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CENTRALIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO NA
AMBIDEXTERIDADE ORGANIZACIONAL:
Um estudo de caso na Petratex
por
Carlos Micael de Sousa Matos
Dissertação de mestrado em Economia e Gestão da Inovação
Orientada por
Manuel António Fernandes da Graça
2 Nota Bibliográfica
Carlos Micael de Sousa Matos, nasceu a 28 de dezembro de 1994 em Vila Nova de Famalicão, vive em Paços de Ferreira e atualmente estuda e trabalha no Porto.
A sua formação pré-ensino superior foi realizada em Amarante, no Colégio de São Gonçalo, onde concluiu o Curso Tecnológico de Contabilidade e Gestão. No âmbito desse curso realizou um estágio curricular, num total de 160 horas, na empresa “M. Monteiro – serviços de contabilidade, Lda”, tendo posteriormente desenvolvido um Projeto de Aptidão Tecnológica intitulado de “Empreendedorismo”. Em 2012 ingressou na Faculdade de Economia do Porto e em 2015 alcançou o grau de licenciado em Gestão. No final do referido ano e nessa mesma instituição deu inicio à sua especialização em Economia e Gestão da Inovação no Mestrado em Economia e Gestão da Inovação.
Em setembro de 2015 iniciou a sua atividade profissional como estagiário na empresa Sigma Team Consulting, SA, tendo como missão o apoio à elaboração de planos de negócio, desenvolvimento de estudos setoriais e análises económico-financeiras. Em 2017, e ainda na mesma empresa, foi transposto da categoria de estagiário para consultor.
3 Agradecimentos
O espaço limitado reservado a esta secção não me permite agradecer de forma devida os apoios provindos de todas as pessoas e instituições que ao longo deste percurso sustentaram e incentivaram de forma profícua o trabalho por mim realizado, e por esses factos, a todas elas estarei eternamente grato.
Ao Colégio de São Gonçalo, em particular aos docentes do Curso Tecnológico de Contabilidade e Gestão pela formação estruturante e basilar que me proporcionaram, quer a nível académico, quer a nível cívico, a qual viabilizou a aquisição de todas as competências profissionais e pessoais que reporto no presente.
À FEP, em particular aos docentes do Mestrado em Economia e Gestão da Inovação e colegas de curso, pelos conhecimentos partilhados durante a minha trajetória universitária.
Ao professor Doutor Manuel António Fernandes da Graça, quer pela orientação prestada e pelas opiniões e criticas construtivas, quer pela motivação dada nos momentos mais difíceis.
À Petratex e aos seus sonhadores, em especial ao Doutor Sérgio Neto, uma vez que apesar da sua carga de trabalho e das exigências que lhe são correntemente expostas, é de ressalvar a sua total disponibilidade para colaborar neste projeto. Exprimo deste modo a minha gratidão, pois sem eles o estudo de caso não seria possível.
À Sara e a todos os meus amigos que estiveram comigo nesta dura fase, pelo companheirismo, força e apoio que sempre demonstraram, mesmo quando foram renunciados momentos de convívio e lazer em prol da realização deste estudo. Por último, e tendo consciência que sem eles a caminhada teria sido muito mais
difícil, dirijo um agradecimento especial aos meus pais, por me terem dado a oportunidade de alcançar mais um grau académico, pelos incentivos concedidos e pela amizade e paciência que sempre demonstraram.
4 Resumo
A envolvente empresarial, cada vez mais turbulenta, obriga as empresas a serem ambidextras, isto é, a melhorar não só os modelos de negócio existentes (exploitation), mas também a inventar, numa base contínua, novos modelos de negócio (exploration). Posto isto, é de especial interesse para as empresas terem conhecimento dos mecanismos subjacentes à realização da ambidexteridade. Se por um lado os mecanismos genéricos foram alvo de vários estudos, por outro lado há uma menor proporção de estudos de “nível micro”, com foco nos níveis individuais e sociais. A presente dissertação tem como objetivo escrutinar esses micro mecanismos, em concreto aprofundar, através de um estudo de caso na empresa Petratex, dois deles: a centralização e a formalização.
A investigação utilizou uma abordagem qualitativa com recurso a várias fontes de
evidência (observação não participante, análise documental e entrevistas
semiestruturadas). Nas entrevistas participaram o CEO e os responsáveis pelos departamentos de design (1), de produção (1) e de marketing/compras (1).
Os resultados do estudo mostraram, no que toca à centralização, que a Petratex revela traços de centralização e de descentralização. As grandes decisões da empresa são discutidas em grupo e muitas vezes tomadas em plenário com todos os trabalhadores (sejam criativos, mais ligados a atividades de exploration, sejam operacionais, mais ligados a atividades de exploitation). Não obstante, constatou-se que existem diferentes níveis de centralização nas atividades ligadas à exploration e à exploitation, em que nas primeiras predomina a descentralização e nas segundas a centralização. Os entrevistados não consideraram a centralização como inibidora à inovação e à eficiência. No que diz respeito à formalização, apesar de a Petratex se pautar por níveis moderados/elevados de formalização, isso não causa entraves, substantivos, nem à inovação (exploration) nem à eficiência (exploitation). A formalização é vista inclusive como facilitadora. Ao contrário do que acontece na centralização, não parece que existam níveis significativamente diferentes de formalização nas atividades ligadas à exploration e à exploitation.
Palavras-chave: Ambidexteridade Organizacional, Inovação, Eficiência, Exploration,
Exploitation, Mecanismos, Formalização, Descentralização, Estudo de caso, Petratex
5 Abstract
The increasingly turbulent business environment requires companies to be ambidextrous, i.e., to improve not only existing business models (exploitation) but also to invent new business models (exploration) on an ongoing basis. It is therefore of particular interest for companies to be aware of the mechanisms underlying the achievement of ambidexterity. If, on one hand, the generic mechanisms are well studied, on the other hand there is a lower proportion of “micro level” studies, focusing on individual and social levels. The present dissertation aims to scrutinize these micro mechanisms, in particular to deepen, through a case study at Petratex, two of them: centralization and formalization.
The research used a qualitative approach, using various sources of evidence (non-participant observation, documentary analysis and semi-structured interviews). In the interviews the CEO and the heads of the departments of design (1), production (1) and marketing / purchasing (1) participated.
With regards to centralization, the results of the study showed that Petratex reveals traces of centralization and decentralization. The major decisions of the company are discussed in group and often taken in plenary with all the workers (be it creative, more connected to exploration activities, be it operational, more linked to exploitation activities). Nevertheless, it was observed that there are different levels of centralization in the activities related to exploration and exploitation, in which the former predominates decentralization and in the second centralization. Interviewees did not consider centralization as an inhibitor to innovation and efficiency. Regarding formalization, although Petratex is guided by moderate / high levels of formalization, this does not cause any relevant obstacles to either exploration or exploitation. Formalization is even seen as facilitator. Contrary to centralization, there does not appear to be significantly different levels of formalization in exploration and exploitation activities.
