ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR

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ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR

Belo Horizonte

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IPEMIG - Instituto Pedagógico de Minas Gerais www.ipemig.com.br (31) 3270-4500

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ... 03

1 ADMINISTRAÇÃO ... 05

1.1 Definição...05

1.2 O tripé da função ... 10

1.3 Habilidades essenciais ... 11

2 HOSPITAL ... Erro! Indicador não definido. 2.1 Breve História e conceito ... 12

3 ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS NA GESTÃO HOSPITALAR ... 14

4 GERENCIAR PELO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 18

5 INSTRUMENTOS PARA PRÁTICA DE GESTÃO DE QUALIDADE ... 19

5.1 O que se faz no Brasil ... 19

5.2 Modelos de avaliação... 20

5.3 Programa de acreditação hospitalar e o papel da controladoria ... 21

5.4 Certificação e critérios de excelência ... 26 REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS ... Erro! Indicador não definido.

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INTRODUÇÃO

Sejam bem vindos à primeira apostila específica do curso de Especialização em GESTÃO HOSPITALAR oferecido pelo Instituto Pedagógico de Minas Gerais – IPEMIG, que contemplará a administração hospitalar.

Nos esforçamos para oferecer um material condizente com a graduação daqueles que se candidataram a esta especialização, procurando referências atualizadas, embora saibamos que os clássicos são indispensáveis ao curso.

As ideias aqui expostas, como não poderiam deixar de ser, não são neutras, afinal, opiniões e bases intelectuais fundamentam o trabalho dos diversos institutos educacionais, mas deixamos claro que não há intenção de fazer apologia a esta ou aquela vertente, estamos cientes e primamos pelo conhecimento científico, testado e provado pelos pesquisadores.

Não obstante, o curso tenha objetivos claros, positivos e específicos, nos colocamos abertos para críticas e para opiniões, pois temos consciência que nada está pronto e acabado e com certeza críticas e opiniões só irão acrescentar e melhorar nosso trabalho.

Como os cursos baseados na Metodologia da Educação a Distância, vocês são livres para estudar da melhor forma que possam organizar-se, lembrando que:

aprender sempre, refletir sobre a própria experiência se somam e que a educação é demasiado importante para nossa formação e, por conseguinte, para a formação dos nossos/ seus alunos.

Deste modo, o curso em questão tem como objetivo geral levá-los a reconhecer e distinguir as diversas teorias administrativas que podem ser aplicadas na administração hospitalar, visando tomadas de decisão que levem a uma gestão eficiente e de qualidade.

Falaremos dos instrumentos utilizados para a prática de gestão de qualidade, o que se faz no Brasil, os modelos de avaliação externa, os programas de acreditação hospitalar e os certificados e critérios de excelência

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Trata-se de uma reunião do pensamento de vários autores que entendemos serem os mais importantes para a disciplina.

Para maior interação com o aluno deixamos de lado algumas regras de redação científica, mas nem por isso o trabalho deixa de ser científico.

Desejamos a todos uma boa leitura e caso surjam algumas lacunas, ao final da apostila encontrarão nas referências consultadas e utilizadas aporte para sanar dúvidas e aprofundar os conhecimentos.

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Tópico I: Administração

AULA 1: Definição

A Administração seja ela uma arte, uma ciência, ou ambas, é praticada o tempo todo no dia-a-dia. Sabe-se que a Administração obteve diversos enfoques e visões diferentes através do tempo, contudo, apesar dos diferentes tratamentos da Administração pelo tempo, ela permanece como forma de aprimorar os meios para atingir os melhores fins. Seja através da arte, da racionalização ou do uso de ambos, a Administração propõe o desenvolvimento da melhor forma de agir para obter os resultados esperados.

Segundo Stoner (1999, p.4) a Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos.

Chiavenato (2000) parece concordar com o conceito de Stoner quando diz que a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. Chiavenato (2000, p. 5) ainda complementa o conceito de Administração dizendo que “[...] a tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz”.

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PLANEJAR (Eficácia)

ORGANIZAR (Eficiência)

LIDERAR (Eficácia)

CONTROLAR (Eficiência)

São ideias amplas que se complementam, mas para entendê-las é necessário compreender o significado dos conceitos usados em ambos: Eficiência, Eficácia, Planejar, Organizar, Liderar e Controlar. De fato, um bom processo de administrar ocorre como descrito acima.

 Eficiência

Eficiência é relativa aos meios, como fazer as coisas da melhor maneira possível. Ser eficiente significa executar da melhor maneira possível, evitando desperdícios e maximizando a produtividade.

Segundo Stoner (1999) eficiência é a capacidade de minimizar o uso de recursos para alcançar os objetivos da organização, para Drucker (apud STONER, 1999, p. 136), eficiência é “fazer as coisas certo”.

Uma abordagem da eficiência como uma medida de desempenho é feita por Chiavenato (2000, p. 177) quando diz que: [...] eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas, [...] é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o resultado final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefício resultante.

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Dessa forma pode-se medir o nível de eficiência da Administração avaliando a maneira como os processos estão sendo executados. É importante manter-se sempre eficiente evitando retrabalhos e desperdício diversos para a manutenção de um bom Processo Administrativo.

