Tipos de planejamento

(1)

Tipos de planejamento

(2)

ADMINISTRAÇÃO

 Administração como um processo de aplicação de

princípios e de funções para o alcance de objetivos. As várias funções do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo.

Planejamento, organização, direção e controle, por

exemplo, consideradas separadamente, constituem as

funções administrativas, quando visualizadas na sua

abordagem total para o alcance de objetivos, elas

formam o processo administrativo.

(3)

PROCESSO ADMINISTRATIVO

 Processo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer

operação ou tratamento contínuo. O conceito

de processo implica que os acontecimentos e

as relações sejam dinâmicos, em evolução,

sempre em mudança, contínuos. O processo

não é uma coisa parada, estático, é dinâmico

(4)

PLANEJAMENTO

 PRIMEIRA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA.

 DEFINE OS OBJETIVOS PARA O FUTURO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.

 DECIDE SOBRE OS RECURSOS E AS TAREFAS

NECESSÁRIAS PARA ALCANÇÁ-LOS ADEQUADAMENTE.

 ENVOLVE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADAS DE

DECISÕES QUANTO ÀS ALTERNATIVAS PARA O FUTURO.

(5)

NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS

NIVEL INSTITUCIONAL

PRESIDENTE, CONSELHO, DIRETORES.

MAIOR CONTATO COM O MUNDO EXTERNO – PERIFÉRICO.

TAMBÉM CHAMADO NIVEL ESTRATÉGICO.

É ONDE SE DEFINEM A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO NEGÓCIO.

NIVEL INTERMEDIÁRIO

ARTICULA O NIVEL INSTITUCIONAL COM O OPERACIONAL É COMPOSTO POR GERENTES.

INTERPRETA A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO NEGÓCIO, TRADUZINDO-OS PARA QUE O OPERACIONAL OS TRANSFORME EM AÇÕES QUOTIDIANAS.

TAMBÉM CHAMADO NIVEL TÁTICO.

(6)

NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS

NIVEL OPERACIONAL

NIVEL MAIS ÍNTIMO DA ORGANIZAÇÃO.

ADMINISTRA A EXECUÇÃO E REALIZAÇÃO DAS TAREFAS . ADMINISTRADOR DEVE TER VISÃO OPERACIONAL.

TAMBÉM CHAMADO SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA.

CONTATO DIRETO COM EXECUÇÃO OU OPERAÇÃO QUE É

EXECUTADA PELOS FUNCIONARIOS.

(7)

NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

NIVEL TÁTICO

(8)

Alcance dos Objetivos Departamentais

Planos Táticos Planos Operacionais

Planejamento Estratégico

Planejamento Financeiro

Planejamento da Produção

Planejamento de Marketing

Planejamento de Recursos

Humanos

Fluxo de Caixa Plano de Investimentos

Plano de Aplicações

Plano de Produção Plano de Manutenção

Plano de Abastecimento

Plano de Vendas Plano de Propaganda

Plano de Treinamento

Esquema típico de planos táticos e operacionais

(9)

TIPOS DE PLANEJAMENTO

 Planejamento Estratégico. No campo do

planejamento estratégico, a pergunta básica é: em que atividade está a entidade ou a

organização? (Mais comumente: o que nós gostaríamos de fazer quando crescermos?).

 Período de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos.

(10)

TIPOS DE PLANEJAMENTO



Planejamento Tático É o planejamento feito em nível departamental. Suas principais características são:



É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;



Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos

departamentais;



É definido por cada departamento da empresa.

(11)

TIPOS DE PLANEJAMENTO



Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais características são:



É projetado para curto prazo, para o imediato;



Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas;



É definido para cada tarefa ou atividade.



O planejamento operacional é constituído geralmente por metas, programas, procedimentos, métodos e normas.

(12)

ESTRATÉGICO

o planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao(s) dirigente(s)

estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, visando otimizar sua relação com o ambiente.

TÁTICO

OPERACIONAL

o planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais

(tecnologia, informática, RH, etc.) .

o planejamento operacional é o detalhamento, no nível de operação, das ações e atividades necessárias para atingir os objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente superiores.