Keywords: Organizational Ambidexterity, Innovation, Efficiency, Exploration,
Exploitation, Mechanisms, Formalization, Decentralization, Case-study, Petratex
6 Índice Nota Bibliográfica ... 2 Agradecimentos ... 3 Resumo ... 4 Abstract ... 5 Índice de Figuras ... 8 Índice de Tabelas ... 9 Índice de Gráficos ... 10 1. Introdução ... 11 2. Revisão de literatura ... 15 2.1. Ambidexteridade organizacional ... 15 2.2. Exploration vs. Exploitation... 19
2.3. Principais tipos de ambidexteridade ... 27
2.3.1 Ambidexteridade estrutural ... 28
2.3.2 Ambidexteridade contextual ... 32
2.3.3 Ambidexteridade temporal ... 34
2.4. Uma nova perspetiva da ambidexteridade: Ambidexteridade dinâmica ... 37
2.5 Mecanismos específicos para gerir a ambidexteridade ... 39
3. Síntese ... 58
4. Metodologia de Investigação ... 64
4.1. Método de estudo de caso ... 66
4.2. Design Qualitativo ... 68
4.2.1 Seleção dos Participantes ... 68
4.3 Técnicas de Recolha de Dados utilizadas ... 70
4.3.1 Entrevista ... 72
4.3.2 Observação ... 73
4.3.3 Análise Documental ... 74
4.4 Seleção do Contexto ... 75
4.6. Questões a abordar na Entrevista Semiestruturada ... 77
5. Estudo de Caso ... 78
5.1. Caracterização da Organização em Estudo ... 78
7
5.3. Exploration e Exploitation na Petratex ... 87
5.3.1. Exploration ... 87
5.3.2. Exploitation ... 93
5.4. Tipo de Ambidexteridade na Petratex ... 97
5.5. Mecanismos de gestão da Ambidexteridade ... 101
5.5.1. Mecanismo 1 - Centralização ... 101 5.5.2. Mecanismo 2 - Formalização ... 106 6. Conclusão ... 113 6.1. Sumário ... 113 6.2. Conclusões ... 115 6.3. Limitações do estudo ... 117
6.4. Sugestões para estudos posteriores ... 118
7. Referências Bibliográficas ... 119
8. Anexos ... 133
8.1. Máquina de Costura tradicional ... 133
8.2. Processo de costura por fusão térmica patenteado pela Petratex ... 134
8.3. Guiões e Transcrições das Entrevistas ... 136
8.3.1. Entrevista nº1 – CR ... 136
8.3.2. Entrevista nº2 – BA ... 141
8.3.3. Entrevista nº3 – SN ... 152
8.3.4. Entrevista nº4 – TS ... 161
8 Índice de Figuras
Figura 1. Exploration e Exploitation ... 21
Figura 2. Ambidexteridade estrutural ... 28
Figura 3. Hub and Spoke vs. Ring-Team ... 30
Figura 4. Ambidexteridade contextual ... 32
Figura 5. Ambidexteridade Temporal ... 35
Figura 6. Ambidexteridade Dinâmica ... 37
Figura 7. Instalações da Petratex ... 78
Figura 8. Segmentos de mercado da Petratex ... 80
Figura 9. O início de uma empresa Ambidextra ... 86
Figura 10. Máquina de costura tradicional vs Máquina de costura por fusão térmica ... 90
Figura 11. Foco na Exploration no processo produtivo ... 93
Figura 12. Exploration e Exploitation na Petratex ... 96
Figura 13. Processo produtivo da Petratex à luz do modelo de Blank (2013) ... 100
9 Índice de Tabelas
Tabela 1. Características chave de um estudo de caso ... 67
Tabela 7. Ficha de entrevistados ... 69
Tabela 2. 6 fontes de evidência: pontos fortes e pontos fracos ... 71
Tabela 3. Vantagens e desvantagens da entrevista ... 72
Tabela 4. Indústria têxtil e Vestuário em Portugal em 2015 ... 76
Tabela 5. Estrutura setorial do VAB em Paços de Ferreira em 2015 ... 76
Tabela 6. Estrutura setorial do VAB da Indústria Transformadora em Paços de Ferreira em 2015 ... 76
Tabela 8. Ranking das 10 maiores empresas indústria do vestuário (CAE 14) em 2015 81 Tabela 9. Formalização: Área criativa vs Área operacional ... 102
10 Índice de Gráficos
Gráfico 1. Produção científica por ano ... 15 Gráfico 2. Tipos de observador ... 74 Gráfico 3. Quota de mercado das exportações mundiais de produtos têxtil e vestuário em 2016 ... 84
11 1. Introdução
As economias são hoje mais globais e o ambiente cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo (Sinha, 2016, p. 35), sendo percetível e irrefutável o facto da concorrência exceder fronteiras. Acompanhar essa evolução não é apenas desejável, mas também uma questão de sobrevivência. Neste contexto, a inovação assume importância capital, sendo vista como um fator para alcançar vantagens competitivas (Andriopoulos e Lewis, 2010). Transversal à sua importância, é imprescindível não perder o foco na eficiência das atividades ligadas ao «core business». De facto, e de acordo com Sinha (2016), os gestores têm que lidar com decisões contraditórias, mais precisamente têm de se esforçar continuamente na eficiência operacional, na medida em que têm pressões para obter crescimento, e, em face das mudanças rápidas no ambiente empresarial, têm de se focar na inovação.
“As empresas passaram os últimos 20 anos a aumentar sua eficiência ao reduzir os custos. Mas concentrarem-se apenas em melhorar os modelos de negócios existentes já não é suficiente. Quase todas as grandes empresas compreendem que também precisam de lidar com as ameaças externas, que são cada vez maiores, inovando continuamente. Para garantir sua sobrevivência e crescimento, as empresas precisam continuar a inventar novos modelos de negócios.”
(Blank, 2013)
“As organizações em todos os setores escalam constantemente para servir melhor os seus clientes, inovando na entrega de produtos e serviços, no entanto o ambiente competitivo exige como nunca o aumento da eficiência operacional. É um desafio teórico e prático equilibrar os atos de inovação e eficiência dentro de uma única unidade organizacional.”.
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“Num ambiente organizacional cada vez mais dinâmico e complexo, ser capaz de gerir dois ou mais objetivos organizacionais aparentemente díspares tornou-.se essencial para a prosperidade dos negócios”.
(Wu e Wu, 2016, p. 2388)
É nesta lógica que surge o conceito “ambidexteridade organizacional”, sendo este referente à capacidade de perseguir estes dois caminhos em simultâneo, o caminho do hoje (eficiência) e do amanhã (inovação). Se as organizações se focam apenas na gestão do presente enfrentam o risco de se tornarem obsoletas a longo prazo, contudo, o excessivo foco na experimentação e na inovação é suscetível de induzir as empresas a uma posição de crise de liquidez no curto prazo (Sinha, 2016, p. 35).
Nos últimos anos, “ambidexteridade” tem-se tornado numa «buzzword», emergindo como uma importante área na teoria académica e na investigação empírica (Birkinshaw e Gupta, 2013; O´Reilly e Tushman, 2013; Raisch et al., 2009; Simsek, 2009; Turner et al., 2013).
Pretendeu-se no âmbito desta dissertação reunir os mecanismos existentes para a realização da ambidexteridade, com o objetivo último de estudar em profundidade e através de um estudo de caso, dois desses mecanismos: a centralização e a formalização. Os dez mecanismos reunidos foram o resultado de uma exaustiva revisão de literatura.
O caso analisado nesta dissertação é o da empresa Petratex, uma organização híbrida entre a moda, o desporto e a alta tecnologia localizada na freguesia de Carvalhosa, concelho de Paços de Ferreira. Trata-se de uma empresa têxtil de grande dimensão, com um volume de negócios superior a 70 milhões de euros e que tem na inovação a sua principal arma para concorrer no mercado.
O tema escolhido resultou do interesse particular do investigador pela área do comportamento organizacional, enfatizando-se ainda o facto de ser dada pouca atenção ao modo como as empresas podem alcançar a ambidexteridade (Jansen et al., 2009), o que pode ser corroborado no escasso número de estudos de “nível micro” dos mecanismos subjacentes à realização da ambidexteridade olhando para os níveis individuais e sociais (Turner et al., 2013, p. 328). Deste modo, esta investigação pretende alertar e suprir estas
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lacunas, contribuindo para a consciencialização da empresa alvo de estudo sobre a importância de ser ambidextra.
O trabalho de pesquisa foi suportado pelo recurso às bases de dados “B-On” e “Web of Science”. A escolha por estas bases de dados deve-se ao facto de reunirem as principais editoras de revistas científicas internacionais e pela conveniência de acesso às mesmas. Os artigos encontrados foram ordenados por maior número de citações, tendo sido dada maior atenção aos mais citados. Posteriormente foi levada a cabo uma estratégia de leitura em rede, ou seja, partindo dos artigos reunidos inicialmente, o investigador recolheu outros artigos que considerou relevante por via das referências bibliográficas desses primeiros artigos.
De forma a tornar esta investigação proveitosa, o formato mais apropriado é a metodologia qualitativa, tendo em conta que este tipo de metodologia confere uma maior subjetividade e flexibilidade, fornecendo elementos explicativos que permitem um maior aprofundamento do estudo e um melhor entendimento dos processos e práticas subjacentes ao que se pretende estudar (Wu e Wu, 2016).