 Eficácia

Eficácia se relaciona aos fins, qual o objetivo correto a se perseguir. É mais importante que a eficiência, pois sem o direcionamento correto a melhor execução só levará a resultados desnecessários.

Em uma analogia simples, um processo muito eficiente e pouco eficaz seria como ter a uma indústria com a melhor produção de vodka em um local onde o consumo de bebidas alcoólicas é proibido.

Segundo Stoner (1999) eficácia é a capacidade de determinar objetivos apropriados, para Drucker (apud STONER, 1999, p. 136) eficácia é “fazer as coisas certas”.

Uma abordagem da eficácia como uma medida de desempenho é feita por Chiavenato (2000, p. 177) quando diz que: “[...] a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer necessidades da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços)”.

Dessa forma deve-se medir o nível de eficácia da Administração determinando os melhores objetivos a se perseguir. É fundamental manter-se sempre eficaz, pois de nada adianta ter a melhor organização e produção se os bens ou serviços produzidos não atendem às necessidades ou desejos da sociedade.

 Planejar

Planejar é o primeiro passo do Processo de Administrar, é pensar antes de agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessa forma objetiva-se o melhor caminho para se atingir os resultados esperados.

Stoner (1999, p.5) diz que planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum

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método, plano ou lógica, e não em palpites. São os plano que dão à organização seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcançá-los.

De forma semelhante, Chiavenato (2000, p.195) diz que:

“O Planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funções. O Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.”

O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão da organização além de vários métodos e técnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a organização deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.

 Organizar

Organizar é o segundo passo do Processo de Administrar e consiste em procurar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse momento é importante a eficiência das operações.

Para Stoner (1999) organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma.

Segundo Chiavenato (2000, p. 202) organizar consiste em:

1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização).

2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização).

3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).

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Por isso, o processo de organizar exige racionalização do trabalho objetivando minimizar desperdícios e otimizar a produtividade para alcançar ótimos resultados.

Organizar significa buscar a melhor maneira para agir.

 Liderar

Liderar é a função mais difícil de se definir, devido sua complexidade e variedade de conceitos. Não pretendemos fazer uma grande discussão sobre aos diferentes estilos de liderança e suas influências. Em poucas palavras, liderar é usar das habilidades técnicas, conceituais e principalmente humanas, para se construir junto às pessoas o resultado esperado.

Para Stoner (1999) liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais.

Chiavenato (2000, p. 7) diz que definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção (liderança): acionar e dinamizar a empresa. A direção (liderança) está relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está relacionada diretamente com a atuação sobre os recursos humanos da empresa.

Por sua relação direta e constante com as pessoas, a habilidade mais preponderante na liderança é a habilidade pessoal. Saber se comunicar sem ruídos, ter sensibilidade e facilidade em se relacionar bem com as pessoas é imprescindível para que se possa construir e fazê-las construir os melhores resultados.

 Controlar

Controlar é saber se o que foi planejado e organizado está dando os resultados esperados, é medir o sucesso ou insucesso de todo o processo administrativo. É fundamental o controle para garantir a eficiência e eficácia da Administração.

Stoner (1999) divida a função de controle em 4 elementos:

(1) estabelecer padrões de desempenho;

(2) medir o desempenho atual;

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(3) comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos; e (4) caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas.

Sobre a finalidade do Controle, Stoner (1999, p.7) diz que: “Através da função de controlar, o administrador mantém a organização no caminho escolhido”. De maneira semelhante, Chiavenato (2000) fala que a finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.

Portanto, através do Controle é possível identificar se o processo está se desenvolvendo bem e melhorá-lo se possível ou se o processo está se desenvolvendo de maneira insatisfatória e propor ações corretivas ou novos direcionamentos para a Administração. É o Controle que garante os bons resultados e a melhoria contínua do Processo de Administrar.

AULA 2: O tripé da função

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Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros.

Existem três aspectos chaves que devem ser apontados nesta definição:

• Dá maior ênfase ao elemento humano na organização.

• Focaliza a atenção nos resultados a serem alcançados, isto é, nos objetivos em vez de nas atividades.

• Incluiu o conceito de que a realização dos objetivos pessoais de seus membros deve ser integrada à realização dos objetivos organizacionais (OLIVEIRA, 2004).

Ou ainda:

Administração é administrar a ação através das pessoas com objetivo bem definido, é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos.

AULA 3: Habilidades essenciais

Segundo Oliveira (2004) o sucesso de um administrador durante sua vida profissional não está inteiramente relacionado àquilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadêmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos são importantes, porém estão condicionados a características de personalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnológico da Administração é importantíssimo, básico e indispensável, mas depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de suas habilidades.

Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a habilidade humana e a habilidade conceitual.

 Habilidade técnica - Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação.

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 Habilidade humana - Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.

 Habilidade conceitual - Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção, como pode ser observado na figura abaixo.

Tópico II: Hospital

AULA 1: Breve história e conceito

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O hospital com as características observadas nos dias atuais é algo muito recente. Uma organização como instrumento de intervenção terapêutica com o objetivo de alcançar a cura de doentes é uma invenção relativamente nova.

