UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA EDINA SANTOS
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NA FILIAL DA BEIRA MAR EMPRESA DROGA RAIA
Florianópolis 2018
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NA FILIAL BEIRA MAR DAEMPRESA DROGA RAIA
Relatório de estágio apresentado ao curso de administração da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título do bacharel em administração.
Orientador: Prof. Geraldo Gama Salles Filho, Esp.
Florianópolis 2018
A todos que direta ou indiretamente fizeram parte de minha formação, o meu muito obrigada.
Dedico esse trabalho a minha família, minha irmã Bruna Laisa Pinheiro, que mesmo distante me encorajou a correr atrás dos meus objetivos, nos momentos difíceis me deu força, nos momentos bons comemorou comigo e o mais importante sua força de vontade, dedicação, responsabilidade e otimismo a torna meu exemplo, minha inspiração e não posso deixar de citar meu namorado Jonathan que nessa última etapa sempre confiou em mim e me apoiou.
A presente pesquisa teve como objetivo geral analisar o nível de satisfação dos colaboradores de uma filial da empresa Droga Raia através de uma pesquisa de Clima Organizacional. O estudo é classificado como estudo de caso descritivo, exploratório e aplicado. Através da aplicação de um questionário aplicado para 16 (dezesseis) funcionários da filial estudada. Sobre o clima organizacional da filial da empresa Droga Raia, baseado em Luz (2003), conclui-se que os funcionários estão satisfeitos em relação as variáveis questionadas, pois apresenta respostas positivas sobre: a experiência na empresa e o relacionamento da mesma com os funcionários; sobre o plano de carreira oferecido pela empresa; sobre treinamento e desenvolvimento; sobre relacionamento com colegas de trabalho; e sobre o relacionamento com o gestor da filial, por outro lado nota-se que há oportunidade de melhoria em outros indicadores como: remuneração e benefícios; plano de carreira; e escala e jornadas de trabalho. Sendo assim pode-se concluir que o clima organizacional da filial da Droga Raia é bom, com oportunidade de melhorias segundo os funcionários participantes.
Figura 1- A organização como um sistema de recursos que realiza diversos tipos de
Objetivos ...17
Quadro1- Características das pessoas como recursos e parceiras...17
Figura2- Organograma da Empresa………...………...…48
Quadro2- Variáveis e seus significados... 38
Quadro2- Variáveis e seus significados... 39
Quadro2- Variáveis e seus significados...40
Quadro3- Estrutura Clássica de uma Pesquisa de Clima...41
Quadro3- Estrutura Clássica de uma Pesquisa de Clima...42
Quadro4- Modelo pesquisa Clima Organizacional utilizado na pesquisa...42
Quadro4- Modelo pesquisa Clima Organizacional utilizado na pesquisa...43
Gráfico 1: Como você avalia sua experiência na empresa?...51
Gráfico 2: Como você avalia o relacionamento da empresa com seus clientes internos?...52
Gráfico 3: Qual o seu conhecimento e entendimento sobre o plano de carreira oferecido pela empresa?...53
Gráfico 4: Como você avalia o tempo para crescimento?...53
Gráfico 5: Como você avalia o plano de carreira oferecido pela empresa?...54
Gráfico 6: Como você avalia os treinamentos oferecidos pela empresa para participar do plano de carreira?...55
Gráfico 7: Como você avalia o salário oferecido pela empresa?...56
Gráfico 8: Como você avalia os benefícios oferecidos?...56
Gráfico 9: Como você avalia a participação de resultados?...57
Gráfico 10: Como você avalia as escalas de trabalho da empresa?...58
Gráfico 11: Como você avalia a periodicidade de folgas em sua escala de trabalho?...58
Gráfico 12: Como você avalia a flexibilidade em sua escala de trabalho?...59
Gráfico 13: Como você avalia os recursos oferecidos pela empresa para seu desenvolvimento? ...59
Gráfico 14: Como você avalia o tempo disponibilizado para treinamento?...60
Gráfico 15: Como você avalia a capacitação dos profissionais que fazem os treinamentos?...61
Gráfico 16: Como você avalia os conteúdos utilizados?...61
Gráfico 17: Como você avalia seu relacionamento com seus colegas de trabalho do mesmo cargo?...62
Gráfico 18: Como você avalia seu relacionamento com os membros da gerência?...63
Gráfico 19: Como você avalia com os demais membros da organização em visitas e em treinamentos?...63
Gráfico 20: Como você avalia a comunicação de seu gerente ao passar atividades novas?....64
Gráfico 21: Como você avalia a participação e seu gerente nos processos e atividades do dia a dia...65
Gráfico 22: Como você avalia a liderança de seu gerente?...65
1. INTRODUÇÃO ... 11
1.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 12
1.1.1 Tipo de pesquisa ... 12
1.1.1.1 Classificação da pesquisa quanto ao objeto ... 12
1.1.1.2 Classificação da pesquisa quanto à coleta de dados ... 12
1.1.2. Delimitação do universo pesquisado ... 12
1.1.3. Técnica de coleta de dados ... 13
1.1.4. Análise e interpretação de dados ... 13
1.2 OBJETIVOS ... 13 1.2.1 Objetivo Geral ... 13 1.2.3 Objetivos específicos ... 13 1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 14 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 15 2.1 ADMINISTRAÇÃO ... 15 2.1.1 Decisões... ... 16 2.1.2 Recursos... ... 16 2.1.3 Pessoas... ... 18 2.1.4 Administradores ... 19 2.2 GESTÃO DE PESSOAS ... 19 2.2.1 Conceito... ... 19
2.2.2 Objetivo da gestão de pessoas ... 20
2.2.3 Os seis processos de gestão de pessoas ... 20
2.2.3.1 Processo de agregar pessoas ... 20
2.2.3.2 Processos de aplicar pessoas ... 20
2.2.3.4 Processo de desenvolver pessoas ... 21
2.2.3.5 Processos de manter pessoas ... 21
2.2.3.6 Processos de monitorar pessoas ... 21
2.3 O PAPEL DO LÍDER ... 21
2.3.1 Abordagens sobre Liderança ... 22
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL ... 24
2.4.2.2 Indicadores de clima ... 26
2.4.2.2.3 Conflitos interpessoais e interdepartamentais ... 27
2.4.2.2.4 Programa de Sugestões ... 27
2.4.2.2.5 Avaliação de Desempenho ... 27
2.4.2.2.6 Greves... ... 28
2.4.2.2.7 Desperdícios de materiais ... 28
2.4.2.2.8 Queixas no Serviço Médico ... 28
2.4.3 Variáveis que afetam o Clima Organizacional ... 28
2.4.3.1 Supervisão... ... 29 2.4.3.2 Salário... ... 30 2.4.3.3 Desenvolvimento Profissional ... 31 2.4.3.4 Feedback... ... 31 2.4.3.5 O trabalho em si ... 32 2.4.3.6 Benefícios... ... 32 2.4.3.7 Estabilidade no emprego ... 33
2.5 COMO AVALIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL ... 33
2.5.1 Estratégia de avaliação de clima organizacional ... 34
2.5.2 Contato direto de gestores e subordinados ... 35
2.5.3 Entrevista de desligamento ... 35
2.5.4 Programa de Sugestões ... 35
2.5.5 Ombudsman ... 35
2.5.6 Sistema de atendimento às queixas e reclamações ... 35
2.5.7 Reuniões da Equipe de Relações Trabalhistas com os funcionários ... 36
2.5.8 Linha Direta com Presidente ... 36
2.5.9 Café da Manhã com presidente/diretores/gerentes ... 36
2.5.10 Pesquisa de Clima Organizacional ... 36
2.6 TÉCNICAS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ... 37
2.7 VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS ... 38
2.8 ESTRUTURA CLÁSSICA DE UMA PESQUISA DE CLIMA ... 41
3CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ... 45
3.1 DADOS DA EMPRESA ... 45
3.4 MISSÃO, VISÃO E VALORES ... 46 3.4.1 Visão... ... 46 3.4.2 Missão... ... 47 3.4.3 Valores... ... 47 3.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ... 47 3.6 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ... 48 3.6.1 Administração Geral ... 48