Como instrumento de recolha de dados, esta investigação recorreu principalmente a entrevistas semiestruturadas com questões abertas e ainda à observação e análise documental, com o objetivo de conseguir um amplo detalhe e descrições minuciosas do fenómeno em estudo. O recurso a este formato de entrevista deve-se ao equilíbrio entre questões planeadas previamente e a flexibilidade para eventualmente alterar a ordem das questões. Adicionalmente, de salientar que as questões abertas são mais ricas em informações comparativamente às respostas a questões fechadas ou pré-codificadas. Além disso, uma vez que o número de entrevistados não é elevado, o tratamento da informação não levanta grandes problemas em termos de complexidade e valor informativo das respostas (Bardind, 2015, p. 180). A observação foi descritiva e não participante permitindo recolher informações adicionais sobre o tópico a ser estudado (Yin, 1994, p. 87). A análise documental teve como intuito corroborar e aumentar provas de outras fontes (Yin, 1994, p. 81), bem como para recolher dados institucionais.
No que diz respeito ao design principal, este adota a forma de design planeado, isto é, design com amostragem intencional uma vez que os indivíduos alvo foram pré-selecionados de forma não aleatória. Na sequência, foram entrevistados o CEO e informadores-chave da empresa, quer da parte criativa quer da parte produtiva.
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No que à estrutura da presente dissertação diz respeito, a mesma é composta por 8 capítulos. O capítulo 1 é dedicado à introdução, inclui-se aqui uma descrição do tema, a enunciação da questão de investigação, a identificação da metodologia usada, a clarificação da pertinência do estudo e as motivações do investigador. O capítulo 2 é composto pela revisão de literatura, a qual está divida em 5 subcapítulos: ambidexteridade organizacional; exploration vs. exploitation; tipos de ambidexteridade; nova perspetiva da ambidexteridade organizacional e mecanismos para alcançar a ambidexteridade. O capítulo 3 acolhe uma síntese e notas finais referentes à revisão de literatura. O capítulo 4 detalha a metodologia da investigação adotada. No capítulo 5 está desenvolvido o estudo de caso, organizado em 5 subcapítulos: caracterização da organização em estudo; como e quando surgiu a ambidexteridade na empresa; breve descrição da exploration e
exploitation na Petratex, por forma a perceber exatamente como está organizada a
empresa; tipo de ambidexteridade diagnosticado na empresa; por último e no seguimento dos subcapítulos anteriores, surge o estudo de dois mecanismos de realização da ambidexteridade: centralização e formalização. O capítulo 6 é reservado a uma síntese do trabalho desenvolvido, às conclusões a que este chega, às suas limitações, bem como a sugestões para estudos posteriores. O capítulo 7 prende-se com a enunciação das referências bibliográficas e por fim, no capítulo 8 são expostos os anexos, onde constam os guiões e a transcrição das entrevistas, bem como explicações detalhadas sobre determinados aspetos referidos no desenvolvimento do trabalho de investigação.
15 2. Revisão de literatura
2.1. Ambidexteridade organizacional
A palavra “ambidexteridade” ao longo dos últimos anos foi-se tornando numa «buzzword», emergindo como uma importante área na teoria académica e na investigação empírica (Birkinshaw e Gupta, 2013; O´Reilly e Tushman, 2013; Raisch et al., 2009; Simsek, 2009; Turner et al., 2013), como comprovado no Gráfico 1.
Gráfico 1. Produção científica por ano
Fonte: Elaboração própria com dados da base de dados “Web of Science” (Acedido a dez. de 2016)
Os investigadores usam a palavra para analisar múltiplos fenómenos organizacionais que atravessam áreas como a gestão estratégica, gestão da inovação e da tecnologia, aprendizagem e adaptação organizacional, teoria das organizações e comportamento organizacional (Simsek, 2009).
A necessidade de ser ambidextro e de ter empresas ambidextras é remota, sendo que durante o século passado, se perceciona o interesse de diversos autores na prossecução de investigações nesta área, salientando-se o contributo de Robert Duncan para o “kick off” (O´Reilly e Tushman, 2008; Papachroni et al., 2016; Stoetzel e Wiener, 2013; Turner et al., 2013).
Do ponto de vista distal, a ambidexteridade refere-se à capacidade de rastrear dois caminhos em simultâneo, não havendo uma definição consistente e única (Cao et al.,
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 0 20 40 60 80 100 120 140 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Qu an ti da de de a rti g os pu bl ic ados Ano de publicação
Tópico: "Organizational Ambidexterity" (1)
Tópico: "Organizational Ambidexterity", nas categorias de Gestão e Negócios (2) Proporção (1)/(2)
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2009; Gupta et al., 2006). Como já referido, Robert Duncan foi, em 1976, o pioneiro do termo “ambidexteridade organizacional” (Jansen, 2005; O´Reilly e Tushman, 2008; Papachroni et al., 2016; Simsek, 2009; Stoetzel e Wiener, 2013; Turner et al., 2013), no entanto, “o crescimento do interesse por este conceito foi estimulado pelo artigo seminal de March, em 1991, no qual o autor descreve a ambidexteridade como envolvendo dois termos: exploration e exploitation - duas atividades fundamentalmente incompatíveis que levam a tensões organizacionais à medida que competem por recursos escassos” (Papachroni et al., 2016, p. 1793).
A polissemia associada ao termo “ambidexteridade” é comprovada pela sua discussão em várias áreas e pelas múltiplas definições existentes:
Gibson e Birkinshaw (2004) postulam que a ambidexteridade é a capacidade comportamental de, simultaneamente, demonstrar alinhamento e adaptabilidade, podendo ser diagnosticada como uma capacidade organizacional de ordem superior.
Investigadores como Tushman e O´Reilly (1996) e Andriopoulos e Lewis (2009) conceptualizam a ambidexteridade como a capacidade de implementar
simultaneamente mudanças incrementais/contínuas e
revolucionárias/descontínuas e de acolher múltiplas estruturas, processos e culturas contraditórias dentro de uma empresa, necessárias para a sobrevivência no longo prazo.
Considerando um mecanismo crítico para a adaptação organizacional, O´Reilly e Tushman (2008), atribuem o seu foco à gestão, referindo-se à ambidexteridade como uma capacidade específica incorporada na aprendizagem da liderança do gestor sénior e expressa através da sua capacidade de reconfigurar ativos e competências organizacionais existentes de uma maneira repetitiva para se adaptar às circunstâncias em mudança.
Numa outra perspetiva, vários autores afirmam que no cerne da capacidade de um negócio ser ambidextro estão as capacidades dinâmicas (Easterby-Smith et al., 2008; Eisenhardt e Martin, 2000; Gibson e Birkinshaw, 2004; Jansen et al., 2009; O´Reilly e Tushman, 2008, 2011; Stoetzel e Wiener, 2013; Taylor e Helfat, 2009; Teece, 2007; Teece et al., 1997; Winter, 2000, 2003).
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No seguimento, Teece et al. (1997) expõem a abordagem das "capacidades dinâmicas", a fim de enfatizar a exploração das competências internas e externas específicas da empresa para lidar com ambientes em mudança. Segundo os autores, o termo “dinâmico” refere-se à capacidade de renovar as competências de modo a alcançar a congruência com o ambiente empresarial em mutação e o termo “capacidades” enfatiza o papel-chave da gestão estratégica na adequação da adaptação, integração e reconfiguração das competências organizacionais internas e externas, dos recursos e das competências.
Eisenhardt e Martin (2000) definem as capacidades dinâmicas como processos estratégicos e organizacionais específicos tais como o desenvolvimento de produtos, alianças e tomada de decisões estratégicas que criam valor para as empresas em mercados dinâmicos, manipulando recursos em novas estratégias criadoras de valor.