Segundo Foucault (1981), os primeiros hospitais datam do final do século XVIII. É nesse período que a Academia de Ciências da França busca uma padronização para os hospitais existentes, a partir de uma série de viagens de pesquisa, cujo objetivo era estudar aspectos físicos e funcionais para transformar os depósitos de doentes da época em instituições que buscassem a assistência à saúde, um local de prática médica. Antes do século XVIII, os hospitais serviam para separar os enfermos da sociedade, para esperar a morte, não havendo quase nenhuma intervenção sobre a doença ou o doente.

A formação médica, que não incluía atividade hospitalar, passou, após essa fase, a ser uma atividade rotineira, com visita e evolução hospitalar dos pacientes realizadas por médicos, cujo trabalho era observar o comportamento dos doentes e tentar auxiliar a natureza no processo de cura.

As guerras levaram à necessidade da criação de hospitais militares, abundantes na Europa em séculos passados. Sua disciplina foi incorporada por estas instituições e influenciou o funcionamento hospitalar tal como conhecemos hoje, com fichamento dos pacientes, identificação por leitos e a separação por doenças. Assim, o hospital passa a ser um campo documental normatizado, além de um espaço de cura (FOUCAULT, 1981).

Atualmente a organização hospitalar é uma das mais complexas, não apenas pela nobreza e amplitude da sua missão, mas, sobretudo, por apresentar uma equipe multidisciplinar com elevado grau de autonomia, para dar assistência à saúde em caráter preventivo, curativo e reabilitador a pacientes em regime de internação, onde se utiliza tecnologia de ponta de rotina e crescentemente. E se constitui, ainda, num espaço de prática de ensino-aprendizagem e produção científica (AZEVEDO, 1993).

De acordo com Mintzberg (1995), a organização hospitalar caracteriza-se por ser uma burocracia profissional do ponto de vista estrutural, onde o setor operacional tem importância, traciona e concentra o poder na organização. O seu mecanismo de controle dá-se por padronização de habilidades realizadas por órgãos fiscalizadores externos das diversas categorias profissionais. Isto lhe confere autonomia e independência da gerência estratégica, pois suas habilidades profissionais são

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definidas fora da organização em cursos profissionalizantes, ou seja, o estado da arte é um atributo das próprias corporações que desenvolvem seu trabalho no hospital. Tal condição enfraquece a vinculação com a organização e confere dificuldades adicionais como alta resistência às mudanças.

As organizações hospitalares, públicas ou privadas, estão inseridas num ambiente complexo e singular que as condiciona a um funcionamento inadequado diante da lógica da acumulação lucrativa dos mercados. Pois, independentemente de sua natureza, ambas as condições estão subordinadas a princípios éticos e legais que normatizam o setor saúde e às políticas governamentais, que colocam os hospitais frente a uma diversidade de interesses divergentes a contemplar (GURGEL JR; VIEIRA, 2002).

Tópico III: Abordagens Administrativas Na Gestão Hospitalar

A moderna administração hospitalar é uma especialização da clássica administração de empresas e surgiu no Brasil por volta de 1944, quando do novo conceito hospitalar, através do Hospital das Clínicas de São Paulo.

Segundo Borba e Lisboa (2006), a administração hospitalar também sofreu influências de todas as escolas de administração geral, e a força motivacional dos intelectuais doutrinadores da administração hospitalar é, sem dúvida alguma, o impulso do desenvolvimento das organizações e do avanço tecnológico que se acentua dia a dia.

Se fossemos falar de cada abordagem, mesmo assim o assunto não se esgotaria, portanto, fizemos um recorte no tema e a figura abaixo mostra de forma resumida, mas clara, as contribuições das diversas teorias à Administração Hospitalar.

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Fonte: Borba e Lisboa (2006, p. 86)

Como se observa a teoria científica contribuiu com a tecnologia; a teoria da anatomia e fisiologia com a implantação da estrutura formal e assim sucessivamente.

No processo administrativo, as atividades devem fluir normal e sequencialmente, de tal forma que o trabalho possa ser comandado e, sobretudo, coordenado para a sua real finalidade. Nesse processo da função administrativa organizacional surge a participação de um órgão que racionaliza e proporciona lógica na sequência funcional das atividades técnicas e administrativas.

Essa função de logística funcional é de grande importância na atividade operacional da organização hospitalar, sem o que o trabalho seria disperso, desencontrado, ilógico e não produziria os efeitos desejados nem atingiria os objetivos previamente determinados (BORBA; LISBOA, 2006).

Ao falarmos em objetivos previamente determinados, partimos do pressuposto de que o trabalho devidamente organizado produz os resultados ulteriores; assim, estamos, portanto, admitindo a função organizativa da empresa como base inicial para qualquer sistema.

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Essa organização, essa estruturação e metodização do trabalho são, em suma, a disciplina da organização e os clássicos e neoclássicos da administração já admitiam essa função como forma da eficiência do organismo empresarial; desse modo, conclui-se que, assim como o homem na sua relação de trabalho deve ser motivado à eficácia e à eficiência e para tal é treinado e especializado, assim, também, deve ser o trabalho em si, fundamentado em estrutura, em sistemas, em processos e em métodos.