3.6.2 Administração de Recursos Humanos ... 48
3.6.3 Administração Financeira e de Orçamentos ... 48
3.6.4 Administração de Marketing ... 49
3.6.5 Gestão de Operação Logística ... 49
3.6.6 Administração de Sistemas de Informação ... 49
3.6.7 Cultura Organizacional... 49
3.6.8 Competências e Vulnerabilidades ... 49
4 DIAGNÓSTICO ... 50
5 ANÁLISE E PROGNÓSICO ... 51
5.1 SOBRE A EMPRESA ... 51
5.1.1 Como você avalia sua experiência na Empresa? ... 51
5.1.2 Como você avalia o relacionamento da empresa com seus clientes internos? ... 52
5.2.4. Como você avalia os treinamentos oferecidos pela empresa para participar do plano de carreira? ... 55
5.3.2 Como você avalia os benefícios oferecidos? ... 56
5.3.3 Como você avalia a participação de resultados? ... 57
5.4.1 Como você avalia as escalas de trabalho da empresa? ... 58
5.4.2 Como você avalia a periodicidade de folgas em sua escala de trabalho?... 58
5.4.3 Como você avalia a flexibilidade em sua escala de trabalho? ... 59
5.5.1 Como você avalia os recursos oferecidos pela empresa para seu desenvolvimento?... ... 59
5.5.2 Como você avalia o tempo disponibilizado para treinamentos?... 60
5.4.4 Como você avalia os conteúdos utilizados?... 61
5.5.1 Como você avalia seu relacionamento com seus colegas de trabalho do mesmo cargo?... ... 62
5.5.3 Como você avalia com os demais membros da organização em visitas e
treinamentos?... ... 63
5.2.2 Como você avalia a participação de seu gerente nos processos e atividades do dia a dia ?...65
5.2.3 Como você avalia a liderança de seu gerente? ... 65
5.2.4 Como você avalia o relacionamento do seu gerente com a equipe? ... 66
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS...67
1. INTRODUÇÃO
Devido à grande rotatividade de funcionários nas empresas do ramo farmacêutico, o que resulta em uma escassez de mão de obra, o presente trabalho de Gestão de Pessoas, na área de clima organizacional tem o objetivo de analisar quais os fatores que influenciam na satisfação e ou insatisfação de um cliente interno e o que leva esses clientes a deixarem seus empregos. Por outro lado, por se tratar de um mercado crescente, a necessidade de profissionais capacitados e dispostos a trabalhar aumenta, sendo assim as empresas, principalmente as grandes empresas que almejam aumentar sua representatividade no mercado, estão dando mais atenção para esses profissionais, sejam os farmacêuticos ou demais colaboradores dentro das lojas. O trabalho apresentado será realizado em uma filial da empresa Droga Raia, que faz parte do grupo Raia Drogasil, que no ano de 2017, pelo sétimo ano consecutivo lidera o topo dos grupos farmacêuticos em faturamento, segundo pesquisa Abrafarma, 2018. Com o passar dos anos devido a essa dificuldade de mão de obra cada vez mais a empresa trabalha com muita atenção aos seus colaboradores, tendo os como parceiros da organização, que segundo Chiavenato (1999), sendo assim, são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidade e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações. Dessa forma as pessoas contribuem com o capital intelectual das empresas.
Vários são os fatores que influenciam para essa escassez de mão de obra no mercado farmacêutico, como a jornada de trabalho, que muitas vezes é por regime de escala, onde o funcionário trabalha nos finais de semana e muitas vezes com escalas inflexíveis, salários, benefícios, mas não dá para deixar de citar o clima organizacional, que hoje vem determinando a permanência ou não de um colaborador na empresa que será o universo da pesquisa proposta, por esse motivo a empresa adotou a crença de cuidar de perto de suas pessoas e vem inovando com propostas onde os gestores passam por treinamentos de liderança, programas de treinamento e desenvolvimento para os funcionários, aprendem um novo conceito de ambiente acolhedor, trazendo os pilares para encantar os colaboradores, com pequenos detalhes que fazem a diferença, esse detalhe foi tirado das lojas que se destacavam com seu grupo de funcionários, onde os lideres faziam a diferença e agora passa a ser padrão para toda a empresa. Justifica-se o trabalho, para proporcionar a autora à aplicação de assuntos trabalhados nas disciplinas de Gestão de Pessoas no decorrer do curso, além de conteúdos relacionados ao tema estudados e para a empresa o estudo irá identificar os fatores internos que influenciam funcionários e o nível de satisfação, podendo assim apresentar métodos para
melhorias. Devido a isso a pergunta problema para o estudo é: Quais fatores internos que influenciam na satisfação e ou insatisfação de um colaborador dentro da empresa?
1.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Nesse capítulo serão abordados os procedimentos metodológicos do trabalho.
1.1.1 Tipo de pesquisa
1.1.1.1 Classificação da pesquisa quanto ao objeto
A caracterização do estudo desse trabalho será uma pesquisa em forma de estudo de caso descritivo, exploratória e aplicada. Descritivo por que segundo Cavalcanti e Moreira (2009) estudo descritivo é aquele que descreve características da empresa como ela é. O pesquisador não interfere nos resultados, exploratório, pois Cavalcanti e Moreira (2009) afirmam que estudo exploratório passa aos participantes informações sobre o assunto e atualiza os sobre acontecimentos da organização e aplicada, pois, segundo Thiollent (2009, p.36) a pesquisa aplicada concentra-se em torno dos problemas presentes nas atividades das instituições, organizações, grupos ou atores sociais. Está empenhada na elaboração de diagnósticos, identificação de problemas e busca de soluções. Respondem a uma demanda formulada por “clientes, atores sociais ou instituições”.
1.1.1.2 Classificação da pesquisa quanto à coleta de dados
O estudo desse trabalho é classificado quanto a coleta de dados como bibliográfica e estudo de caso, bibliográfica, pois segundo Cervo e Bervian (2009) esse tipo de pesquisa usa referências teóricas publicadas para explicar um problema e estudo de caso, pois, segundo Yin (2001) o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que compreende um método que abrange tudo em abordagens especificas de coletas e análise de dados.
O presente trabalho será realizado somente em uma filial da empresa Droga Raia, localizada no Centro de Florianópolis, SC. Segundo Cavalcanti e Moreira (2009) a delimitação do universo da pesquisa é o local onde a pesquisa será realizada.
1.1.3 Técnica de coleta de dados
O trabalho tem como base dados primários e secundários, para Amboni (1996, p. 58), “[...] os dados primários referem-se, aqueles coletados pela primeira vez pelo pesquisador para a solução do problema da pesquisa. São dados coletados mediante entrevista, questionários observação, por exemplo, ”. Os dados secundários são aqueles que se encontram a disposição do pesquisador em Bibliotecas, tais como livros, revistas e boletins.
1.1.4 Análise e interpretação de dados
Quanto à análise e interpretação de dados do presente trabalho, pode-se dizer que é mista, sendo qualitativa por que a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental, (FREITAS; JABBOUR, 2010, p. 4). E quantitativa, pois segundo os mesmos autores preocupa-se com a medição objetiva e a quantificação dos resultados.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar o nível de satisfação dos colaboradores em uma filial da empresa Droga Raia através de uma pesquisa de clima organizacional.