Ser ambidextro é assim de importância capital para responder às mudanças no ambiente, até mesmo para as grandes empresas com boa posição no mercado e com historial de sucesso, como a Disney Animation Studios. Na era da animação desenhada à mão, a referida empresa criou filmes como a “Branca de Neve e os Sete Anões”, “A Bela e o Monstro” e “O Rei Leão”. Não obstante, apesar de se destacar na animação desenhada à mão, a Disney teve dificuldades em se adaptar à animação computadorizada, tendo sido a Pixar que, em 1995, lançou o primeiro filme de animação computadorizada do mundo e desde então, a animação por computador começou a interromper a animação desenhada à mão. A Disney só conseguiu lançar o seu primeiro filme parcialmente animado por computador no ano de 2000 e a sua primeiro longa-metragem totalmente animado por computador em 2005. De facto, após o lançamento do Rei Leão em 1994, o império de animação da Disney declinou. Para reverter o seu declínio, a Disney teve que adquirir a Pixar em 2006 e deixar a equipa de liderança da Pixar assumir a gestão da Disney Animation. Desde então, os novos líderes implementaram um novo conjunto de práticas de gestão permitindo que a empresa ressurgisse com uma série de novos filmes animados por computador, como o “Frozen”, “Big Hero 6” e “Zootopia” (Chen, 2017, p. 385 e 386). A história da Disney mostra assim que as empresas, inclusive as maiores e mais bem-sucedidas, poderão deixar de responder a grandes mudanças no ambiente, alertando deste modo para o real valor de ser uma empresa ambidextra.
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A ambidexteridade pode ser discutida sob várias dualidades, nas quais é possível referir-se simultaneamente a:
i. Inovação e eficiência (Dameron e Torset, 2014; Ghemawat e Costa, 1993; Hayes e Abernathy, 2007; March, 1991; Sarkees e Hulland, 2009; Smith, 2014; Turner et al., 2013);
ii. Eficiência e flexibilidade (Adler et al., 1999);
iii. Alinhamento e adaptabilidade (Birkinshaw e Gibson, 2004; Tushman e O´Reilly, 1996; Wu e Wu, 2016);
iv. Inovações radicais e incrementais (Andriopoulos e Lewis, 2009, 2010; Benner e Tushman, 2003; Cardinal, 2001; Jansen, 2005; Levinthal e March, 1993; March, 1991; Stoetzel e Wiener, 2013; Tushman e O´Reilly, 1996);
v. Inovação exploratory e exploitative (Benner e Tushman, 2003);
vi. Explorar simultaneamente competências existentes e novas oportunidades
(Raisch et al., 2009);
vii. Exploration e exploitation (Andriopoulos e Lewis, 2010; Gupta et al.,
2006; Jansen, 2005; Levinthal e March, 1993; March, 1991; O´Reilly e Tushman, 2008; O´Reilly e Tushman, 2013; Raisch et al., 2009; Smith e Tushman, 2005; Turner et al., 2013; Tushman e O´Reilly, 1996; Veliyath e Shrivastava, 1996).
Esta dissertação realça a dualidade exploration vs. exploitation. Parece conveniente afirmar que as dualidades apresentadas anteriormente estão relacionadas com a da exploration e exploitation. Por exemplo, o argumento de que as capacidades dinâmicas estão enraizadas na capacidade de explore e exploit simultaneamente (Ghemawat e Costa, 1993; March, 1991; Tushman e O´Reilly, 1997; Weick, 2015) , ou a definição de Turner et al. (2013, p. 320): “a Ambidexteridade é a capacidade de refinar conhecimento existente (entenda-se exploitation) enquanto que ao mesmo tempo se cria conhecimento novo para superar deficiências ou ausências de conhecimento identificado na execução do trabalho (entenda-se exploration)”, ou ainda “no longo prazo, os gestores
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devem ser capazes de destruir o alinhamento que fez com que a organização fosse bem-sucedida, ou seja, dedicar parte do tempo a um mundo caracterizado por períodos estáveis de inovações incrementais (entenda-se exploitation) e parte do tempo num mundo caracterizado por mudanças revolucionárias (entenda-se exploration) (Tushman e O´Reilly, 1996).
2.2. Exploration vs. Exploitation
A ambidexteridade como um equilíbrio entre exploration e exploitation é bastante aceite e citado na comunidade científica. Uma vez que os mercados estão cada vez mais exigentes e voláteis, as empresas são forçadas a destruir as suas próprias vantagens competitivas e a criar novas. Essa vantagem competitiva está enraizada na exploração dos produtos existentes (entenda-se exploitation) e na criação de produtos que canibalizem os produtos existentes (entenda-se exploration) (Veliyath e Shrivastava, 1996, p. 292).
Segundo o artigo seminal de March (1991, p. 71) a “exploration inclui coisas capturadas por termos como procura, variação, tomada de risco, experimentação, jogo, flexibilidade, descoberta e inovação” e, por outro lado, a “exploitation inclui coisas capturadas por termos como refinamento, escolha, produção, eficiência, seleção, implementação, execução”. Com uma definição muito próxima surgem O´Reilly e Tushman (2008, p. 189) e Levinthal e March (1993, p. 105) – “As organizações dividem atenção e recursos entre as atividades de exploration e exploitation, sendo que as primeiras têm a ver com a busca de novos conhecimentos, de coisas que podem vir a ser conhecidas e as segundas com o desenvolvimento de coisas já conhecidas”. Andriopoulos e Lewis (2010) reforçam as ideias anteriores: “enquanto que a exploitation relaciona-se com a melhoria das capacidades atuais, especialização e capacidade para encontrar negócios, a exploration denota algo mais disruptivo e está intimamente ligada à imaginação, invenção e experimentação para criar oportunidades futuras” – a ambidexteridade tem a ver com a capacidade de sustentar as duas agendas.
Para Lubatkin et al. (2006, p. 648) a exploitation envolve uma aprendizagem através de um processo de cima para baixo, no qual os gestores seniores institucionalizam as rotinas e os comportamentos mais adequados para refinar as competências atuais. No
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entanto a exploration, geralmente envolve um processo de aprendizagem de baixo para cima, no qual os gestores seniores são persuadidos a abandonar as suas rotinas antigas em detrimento do compromisso com uma nova direção.
Se por um lado parece existir um consenso em torno da visão de que a “exploration refere-se a aprendizagem e inovação, isto é, perseguir e adquirir novo conhecimento”, por outro, não parece haver consenso no que diz respeito à concetualização da exploitation: “uso do conhecimento passado” ou “perseguir e adquirir novo conhecimento, ainda que de um tipo diferente ao associado à exploration” (Gupta et al., 2006, p. 693).
As organizações que são capazes de prosseguir as duas atividades, conjuntamente, têm mostrado um desempenho superior quando comparadas com as restantes (Jansen et al, 2008, p. 982).
Exploration vs. Exploitation: Extremos de um continuo (dualismo) ou ortogonais entre si (dualidade)
A resposta a este confronto transpõe a maneira como a ambidexteridade é percebida e posta em prática. O dilema prende-se com o modo como as atividades de
exploration e exploitation são tratadas: concorrentes ou complementares às decisões e
ações organizacionais, respetivamente (Gupta et al., 2006). Por outras palavras, o dualismo refere-se quando a organização prefere uma atividade à outra e a dualidade vincula-se à capacidade das atividades serem capazes de coexistirem, sem trade-off (Turner e Lee-Kelley, 2013).
A visão de fenómenos concorrentes ou mutuamente exclusivos é discutida por vários autores, entre eles Andriopoulos e Lewis (2010), Gupta et al. (2006) e March (1991) e a visão de fenómenos ortogonais por autores como Gupta et al. (2006), Katila e Ahuja (2002) e Smith e Lewis (2011). É pertinente salientar o facto de que serem extremos de um continuo não significa, contudo que não deva haver um equilíbrio entre a agenda de exploit e a de explore (March, 1991).
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Figura 1. Exploration e Exploitation
Fonte: Elaboração própria
Exploration vs. Exploitation: Foco excessivo em uma das duas atividades
A especialização na exploration ou na exploitation parece ofuscar o desenvolvimento da outra (Benner e Tushman, 2002, 2003; He e Wong, 2004; Levinthal e March, 1993; Levitt e March, 1988; March, 1991; Rosenkopf e Nerkar, 2001).
