INDICE
1. INTRODUÇÃO ... 1
2. MISSÃO E VALORES... 4
3. ANÁLISE DA ENVOLVENTE ... 6
4. VISÃO ...11
5. OBJETIVOS SETORIAIS ... 13
6. MAPA DA ESTRATÉGIA ... 16
7. LINHAS DE AÇÃO ... 17
8. INDICADORES E METAS ... 19
9. INICIATIVAS SETORIAIS ... 22
10. COORDENAÇÃO E CONTROLO ...23
11. ENTRADA EM VIGOR ...25
ANEXO A – Alinhamento vertical ... 26
ANEXO B – Objetivos, Linhas de Ação e Iniciativas Setoriais ... 27
ANEXO C – Mapa de objetivos, Indicadores e metas ... 30
ANEXO D – Iniciativas Setoriais ... 33
1. INTRODUÇÃO
1.1. A conceptualização do Setor Cultural da Marinha tem o seu enquadramento na Lei Orgânica da Marinha (LOMAR),a qual comete à Comissão Cultural de Marinha (CCM) a direção de todos os Órgãos de Natureza Cultural (ONC)1, com exceção da Academia de Marinha.
Essa competência articula-se com as responsabilidades do Diretor da Comissão Cultural de Marinha (DCCM), enquanto Entidade Contabilística de nível 1 (SEC1)2 e por conseguinte, com a execução das atividades de administração financeira dos ONC subordinados.
1.2. A estrutura orgânico-funcional e gestionária adotada e o elevado nível de intervenção conferido ao DCCM potenciam a eficácia na prossecução dos objetivos fixados para o Setor Cultural e a coordenação e eficiência
1 São ONC na dependência do DCCM: o Aquário Vasco da Gama (AVG), a Banda da Armada (BA), a Biblioteca Central da Marinha (BCM), o Museu de Marinha (MM), o Planetário Calouste Gulbenkian (PCG) e a Revista da Armada (RA).
2 Conforme o Regulamento de Administração Financeira da Marinha (RAFM), aprovado pelo Despacho do ALM CEMA nº 01/08, de 09 de Janeiro.
das atividades desenvolvidas no seu âmbito3.
1.3.Atentas as competências dos órgãos que o integram, o Setor Cultural, no seu conjunto, caracteriza-se:
1.3.1. Pela multiplicidade dos seus domínios de intervenção e, logo, pela complexidade da gestão da atividade desenvolvida, frequentemente em articulação com outros órgãos da Marinha que também realizam inúmeras atividades no plano cultural e que são fundamentais para o desenvolvimento de uma cultura naval e marítima;
1.3.2.Pela natureza das suas áreas de atividades e, face a estas, pelo modo especial como contribuem para a missão da Marinha e para a sua função de “Desenvolvimento Económico, Científico e Cultural”;
1.3.3.Pela repercussão da sua atividade no plano externo e pela sua indispensável cooperação e articulação com a
3 As atribuições da CCM e as competências do DCCM são reguladas pelo Despacho do ALM CEMA n.º 35/10, de 26 de Abril, até à entrada em vigor do decreto regulamentar da Marinha.
2 sociedade civil, onde, aliás, se situa a
generalidade dos utentes dos ONC e o enfoque (beneficiários diretos) da respetiva missão;
1.3.4.Pela particular e sensível relevância do seu contributo para a formação de uma identidade e cultura nacionais, centradas no mar;
1.3.5.Pelas suas exigências específicas, em termos técnicos e técnico-científicos, tanto ao nível de equipamento como de recursos humanos, reflexo de requisitos, de normas técnicas e de orientações fixadas pelas entidades que tutelam as suas diferentes áreas de intervenção, bem como das dinâmicas dos órgãos congéneres aos ONC.
1.4. A presente diretiva estabelece as orientações do DCCM para o Setor Cultural fixando os objetivos setoriais estratégicos e as linhas de ação a prosseguir durante o próximo triénio, em consonância com as diretrizes do Almirante CEMA estabelecidas na Diretiva de Planeamento da Marinha (DPM2014).
Neste particular são diretamente relevantes para o Setor os objetivos estratégicos (OE) da DPM 2014;
OE4 - Incrementar o conhecimento e a investigação e desenvolvimento científico e tecnológico das ciências do mar e a divulgação cultural.
OE5 - Melhorar a estrutura organizacional e os processos da Marinha.
OE8 – Incrementar a valorização das pessoas.
OE11 – Melhorar a gestão dinâmica de recursos.
De igual modo são direta, ou indiretamente aplicáveis ao Setor, as linhas de ação (LA) da DPM 2014 relacionadas com os OE da DPM:
LA7 – Incrementar o acesso a informação histórica e cultural da Marinha.
LA8 – Promover e dinamizar parcerias com entidades de reconhecido mérito científico e tecnológico, fomentar a participação em projetos multidisciplinares e promover a colaboração no âmbito da cultura, do ensino e da Investigação e desenvolvimento (I&D).
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LA9 – Promover o mapeamento dos processos e proceder à sua simplificação, desmaterialização e automatização.