1.2.2 Objetivos específicos
Aplicar formulários previamente definidos aos colaboradores; Analisar os questionários respondidos;
Identificar causas de insatisfação e satisfação dos colaboradores; Elaborar plano para possíveis melhorias;
1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O trabalho será dividido em seis grandes capítulos apresentados da seguinte maneira, o capítulo 1 traz a introdução, organização do estudo, apresentação dos objetivos, o geral e específicos, seguido dos procedimentos metodológicos com o tipo de pesquisa, delimitação do universo pesquisado, técnicas de coleta de dados e análise e interpretação dos dados. O capítulo 2 traz a fundamentação teórica, com os seguintes temas Gestão de Pessoas e Clima organizacional. O capítulo 3 apresentará a caracterização da empresa com história, objetivos da empresa, missão, visão e valores. O capítulo 4 apresentará o diagnóstico e por fim no capítulo 5 análise e prognóstico e por fim o capítulo 6 com as considerações finais.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esse capítulo refere-se ao referencial teórico sobre o tema gestão de pessoas, mais específico sobre clima organizacional, objeto desse estudo, com objetivo de esclarecer e fundamentar o estudo através de autores pesquisados.
2.1 ADMINISTRAÇÃO
Segundo Maximiano (2000), para entender o significado de administração e preciso ir além do significado da palavra, precisa entender o papel que ela desempenha na sociedade e nas organizações. Ainda segundo o mesmo autor a administração é um processo ou atividade dinâmica, pois consiste na tomada de decisões perante objetivos, através de recursos. O processo administrativo ocorre em qualquer situação que haja pessoas utilizando recursos para atingir determinados objetivos, para exemplificar esse processo, o autor cita organizações do dia a dia, organizações próximas, como mercados, padarias, a prefeitura da cidade entre outras e organizações mais distantes, aquelas que fabricam produtos usados no dia a dia, como roupas, automóveis e fornecedores de serviços, como de água, luz, telefone. Todas essas organizações representam o cenário da ação administrativa. De fato, a principal razão para o estudo da administração é a existência de organizações. (MAXIMIANO 2000, p. 25).
Chiavenato (2002), afirma que no final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas, uma experiência tipicamente americana, começa entrar em declínio, constituiu a primeira tentativa sistemática de introdução de ciências do comportamento na teoria administrativa através de uma teoria humanística que tinha como foco a participação das pessoas nas organizações, gerando reviravolta na administração, por um lado combateu a Teoria Clássica, por outro lado, não conseguiu bases para uma nova teoria que pudesse substituir, tendo como resultado, a oposição entre Teoria Clássica e a Teorias das Relações Humanas, o resumo de tal situação foi várias escolas com abordagens diferentes. A Abordagem Clássica proposta por Taylor com a Escola da Administração Cientifica e por Fayol com Teoria Clássica, separadamente deram maior atenção a uma abordagem rígida e mecanicista, onde o homem era considerado como parte de uma máquina ou mero ocupante de um cargo em uma hierarquia centralizada.
Segundo o mesmo autor, Mayo foi quem propôs inicialmente a Teoria de Relações Humanas, foi uma reação de oposição ao método tradicional da Abordagem Clássica, com
ênfase ao homem e ao clima psicológico de trabalho, as expectativas e necessidades psicológicas, junto com a rede não convencional de comunicação e organização informal passam a ser componentes principais da administração, nessa abordagem a liderança substitui a hierarquia formal. O autor fala também da Teoria da Burocracia, que pretendeu dar um modelo ideal e racional para a organização, que pudesse ser aplicado a todas as empresas indiferente do ramo que pertencia, Weber descreveu as características dessa teoria, entretanto, alguns seguidores como Merton e Selznick, comprovam uma serie de distorções e tensões na burocracia que torna a aplicação critica nas empresas. Ele ainda traz sobre a Teoria Estruturalista, diz que ela veio representar um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação da Teoria de Relações Humanas e diferentemente dessa que foi um movimento com psicólogos na organização, a estruturalista veio com um movimento de sociólogos que tinham uma visão crítica a organização formal.
2.1.1 Decisões
Segundo Maximiano (2000), decisões são escolhas e o processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisão, o planejamento, que consiste na tomada de decisão sobre objetivos e recursos que serão necessários para serem concluídos. Organização que compreende se pela divisão de responsabilidade e autoridade entre as pessoas e quais recursos devem ser utilizados para cada tarefa. Direção que fundamenta se de decisões que direcionam recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e chegar aos objetivos. E por fim, controle que consiste em tomar decisões e agir para a realização dos objetivos.
2.1.2 Recursos
Segundo Chiavenato (1999), a Gestão de Pessoas é sensível a mentalidade predominante na organização, ela é situacional ou contingencial, já que depende de vários aspectos como a cultura da organização, a estrutura organizacional, características no ambiente do trabalho, o negócio da organização e outros aspectos importantes. Para o autor as pessoas podem ser vistas de duas maneiras pelas organizações: pessoas como recursos ou pessoas como parceiras, quando vistas como recursos, são tratados como recursos produtivos da organização, ou recursos humanos, como recursos essas pessoas precisam ser administradas, precisando de planejamento, organização, direção e controle das atividades que executam, pois são
considerados sujeitos passivos da ação organizacional, então a necessidade de administrar os recursos humanos, para obter o máximo de rendimento possível. Por outro lado, quando vistas como parceiras das organizações, passam a ser fornecedoras de conhecimento, habilidades, capacidades e o mais importante, aporte para as organizações. Nesse contexto são tratadas como capital intelectual, ao contrário do caso anterior, que são consideradas parte do patrimônio físico da empresa. A tabela 2 apresenta algumas características para cada um dos casos citados acima.
Quadro 1: Características das pessoas como recursos e parceiras
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiras
✓ Isolados no cargo ✓ Colaboradores em equipes
✓ Horário não flexíveis ✓ Metas negociadas e compartilhadas ✓ Preocupação com normas e regras ✓ Preocupação com resultados ✓ Subordinação ao chefe ✓ Atendimento a satisfação do cliente ✓ Fidelidade a organização ✓ Vinculação a missão e visão ✓ Dependência superiores ✓ Interdependência entre equipe ✓ Ênfase na especialização ✓ Participação e comprometimento ✓ Executam tarefas ✓ Fornecedoras de atividades ✓ Ênfase destrezas manuais ✓ Ênfase no conhecimento ✓ Mão-de-obra ✓ Inteligência e talento Fonte: Adaptado Chiavenato 1999
Segundo Maximiano (2000), as organizações utilizam de seis tipos principais de recursos que são: instalações, espaço, tempo, dinheiro, informações e pessoas, como mostram a figura 1.
Figura 1: A organização como um sistema de recursos que realiza diversos tipos de objetivos
PESSOAS
INFORMAÇÕES E
CONHECIMENTOS
ESPAÇO ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS
TEMPO
DINHEIRO
INSTALAÇÕES
Fonte: Maximiano 2000
Os objetivos são resultados esperados, ou fins que as organizações ou sistemas procuram atingir, por meio do emprego dos recursos. Os objetivos organizam se em uma cadeia de meios e fins. Produtos e serviços são objetivos imediatos, que possibilitam a realização de outros objetivos como o atendimento dos interesses dos acionistas, a satisfação do cliente e a contribuição para a comunidade. Um sistema ou organização que consegue realizar seu objetivo é eficaz. Entre duas organizações, ou entre dois momentos da mesma organização, é mais eficiente aquela que realiza o mesmo objetivo com menor quantidade de recursos. Eficácia é a capacidade de realizar objetivos. Eficiência é a capacidade de utilizar produtivamente os recursos. (MAXIMIANO 2000, p. 27).
Para Chiavenato (1999), as pessoas representam um papel importante nas organizações, por isso a necessidade de torná-las mais conscientes e atentas aos seus colaboradores. As empresas bem-sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre seus investimentos, principalmente sobre seus empregados. Nesse contexto para o mesmo autor a gestão de pessoas deve proporcionar a colaboração eficaz das pessoas, empregados, funcionários, recursos humanos, ou qualquer denominação utilizada, para alcançar os objetivos organizacionais e ou individuais.