Levinthal e March (1993), March (1991) e Sinha (2016) patrocinam a ideia de que a situação de exploration sem exploitation coloca custos de experimentação para as organizações que não serão cobertos pelos benefícios, enquanto que a situação inversa é suscetível de aprisionar as organizações em equilíbrios estáveis subótimos, conduzindo-a pconduzindo-arconduzindo-a um estconduzindo-ado de obsolescênciconduzindo-a.
“Um foco excessivo na aprendizagem utilitária conduz a organização para uma armadilha de competência, que se poderá revelar fatal em ambientes em mudança. O excesso de aprendizagem exploratória pode gerar défices de eficiência igualmente letais”.
(Cunha et al., 2007, p. 372)
Em sentido contrário, Gupta et al. (2006), Benner e Tushman (2003) e March (1991) defendem que a especialização estratégica é suscetível de ser eficaz se estiverem
Exploration vs. Exploitation Extremos de um contínuo Ortogonais Dualismo Dualidade
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reunidas certas condições. Por exemplo, Gupta et al. (2006) defendem que a especialização estratégica é suscetível de ser eficaz se estiverem reunidas 3 condições:
i. Duas organizações (A e B), onde A se especializa na exploration e B na
exploitation, de forma a controlar mutuamente recursos complementares. Nesta
lógica, a complementaridade de recursos faria assegurar que a exploration de A não seria totalmente desperdiçada pois as ideias promissoras seriam entregues a B.
ii. A empresa A opera num domínio bastante dinâmico (necessidade constante de
exploration) e B num domínio deveras estável (necessidade constante de exploitation).
iii. O grau de coespecialização mútuo nos dois conjuntos de recursos é baixo.
A aprendizagem organizacional1 aparece referenciada na literatura como sendo um fator indutor das organizações à dinâmica de estimular a exploration e exploitation. No entanto, esta aprendizagem esconde armadilhas que podem conduzir as empresas à especialização involuntária em uma das duas atividades. Uma dessas armadilhas é a armadilha de aprendizagem, em que as organizações ficam presas numa ou mais das várias dinâmicas de aprendizagem que conduzem auto destrutivamente à exploration excessiva ou à exploitation excessiva). Uma segunda armadilha é armadilha de falha, em que as organizações podem atuar numa dinâmica de fracasso, isto é, a falha leva à busca e à mudança, que por sua vez conduz à falha, e assim sucessivamente, num ciclo vicioso – caso em que a exploration expulsa a exploitation. A terceira armadilha é a armadilha do sucesso, em que ocasionalmente é a exploitation a expulsar a exploration, pelo facto dos retornos da primeira serem mais certos e próximos no tempo e no espaço (Levinthal e March, 1993).
1 Aprendizagem organizacional é definida como um processo de aprendizagem dentro das organizações
que envolve a interação de níveis de análise individuais e coletivos (grupais, organizacionais e inter-organizaconais) e leva a alcançar os objetivos das organizações (Popova-Nowak e Cseh, 2015).
23
A tendência é para que, a curto prazo, as empresas estabelecidas se especializem na exploitation, esquecendo a exploration, tornando-as obsoletas (March, 2003 como referido por O´Reilly e Tushman, 2008).
Exploration vs. Exploitation: Necessidade de equilíbrio
Em oposição ao argumento da especialização, existe o argumento da necessidade de equilíbrio entre estas atividades (Cao et al., 2009; Cunha et al., 2007; Gupta et al., 2006; He e Wong, 2004; Levinthal e March, 1993; March, 1991; McGrath, 2001; McNamara e Baden-Fuller, 1999; Simsek, 2009; Stoetzel e Wiener, 2013) - situação de dualidade anteriormente referida.
A dualidade exploration vs. exploitation “sugere que ao contrário da estabilidade e mudança em diferentes unidades e níveis hierárquicos, estas podem se entrelaçar e depender de práticas comuns e que ao contrário de negar e de se deslocarem um do outro elas podem reforçar-se mutuamente, num processo de renovação”. No entanto, esta visão incita algumas dúvidas “sobre a capacidade das organizações para separar elementos de estabilidade e de mudança tão ordenadamente - indivíduos envolvidos em tarefas rotineiras exercem algum grau de experimentação e aqueles envolvidos em tarefas mais criativas usam algum grau de rotina” (Farjoun, 2010, p. 218).
March (1991) apesar de considerar que o equilíbrio entre ambas as atividades é um fator primordial na sobrevivência e prosperidade do sistema, considera também que esse exercício é particularmente difícil na medida em que a exploration e a exploitation competem por recursos escassos e as organizações têm de fazer escolhas explicitas e implícitas entre os dois (isto é, mais recursos afetos a uma atividade implica menos recursos disponíveis para afetar à outra). Embora seja verdade que a maioria dos recursos são finitos, também é verdade que alguns têm natureza infinita, como é o caso da informação e do conhecimento. Para além disso, as empresas podem apropriar-se de recursos com características de bens públicos (como os artigos publicados em revistas/jornais), bem como apropriar-se de recursos através de alianças estratégicas com outras empresas (Gupta et al., 2006, p. 695).
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Levinthal e March (1993) reforça a ideia de March (1991) ao afirmar que o grande problema enfrentado pelas organizações é o empenho na exploitation suficiente para assegurar a viabilidade atual e, ao mesmo tempo, a dedicação em assegurar a viabilidade futura, incorporada na exploration. A manutenção deste equilíbrio é assim complexa, não só pela dificuldade em determinar qual o nível de equilíbrio adequado, mas também pelas várias maneiras pelas quais a própria aprendizagem contribui para criar desequilíbrios.
O equilíbrio apesar de ser necessário, não é suficiente para garantir ambidexteridade (Simsek, 2009, p. 603).
“Uma organização com baixos níveis de Exploration e Exploitation é "equilibrada", mas não ambidextra”.
(Simsek, 2009, p.603)
Por fim, referir ainda que os gestores assumem um papel decisivo para integrar estes esforços e balancear os recursos (Andriopoulos e Lewis, 2010; O´Reilly e Tushman, 2008).
“Os gestores precisam de ser capazes de fazer ambos ao mesmo tempo, ou seja, precisam de ser ambidextros”.
(Tushman e O´Reilly, 1996, p.11)
“A capacidade de realizar cabalmente ambos os processos, constitui um exercício notável de «equilibrismo» organizacional.
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Exploration vs. Exploitation: Retornos distintos
Os retornos associados a cada atividade são substancialmente distintos não só em termos de volume como em termos de distância no tempo. No que aos retornos associados à exploitation diz respeito, estes evidenciam-se mais positivos, próximos e previsíveis, enquanto que, contrariamente, os retornos da exploration são sistematicamente menos seguros, mais remotos no tempo, organizacionalmente mais distantes do local de ação e adaptação e muitas vezes negativos, espelhando a natureza experimental característico deste tipo de atividade (He e Wong, 2004; March, 1991; O´Reilly e Tushman, 2008). Como resultado, as organizações descobrem a virtude da exploitation e a loucura da
exploration (Levinthal e March, 1981).
Exploration vs. Exploitation: Estruturas distintas
Tendo em conta a substância de cada atividade, há defensores da ideia de que
exploration e exploitation requerem substancialmente diferentes estruturas, processos,
estratégias, capacidades e culturas para perseguir e ter diferentes impactos na adaptação e desempenho das organizações (He e Wong, 2004; O´Reilly e Tushman, 2004).
A exploration está, regra geral, associada a estruturas mais orgânicas (mais pequenas e descentralizadas, com culturas e processos soltos) e a exploitation associada a estruturas mais mecanicistas (o inverso da anterior, enfatizando a eficiência e o controlo) (Benner e Tushman, 2003; He e Wong, 2004; Turner e Lee-Kelley, 2013), sendo a primeira mais apropriada em ambientes estáveis e segunda em ambientes turbulentos (Burns e Stalker, 1961).
Os processos, estruturas e culturas organizacionais de uma grande empresa estabelecida são adequados para explorar tecnologias existentes, contudo, irão falhar na iminência de se ajustarem a uma nova tecnologia disruptiva, a menos que se estabeleçam unidades separadas, preferencialmente em localizações diferentes, ponto abordado adiante Christensen (1998) como referido por Stadler et al. (2014, p. 175).