Se o produto para a sua elaboração requer tecnologia, equipamentos, conhecimentos técnicos do homem e outros fatores, assim também o próprio trabalho, a atividade, ou mesmo a simples tarefa requerem sua ordenação, sua estruturação e metodização que as tornem viáveis técnica e funcionalmente.

Essa função de organização, de metodização do trabalho, sem dúvida alguma, é a mais importante no trabalho hospitalar, pois dá a firmeza de uma logística operacional. O médico, ao ficar frente a frente com o doente, precisa da certeza de que todo o apoio logístico lhe proporcionará todas as condições para o bom e eficiente atendimento daquele paciente (BORBA; LISBOA, 2006).

O sistema e os métodos devem ser organizados de tal forma que nunca faltem condições normais ao atendimento na área técnica. O pronto-socorro, a UTI, o berçário, o centro cirúrgico, o centro obstétrico, as enfermarias, os laboratórios, em suma, todos os centros e unidades de atendimentos devem apresentar e, também, receber condições para o pleno e eficiente atendimento ao paciente.

Não se admitem nesses momentos, e principalmente nos momentos agudos, as falhas por falta de material, por falta de pessoal ou de qualquer outro recurso, e será ainda maior a agravante se essas deficiências ocorrerem por falta de previsibilidade funcional, ou seja, pela ausência de sistemas e métodos adequados. Nesse caso, será o caos; muitas vezes o material existe, mas como foi guardado desorganizadamente, não apresenta condições de uso, ou então, por falta de organização e de métodos, não se encontra no local e no tempo exatos em que se necessita¹.

É lamentável que em muitas organizações do ramo hospitalar, e principalmente em unidades em que a atividade é caracterizada pela

1 Esse assunto sera tratado com maior profundidade na apostila de Logística.

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emergencialidade, como, por exemplo, na UTI, no pronto-socorro e no centro cirúrgico, as atividades ainda se desenvolvam na base da improvisação, pela falta ou pela deficiência do apoio logístico, racional e metodizado.

A organização do trabalho hospitalar deve ser encarada com muita seriedade e deve ser planificada de tal forma que obtenha o máximo de eficiência, tanto quanto ou mais do que a metodização militar nas técnicas e no apoio logístico de combate.

Não podemos admitir que se perca a batalha por falta de munição, por despreparo de soldados, por falta, atraso ou informação errada, por falta de alimentação, agasalhos ou outros. Do mesmo modo, não se admite que pacientes sofram as consequências da desorganização dos sistemas técnico e administrativo do hospital, ou que venham a ter o agravamento clínico, ou, mesmo, encontrem a morte por falta de material, pessoal, equipamento, ou, pior ainda, pela ineficiência de fluxos, ausência de métodos e pela desestruturação funcional do trabalho no hospital (BORBA; LISBOA, 2006).

A eficiência das atividades no hospital deve ser comparada à eficiência da aviação ou da Fórmula-I, em que tudo flui de maneira que inspire confiança e em que todos têm certeza e acreditam no sistema, tranquilizando-se nos aspectos de segurança, pois acreditam nos métodos empregados e têm a consciência de que as falhas são reduzidas ao mínimo, ou quase plenamente eliminadas.

No nível superior da estrutura dedica-se um momento para a estratégia, ou seja, para onde queremos conduzir o nosso avião e qual a rota a ser seguida? Para onde guiaremos o nosso hospital e que futuro pretendemos que ele tenha. Desse mesmo modo, devemos planificar as funções no hospital, para que seja possível conduzi-Io ao objetivo da estratégia adotada. Esse momento, essa fase de metodização e disciplinação do trabalho, não se inicia na atividade ou na tarefa em si;

antecede a isto, sua origem se estabelece na própria estruturação organizacional, administrativa e funcional. Essa função se estende por todas as atividades e abrange todas as fases, etapas e planos, envolvendo tudo e com todos na organização hospitalar, dando formas ao trabalho e lógica à ação humana, para que seja estruturada e funcionalmente eficiente (BARBIERI; MACHLINE, 2006).

Obviamente todo o trabalho desenvolvido no hospital é em função das finalidades da empresa, donde podemos concluir que o trabalho também se classifica, se caracteriza e se processa num mecanismo sistêmico e lógico, voltado para essas finalidades, pressupondo-se, assim, uma cadeia funcional cujas unidades têm suas peculiaridades e seus objetivos, mas que se integram no processo e impulsionam novas fases do trabalho.

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Num encadeamento das unidades ou serviços do hospital, podemos definir esse processo como funções das atividades.

É óbvio que a organização deve ser na amplitude total do trabalho hospitalar e com a mesma seriedade. O apoio logístico se faz por todo o processo e não somente nas funções diretamente ligadas ao paciente; desse modo, a organização, a estruturação, os sistemas e os métodos devem abranger também as unidades de base, de apoio e as unidades administrativas (BARBIERI; MACHLINE, 2006).