2.1.3 Pessoas
Segundo Maximiano (2000), as pessoas estão no centro do processo administrativo, tomam decisões, dividem essas decisões com outras pessoas ou são afetadas por decisões de outros integrantes da organização. Pessoas nas organizações são os principais agentes no processo de administrar.
Já Chiavenato (1999), contextualiza pessoas como parceiras da organização, diz que nos tempos atuais, as empresas ampliam a visão e atuação estratégica, nesse sentido todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribui de alguma forma. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos, tecnologia e serviços, os investidores e acionistas com o capital, os empregados contribuem com seus conhecimentos, habilidades e capacidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam as empresas, já os clientes e consumidores contribuem para organização adquirindo seus bens e serviços colocados no mercado. O autor diz ainda que cada um dos parceiros contribui para a empresa com algo e em contrapartida tem a expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. Nesse mesmo conceito o autor traz pessoas como recursos ou como parceiras da organização, onde para ele a questão é escolher como os empregados devem ser tratados dentro da organização, como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos ou como parceiras das organizações, sendo assim essas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidade e sobretudo, o mais importante aporte para as organizações. Dessa forma as pessoas contribuem com o capital intelectual das empresas. Algumas empresas já deixaram de tratar seus funcionários como simples empregados contratados e os tratam como parceiros das organizações.
2.1.4 Administradores
Administradores ou gerentes são aquelas pessoas que tomam decisões de administração. Podem ser indivíduos como presidentes de empresas, também pessoas que administram sistemas de recursos, objetivos, aqueles que gerenciam seu próprio tempo, também há aqueles que administram o trabalho de outras pessoas, porque ocupam cargos de chefia. (MAXIMIANO 2000).
2.2 GESTÃO DE PESSOAS
Aqui será abordado o tema Gestão de pessoas, com conceito, objetivos e processos.
2.2.1 Conceito
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO 2005, p.6).
Ainda segundo o mesmo autor, existem alguns aspectos que são fundamentais na moderna gestão de pessoas: Pessoas como seres humanos que possuem personalidade própria e que são diferentes entre si. Seus conhecimentos são diferenciados e cada um com particularidades ao desempenhar as atividades, possuidores de habilidades, conhecimento e competência indispensáveis a adequada gestão de recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos. Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais, que são impulsionadores da organização, capazes de deixar a organização inteligente, talento e aprendizagem que precisam de constante renovação e competitividade em um mundo cheio de desafios e mudanças. Pessoa como fonte de impulso próprio que deixa a organização mais dinâmica e não como agentes passivos inertes e estáticos. Pessoas parceiras da organização, conduzindo para a excelência e sucesso, como parceiros as pessoas fazem investimentos na organização, com esforço, dedicação e responsabilidade, isso com a expectativa de colherem retorno de seus investimentos. Pessoas como parceiras da organização e não como meros sujeitos passivos dela. Administração de recursos humanos é o conjunto de
políticas e práticas necessárias para conduzir aspectos gerenciais relacionados com pessoas, englobando recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
2.2.2 Objetivo da gestão de pessoas
Como as pessoas constituem o papel principal dentro das organizações, o objetivo de gestão de pessoas, segundo Chiavenato (2005), é mostrar a necessidade de conscientizar as empresas de tal importância. Desse modo as empresas bem-sucedidas estão percebendo que o crescimento, prosperidade e continuidade dependem de reconhecimento e retorno aos parceiros em especial aos funcionários. As pessoas são capazes de aumentar ou reduzir a força das empresas dependendo da maneira que são tratadas, assim como podem ser fonte de sucesso, em alguns casos sinônimos de problemas dentro das organizações. E o melhor para a empresa é o sucesso. Para alcançar o objetivo da gestão de pessoas, as pessoas devem ser tratadas como base para a eficácia organizacional.
2.2.3 Os seis processos de gestão de pessoas
Segundo Chiavenato (2005), são seis processos dinâmicos que interagem entre si, os processos de gestão de pessoas são os seguintes:
2.2.3.1 Processo de agregar pessoas
Processos que incluem novas pessoas a empresa, podem sem denominados processos de suprimento de pessoas, dentro de recrutamento e seleção de pessoas.
2.2.3.2 Processos de aplicar pessoas
Nesse processo mostra aos funcionários quais atividades irão desempenhar dentro da empresa, orientar e acompanhar o desenvolvimento, também desenho organizacional e desenho de cargos, descrição e análise de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
Esses processos são utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades. Nesse processo entram recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais. Um dos elementos mais importantes para o incentivo e motivação do funcionário é o processo de recompensar pessoas, isso se dá pelos objetivos da organização a serem alcançados, assim como os objetivos individuais a serem satisfeitos. Dando destaque ao processo dentro da gestão de pessoas nas organizações.
2.2.3.4 Processo de desenvolver pessoas
Esses processos são utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional, não deixando de lado o pessoal das pessoas. Temos nessa etapa desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competência e programas de desenvolvimento de carreiras.
2.2.3.5 Processos de manter pessoas
Processos que criam condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração de cultura organizacional, clima organizacional e qualidade de vida.
2.2.3.6 Processos de monitorar pessoas
Esses processos acompanham e monitoram as pessoas, assim como seu desempenho e resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações.
Todos esses processos estão interligados, de tal modo que podem favorecer ou prejudicar os demais, dependendo da maneira que são executados.
2.3 O PAPEL DO LÍDER
Segundo Gil (2001), mais do que administradores de pessoal e de recursos humanos, os gestores precisam desempenhar o papel de líder, pois no contexto geral de administração de pessoas, é indispensável que elas se vejam como colaboradoras e não como subordinados, já que é necessária a adesão dos objetivos, política e missão da organização por elas.
Sobre o mesmo tema, Chiavenato (1999), diz que as empresas ou departamentos produzem resultados através de muitas atividades desempenhadas pelos administradores, entre elas ele destaca a liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação. O autor ainda complementa, o administrador precisa conhecer a motivação humana e conduzir as pessoas para ser um líder.
O mesmo autor fala que liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, nas empresas e em cada um de seus departamentos, ela é essencial nas demais funções da administração, planejamento, organização, direção e controle, porém quando o assunto é direção a liderança é mais relevante, pois segundo a autor, é a função com maior proximidade das pessoas, mas por outro ele ressalta a importância de não confundir liderança com direção, pois para ele um bom dirigente deve ser um bom líder, mas nem sempre um bom líder é um bom dirigente.
‘Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos’. (CHIAVENATO 1999, p.526).
2.3.1 Abordagens sobre Liderança
O processo de liderança é bastante complexo, por isso costuma ser abordada por diferentes formas, segundo Gil (2001), três delas são mais discutidas. Abordagem de traços, as primeiras tentativas para entender liderança procuraram associar as disposições inatas, isso implica admitir que os lideres já nascem prontos. Essa abordagem segundo o mesmo autor é conhecida como a teoria que caracterizava os grandes homens, procurava identificar características que os diferenciavam dos demais e foi muito usada para explicar a conduta de alguns líderes como Napoleão. Essa abordagem vê a liderança como a combinação de traços pessoais, cada vez menos aceita pelos pesquisadores, porém ainda bastante popular. Nas empresas essa abordagem implica na seleção e não nos treinamentos, já que se preocupa em admitir pessoas com determinados traços de liderança. Abordagem de comportamento, quando ficou comprovada que a eficácia dos líderes não está diretamente ligada a traços pessoais, os pesquisadores passaram a identificar comportamentos que tornariam os líderes mais eficazes. Diferente da abordagem de traços a ênfase nas empresas passa a serem os treinamentos, pois essa abordagem enfatiza o comportamento do líder, assim admite-se que comportamentos podem ser aprendidos, todavia pessoas treinadas nos comportamentos de liderança seriam
capazes de obter melhores resultados. Com essa nova tendência, surgem novas preocupações dos estudiosos, que seria como estabelecer uma classificação nos estilos de liderança. Os elementos que nortearam essa tarefa foram as funções de liderança segundo a escola clássica de administração que por sua vez acentuava o interesse pelo trabalho e o movimento das relações humanas, que enfatizava o interesse pelas pessoas, surge então dois estilos, o líder autoritário, o qual é orientado pela tarefa e o líder democrático, voltado para as relações humanas. E por fim abordagem situacional, essa abordagem pressupõe que as condições que determinam a eficácia da liderança variam com a situação. Críticas sobre o modelo de comportamento, pois não se considerava outros fatores além da personalidade do líder, capazes de influenciar a eficácia no estilo de liderança.