Tipos de Planejamento

(13)

Estratégia

Administração estratégica

(14)

Origem da estratégia

 Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de Moscou, publicou resultados de experiências nas quais colocava colônias de animais muito pequenos ( protozoários) do mesmo gênero em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.

 Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.

 Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Em 1934, o prof.

G.F. Gause, da Univ. de um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.

 Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.

 Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica

(15)

A competição existiu muito antes da estratégia.

Começou com o aparecimento da própria vida.

Quando duas espécies quaisquer competiam por um recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas deslocava a outra.

Na ausência de influências compensadoras que

mantivessem um equilíbrio estável proporcionando a cada uma das espécies uma vantagem em seu próprio território, somente uma das duas sobreviveria.

(16)

Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se uma complexa rede de interação competitiva.

Hoje, mais de um milhão de espécies diferentes foram catalogadas, cada qual com uma vantagem única na competição pelos recursos de que

necessita.

A cada momento, milhares de espécies estão se

extinguindo e outras milhares emergindo. Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se

(17)

O que explica tamanha abundância?

A variedade.

Quanto mais rico o ambiente, maior o número de variáveis potencialmente

significativas que podem proporcionar a cada espécie uma vantagem única.

Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o número de competidores

E mais acirrada a competição.

(18)

Tanto na competição dentro da ecosfera quanto na competição comercial, o

acaso aleatório é um dos fatores mais importantes e mais

abrangentes.

O acaso determina as mutações e variações que sobrevivem de geração em geração. As que deixam poucos descendentes são deslocadas.

As que melhor se adaptam deslocam as demais.

As características físicas e estruturais evoluem e se adaptam ao ambiente competitivo.

Padrões de comportamento também evoluem e acabam se incorporando como reações instintivas.

(19)

A diferença entre as competições biológica e podem usar imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar os efeitos da competição e a velocidade das mudanças.

Imaginação e lógica tornam possível a estratégia.

Entretanto, imaginação e lógica são apenas dois dos fatores que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo.

A estratégia também requer a compreensão da complexa trama da competição natural.

(20)

Cada competidor precisa ser diferente o bastante para possuir uma vantagem única.

A existência de uma variedade de competidores é uma demonstração de que as vantagens de cada um sobre os demais são mutuamente exclusivas.

Podem até se parecer, mas no fundo são de espécies

diferentes.

(21)

O que diferencia competidores em negócios pode ser o preço de venda, as funções, a utilização do tempo ou a vantagem da localização.

Pode ser a percepção que o cliente tem de um produto e de seu fornecedor.

A percepção é freqüentemente a única base de

comparação entre alternativas semelhantes. É por isso que a propaganda pode ser valiosa.

(22)

Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores de muitas maneiras diferentes, sempre existirão muitas possibilidades de coexistência competitiva, mas também muitas possibilidades de que cada competidor amplie sua vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais.

Pode-se então planejar a evolução de uma empresa?

É exatamente para isso que existe a estratégia.

(23)

Estratégia é a busca de um plano de ação para

desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa.

A busca é um processo que começa com o

reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento.

Seus competidores mais perigosos são os que mais se parecem com você.

As diferenças entre você e seus competidores são a base da sua vantagem.

O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem, o que só pode acontecer se alguém perder com isso.

(24)

Administração estratégica

 Conceito e evolução da estratégia empresarial

 Estratégia = estrategos (gregos)

 No início do século XX o conceito chega às empresas

 Os pioneiros Pierre Du Pont e Alfred Sloan

 Chandler (1962) primeiro pesquisador da estratégia empresarial



“a determinação das metas e objetivos básicos e de longo

prazo de uma empresa; e adoção de ações e alocação de

recursos necessários para atingir esses objetivos”

(25)

Administração estratégica

 1970 – consolida-se o conceito de administração estratégica:



Planejamento estratégico



Implementação da estratégia

(26)