Tópico IV: Gerenciar Pelo Planejamento Estratégico

A teoria neoclássica foi a responsável pela criação da administração estratégica. Existe uma incidência grande de vários autores sobre esta área da administração. Irá ser apresentado um exemplo de um modelo elaborado neste âmbito, o Modelo prescritivo de planejamento estratégico, que segue as seguintes etapas:

 Formulação de objetivos organizacionais: esta serve para identificar as alternativas estratégicas ou objetivos organizacionais relevantes.

 Análise externa do meio ambiente: esta consiste em identificar as condições externas da organização que impõem desafios e oportunidades à organização.

 Analise interna das forças e limitações da organização: nesta faz-se a análise organizacional das condições internas para permitir uma avaliação dos pontos fortes e fracos da organização. A análise interna envolve a análise dos recursos, competências essenciais da organização, estrutura organizacional e da avaliação do desempenho.

 Formulação da estratégia: nesta etapa formulam-se as alternativas a adaptar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas.

 Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia: esta é a etapa mais detalhada do processo de planejamento. A operacionalização da estratégia envolve um conjunto de hierarquias em diferentes níveis e com diferentes perspectivas de tempo. No topo encontram-se os planos estratégicos e abrangentes a longo prazo, seguidos pelos planos táticos a médio prazo e que dão origem aos planos operacionais a curto prazo. Com todos os elementos anteriormente referidos, a organização tem condições para preparar e implementar o seu planejamento estratégico. Este deve especificar onde a

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organização pretende chegar no futuro e como propõe fazê-lo a partir do presente (CHIAVENATO, 2004).

Tópico V: Instrumentos Para Prática De Gestão De Qualidade

Nos dias de hoje, para obter qualidade, não é suficiente exercer quaisquer atividades da melhor maneira possível. Com a globalização, cresceu a importância da produtividade. Logo, como resultado, exige-se muito mais das pessoas e das organizações, o que transformou a qualidade em matéria aplicada (MELLO;

CAMARGO, 1998).

Qualidade é, no presente momento, uma ciência que utiliza conhecimentos de matemática, estatística, pesquisa, lógica, informática, administração, finanças, psicologia e outros mais. Entretanto, entre os que aplicam essa nova metodologia, se distinguirão aqueles que também a exercem com arte, isto é, com sensibilidade, talento, perspicácia, devoção e fé (MELLO; CAMARGO, 1998).

Portanto, um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo, às expectativas do cliente (LAET, 1998).

A busca pela excelência nas ações aparece como condição essencial nos dias atuais. Atender os anseios dos clientes superando suas expectativas torna-se prioridade para as organizações. Logo, qualidade consiste em alcançar os resultados desejados pela empresa e simultaneamente encantar aqueles que consomem nossos produtos e/ou serviços.

AULA 1: O que se faz no Brasil

Observa-se nas últimas décadas, em vários países, uma mobilização em torno da aplicação de programas de qualidade nas organizações hospitalares, com o objetivo de incrementar seu gerenciamento e melhorar a eficiência destes serviços.

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Dentro deste contexto, desenvolve-se no Brasil, já há alguns anos, instrumentos oficiais de avaliação da performance das organizações hospitalares do Sistema Único de Saúde, utilizando-se um conjunto de critérios que os hospitais devem preencher, a partir de padrões preestabelecidos, tendo por base a aplicação de conceitos e técnicas da qualidade total (QUINTO NETO, 2000).

A qualidade tem sido considerada como um elemento diferenciador no processo de atendimento das expectativas de clientes e usuários dos serviços de saúde. Toda instituição hospitalar, dada a sua missão essencial em favor do ser humano, deve preocupar-se com a melhoria permanente da qualidade de sua gestão e assistência de tal forma que consiga uma integração harmônica das áreas médica, tecnológica, administrativa, econômica, assistencial e, se for o caso, das áreas de docência e pesquisa. Tudo isso deve ter como razão última a adequada atenção ao paciente.

O Ministério da Saúde parte do princípio de que todo o incremento da eficiência e eficácia nos processos de gestão e assistência hospitalar somente tem sentido se estiver a serviço de uma atenção ao paciente melhor e mais humanizada.

Dessa melhoria na atenção fazem parte o respeito e valorização ao paciente, a humanização do atendimento e a adoção de medidas que visem a atender às crescentes exigências e necessidades da população, objetivos esses que têm sido perseguidos com persistência (BRASIL, 2001).

O Ministério da Saúde dentro de sua política de incentivo ao desenvolvimento da assistência hospitalar à população e no incremento da qualidade da gestão e assistência, tem desenvolvido grandes esforços nessa área. Para tanto tem implementado programas como o de Centros Colaboradores para a Qualidade da Gestão e Assistência Hospitalar, o de Humanização da Assistência, o de Modernização Gerencial dos Grandes Estabelecimentos, o de Acreditação Hospitalar e realizado significativos investimentos no reequipamento e reforma de inúmeros hospitais em todo o País (BRASIL, 2001).

AULA 2: Modelos de avaliação

São vários os instrumentos empregados para a melhoria da qualidade das instituições, de seus serviços e/ou de seus processos.