Segundo Stoner (1985, p. 325, apud GIL, 2001, p. 225), os pesquisadores passaram então ao estudo desses fatores.
1. Personalidade, as experiências passadas e as expectativas do líder; 2. As expectativas e o comportamento dos superiores;
3. As características, as expectativas e o comportamento dos subordinados; 4. As exigências do trabalho;
5. Os climas e as políticas das organizações;
6. As expectativas e os comportamentos dos colegas;
Essas considerações conduziram as abordagens situacionais da liderança, que tentavam identificar o peso de cada um desses fatores em determinadas circunstâncias e prever o estilo de liderança mais eficaz. (GIL 2001).
Chiavenato (1999), também aborda liderança através desses três grupos, na teoria de traços de personalidade, ele diz que são teorias mais antigas sobre liderança e segundo essas teorias, um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade, essa teoria diz que um líder é aquele que possui traços específicos de personalidade, que os diferenciam das demais pessoas. Na teoria sobre estilos de liderança o autor fala que são as teorias que estudam a liderança através do estilo de comportamento dos líderes em relação aos seus subordinados, ou seja, como o líder orienta sua conduta, diferente da abordagem de traços que se refere ao que é ser líder, a teoria de estilos de liderança se refere ao que o líder faz. Na teoria situacional ou contingencial da liderança, o autor fala que são teorias mais recentes sobre o tema e que procura explicar liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriores, essa teoria parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança validos para toda e qualquer situação, ou seja, cada tipo de situação requer um tipo de liderança
para alcançar a eficácia dos subordinados. Essa teoria acaba sendo mais atrativa aos gerentes, pois aumenta as opções e possibilidades de mudar a situação para adequá-la a um modelo de liderança ou mudar o modelo de liderança para adequá-lo a situação.
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL
Segundo Luz (2003, p.12). “Clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, em um dado momento. ”
Clima organizacional é um reflexo do estado de espírito das pessoas que fazem parte de uma organização em determinados períodos. (LUZ 1996). O fator tempo deve ser levado em consideração para analisar o clima organizacional, já que é instável, conforme influências de algumas variáveis.
Para Maximiano (2000), clima organizacional é o produto dos sentimentos individual ou do grupo em relação a realidade percebida. O clima é formado pelos sentimentos das pessoas sobre a organização, esse clima pode influenciar de forma positiva e ou negativa, quando um colaborador está satisfeito com seu ambiente de trabalho seu desempenho é positivo, quando está insatisfeito seu desempenho diminui no trabalho. O mesmo autor diz que as organizações formais apresentam propriedades objetivas, que é uma divisão de trabalho, com fluxo específico de trabalho, estrutura salarial e hierarquia. Os integrantes das organizações baseado nessas e em outras propriedades objetivas percepções subjetivas e sentimentos.
Chiavenato (1999), o clima organizacional é o ambiente interno de uma organização, está diretamente ligado ao grau de motivação de seus integrantes. Ele traz em sua obra que os indivíduos têm motivos próprios e necessidades consideradas básicas, isso representa comportamentos potenciais, que são influenciados quando provocados de alguma forma. A provocação ou não desses motivos acontecem de acordo com a situação real ou pela forma que o indivíduo vê o ambiente.
Ainda segundo o mesmo autor, essas propriedades no ambiente estimulam e provocam certos motivos, ou seja, um motivo sem a influência ambiental apropriada não influenciará em um comportamento. Ele ainda complementa que essas mudanças no ambiente percebido, resultam mudanças no padrão de motivação. Ele diz que motivação é dirigida para a satisfação em diferentes necessidades. O padrão da motivação determina o comportamento, quando ocorre mudanças no padrão, resultará em mudanças de comportamentos.
Para o autor clima organizacional é a propriedade ou qualidade do ambiente organizacional que pode ser experimentada ou percebida pelos integrantes da empresa e isso influência no comportamento desses.
2.4.1 Por que avaliar o clima organizacional da empresa?
Segundo Luz (2003), quando a empresa, através dos Recursos Humanos ouve seus funcionários ela pode proporcionar aos mesmos um bom clima organizacional, para tornar as pessoas das empresas satisfeitas pode ser usada a literatura técnica, mais o dia a dia da Administração de Recursos Humanos nas organizações.
Segundo Luz (1996), o desempenho empresarial é a combinação dos recursos disponíveis e sua gestão, como recursos humanos, financeiros e materiais. Assim para atingir um bom resultado disponibilizar recursos não é suficiente, os integrantes do grupo precisam saber gerir esses recursos e estarem satisfeitas e motivadas.
Clima organizacional é gerado através de atitudes de membros de um grupo ou organização, segundo Luz (1996) o “querer fazer” manifesta o clima organizacional, se o indivíduo quer fazer, sabe fazer e faz, o que sentem como resultado é um trabalho satisfatório, mas se não quer fazer, não sabe fazer e não faz, ou ainda faz, mas sem vontade sinal de um trabalho insatisfatório.
2.4.2 Tipos de clima organizacional
Dentro de uma organização o clima organizacional pode ser considerado bom, prejudicado e ou ruim, essa classificação depende das atitudes dos colaboradores. (LUZ 2003). Ainda segundo o mesmo autor, quando no local de trabalho ou dentro da empresa há alegria, entusiasmo, confiança, pessoas engajadas, dedicadas, participativas, satisfeitas, motivadas e comprometidas, não necessariamente em sua totalidade, mas a maioria dos funcionários pode se dizer que o clima organizacional é bom. Nesse clima os funcionários mostram orgulho de trabalhar na empresa, se surgir oportunidade para indicar para parentes ou amigos, indicam a empresa.
Quando se tem algumas variáveis, que afetam negativamente o ânimo dos funcionários em sua maioria, gerando tensões, discussões, desunião, conflitos pode se dizer que
o clima é prejudicado. Uma das características marcantes de clima predominante ruim é o alto índice de turnover. (LUZ 2003).
2.4.2.1 Manifestação de clima organizacional
Segundo Maximiano (2000), clima organizacional é o resultado dos sentimentos individuais ou coletivos criados por determinados aspectos dentro da organização como, trabalho, salários, comportamento dos chefes, colegas, instalações físicas.
Segundo Chiavenato (1999), o clima organizacional refere-se à fatores motivacionais do ambiente organizacional, aos aspectos internos da empresa que geram a provocação de diferentes espécies de motivação dos participantes.
Segundo Luz (2003) o clima organizacional pode ser percebido nas organizações através de indicadores que ocorrem diariamente. Mesmo não mostrando a causa que afeta positivamente ou negativamente o clima dentro da empresa, por outro lado eles servem para acender uma luz de alerta, para manter se estiver muito bom ou bom e melhorar se for afetado de forma negativa.
O clima organizacional não se manifesta apenas na realização ou na omissão de um trabalho. Ele é sentido no ar. Tanto quanto os atos, as expressões dos funcionários revelam, às vezes de forma inequívoca, o clima da empresa, especialmente quando ele está muito bom ou muito ruim. (LUZ 1996, p.17).