Gerir unidades que procuram estratégias amplamente diferentes e que têm estruturas e culturas variadas é um ato de malabarismo que nem todos os gestores estão confortáveis e capacitados (Tushman e O´Reilly, 1996, p. 27). O´Reilly e Tushman
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(2004), no seu estudo de caso, concluíram que as empresas que empregaram estruturas ambidextras eram nove vezes mais propensas a criar produtos e processos inovadores.
27 2.3. Principais tipos de ambidexteridade
O termo “ambidexteridade” foi-se desenvolvendo ao longo do tempo, sendo possível destacar várias tipologias, às quais Turner et al. (2013) designaram de “mecanismos genéricos para alcançar a ambidexteridade”:
a) Ambidexteridade estrutural (Benner e Tushman, 2003; Bower e Christensen, 1995; Fang et al., 2010; Jansen, 2005; Jansen et al., 2008; Jansen et al., 2009; Lubatkin et al., 2006; O´Reilly e Tushman, 2004; Simsek, 2009; Sinha, 2016; Stadler et al., 2014; Stoetzel e Wiener, 2013; Tushman e O´Reilly, 1996, 1997);
b) Ambidexteridade contextual (Adler et al., 1999; Brion et al., 2010; Denison et al., 1995; Gibson e Birkinshaw, 2004; Lewis, 2000; Simsek, 2009; Stoetzel e Wiener, 2013; Wang e Rafiq, 2014; Wu e Wu, 2016);
c) Ambidexteridade temporal (Brown e Eisenhardt, 1997; Gupta et al., 2006; Levinthal e March, 1993; Nickerson e Zenger, 2002; Romanelli e Tushman, 1994; Tushman e O´Reilly, 1996).
Adicionalmente são mencionadas, ainda que em muito menor proporção, as seguintes dimensões:
d) Ambidexteridade sistémica (Gupta et al., 2006); e) Ambidexteridade realizada (Simsek, 2009).
Cada uma envolve níveis de análise um pouco díspares (Simsek, 2009), sendo que enquanto a ambidexteridade estrutural e temporal colocam enfâse no dualismo resultante da oposição entre a exploration e exploitation (Turner et al., 2013, p. 323), a ambidexteridade contextual coloca enfâse na dualidade.
28 2.3.1 Ambidexteridade estrutural
Alguns estudos prévios sugerem que as organizações ambidextras são compostas por unidades, estruturalmente separadas, de exploration e de exploitation. Conforme O´Reilly e Tushman (2004), as organizações ambidextras segregam unidades de
exploration das unidades tradicionais (subentende-se unidades de exploitation),
encorajando-as a desenvolver os seus próprios processos, estruturas e culturas, ajudando-as a manter múltiplajudando-as exigênciajudando-as consistentes e conflituantes (Jansen et al., 2009, p. 797). Estas unidades são coordenadas e integradas pela gestão de topo (ver também Benner e Tushman, 2003), tal como ilustra a Figura 2.
Dada a complexidade e o ritmo de mudança enfrentados por muitas organizações e o tempo necessário para desenvolver novos produtos e serviços, a ambidexteridade pode exigir esta estrutura em especial (Tushman e O´Reilly, 1997 como referido por O´Reilly e Tushman, 2008).
Figura 2. Ambidexteridade estrutural
Fonte: Elaboração própria
Em termos concretos, o esquema apresentado discrimina duas unidades, sendo uma delas incidente na exploration e nas atividades subjacentes; enquanto que a outra recaí nas atividades de exploitation (Bower e Christensen, 1995). Estas unidades podem ser internas à empresa ou estabelecidas como resultado de uma parceria com outras empresas (Simsek et al., 2009) em que se verifica uma divisão das responsabilidades entre as empresas que estabeleceram a parceria. Posteriormente a equipa de gestão de
Unidade A - Exploration
Unidade B - Exploitation
Unidade A e Unidade B
Integração pela Gestão de topo
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topo/equipa sénior irá fazer a sua integração. Segundo Jansen et al. (2009), a integração social da equipa sénior estimula o debate crítico que permite aos gestores de topo avaliar e redesenhar combinações potenciais de fontes de conhecimento em unidades diferenciadas. Desta forma, a integração contribui para a mobilização e integração de capacidades operacionais em unidades diferenciadas para chegar a novas combinações de atividades exploratory e exploitative. Espera-se que os membros de equipas seniores socialmente integradas não trabalhem apenas para reconhecer e aproveitar as oportunidades, mas também para alavancar as capacidades operacionais nas unidades exploratory e exploitative (p. 801). Os autores destacam:
“Ao nível corporativo, as organizações ambidextras devem encorajar a integração social (informal) entre os membros da equipe sénior”.
(Jansen et al., 2009, p. 808)
A demografia da equipa assume um papel crucial na integração social (Smith et al., 1994). Segundo estes autores, presumivelmente, as equipas da gestão de topo que trabalham de forma proficiente conjuntamente reagem mais rapidamente, são mais flexíveis, usam técnicas de resolução de problemas superiores e são mais produtivas e eficientes comparativamente com as equipas menos integrativas. As equipas socialmente integradas que usam comunicação mais informal, não precisam de comunicar tão frequentemente quanto as menos integradas. Neste caso não há a necessidade de formalizar a troca de comunicação (p. 432).
Turner et al. (2013) constataram no seu estudo, que as empresas ambidextras que usaram este mecanismo/técnica foram significativamente mais bem-sucedidas no lançamento de produtos/serviços inovadores. A separação garante que as unidades
“exploratory” possam desfrutar da liberdade e flexibilidade necessárias para desenvolver
novos conhecimentos e competências (Jansen et al., 2009). Tushman et al. (2011) também sugerem que as empresas prosperam quando as equipas seniores abraçam a tensão entre o antigo e o novo e quando promovem um estado de constante conflito criativo no topo. No seu estudo as equipas de alta gestão identificaram três princípios de liderança que
30
ajudam as empresas a crescer no seu core business ao mesmo tempo que cultivam novas ofertas que irão reformular as suas indústrias: (1) desenvolver uma identidade abrangente; (2) manter explicitamente a tensão entre as exigências das unidades de inovação e o core business no topo da organização; (3) abraçar a inconsistência mantendo múltiplas e muitas vezes conflitantes agendas estratégicas.
“Empurrar o conflito para níveis mais baixos é uma patologia comum. Isso protege a equipa de liderança da dor de fazer escolhas difíceis sobre como financiar a inovação, mantendo o core business”
(Tushman et al., 2011, p. 78).
Os autores destacam duas abordagens para ajudar a manter a tensão no topo, a “Hub and
Spoke” – o CEO (Chief Executive Officer) fica no centro de uma roda cercada por lideres
de unidades de negócios, cada um dos quais comunica apenas com o CEO - e a
“Ring-Team Model” – reúne lideres de unidades no circulo-chave do CEO. As decisões da
alocação de recursos e de trade-off entre o presente e o futuro são coletivas.
Figura 3. Hub and Spoke vs. Ring-Team
Fonte: Adaptado de Tushman et al. (2011, p. 79)
Business Unit Heads Innovation Leaders
CEO
Hub and Spoke Ring-Team
31
“Apoiar os negócios principais e unidades de inovação exige que os líderes sejam consistentemente inconsistentes. Eles devem viver com uma agenda dupla. A abordagem é contrária ao pensamento convencional sobre a liderança, mas acreditamos que muita consistência na estratégia de uma empresa é um sinal de perigo, indicando que a empresa está sem ideias ou está relegando a inovação para os níveis mais baixos” (p. 80).
A titulo de exemplo da aplicação deste mecanismo existe a empresa “Alphabet”, empresa que abriga várias subsidiárias (entre elas a Google), em que cada uma das subsidiárias tem diferentes estratégias, estruturas e processos. A Google está agora focada em fazer o exploitation das principais empresas, como os anúncios de pesquisa e Android, enquanto que a “subsidiária X” está focada na incubação de projetos moonshot, tais como carros com piloto automático. Ao separar exploration e exploitation em diferentes subsidiárias, a Alphabet permite que as mesmas se concentrem em diferentes negócios (Chen, 2017).