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As Instituições os utilizam segundo suas necessidades e com base em seus conhecimentos sobre as propostas existentes. É possível dividir tais instrumentos em dois grandes grupos - os chamados modelos de avaliação externa e os instrumentos ou ferramentas de avaliação interna da qualidade. Ainda que a delimitação entre esses dois campos não seja estanque, um modelo de avaliação externa é normalmente proposto por uma organização especializada em determinado assunto. Nesse caso, um grupo de especialistas estabelece padrões a serem seguidos, seja para atingir um melhor desempenho da gestão, para melhorar os processos institucionais ou para aprimorar a qualidade da assistência prestada. Esses exemplos correspondem às propostas do Prêmio Nacional da Qualidade, das normas ISO e da acreditação hospitalar, respectivamente (BONATO, 2007).

Os padrões preestabelecidos apresentam grande variação de conteúdo e no modo de aplicação no dia-a-dia. Já os instrumentos de avaliação interna correspondem ao desenvolvimento do processo de avaliação pelas pessoas envolvidas diretamente com o objeto em estudo. No caso da qualidade, o pano de fundo ou a metodologia empregada são os ciclos de melhoria, que costumam aplicar a técnica do PDCA (plan, do, check, act, ou planeje, faça, avalie, consolide).

Nos dois tipos de avaliação, a intenção é avaliar para, na sequência, agir.

O resultado da avaliação orienta os processos de melhoria no sentido de atingir patamares superiores de qualidade do produto ou serviço. Os termos externa e interna referem-se, sobretudo, à posição do avaliador, que pode ser alguém completamente estranho à vida organizacional, mas com grande experiência no modelo de avaliação proposto, ou ainda alguém que participe ativamente do programa ou instituição em questão.

Apesar da tentativa de estabelecer limites entre os tipos de avaliação existentes, não restritos aos dois mencionados, a vida organizacional frequentemente requer sua combinação, ou seja, a complexidade das organizações é mais bem captada quando se faz uso de várias óticas e diferentes perspectivas.

AULA 3: Programa de acreditação hospitalar – o papel da controladoria

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Acreditação Hospitalar é um conjunto de procedimentos de verificação e adequação, realizado em um hospital por entidade externa e independente, com o objetivo de certificá-lo como instância produtora de serviços de saúde de qualidade.

Segundo Bonato (2007) esse modelo de avaliação externa da qualidade dos serviços de saúde, na realidade significa “conceder reputação a, tornar digno de confiança”, por isso o uso dos termos acreditado (que merece ou inspira confiança), acreditador (que ou aquele que acredita) e acreditação (procedimento que viabiliza alguém ou algo a ser acreditado).

No Manual de Acreditação Hospitalar para a América Latina e o Caribe (OPAS – 1996), Acreditação é definida como:

[...] o procedimento de avaliação dos recursos institucionais, voluntário, periódico e reservado, que tende a garantir a qualidade da assistência através de padrões previamente aceitos. Os padrões podem ser mínimos ou mais elaborados e exigentes, definindo diferentes níveis de satisfação.

No Brasil, os programas de Acreditação são conduzidos pela Organização Nacional de Acreditação (ONA), que é uma pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos e de interesse coletivo, detentora do Manual de Acreditação das Organizações Prestadoras de Serviços Hospitalares.

O Ministério da Saúde, através da Portaria n. 538, de 17 de abril de 2001, reconheceu a ONA como instituição competente autorizada para operacionalizar o desenvolvimento dos processos de Acreditação Hospitalar no Brasil.

Como a entidade hospitalar, organizada a partir de um conjunto complexo e interativo de serviços distintos, deve cumprir sua missão buscando a satisfação de todas as pessoas envolvidas, o processo de Acreditação considera a integração das áreas médica, assistencial, administrativa, tecnológica e de gestão econômica, com o objetivo de coordenar todos os esforços em prol de um serviço hospitalar de alto padrão.

O Manual Brasileiro de Acreditação (ONA) – Manual de Acreditação das Organizações Prestadoras de Serviços Hospitalares – identifica as seguintes grandes áreas de uma entidade hospitalar, que são passíveis de padronização:

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 Liderança e Administração, envolvendo: direção e liderança; gestão de pessoas; gestão administrativa e financeira; gestão de materiais e suprimento;

e gestão da qualidade.

 Serviços Profissionais e Organização da Assistência, envolvendo: corpo clínico e enfermagem.

 Serviços de Atenção ao Paciente/Cliente, envolvendo: internação; recepção, transferência e contra referência; atendimento ambulatorial; emergência; centro cirúrgico; anestesiologia; obstetrícia; neonatologia; tratamento intensivo;

hemoterapia; reabilitação; medicina nuclear; radioterapia.

 Serviços de Apoio ao Diagnóstico, envolvendo: laboratório clínico;

diagnóstico por imagem; métodos gráficos; anatomia patológica.

 Serviços Assistenciais ao Diagnóstico, envolvendo: sistema de informações ao paciente; prevenção e controle de infecções; assistência farmacêutica;

assistência nutricional; centro de processamento de roupas; central de processamento de materiais e esterilização; higiene; segurança e saúde ocupacional; serviço social; materiais e suprimentos.