2.4.2.2 Indicadores de clima
Segundo Luz (1996), existem alguns indicadores de clima, como o envolvimento das pessoas com o seu trabalho, o seu tempo médio de permanência nas organizações, a qualidade e a eficiência nos trabalhos realizados, rumores, participação nos eventos da empresa, greves, a cooperação entre os indivíduos ou grupos. O autor deixa como principais os seguintes indicadores:
É a rotatividade de funcionários em um período, quando muito elevados mostra falta de comprometimento das pessoas, mas também pode estar faltando algo para satisfazer as mesmas. LUZ (2003).
2.4.2.2.2 Absenteísmo
Grande número de faltas, atrasos pode também ser caracterizado como falta de comprometimento ou falta por parte da empresa algo que satisfaça o funcionário. (LUZ 2003). Segundo Chiavenato (1999) ter funcionários nem sempre significa ter funcionários trabalhando durante todos os momentos de trabalho, ausências dos trabalhadores pode distorcer a força e ao volume de trabalho, tais ausências são faltas e até atrasos para o trabalho, isso tudo é consequências do absenteísmo. O oposto de absenteísmo segundo o autor é a presença, que significa quanto tempo o funcionário está disponível para o trabalho.
Segundo o mesmo autor absenteísmo é a duração de tempo de trabalho perdido quando os empregados não comparecem. Absenteísmo é a soma dos períodos que os funcionários estão ausentes, seja por faltas, atrasos ou outros motivos.
2.4.2.2.3 Conflitos interpessoais e interdepartamentais
Uma das formas mais claras de conflito dentro das empresas, a frequência com que ocorrem esses conflitos determinam - se clima será tenso ou agradável. (LUZ 2003).
2.4.2.2.4 Programa de Sugestões
Os programas de sugestões malsucedidos nas empresas podem revelar a falta de comprometimento dos colaboradores, pois esses não apresentam em número e qualidade as sugestões esperadas pela organização. (LUZ 2003).
2.4.2.2.5 Avaliação de Desempenho
Para o mesmo autor, outro indicador para clima é a avaliação de desempenho, quando a empresa utiliza um método formal para avaliar o desempenho de seus colaboradores, as informações muitas vezes mostram que o baixo desempenho de alguns colaboradores é decorrente do seu estado de ânimo, de como está com a empresa e até mesmo de por problemas
pessoais, ressalta a importância perante esse contexto a necessidade de gestores ouvirem seus funcionários.
2.4.2.2.6 Greves
Por mais que as greves estejam atreladas a questões legais, no descumprimento de algumas leis por partes das empresas, ou até mesmo a omissão de alguns gestores em tomar providências para atender as necessidades e reivindicações dos colaboradores, quando o colaborador adere a greve, pode simbolizar o descontentamento do mesmo com a empresa. (LUZ 2003).
2.4.2.2.7 Desperdícios de materiais
Segundo Luz (2003), os colaboradores podem mostrar-se descontentes com as empresas através de desperdícios de materiais, no consumo desnecessário, estragando-os no momento de uso, é uma forma do empregado mostrar a insatisfação com as condições de trabalho oferecidas pelas empresas.
2.4.2.2.8 Queixas no Serviço Médico
Para o autor, os consultórios médicos que as empresas oferecem, funcionam com confessionário, o colaborador fala de todas suas queixas, sobrecarga de trabalho, humilhações, exposição a situações vexatórias, constrangimentos, discriminações e muitos desses problemas podem se transformar em problemas emocionais, causando doenças e prejudicando a qualidade de vida dos mesmos.
2.4.3 Variáveis que afetam o Clima Organizacional
Segundo Chiavenato (1999), o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizado, das políticas e valores existentes, da estrutura do negócio, do estágio de vida da empresa, da estrutura organizacional e das características das pessoas que participam da empresa. Esses fatores que o autor nomeia como variáveis de entrada provocam fenômenos ou variáveis dependentes ou intermediários, chamadas pelo autor como saídas intermediárias, como o nível de motivação, a estimulação nos
motivos específicos, satisfação no cargo, métodos de trabalho, nível de absenteísmo e produtividade no trabalho e assim geram o sucesso ou insucesso da empresa, ou seja, as saídas finais.
Segundo Luz (1996), conflitos dentro das organizações, fatores positivos e negativos das organizações e fatores externos às organizações são variáveis que afetam o clima organizacional, dentre os conflitos internos das organizações, estão envolvidas as pessoas, grupos, pessoas e organizações. Muitas vezes esses conflitos ocorrem do choque de interesses, o comportamento das pessoas é um indicador de conflito, tais conflitos ficam evidentes pelas disputas, discórdias, tensões, ruídos no sistema de comunicação da empresa entre outros fatores. Segundo o mesmo autor, conflitos são normais entre indivíduos, quando se trata de grupo de pessoas, dentro das organizações, setores contra setores, departamentos contra departamentos, é preocupante e quando os conflitos são das pessoas contra as organizações, deixa de ser preocupante apenas e se torna prejudicial ao clima organizacional, em especial quando o número de funcionários envolvidos é alto. Nesse caso nota se um reforço negativo contra o empregador, levados pelo sentimento comum da mão de obra.
O autor ainda afirma em resumo que o clima organizacional é afetado pelos conflitos e pelos fatores positivos e negativos do ambiente de trabalho, pelos fatores externos que ocorrem no contexto socioeconômico e político, mas também por problemas na vida pessoal de cada funcionário.
Nas empresas existem vários fatores que afetam o clima organizacional, o autor cita alguns desses fatores como, salário e as estratégias motivacionais, isso pode ou não agradar os funcionários, o tipo de tecnologia empregada pela organização, a rigidez na disciplina também gera muito descontentamento por parte dos colaboradores, isso ocorre com maior frequência nas indústrias, pois em alguns casos não se permitia conversar durante o horário de trabalho e atrasos eram punidos com a proibição da entrada dos funcionários. Essas atitudes têm impacto no clima organizacional.
2.4.3.1 Supervisão
Segundo o mesmo autor supervisão é uma variável de extrema importância o clima, trata se do estilo de liderança, sem dúvida é fundamental na questão do clima organizacional. O autor fala de alguns chefes que tratam as pessoas como objetos, como se as mesmas não
tivessem sentimentos, não respeitam o espaço e exageram no poder de comando, alguns chefes nos mais diversos níveis hierárquico não saber dar feedbacks aos seus subordinados, que é um retorno sobre desempenho, não sabe dar apoio na realização das atividades, não abrem espaços para discussões e não apoiam em problemas pessoais e um erro comum dos chefes é de não acreditar na responsabilidade de seus funcionários, desacreditando que são capazes. Essas atitudes segundo o autor reforçam a necessidades de que os chefes precisam ser treinados sobre os conhecimentos do comportamento humano, para que consigam construir com seus subordinados relações mais maduras e saudáveis. Outros chefes não dão a mínima para seus funcionários, deixando os esquecidos, sem supervisão, sem orientação e isolados, sem nenhuma valorização. Há ainda o chefe centralizador, que seu estilo é bastante prejudicial ao clima organizacional, pois quando não dá autonomia aos seus subordinados pode frustrá-los. Luz (1996) cita que no trabalho as pessoas são avaliadas pelo que fazem, e não pelo que tentam fazer, por isso quando são impedidas de realizarem suas atividades por não terem autonomia ou por falta de confiança de seus chefes ficam angustiadas.
2.4.3.2 Salário
Segundo Luz (1996), as companhias que têm preocupação com o seu clima organizacional devem estabelecer uma política salarial que seja justa em relação a estrutura interna de seus cargos e, na medida do possível, que seja competitiva em relação as demais empresas. Considero mais delicado para o clima organizacional quando se remunera injustamente do que quando se remunera sem competitividade. LUZ (1996, p.24).
Segundo o autor a empresa deve manter um plano de cargos e salários, de maneira que os cargos sejam avaliados e classificados de acordo com a hierarquia, mantendo assim uma remuneração que pode até não ser competitiva, mas ao menos justa, evitando insatisfações por injustiças que certamente refletem no clima organizacional.