Administração Estratégica

Sistema escolhido de administração que enfatiza sua própria

flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento de programas

inovadores que buscam a mudança da própria política, que

valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanças

futuras do que o desenvolvimento a curto prazo e que entende

os fundamentos do poder e das características culturais dentro

da organização porque aí estão os principais geradores de sua

própria flexibilidade. (Ansoff)

(27)

Administração estratégica



Conscientização da mudança como sendo o estado natural;



Adequação na busca de uma atuação em condições de risco e incerteza;



Adaptação para iniciar experiências cujos resultados são difíceis de controle no curto prazo;



Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com suas conseqüências sócio-políticas;



Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custos da mudança;



Priorizar a acumulação de potencialidades em detrimento do lucro

imediato e adesão ao “potencial de mudanças”;

(28)

Administração Estratégica

Sistema administrativo

Mudanças ambientais

Transformação da organização

Sistema estratégico

(29)

Estrat é gia segundo Porter

Estratégias

Segundo Michael Porter:

Diferenciação

Liderança do custo

Foco

(30)

Estrat é gia segundo Samuel

Estratégias

Segundo Samuel Certo:

Estratégia da estabilidade

(31)

Marco conceitual

formulação estratégica

análise de stakeholders

análise ambiental

missão

fatores críticos pontos fracos pontos fortes oportunidades

ameaças macroprocessos

valores objetivos/ações

visão

ação

avaliação prospecção

processo de

planejamento estratégico processo de

gestão estratégica

(32)

Planejamento Estratégico

(33)

Planejamento estratégico

 Planejamento estratégico:

 - processo de elaborar a estratégia – a relação pretendida da organização com seu ambiente

 Compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento que a organização pretende

seguir:

 - produtos e serviços que pretende oferecer e

mercados e clientes que pretende atingir.

(34)

Planejamento estratégico

 Análise da situação estratégia

 A estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivas

principais:



As decisões tomadas no passado que afetam a situação presente, chamada posição estratégica ou situação estratégica.



As decisões tomadas no presente e que afetam o

futuro da organização.

(35)

Planejamento estratégico

 Análise da situação estratégia

 Para analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da estratégia são:



Escopo da organização: produtos e mercados



Vantagens competitivas



Desempenho



Uso dos recursos

(36)

As premissas do planejamento

Presente Futuro

Onde estamos agora

Situação atual

Planejamento

Planos

Onde pretendemos chegar

Objetivos pretendidos

(37)

PLANEJAR PARA QUÊ?:

• Aspectos preventivo: para manter funcionando eficazmente aquilo que já funciona bem.

• Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A perfeição ainda está muito distante.

Através do planejamento definimos onde poderão

ocorrer as mudanças para melhor e como estamos, e chegar a

outra mais desejável.

(38)

As bases do planejamento estratégico

Formulação dos Objetivos Organizacionais

Análise Interna da Empresa

Análise Externa do Ambiente

Formulação de Alternativas Estratégicas

Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências

Condições externas, Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições

O que temos

na empresa? O que há no

Ambiente?

O que fazer?

(39)

VISÃO MISSÃO

OBJETIVOS

ESTRATÉGIAS AMBIENTE

AÇÕES VALORES

DIRETRIZES

METAS

Planejamento estratégico

(40)

ADMINISTRAÇÃO

É o processo ativo de determinação e orientação do caminho

seguido por uma organização para realização dos seus objetivos.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO

Amplo conjunto de atividades compreendendo:

Análises, Decisão, Comunicação, Liderança, Motivação, Avaliação e Controle.

Decisão

O Processo Decisório é o principal vetor

de inter-relação e interdependência entre os processos

de administração e planejamento.

(41)

Planejamento é o processo que da suporte a

estrutura decisória da instituição, composta de decisões relacionadas aos diferentes níveis da organização:

estratégico, gerencial, operacional Administração Decisão Planejamento

Decisões são consideradas a essência do processo

de planejar processo

Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos de uma organização

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO

(42)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO É UM PROCESSO

- maior eficiência do processo decisório;

- estimula o envolvimento do nível gerencial;

- facilita a integração de informações;

- proporciona a formação de um espírito de equipe;

- permite coordenação de esforços;

- estimula a produção de idéias.