 Serviços de Infraestrutura e Apoio Logístico, envolvendo: gestão de projetos físicos; gestão de estrutura físico-funcional; gestão de manutenção predial; gestão de resíduos; gestão de equipamentos médico-hospitalares;

gestão de segurança.

 Ensino e Pesquisa, envolvendo: educação continuada, ensino e pesquisa.

Cada um dos sete itens, a partir de seus respectivos desdobramentos, é referenciado em três níveis de detecção, considerando um padrão previamente definido.

 O Nível 1 referência à habilitação ou capacitação da pessoa responsável pelo serviço ou setor.

 O Nível 2 referência à existência de normas, rotinas e procedimentos documentados e disponíveis.

 O Nível 3 referência à existência de sistema de análise da satisfação dos clientes internos e externos (RIBEIRO FILHO, 2005, p. 172).

A perspectiva de desenvolvimento e implantação de um processo de Acreditação Hospitalar, sob o signo do aperfeiçoamento contínuo dos procedimentos, depende do desenvolvimento de um conjunto de indicadores que sejam portadores dos graus de atendimento aos requisitos de eficiência, eficácia e efetividade dos serviços prestados.

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O modelo de Acreditação Hospitalar brasileiro incorporará maturidade e ganhos de aprendizagem, na medida em que for capaz de prever a utilização de indicadores de gestão, que auxiliem na comparabilidade entre serviços de um mesmo hospital, e, também, a comparabilidade entre hospitais.

Nesse contexto, o Sistema de Informações Gerenciais de Base Contábil (SIGBC), que consiste em registrar os relatórios emitidos e os procedimentos para cálculo do resultado econômico das unidades funcionais, ambientado na Controladoria

Hospitalar é capaz de propiciar a materialização de um ambiente de Gestão baseada em Indicadores (BONATO, 2007).

Dessa forma, a Controladoria Hospitalar (a qual falaremos também em detalhes em apostila mais adiante) deve funcionar como um importante instrumento para a implantação e acompanhamento de um programa de Acreditação, porque traduz cotidiana e sistematicamente, através de uma medida de fácil leitura e interpretação como o resultado econômico, os níveis de aderência dos processos do serviço então acreditado, aos níveis padronizados de eficiência, eficácia e efetividade.

Isto quer dizer que a Controladoria hospitalar funciona como uma instância minimizadora dos riscos de que a Acreditação Hospitalar não seja apenas um processo pontual de adequação dos processos internos de atendimento ao paciente/ cliente, mas também e fundamentalmente uma conquista permanente incorporada ao dia-a-dia do hospital.

A ideia central do Modelo Conceitual de Gestão Econômica (GECOM), que procura refletir, através do Resultado Econômico, a produtividade, a satisfação das pessoas e a continuidade organizacional da entidade, foco da proposta contida na Controladoria Hospitalar, converge para a ideia de Acreditação Hospitalar, de acordo com a visão exposta no Manual das Organizações Prestadoras de Serviços Hospitalares (ONA).

O ponto de confluência entre as duas perspectivas se dá na medida em que o objetivo é o estabelecimento de um ambiente de controle gerencial na entidade hospitalar. Um controle gerencial cuja proposta é a definição de indicadores de gestão que possam auxiliar na melhoria contínua dos serviços oferecidos pelo hospital.

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Pode-se inferir, então, que a controladoria pode ser considerada a guardiã dos padrões e requisitos definidos pela Acreditação.

A figura 4 explicita as colocações acima.

FIGURA 4 – Acreditação e controladoria hospitalar: viabilizando a eficácia

ACREDITAÇÃO HOSPITALAR

UNIDADES

FUNCIONAIS DE SAÚDE,

APOIO À SAÚDE E ADMINISTRATIVOS FINANCEIROS

CONTROLADORIA HOSPITALAR

Relatórios Gerenciais

Indicadores do Resultado Econômico Níveis de Eficiência, Eficácia e Efetividade MELHORIA E MANUTENÇÃO DO PADRÃO GERENCIAL PARA PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS HOSPITALARES

Fonte: Ribeiro Filho (2005, p. 174)

Na ausência de um sistema de informações gerenciais que propicie a evidenciação de indicadores dos processos e serviços acreditados, corre-se o risco de, em pouco tempo, ocorrer a dissipação de todo o esforço de padronização, por conta da ausência de um painel de controle que monitore o cotidiano da gestão do hospital.

Liderança e Administração

Serviços profissionais e

Organização da Assistência

Serviços de Apoio ao Diagnóstico Serviço

de Atenção

ao Paciente/

Cliente

Serviços Assistenciais e

de Abastecimento

Ensino e Pesquisa Serviços

de Infra- estrutura e

Apoio Logístico

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Enfim, uma vez que o incremento de eficiência e eficácia nos processos de gestão é necessário para assegurar uma assistência melhor e mais humanizada à saúde dos seres humanos que procuram os hospitais, necessitados de cuidados e apoio, acredita-se que a Controladoria Hospitalar está equipada conceitualmente para a definição e operacionalização deste painel de controle gerencial, com a definição dos indicadores necessários.