Segundo Maximiano (2000), o clima organizacional pode se manifestar através de alguns aspectos, o salário, por exemplo, é uma quantidade absoluta, as pessoas dão aos salários significados relativos, isso se dá através de comparações. Quando comparam os salários, avaliam se é igual, menor ou maior aos dos outros, além disso, comparam a competência e a carga de trabalho no grupo. Essas comparações podem fazer com que uma pessoa ou determinado grupo julgue estar sendo tratado com justiça ou injustiça, deixando-o satisfeito ou
frustrado. Todos esses sentimentos acabam resultando em comportamentos como, cooperação, indiferença e hostilidade em relação a administração e a empresa.
2.4.3.3 Desenvolvimento Profissional
Segundo Luz (1996), quando não há perspectiva no desenvolvimento profissional, sérios danos são causados no ambiente de trabalho, a tal ponto de motivar a mudança de emprego de muitos profissionais, mais comum naqueles que ocupam cargos de chefia. O interesse e a responsabilidade que as empresas têm em desenvolver sua força de trabalho, não tornando a obsoleta, perante os avanços tecnológicos, administrativos e sociais, o funcionário também os tem. Segundo o autor os funcionários se interessam pelo seu desenvolvimento, visto que perante a competitividade existente no mercado de trabalho o desenvolvimento profissional é necessário, mas motivos particulares também entram nesse contexto de desenvolvimento, buscam o crescimento profissional e pessoal, o que as torna mais seguras e valorizadas. Como esse desenvolvimento requer de tempo e dinheiro na maioria dos casos, fica difícil o funcionário promover por si só o seu autodesenvolvimento.
Segundo o autor, baseado no contexto cabe a administração de recursos humanos da empresa o desenvolvimento para todos os níveis hierárquicos da organização, visando melhoria do clima e do desempenho individual, do grupo e da organização.
2.4.3.4 Feedback
Segundo Luz (1996), uma das principais causas que geram insegurança no trabalho é a falta de feedback, isso por que os funcionários ficam sem saber como estão desempenhando suas atividades. Em cargos de produção o próprio funcionário consegue avaliar seu desempenho, pois na maioria das vezes são estipuladas metas de produção, nesse caso o funcionário avalia seu trabalho em cima da meta estabelecida, também compara o volume e qualidade de sua produção com seus pares. Já nos cargos administrativos e de chefia, essa comparação entre pares na maioria das vezes não é possível, pois geralmente são vagas ocupadas apenas por um funcionário, isso acaba dificultando a auto avaliação.
Segundo o mesmo autor, a auto avaliação do funcionário não garante sua estabilidade no emprego, mas sim a avaliação do chefe para o subordinado, na maioria das vezes essa avaliação é equivocada por parte dos chefes, pois levam em consideração mais
aspectos como pontualidade, disciplina, pré-disposição para fazer horas extras, colaboração com o grupo, responsabilidade, sendo assim se apegam mais a afetos do que fatos, mais ás intenções que os resultados, gerando insatisfação e enorme insegurança nos colaboradores.
É preciso que as chefias sejam treinadas para dar feedback (retorno) sobre o desempenho de seus subordinados, e que saibam o quanto isso é importante para eles. (LUZ, 1996, p.27).
2.4.3.5 O trabalho em si
Segundo Luz (1996), o trabalho tem grande influência na motivação ou sobre a satisfação do profissional, alguns trabalhos são apenas repetições, o funcionário exerce uma única tarefa, que com o tempo de execução acabam se tornando maçantes. É importante que as chefias estejam atentas ao impacto que o trabalho gera no clima organizacional, ele deve ser analisado pela falta ou pelo excesso, pois o excesso de trabalho gera sobre carga, cansaço, estresse e a falta geram nos funcionários sensação de inutilidade.
Segundo o mesmo autor, muitos funcionários, principalmente de produção não tem noção da importância do trabalho que realizam, sabem desempenhar, mas desconhecem a razão de tal atividade. Outro problema que o autor trás, é o desajuste funcional, muitas pessoas sem a menor vocação ou gosto pelo que fazem e outras pessoas que não demonstram interesse na atividade que realizam. Ainda segundo o mesmo autor, trabalho não deve ser um fardo pesado para as pessoas, ao contrário, deve proporcionar as mesmas condições de desenvolvimento e auto realização.
2.4.3.6 Benefícios
Benefícios têm grande impacto no grau de satisfação das pessoas no trabalho, pois gera comodidades e tem reflexo nos seus orçamentos. Quando uma empresa por algum motivo decide suspender temporariamente ou definitivamente, um benefício, deve estar pronta para enfrentar as consequências, pois para o funcionário significa perdas salariais e para a empresa o engajamento da equipe diminui, a disponibilidade para realizarem trabalhos extraordinários cai também, além disso surgem dificuldades na contratação de pessoal, aumenta o absenteísmo, os pedidos de demissão, comprometendo o clima e a produtividade. Todavia é importante que as empresas pensem bem antes de oferecer um benefício hoje que não pode garantir amanhã,
isso vale para benefícios e para salários e demais garantias sociais e econômicas acordadas em convenções coletivas. (LUZ1996).
2.4.3.7 Estabilidade no emprego
A estabilidade no emprego, ao lado da justa remuneração e do desenvolvimento profissional, constitui a base de uma sólida e bem edificada de recursos humanos. Para satisfação de suas necessidades básicas, tais como alimentação, habitação, educação, saúde, vestuário, transporte e lazer, as pessoas necessitam de emprego, pois a aquisição desses bens ou serviços custa caro. Quando ameaçadas em relação aos seus empregos, ficam inseguras, insatisfeitas, e esses sentimentos se refletem no clima organizacional. (LUZ, 1996, p.31).
O mesmo autor cita o exemplo de uma empresa, onde os funcionários brincavam entre si, chamando de “antigões” os funcionários com mais de dois anos de empresa, isso devido a rotatividade de pessoas na mesma. Afirma também que os mais antigos eram apáticos e submissos, pessoas em um nível extremo de acomodação.
O autor diz ser contrária a estabilidade, pois segundo ele isso pode gerar excessos por parte do empregador, quanto do empregado, visto que quando são assegurados por alguma lei, muitos acabam abusando, conclui dizendo que a segurança no emprego está atrelada entre a relação do chefe e subordinado, ao invés de ser através de comparação entre resultados esperados e resultados obtidos.
Para o autor, é de responsabilidade de Recursos Humanos adotarem procedimentos para o procedimento de desligar funcionários, tendo como premissa a ciência do colaborador sobre não estar mais correspondendo às expectativas da empresa e após acabarem as tentativas de melhorias, ressalva ele que há exceções, como para faltas graves, onde a demissão deve ser imediata.
2.5 COMO AVALIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL
Segundo Luz (1996), para se avaliar clima organizacional, utiliza-se de uma pesquisa do Clima Organizacional. Mesmo o conceito de clima organizacional sendo amplo, abrangendo tanto realidades psicossociais, quanto técnicas e físicas das organizações, a pesquisa de clima organizacional normalmente dá foco no psicossocial. Segundo o mesmo autor, a pesquisa organizacional é um trabalho que tem o objetivo de detectar problemas entre empresa e empregados, com a finalidade de corrigi-los. Essa pesquisa mostra o retrato da empresa na percepção das pessoas que nela trabalham, em relação a vários aspectos de trabalho.
A pesquisa revela também o estado de ânimo dos colaboradores, mostrando as relações de causa e efeito desse estado, além disso, a pesquisa mostra tendências de comportamento dos colaboradores, como por exemplo, a disposição da equipe para apoiar ou rejeitar campanhas internas.