QUE OPORTUNIZA:

(43)

Planejamento demanda continuidade, devendo ser incorporado como prática permanente da organização

O planejamento diz respeito as implicações futuras de decisões presentes

É um processo de decisões

interrelacionadas e interdependentes que visam alcançar objetivos previamente estabelecidos

O processo de planejamento é mais importante que seu produto final, os planos

Os objetivos planejados precisam ser viáveis operacionalmente

Diz respeito à mudança

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO

CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO

(44)

Solução

Utilização de uma técnica de planejamento que incorporasse uma análise racional das oportunidades e ameaças geradas pelo ambiente, em consonância com os pontos fortes e fracos da

organização

Ajuste, Sintonia entre os recursos e objetivos da organização e as demandas de um ambiente externo em constante mutação

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

HISTÓRICO E DEFINIÇÃO

Problema Estratégico

Preocupação com as relações entre a organização e seu ambiente

Diferentemente de sua utilização mais comum, em que estratégico denota o que é importante, aqui o termo assume o significado de “tudo o que se refere às relações entre a organização e o seu ambiente”

Estratégico

(45)

A necessidade de adaptar-se ao ambiente, exigiu a adoção de um modelo administrativo preocupado com as

mudanças no âmbito interno da organização modelo administrativo

Administração Estratégica Adaptação Estratégica Planejamento Estratégico Administração Estratégica

Planejamento Estratégico Organizacional

Preocupado com o

ambiente externo à organização

Preocupado com as mudanças organizacionais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

HISTÓRICO E DEFINIÇÃO

(46)

Visa preparar a organização para adaptá-la aos novos contextos ambientais

Repensar o que está sendo feito

Definir novas Diretrizes / Políticas para o futuro

Traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

PORQUE PLANEJAR?

Não planejar é expor-se por demais às incertezas futuras

Inovação tecnológica, novos modelos de gestão, novos desafios do setor público,

decisão mais participativa,

transparência administrativa,...)

(47)

PREPARAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO

Decisão de Planejar COMPROMISSO Grupo de Planejamento PARTICIPAÇÃO

Comunicação INFORMAR E ENVOLVER

Modelo de Planejamento ADEQUAÇÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

ANTECEDENTES DO PLANEJAMENTO

(48)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

MODELO DE PLANEJAMENTO

Análise Externa

Análise Interna

Objetivos

Planos de Ação

Feedback Visão

Missão

Metas

Diretrizes Gerais

Implantação e Controle

Acompanhamento e Verificação Estratégias

Valores

Cenários

Ambiente FCS

(49)

Ambiente Externo

- Fatores Econômicos Tecnológicos, Políticos, Sociais, Ecológicos,

Demográficos, Culturais, Legais.

- Comunidade - Usuários - Clientes

- Fornecedores - Instituições Congêneres - Relações

Internacionais - Disponibilidade de mão-de-obra - Outras Entidades

Objetivos

Missão

Metas

Diretrizes Gerais

Estratégias

Valores

Cenários

Ambiente Implantação

e Controle

FCS

Ambiente

Ambiente Interno

- Aspectos Organizacionais

- Imagem da Organização

- Produtos e Serviços

- Recursos Tecnológicos

- Recursos Humanos

- Recursos Financeiros

- Recursos Materiais

(50)

Oportunidades - Fatores externos

que influenciam positivamente

Ameaças

- Fatores externos que influenciam

negativamente

Reforma do Estado (extinção, demissões...) Contingenciamento Orçamentário

FATORES EXTERNOS

Fatores Ambientais que afetam a vida da instituição.