AULA 4: Certificação e critérios de excelência

 Certificação

Segundo Prazeres (1996, p. 65), Certificação é a Atividade de comprovação da qualificação de itens, materiais, produtos, serviços, procedimentos, processos, pessoal ou de sistema da qualidade, no todo ou em parte. A certificação da qualidade necessariamente será executada por entidade especificamente designada para tal (organismo certificador), com base em requisitos previamente estabelecidos e documentados, podendo ou não resultar em emissão de certificados.

International Standard Organization - ISO

A Certificação ISO, também por Prazeres (1996, p. 65), é definida como:

Declaração emitida por um organismo de certificação credenciado, que atesta que a organização solicitante cumpre com os requisitos das normas ISO série 9000.

Trata-se de uma prova pública. Para ser certificada, a organização precisa comprovar que tem um sistema da qualidade implantado e em funcionamento.

A comprovação é feita através de uma auditoria de certificação conduzida pelo organismo de certificação contratado, via análise da documentação do sistema da qualidade (procedimentos, instruções de trabalho, documentos e registros da qualidade) e as evidências objetivas de sua implementação e funcionamento.

A ISO (Organização Internacional para Normalização) é uma federação mundial atualmente com cerca de 90 membros, composta pelos organismos nacionais

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de normalização de cada país. No Brasil é representada pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).

A ISO começou a funcionar oficialmente em 23/2/1947, com sua sede em Genebra - Suíça. Tem por objetivo promover o desenvolvimento da normalização e de atividades mundiais correlacionadas, com vistas a facilitar o comércio internacional de bens e serviços, bem como desenvolver cooperação na esfera de atividade intelectual, científica, tecnológica e econômica.

O sistema de garantia da Qualidade ISO 9000, chegou ao Brasil em 1987. Dez anos depois, apontava mais de 1.400 empresas certificadas.

As terminologias das normas, na versão vigente, são mais facilmente correlacionadas à realidade da indústria, e por isso, é recomendado ao usuário de outros setores, minuciosa leitura e interpretação e seus elementos. Vale ressaltar que a tradução das normas ISO para a língua portuguesa baseou-se na versão em inglês, que por apresentar características gramaticais peculiares, dificulta em várias partes do texto a tradução fiel de expressões e terminologias e a manutenção do significado original. Na revisão de 1994, várias correções foram realizadas a fim de melhorar o texto traduzido, mas, apesar disso, sugere-se que no caso de dúvidas seja consultada a norma na versão original.

Muito da abordagem apresentada baseia-se no desenvolvimento de importante trabalho em equipe.

A implantação do Sistema ISO 9000 para as áreas produtivas é favorável, trazendo resultados imediatos e preparando a área para outros avanços.

As normas ISO incrementam a ordem e a disciplina interna, incentivam a identificação e monitorização de indicadores da Qualidade, aumentando a consistência dos serviços prestados e facilitando a análise do desempenho dos processos por parte da administração.

De acordo com a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000) a obtenção de um certificado:

"(...) consiste no processo de estabelecer e aplicar regras, a fim de abordar ordenadamente uma atividade específica, para o benefício e com a participação de

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todos os interessados e, em particular, de promover a otimização da economia, levando em consideração as condições funcionais e as exigências de segurança".

Os principais objetivos da metodologia ISO 9001: 2000 são:

 simplificação: redução da crescente variedade de procedimentos e tipos de produto;

 comunicação: proporcionar meios mais eficientes para troca de informação entre os fabricantes, clientes e colaboradores internos, melhorando a confiabilidade das relações comerciais e de serviço prestados;

 economia: busca da economia global, tanto do lado produtor como do consumidor;

 segurança: a proteção da vida humana e da saúde é considerada como um dos principais objetivos da normalização;

 proteção ao consumidos: a norma traz à comunidade e ao cliente interno a possibilidade de aferir a qualidade dos produtos (BONATO, 2007).

As normas ISO são quase sempre utilizadas com objetivo de obter uma certificação.

O trabalho envolvido no preparo para a certificação é minucioso, uma vez que há necessidade de formalizar muitos processos, seu monitoramento e aprimoramento.

A auditoria de certificação é realizada por uma certificadora, mas o processo requer auditorias internas, nas quais uma área deve avaliar a outra. As auditorias devem ser cuidadosamente registradas; as não conformidades, explicitadas e corrigidas (SCHIESARI; MALIK, 2006).

 Os critérios de excelência

O Prêmio Nacional da Qualidade e suas vertentes estaduais, assim como o Prêmio Qualidade do Governo Federal, têm a autoavaliação como instrumento essencial para uma futura avaliação externa. Há grande dificuldade para o cumprimento dos critérios de excelência propostos. Por conta disso, um grande número de instituições utiliza os critérios para a autoavaliação e para o aprimoramento contínuo da gestão. Apenas no momento em que determinado patamar é atingido essas instituições se inscrevem para participar do ciclo de premiação, mas poucas chegam às fases finais do prêmio.

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REFERÊNCIAS

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BORBA, Valdir Ribeiro; LISBOA, Teresinha Covas. Teoria Geral de Administração Hospitalar: estrutura e evolução do processo de gestão hospitalar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo:

McGraw-Hill, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Pratica. 2ª Edição. São Paulo: Makron Books, 1996.

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