O autor fala também da importância da pesquisa para identificar problemas reais no campo das relações trabalhistas, para se antecipar aos problemas, permitindo a prevenção através da melhoria nos processos entre outras providências que podem ser tomadas pela empresa. Outra vantagem apresentada pelo autor é a oportunidade que o funcionário tem para se expressar em relação aos seus pensamentos, sentimentos e atitudes em relação aos seus empregadores.
Uma pesquisa de Clima Organizacional bem-sucedida proporciona a empresa um meio efetivo para melhorar seu ambiente de trabalho, fazendo com que os funcionários se sintam melhor ao desempenharem suas funções e mais envolvidos com a organização. (LUZ 1996).
Segundo o mesmo autor nessa pesquisa a empresa identifica pontos fracos no caso de gestão deficiente e os pontos fortes em uma gestão competente. Nesse sentido é uma ferramenta para gestão e não um meio de achar culpados, a organização deve estar preparada para desenvolver aqueles que desejam aprimorar suas habilidades e aos que não estão abertos a correções, cabe a empresa saber lidar com os mesmos. Ele diz ainda que é importante ferramenta principalmente nas grandes organizações, já que a avaliação informal é dificultada por vários motivos, estrutura complexa, tamanho e comunicação por exemplo.
Luz (1996), diz que o diagnóstico deve ser feito baseado nos aspectos internos da organização, mesmo os aspectos ambientais, extrínsecos influenciando, o mais importante são os internos para avaliar o clima, já que os aspectos externos normalmente não são impactados pela empresa, ao contrário dos internos, sendo assim ela pode modificá-los.
2.5.1 Estratégia de avaliação de clima organizacional
Segundo Luz (2003) a estratégia de avaliação de clima pode muitas vezes ser confundida com indicador de clima, mas a primeira opção de estratégia é a empresa conhecer bem o clima, enquanto o indicador serve apenas como sinal, alerta sobre o clima. A empresa pode fazer uma pesquisa de clima, assim irá conhecer efetivamente o clima organizacional, quais fatores que mais contribuem para esse clima. Em contrapartida um turnover alto pode ser
apenas um indicador de clima, ou sua forma de manifestação. Desse modo conclui-se que a estratégia permite as organizações conhecer de forma concreta o clima, já o indicador permite a organização apenas presumir sobre ele.
2.5.2 Contato direto de gestores e subordinados
Através de reuniões, de contatos entre gestores e sua equipe, durantes essas atividades os gestores percebem possíveis problemas que possam a vir afetar o clima da empresa. (LUZ 2003).
2.5.3 Entrevista de desligamento
Estratégia muito aplicada e de grande importância para o monitoramento do clima. Portanto um pouco limitada, tendo em vista que nesse momento o funcionário já está se desligando da empresa de forma voluntária ou involuntária. Pode ser corretiva aos funcionários que se desligam, mas corretiva para aqueles que continuam na empresa. (LUZ 2003).
2.5.4 Programa de Sugestões
Muitas empresas adotam esse método com o objetivo de colher ideias, sugestões que possam melhorar seus processos, produtos ou serviços. Com relação ao clima os programas de sugestões constituem uma estratégia de avaliação do clima, quando abrem espaço para sugestões que também possam aprimorar as condições de trabalho. (LUZ 2003).
2.5.5 Ombudsman
Trata-se de uma pessoa com credibilidade e competência que faz o papel de ouvidor, a fim de identificar reclamações de clientes, fornecedores, comunidade e dos próprios empregados. (LUZ 2003).
2.5.6 Sistema de atendimento às queixas e reclamações
O autor exemplifica citando um exemplo da empresa IBM, que criou o programa Portas Abertas, é um sistema onde o funcionário, por exemplo, quando tem um problema com
seu chefe, pode conversar com seu superior mediato, com a finalidade de resolver esse problema, o funcionário escolhe com quem quer conversar e a pessoa que o escuta, fica responsável por investigar a situação.
2.5.7 Reuniões da Equipe de Relações Trabalhistas com os funcionários
Segundo Luz (2003), na década de 70 com o recrudescimento do movimento sindical, algumas diretorias ou gerencias de RH, principalmente nas indústrias, passaram a contratar profissionais da área de relações trabalhistas, esses tem a responsabilidade de criar um relacionamento harmonioso com os empregados e com os sindicatos, que as empresas mantêm relacionamentos, tais profissionais visam evitar conflitos coletivos de trabalho, representados tradicionalmente pelas greves ou por funcionários que se rebelam contra a empresa, através de desperdício de materiais, destruindo maquinas e equipamentos e reduzindo a eficiência no trabalho. Esses profissionais costumam adotar a seguinte estratégia, monitorar o clima organizacional, por isso costumam reunir e ouvir os empregados das diferentes áreas da empresa.
2.5.8 Linha Direta com Presidente
Segundo o autor, esse é um canal direto e permanente mantido pelo presidente ou diretor de RH, para detectar reclamações ou sugestões que possam melhorar a qualidade do ambiente de trabalho.
2.5.9 Café da Manhã com presidente/diretores/gerentes
Para o autor esses encontros mostram aos executivos à visão de alguns problemas que ficam escondidos aos olhos da alta administração, muitas vezes para direção as coisas estão bem, quando na verdade o que acontece é o contrário do que se pensa.
2.5.10 Pesquisa de Clima Organizacional
Luz (2003), fala que de todas as estratégias, essa é a mais completa, pois permite a empresa identificar seus pontos fracos, a satisfação dos seus empregados com relação à vários aspectos da empresa. A pesquisa de Clima, também conhecida como pesquisa de Clima
Humano, pesquisa de Atitudes, é um trabalho cuidadoso que visa detectar imperfeições existentes na relação empresa e empregado, com objetivo de corrigi-las. Revela o grau de satisfação dos colaboradores em determinados momentos, mostra tendência de comportamento dos funcionários, como a predisposição em apoiar ou rejeitar determinados promovidos pelas organizações. Essa pesquisa identifica problemas reais, como potenciais problemas, permitindo sua prevenção através do aprimoramento ou adoção de estratégias e políticas de pessoal, por fim a pesquisa pode também proporcionar ao funcionário oportunidade de se expressar, expor seus pensamentos e sentimentos em relação a empresa.
2.6 TÉCNICAS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Luz (2003) apresenta três técnicas para pesquisa de clima organizacional: Questionário, entrevista e painel de debates.
Segundo o autor, a técnica mais utilizada nas pesquisas formais de clima é o questionário, tem como características, permite aplicação maciça mesmo quando a população-alvo está espalhada por uma ampla área geográfica, apresenta custo relativamente baixo, na maioria dos casos é mais aceito pelos respondentes, já que as empresas usam como premissa a preservação do anonimato, dando a essa técnica maior credibilidade, permite o uso de questões abertas ou fechadas, não é necessário uso elevado de questões, visto que questionário longo desmotiva o respondente no momento que está respondendo, em geral são aplicadas 40 a 80 questões, sendo suficientes para cobrir todas as variáveis a serem pesquisadas, permite a aplicação de perguntas cruzadas, sendo assim podem checar as respostas em determinadas questões, exige clareza no vocabulário utilizado, deve ser validada e testada antecipadamente, indica-se a análise do questionário por pessoas que não participaram da elaboração, é importante fazer mais de uma versão do questionário, esse questionário pode ser enviado ou entregue pessoalmente aos respondentes, pode ser aplicado a todos os funcionários ou a uma amostra deles, permite o sigilo e anonimato dos respondentes, sendo essa a característica mais importante segundo o autor, ele ainda ressalta que a única identificação é o setor onde o pesquisado trabalha, permite aplicação eletrônica dos questionários, não exige espaço físico, as vezes precisa apenas de um local para orientar os pesquisados sobre o método dos questionário, o que pode ser feito no próprio local de trabalho.
O autor ainda caracteriza o método de entrevista, sendo diferente de questionário, pois há quebra de sigilo e anonimato, sendo para ele uma desvantagem nesse método, é um