Objetivos

Missão

Metas

Estratégias

Valores

Cenários

e Controle

FCS

Análise do Ambiente Externo

Novas demandas de produtos e/ou serviços Financiamentos

alternativos (estaduais, federais)

(51)

CONCORRENTES NO SETOR NOVOS

PARTICIPANTES

FORNECEDORES COMPRADORES

PRODUTOS SUBSTITUTOS

RISCO DE NOVOS

PARTICIPANTES PODER DE

BARGANHA DOS FORNECEDORES

PODER DE

BARGANHA DOS COMPRADORES

RISCO DE SUBSTITUTOS BARREIRAS DE ENTRADAS

•ECONOMIA DE ESCALA

•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS PATENTIADOS

•IDENTIDADE DE MARÇA

•POLITICA GOVERNAMENTAL

•ACESSO A DISTRIBUIÇÃO

•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS

•CUSTOS DE MUDANÇA

•RETALIAÇÃO ESPERADA

DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR

•DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS

•CUSTO DE MUDANÇA DE FORNECEDORES E EMPRESA

•CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES

•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES

•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO

•PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS

DETERMINANTES DE RISCOS DE SUBSTITUIÇÃO

•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS SUBSTITUTOS

•CUSTO DE MUDANÇA

•TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM SUBSTITUIR

DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES

•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS

•VOLUME DO COMPRADOR

•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS

•PRODUTOS SUBSTITUTOS

•SER BEM SUCEDIDO

•INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES

•SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE COMPRAS;DIFERENÇAS DE PRODUTOS;LUCROS DO COMPRADOR;INCENTIVOS AOS TOMADORES DE DECISÃO

DETERMINANTES DE RIVALIDADE

•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA

•CUSTOS FIXOS DOS VALORES AGREGADOS

•EXCESSO DE CAPACIDADE INTERMITENTE;DIFERENÇAS DE PRODUTOS; IDENTIDADE DE MARCA;CUSTOS DE

MODIFICAÇÃO;DIVERSIDADE DO CONCORRENTE; RISCOS DE CORPORAÇÃO

CONCORRENTES NO SETOR NOVOS

PARTICIPANTES

FORNECEDORES COMPRADORES

PRODUTOS SUBSTITUTOS

RISCO DE NOVOS

PARTICIPANTES PODER DE

BARGANHA DOS FORNECEDORES

PODER DE

BARGANHA DOS COMPRADORES

RISCO DE SUBSTITUTOS BARREIRAS DE ENTRADAS

•ECONOMIA DE ESCALA

•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS PATENTIADOS

•IDENTIDADE DE MARCA

•POLITICA GOVERNAMENTAL

•ACESSO A DISTRIBUIÇÃO

•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS

•CUSTOS DE MUDANÇA

•RETALIAÇÃO ESPERADA

DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR

•DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS

•CUSTO DE MUDANÇA DE FORNECEDORES E EMPRESA

•CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES

•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES

•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO

•PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS

DETERMINANTES DE RISCOS DE SUBSTITUIÇÃO

•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS SUBSTITUTOS

•CUSTO DE MUDANÇA

•TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM SUBSTITUIR

DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES

•VOLUME DO COMPRADOR

•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS

•PRODUTOS SUBSTITUTOS

•SER BEM SUCEDIDO

•INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES

•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS

•SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE COMPRAS; DIFERENÇAS DE PRODUTOS;

LUCROS DO COMPRADOR; INCENTIVOS AOS TOMADORES DE DECISÃO

DETERMINANTES DE RIVALIDADE

•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA

•CUSTOS FIXOS DOS VALORES AGREGADOS

•EXCESSO DE CAPACIDADE INTERMITENTE; DIFERENÇAS DE PRODUTOS; IDENTIDADE DE

MARCA; CUSTOS DE MODIFICAÇÃO;

DIVERSIDADE DO CONCORRENTE;

RISCOS DE CORPORAÇÃO

(52)

Condições internas que afetam os resultados institucionais - capacidades, recursos, habilidades... -

Pontos Fortes

- Fatores que diferenciam a instituição e proporcionam

vantagem operacional

Pontos Fracos

- Fatores característicos de situação inadequada - oportunidades de melhoria

Objetivos

Missão

Metas

Estratégias

Valores

Cenários

e Controle

FCS

Análise do Ambiente Interno

Sistema de Comunicação deficiente

Elevado grau de centralização nas decisões

Qualificação

Recursos Humanos Moderna

Infra-Estrutura

(53)

Passado

Presente

Futuro Possível 1 Futuro Possível 2 Futuro Possível 3 É um exercício de prospecção que analisa a influência no presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro,

de decisões atuais de atuação

Objetivos

Missão

Metas

Estratégias

Valores

Cenários

e Controle

FCS

Cenários

Cenários

Hipóteses, Suposições, Conjeturas...