Por fim, apesar de ser uma tipologia promissora e prática, a ambidexteridade estrutural coloca enormes exigências de trabalho nos executivos de topo pois exige que sejam geridas unidades com diferentes estruturas, que sejam criadas novas unidades quando necessário, que se intervenha seletivamente nessas unidades e ainda, que sejam coordenadas diferentes unidades para alcançar ambidexteridade organizacional (Chen, 2017). Gibson e Birkinshaw (2004) afirmam que esta é a abordagem standard, no entanto, destacam um ponto negativo da separação: a possibilidade de isolamento. No juízo de Turner et al. (2013, p. 325) a pura abordagem de ambidexteridade estrutural perde valor quando se considera a natureza das organizações modernas e múltiplos níveis de hierarquia.
32 2.3.2 Ambidexteridade contextual
A ambidexteridade contextual ou harmónica (Simsek, 2009) é extensamente apoiada por Gibson e Birkinshaw (2004) tratando-se da “capacidade comportamental de demonstrar simultaneamente alinhamento e adaptabilidade”, ou por outras palavras, consiste nos indivíduos decidirem eles próprios a afetação de tempo a atividades de
exploration e de exploitation, como ilustra a Figura 4.
A tensão entre exploration e exploitation deixa de ser resolvida por meios estruturais e passa a ser resolvida ao nível individual, uma vez que a ênfase recaí nos indivíduos e não nas unidades responsáveis pelo ajustamento entre exploration e
exploitation (O´Reilly e Tushman, 2013). Portanto, a ambidexteridade contextual não é
mais do que a transferência da ambidexteridade estrutural do nível organizacional para o nível individual (Mattes, 2014, p. 476).
“A ambidexteridade contextual considera a Exploration e Exploitation como atividades organizacionais complementares e a ambidexteridade organizacional como uma construção multidimensional onde se realiza a Exploration e Exploitation simultaneamente dentro da unidade de negócios”. (Esta tipologia enfatiza assim a integração da Exploration e da Exploitation dentro de uma única unidade de negócios, mas permite um
esforço diferenciado para cada uma das atividades).
(Wang e Rafiq, 2014)
Figura 4. Ambidexteridade contextual
Fonte: Elaboração própria
Indivíduo A Indivíduo B Indivíduo C Indivíduo D 40% explore 60% exploit 20% explore 80% exploit 10% explore 90% exploit 25% explore 75% exploit
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Por outro lado, há quem considere que ambidexteridade contextual não se vincula ao que cada indivíduo decide ser a quantidade de tempo a afetar a cada atividade, mas antes, quais as características que emergem do contexto organizacional. É, portanto, a forma pela qual a atividade, as competências e capacidades de inovação não estão segregadas numa estrutura, mas estão fundamentalmente instaladas nos indivíduos, e manifesta-se a partir das condições ambientais em que são alocados. Os indivíduos em organizações contextualmente ambidextras são estimulados a transgredir as barreiras, cooperar, ter iniciativa, conectar-se a outros, muitas vezes fora da organização e até com concorrentes, para que estejam atentos às oportunidades (Sierra e Carmona, 2016, p. 25). Esta é uma abordagem comportamental e espera-se que os gestores criem um contexto que estimule os colaboradores a usar o seu próprio juízo (Simsek, 2009). Por exemplo, a Google, “abrigada” pela Alphabet, criou um contexto organizacional no qual os engenheiros têm a missão de organizar as informações do mundo e para além disso recebem 20% de tempo livre para realizar projetos ligados à exploration de sua própria escolha. Como resultado, os engenheiros não precisam de esperar por aprovação para realizar a exploration (Chen, 2017). Embora os engenheiros nas empresas principais da Alphabet tenham a liberdade de prosseguir a exploration e tenham iniciado muitas iniciativas exploratórias bem-sucedidas, a Alphabet entendeu a necessidade em criar uma unidade separada, “X”, para incubar e perseguir projetos moonshot (apostas mais radicais). No entanto, a criação desta nova unidade não invalida a existência de ambidexteridade contextual.
Um outro caso onde se constata a existência deste tipo de ambidexteridade é na Haier, a maior fabricante de eletrodomésticos do mundo. Entre 2010 e 2012, a Haier experienciou a ambidexteridade contextual ao reorganizar os seus 70 mil funcionários em aproximadamente 2 mil equipas autogeridas. Essas equipas comportam-se até certo ponto como um “mercado livre de talentos” onde atuam como miniempresas, cada uma combinando investigação, produção e vendas. Os colaboradores gozam de um grau substancial de autonomia e podem sugerir ideias para novos projetos. Ao contrário da ambidexteridade temporal a Haier não tomou uma decisão em toda a empresa quanto às unidades que se deveriam concentrar na exploration e quais se deveriam concentrar na
exploitation, nem o montante de recursos que deveriam ser alocados a cada unidade
34
A ambidexteridade contextual tem também limitações associadas ao pressuposto de que um único contexto organizacional pode permitir que a exploration e exploitation prosperem, no entanto, a exploration e exploitation podem prosperar em diferentes contextos organizacionais. Quando as novas iniciativas não são radicalmente diferentes dos negócios principais de uma empresa, a ambidexteridade contextual pode permitir que iniciativas exploratory surjam no contexto organizacional existente. Porém, quando as novas iniciativas são radicalmente diferentes do núcleo, a ambidexteridade contextual pode não funcionar. Portanto, não é prático esperar um único contexto organizacional para suportar exploration e exploitation (Chen, 2017).
2.3.3 Ambidexteridade temporal
Uma outra forma de gerir a ambidexteridade no contexto empresarial relaciona-se com o modelo do equilíbrio pontual (Gupta et al., 2006; Romanelli e Tushman, 1994; Stadler et al., 2014), o qual faz referência a ciclos temporais entre longos períodos de
exploitation (estabilidade) e rajadas curtas de exploration (mudança) (Gupta et al., 2006;
Romanelli e Tushman, 1994; Tushman e O´Reilly, 1996, p. 12).
“(…) períodos de mudança incremental pontuados por mudanças descontínuas ou revolucionárias. O sucesso a longo prazo é marcado pelo aumento do alinhamento entre estratégia, estrutura, pessoas e cultura por meio de uma mudança incremental, ou evolucionária, pontuada por mudanças descontínuas, ou revolucionárias, que requerem a mudança simultânea na estratégia, estrutura e cultura. Essas mudanças descontínuas são quase sempre motivadas por problemas de desempenho organizacional ou por grandes mudanças no ambiente da organização, como mudanças tecnológicas ou competitivas. Onde as firmas menos bem-sucedidas reagem aos choques ambientais, as firmas mais bem-bem-sucedidas, proativamente, iniciam inovações que renovam o seu mercado”.
35
Para Simsek et al. (2009) este é o tipo de ambidexteridade mais frequente nas empresas com orientação tecnológica.
Tal como na ambidexteridade contextual, verifica-se uma equipa formada por profissionais ambidextros, capazes de alternar entre diferentes práticas, por vezes conflituosas. Contudo, além do foco no indivíduo, esta tipologia viabiliza a alternância entre as diferentes atividades ambidextras e as estruturas organizacionais. Permite a alteração nas estruturas formais, nas rotinas, nos sistemas de controlo e nos modelos de alocação de recursos e papéis, ao mesmo tempo que exige competência no estabelecimento de mecanismos de gestão de conflitos e competências para estabelecer um modelo de alternância de regras (Simsek et al., 2009). Algumas histórias de casos apoiam a ideia de que transformações fundamentais ocorrem de acordo com padrões preditos por este modelo temporal (Romanelli e Tushman, 1994).