(54)

Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades e operações de organização

“Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça, Consciência Ética, Educação e Respeito, Identidade,

Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade, Integração e Criatividade.”

Valores de uma instituição de ensino

Objetivos

Missão

Metas

Estratégias

Valores

Cenários

e Controle

FCS

Valores

Preferências, pontos de vista, deveres,

inclinações internas, preconceitos...

(55)

VISÃO De uma instituição de ensino

“Ser reconhecida como referencial de excelência no ensino, pesquisa e extensão, pela comunidade científica e pela

sociedade em geral.”

A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos da Instituição - estado que a organização deseja atingir no futuro.

Objetivos

Missão

Metas

Estratégias

Valores

Cenários

e Controle

FCS

Visão de Futuro

Visão

(56)

A Missão define a razão de ser da Instituição.

MISSÃO De uma instituição de ensino

“Promover ensino, pesquisa e extensão, formando lideranças capazes de desenvolver a sociedade.”

Objetivos

Missão

Metas

Estratégias

Valores

Cenários

e Controle

FCS

Missão

Missão

A Missão responde a pergunta:

Por que existimos?

(57)

Condições Fundamentais que precisam ser satisfeitas para que a organização tenha sucesso no ambiente

Exemplo de FC para uma instituição de ensino

“Otimização dos Recursos Humanos”

Objetivos

Missão

Metas

Estratégias

Valores

Cenários

e Controle

FCS

Fatores Críticos do Sucesso

FCS

Os FCS estão diretamente relacionados

às capacidades e recursos existentes

ou necessários à organização.

(58)

EXEMPLO DE DIRETRIZ

“Manutenção do Ensino Público e Gratuito.”

São princípios orientadores e canalizadores das decisões e do desencadeamento das ações.

Objetivos

Missão

Metas

Estratégias

Valores

Cenários

e Controle

FCS

Diretrizes Gerais

Diretrizes Gerais

(59)

EXEMPLO DE OBJETIVO

“Ampliar oferta de vagas na Instituição.”

O que se quer

Os objetivos expressam uma situação que a Instituição deseja atingir no futuro.

O que

a instituição quer

O que

a instituição pode atingir

Objetivos

Objetivos

Missão

Metas

Estratégias

Valores

Cenários

e Controle

FCS

Objetivos

Objetivos

Intenções claras e bem definidas

Representam o que será realizado para

construir a visão

e cumprir a missão

(60)

Estratégias são as escolhas. Decisões que caracterizam um conjunto integrado de ações, destinadas a viabilizar os

objetivos organizacionais

EXEMPLO DE ESTRATÉGIA

“Estimular o desenvolvimento de projetos alternativos de ensino.”

Como atingir o objetivo -

indicam os meios

Objetivos

Missão

Metas

Estratégias

Valores

Cenários

e Controle

FCS

Estratégias

Estratégias

(61)

Metas são os alvos quantificados, derivados dos objetivos

EXEMPLO DE META

“Ampliar oferta de vagas em 10% até 2007.”

Quando e Quanto fazer

As metas serão referencias

para avaliação do desempenho do processo de planejamento Base para construção de

INDICADORES

Objetivos

Missão

Metas

Estratégias

Valores

Cenários

e Controle

FCS

Metas

Metas

(62)

É o conjunto de atividades planejadas claramente o que deve ser feito, quando,

e quem é que indicam o responsável.

EXEMPLOS DE AÇÕES

Projeto de novos cursos noturnos, Programas de ensino a distância, etc.

Objetivos

Missão

Metas

Estratégias

Valores

Cenários

e Controle

FCS

Planos de Ação

5W - 2H

Quem Onde O que Quando Porque Como

(63)

Objetivos

Missão

Metas

Estratégias

Valores

Cenários

e Controle

FCS

Planos de Ação

5W - 2H

What – O que será feito (etapas)

Why – Por que será feito (justificativa) Where – Onde será feito (local)

When – Quando será feito (tempo) Who – Por quem será feito

(responsabilidade)

How – Como será feito (método) How much – Quanto custará fazer (custo)

Quem Onde O que Quando Porque Como

(64)

Aprovação do Plano Conselho Universitário Programação de Implantação Cronograma, Distribuição

Controle e Verificação Avaliação

Divulgação Comunicação

Objetivos

Missão

Metas

Estratégias

Valores

Cenários

e Controle

FCS

Implantação e Controle

Implantação e Controle

Analisar causas e efeitos dos desvios entre o programado e o

realizado em função de indicadores

pré-estabelecidos

(65)

Sele ç ão de estrat é gias

Há diversas formas para auxiliar as organizações no processo de definir suas estratégias.

Duas dessas ferramentas são a idéia de ciclo de vida do produto e a

matriz de crescimento e participação no mercado (BCG).

(66)

Sele ç ão de estrat é gias

Ciclo de vida do produto

É uma ferramenta usada para selecionar estratégias, tendo por base a idéia de que os produtos nascem, amadurecem e eventualmente morrem.

Receita

Introdução

Crescimento Maturidade Declínio

Volume de vendas

Custos Unitários Quantidade

$

Fonte:MAXIMIANO, 2007.

(67)

Sele ç ão de estrat é gias

Matriz de crescimento e participação no mercado (BCG)

Baseada no estudo desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG) esta técnica permite classificar as unidades de negócios ou produtos de acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam.

Participação no mercado

Grande Pequena

Grande

Pequena Crescimento do

mercado

Estrelas Pontos-de-interrogação

Vacas leiteiras Vira-latas

Fonte:MAXIMIANO, 2007.

(68)

Implementa ç ão de estrat é gias

Acompanhamento e controle da estratégia

A formulação e a implementação da estratégia são complementadas pelas atividades de monitoramento.

O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execução

da estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores

utilizados para elaborar o plano estratégico.

(69)

Implementa ç ão de estrat é gias

Reinício do ciclo

A administração estratégica é um processo contínuo, não um procedimento mecânico com datas certas para começar e terminar.

A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com base nas informações de controle.

Preparação do Plano estratégico

Implementação do Plano estratégico

Acompanhamento e controle da

execução Reinício do ciclo de planejamento

(70)

Referencias Bibliográficas



WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark. PARNELL, John.

Administração estratégica: conceitos. Atlas. São Paulo, 2000.



OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos metodologias e práticas. Atlas. São Paulo, 1999.



PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.



MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph.

Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento

estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000

(71)

Metodologias de Apoio ao

Planejamento Estratégico

(72)

Análise Ambiental : Matriz SWOT

 A sigla SWOT



Strenghts (forças),



Weaknesses (fraquezas),



Opportunities (oportunidades) e



Threats (ameaças)

(73)

Matriz SWOT

 Interno (pode ser controlado)

 Externo (pode apenas ser monitorado)

(74)

Ameaças e Oportunidades

(75)

Ambiente Externo

 Variáveis Ambientais

 Variáveis Culturais/Sociais

 Variáveis Demográficas

 Variáveis Econômicas

 Variáveis Jurídicas/Políticas

 Variáveis Psicológicas

 Variáveis Tecnológicas

(76)

Ambiente Externo

 Ambiente Demográfico

 Ambiente Econômico

 Ambiente Tecnológico

 Ambiente Político

 Ambiente Legal

 Ambiente Sócio-cultural

(77)

Análise Ambiental

 O planejamento é afetado por essas

variáveis.

(78)

Ameaças e oportunidades

 Esta análise deve levar em conta não somente



As tendências que afetam a organização,



Mas também a probabilidade desta tendências

tornarem-se eventos reais.

(79)

Ameaças e oportunidades

 Deve-se dar maior atenção às tendências com maior probabilidade de acontecer, para



Evitar as ameaças reais e



Explorar as oportunidades da melhor maneira

possível.