Figura 5. Ambidexteridade Temporal
Fonte: Elaboração própria
O equilíbrio pontual é, para Gupta et al. (2006, p. 693 e 694), uma abordagem mais viável do que uma busca simultânea dos dois. Contrariamente, Brown e Eisenhardt (1997) referem que este modelo está distante da realidade das empresas (e.g.: HP, Wal-Mart, Intel, 3M, Gillette) uma vez que estas competem através de mudanças contínuas. Em resposta a esse argumento há quem considere que a ambidexteridade temporal possa ser eficaz se o nível de análise estiver ao “nível do projeto”. Geralmente, um projeto evolui de uma fase de exploration, (estágio caraterizado pela procura de um modelo de negócio viável), até uma fase de exploitation (na qual o projeto definiu já um modelo de
Exploration
Exploitation Exploitation Exploitation
N N+1 N+2 N+3 N+4
Exploration
36
negócios viável, estando focado na execução do modelo de negócios) (Blank, 2013 como referido por Chen, 2017). De facto, e de acordo com o modelo “Lean startup” de Blank (2013) pode-se aferir que a fase de exploration corresponde à etapa em que se desenvolve uma série de hipóteses (não testadas), de forma a alcançar um produto minimamente viável, “saindo-se do edifício” para receber feedback dos clientes (potenciais usuários), para que finalmente ocorra um reajustamento entre o produto inicial em função desse feedback. A fase de exploitation começa quando o produto se mostra realmente viável e se inicia a sua produção em força. A ambidexteridade temporal permite que as empresas usem práticas de gestão diferentes para gerir projetos em diferentes estágios (Chen, 2017). No entanto, a ambidexteridade temporal também tem os seus limites. Embora eficaz ao nível do projeto, a ambidexteridade temporal é problemática a nível organizacional. Para a alcançar no nível organizacional, as empresas precisam alternar entre modos de exploration e exploitation e reconfigurar as suas estratégias, estruturas e processos em conformidade. Se as empresas fizerem isso com demasiada frequência, podem não conseguir sobreviver, mesmo a curto prazo (Chen, 2017). Adicionalmente, existe a questão da aprendizagem organizacional. A aprendizagem eficaz requer
exploration, mas, tal como já foi referido, a dificuldade de sustentar o comportamento
exploratory é um problema que é acentuado, em vez de suavizado pela aprendizagem. À medida que a aprendizagem desenvolve competências, vai comprometer capacidades fora dessas competências. Assim, uma organização não pode sobreviver nas “corridas longas” e as estratégias que permitem a sobrevivência no curto prazo tendem a aumentar a vulnerabilidade no longo prazo (Levinthal e March, 1993, p. 17). Os autores argumentam ainda que uma possível opção para indivíduos ou fontes de capital é moverem-se dentro e fora das organizações como empresários, deixando que sejam outras pessoas a experimentar o seu declínio.
37 2.4. Uma nova perspetiva da ambidexteridade: Ambidexteridade dinâmica
Nas palavras de Chen (2017) a literatura propunha muitas maneiras de alcançar a ambidexteridade organizacional, cada uma delas com os seus méritos e limites. O autor propôs então uma nova forma de ambidexteridade: a ambidexteridade dinâmica, que combina insights e práticas das três formas de ambidexteridade, mitigando os respetivos limites. A ambidexteridade dinâmica alcança ambidexteridade estrutural no nível corporativo, dedicando algumas unidades de negócios à exploration e outras à
exploitation, alcança também a ambidexteridade contextual ao nível da unidade de
negócios, criando um contexto organizacional no qual os funcionários de cada unidade de negócios são encorajados a “explore” e a “exploit” e alcança ambidexteridade temporal ao nível do projeto, combinando projetos em estágios diferentes com unidades de negócio com características diferentes. Desta forma Chen (2017) que a ambidexteridade dinâmica representa uma solução abrangente para a gestão deste binário.
Figura 6. Ambidexteridade Dinâmica
Fonte: Elaboração própria
Chen (2017) realça o facto de que, tal como nas formas de ambidexteridade isoladas, o alcance da ambidexteridade dinâmica reveste-se de um trabalho árduo. A longo prazo os benefícios superam os custos, isto é, a ambidexteridade dinâmica mitiga
Ambidexteridade Dinâmica Ambidexteridade Temporal Ambidexteridade Contextual Ambidexteridade Estrutural
38
as limitações das formas existentes de ambidexteridade e constrói capacidades organizacionais para explore e exploit. Porém, a curto prazo, pode evidenciar-se desvantajoso, uma vez que consome recursos, incorre em custos e utiliza diferentes práticas de gestão para atender às diferentes lógicas, podendo levar a potenciais contradições e conflitos nas empresas (Chen, 2017, p. 392 e 393). No entanto, isto é um falso dilema, porque sacrificar a eficiência no curto prazo poderá ser necessário para alcançar o sucesso no longo prazo.
39 2.5 Mecanismos específicos para gerir a ambidexteridade
Para uma organização ser ambidextra, esta deve ter não apenas uma equipa de gestão de topo ambidextra, mas também introduzir mecanismos para facilitar a ambidexteridade organizacional (Sinha, 2016, p. 37).
Os mecanismos genéricos subjacentes à realização da ambidexteridade têm sido alvo de vários estudos, o que não se verifica nos mecanismos de “nível micro”, com foco nos níveis individuais e sociais. Este capítulo visa escrutinar o estado de arte desses micro mecanismos, que permitem às empresas levar a bom porto uma estratégia ambidextra.
Foram identificados 10 mecanismos, nomeadamente: 1. Centralização
2. Laços Sociais
3. Diversidade Organizacional
4. Equipa de Gestão de topo com orientação ambidextra/Visão partilhada 5. Recompensas de contingência
6. Interfaces multifuncionais
7. Mecanismos de deteção de eventos periféricos 8. Alianças Estratégicas
9. Formalização
10. Processos de decisão divergente-convergente
2.5.1 Centralização
Jansen et al., (2006, p. 1661) fazem referência à centralização da tomada de decisão como um mecanismo de coordenação formal do desenvolvimento de inovações
exploratory e exploitative.
A centralização reflete o lugar da autoridade e da tomada de decisão e é a extensão na qual a autonomia de decisão está dispersa ou concentrada numa organização (Pfeffer, 1981 como referido por Damanpour, 1991) ou ainda o grau em que o poder está concentrado numa organização (Aiken e Hage, 1968, p. 924; Baum e Wally, 2003). De
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forma análoga, Olson et al. (2005, p. 51) referem que a centralização se refere ao facto de o poder de decisão ser intimamente detido pelos gestores de topo ou delegado a gestores de nível médio-baixo. No seguimento, Siggelkow e Levinthal (2003) contribuem para o debate distinguindo estrutura organizacional descentralizada e estrutura organizacional centralizada. Enquanto que na primeira a tomada de decisão é desagregada por várias subunidades ou divisões (cada um toma as suas próprias decisões), na segunda as decisões são tomadas apenas ao nível da empresa como um todo.
As organizações altamente descentralizadas envolvem um número maior de indivíduos na tomada de decisões, permitindo um maior acesso a informações não adulteradas de stakeholders, de dentro e fora de uma organização potencialmente desconectada. Embora a recolha e integração dessas informações possam ser mais demoradas, ao obter acesso a informações sobre uma maior variedade de stakeholders, os tomadores da decisão são mais propensos a tomar decisões informadas, considerar
trade-off’s e satisfazer as necessidades das várias partes interessadas (Wong et al., 2011, p.
1211).
Popadiuk e Bido (2016, p. 248) ressaltam várias situações através das quais se subentende a existência de centralização numa organização, a especificar:
i. A necessidade da maioria das decisões que as pessoas fazem requerer uma aprovação do seu supervisor;
ii. A reduzida ação empreendida até que um supervisor aprove uma decisão;
iii. O desencorajamento imediato de pessoa que pretende tomar as suas próprias decisões;
iv. A necessidade de mesmo as pequenas questões implicarem o encaminhamento a
alguém numa posição hierárquica superior para efetivar a decisão final.
De acordo com Sheremata (2000), quando as organizações estão sob crises tendem a centralizar a tomada de decisões e a restringir a busca por novas informações, pois isso permite-lhes reagir de forma mais rápida e eficiente. A esse propósito, o mesmo autor desenvolveu um quadro (p. 391) no qual considera que a descentralização é uma de três forças centrifugas (forças centrifugas são, segundo ele, “elementos estruturais e processos que aumentam a quantidade e a qualidade das ideias, conhecimentos e informações que uma organização pode aceder, puxando a organização para longe do seu centro