(80)

Ameaças e oportunidades

 As ameaças e oportunidades sempre afetam

de forma homogênea todas as organizações

que concorrem num mesmo mercado-alvo.

(81)

Ameaças e oportunidades

 Contudo as organizações que



Perceberem as mudanças e



Tiverem agilidade para se adaptarem,



serão aquelas que



Tirarão melhor proveito das oportunidades



Terão menores danos das ameaças.

(82)

Ambiente demográfico

 Idade média dos consumidores

 Distribuição geográfica

 Hábitos e perfis familiares

 Egotismo (individualidade das pessoas)

 Muitos papéis

 Consumo consciente

 Pequenas indulências

 Responsabilidade social

(83)

Ambiente econômico

 Disponibilidade de crédito

 Taxas de juros

 Cotação do dólar

 Distribuição de renda

 Classes sócio-econômicas

(84)

Ambiente natural

 Matéria-prima

 Custo da energia

 Níveis de poluição

 Proteção ambiental

 Clima

(85)

Ambiente tecnológico

 Aceleração das mudanças tecnológicas

 Inovações

 Orçamentos de P&D

 Legislação sobre tecnologia

(86)

Ambiente político e legal

 Legislação tributária

 Legislação trabalhista

 Direitos do consumidor

(87)

Ambiente sócio-cultural

 Relações das pessoas

 Resistência em relação aos valores culturais centrais

 Subculturas

(88)

Outras variáveis do ambiente externo

 Concorrência

 Perfil dos consumidores

 Perfil dos fornecedores

 Parcerias

 Tamanho do mercado

(89)

Oportunidades Potenciais



Rápido crescimento de mercado



Mudanças nas necessidades dos usuários



Abertura aos mercados estrangeiros



Empresa rival enfrenta dificuldades



Encontrados novos usos do produto



Desregulamentação



Novas tecnologias



Mudanças demográficas



Outras empresas procuram alianças



Declínio de vendas em

decorrência de um produto substituto



Novos métodos de

distribuição

(90)

Ameaças Potenciais



Aumento da

regulamentação



Recessão



Nova tecnologia



Mudanças demográficas



Barreiras ao comércio exterior



Mal desempenho das empresas associadas



Entrada de concorrentes estrangeiros



Introdução de novos substitutos



Ciclo de vida do produto em declínio



Mudanças das necessidades



As empresas rivais adotam

novas estratégias

(91)

Forças e Fraquezas

(92)

Forças e Fraquezas

 A outra parte da análise SWOT

 Quando percebe-se um ponto forte, deve-se



Ressaltá-lo ainda mais e

 Quando percebemos um ponto fraco, deve- se



Agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar

seus efeitos.

(93)

Forças e Fraquezas

 O primeiro passo é criar uma relação de

variáveis que devem ser monitoradas, por

exemplo:

(94)

Forças e Fraquezas

 Reputação da ^empresa

 Participação de mercado

 Qualidade do produto

 Qualidade do serviço

 Eficácia do preço

 Boa comunicação

 Poder de venda

 Inovação tecnológica

 Cobertura geográfica

 Fluxo de caixa

 Instalações

 Força de trabalho

 etc

(95)

Forças e Fraquezas

 Como a organização raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo,



Os itens fraquezas importantes e forças

importantes devem ser priorizados ao se traçar

estratégias

(96)

Forças

 Vantagens internas da empresa em relação

às empresas concorrentes.

(97)

Forças Potenciais



Competência distintiva



Líder de mercado



Economia de escala



Tecnologia própria



Processos patenteados



Custos mais baixos



Boa imagem



Talento gerencial



Habilidades de marketing



Qualidade de produto



Parcerias



Distribuição



Comprometida com os

funcionários

(98)

Fraquezas Potenciais



Falta de direção estratégica



Poucos gastos em P&D



Linha de produtos muito reduziida



Distribuição limitada



Custos altos



Produtos desatualizados



Problemas operacionais internos



Imagem de mercado fraca



Experiência da

administração limitada



Funcionários mal

treinados

(99)