LA10 – Redimensionar e racionalizar as estruturas funcionais e o efetivo de RH.
LA15 – Aumentar a oferta de formação externa
LA16 – Reforçar a presença nas estruturas da Defesa e da I&D
LA17 – Melhorar a comunicação interna
LA22 – Promover a redistribuição dos recursos materiais e financeiros
LA23 – Flexibilizar a gestão dos Recursos Humanos.
1.5.Esta diretiva para o Setor Cultural deve pois, por um lado, constituir-se como um elemento essencial da Política Cultural da Marinha, entendida esta como “o conjunto de orientações e medidas para proteger, promover, otimizar e rentabilizar o património e as atividades na área cultural”4 e por outro, servir de suporte e de balizas ao desenvolvimento dos planos de atividades do Setor, bem como do Plano
4 Naturalmente tendo presente os recursos disponíveis.
de Acão Cultural, a empreender anualmente.
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MISSÃO E VALORES
O Setor Cultural e os órgãos que o corporizam integram-se na área de Operações da estrutura da Marinha.
Nesse sentido cabe ao Setor, no âmbito da sua missão, também o cumprimento da missão da Marinha, tal como definida na LOMAR e sintetizada na DPM 2014.
“Contribuir para que Portugal use o Mar”
2.1 Missão
A Comissão Cultural de Marinha tem por missão:
Apoiar a representação institucional e a comunicação estratégica da Marinha;
Divulgar e garantir a preservação da sua memória histórica;
Contribuir para o desenvolvimento científico e cultural nacional no âmbito do mar e das ciências náuticas, competindo-lhe dirigir as atividades dos órgãos de natureza cultural.
Síntese da Missão do Setor Cultural:
Contribuir para a afirmação da maritimidade de Portugal
2.2 Valores
A Matriz de Valores Definido na DPM 2014 aplica-se, naturalmente, aos Órgãos do Setor Cultural e a todos quantos nele servem: a Disciplina, a Lealdade, a Honra, a Integridade e a Coragem.
Não obstante à transversalidade destes valores a toda a Marinha Portuguesa, estes têm de ser complementados por outros, que se consideram determinantes para o Setor:
O Conhecimento é o efeito de conhecer e está associado à procura de saber.
5 Este valor está intrinsecamente associado
ao Setor Cultural e na abordagem multidisciplinar que fornece e que se traduz nas várias áreas de saber que sustenta, desde a biologia marinha à história marítima passando pela museologia até à música.
Neste sentido, a diversidade das áreas e oportunidades de conhecimento que o Setor salvaguarda e dispõe para a divulgação junto da sociedade torna-o numa peça fundamental para a abertura da Marinha à sociedade.
Pretende-se partir desta premissa, de depositário de conhecimento, para criar uma metodologia de divulgação e abertura junto de uma sociedade que procura esse conhecimento tanto pela investigação como pelas ofertas culturais.
A Inovação está diretamente relacionada com o Conhecimento e sustenta as possibilidades que o Setor terá de desenvolver no sentido de aproveitar as novas tecnologias para potenciar o património e oportunidades de conhecimento.
Este valor não se prende só com o ensejo de incrementar o produto cultural oferecido, mas pretende também inovar o próprio
produto e aproveitar esta Inovação na aplicação de novas metodologias e processos internos, para a resolução de problemas existentes ou no desenvolvimento de novas modalidades de ação cultural.
A Empatia está traduzida na relação direta que o Setor procura criar com os que o buscam para a construção de Conhecimento.
Atentos à constante avaliação, por parte da sociedade, dos serviços e produtos que são oferecidos, o Setor tem de conseguir a lealdade e confiança dos que o procuram.
Esta confiança só será possível de adquirir se os que são a nossa cara visível estabelecerem relações de proximidade com os que nos procuram, criando assim laços duradoiros com os utentes dos nossos produtos.
Importa pois, mostar uma disponibilidade permanente, uma melhoria constante e uma oferta sempre inovadora a fim de edificar uma imagem de excelência e ser uma referência do genéro em Portugal.
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3. ANÁLISE DA ENVOLVENTE
Para a definição de um estratégia para o Setor Cultural e dos objetivos que a permitam atingir há que avaliar, interpretar e compreender, de modo pragmático, as envolventes externas e internas ao Setor.
Essa análise, que a seguir se apresenta nas suas principais envolventes (interna e externa) decorre da análise da contextualização onde o Setor se apresenta na sociedade e da perceção de quais podem ser os principais parceiros e obstáculos.
Os stakeholders associados a este Setor são múltiplos a par com a multiplicidade de áreas que o Setor abrange, no entanto, podemos distinguir entre dois tipos principais;
Stakeholders internos: grupos de interesse diretamente associados à Marinha Portuguesa, desde unidades da Instituição a parceiros privilegiados que têm já acordos de parceria e estão dentro dos processos e objetivos da Armada.
Stakeholders externos: grupos de interesse ou de pessoas visados pelo Setor na medida em que este converge os seus objetivos no sentido de os trazer e facultar os seus
produtos e serviços (a sociedade civil, instituições culturais, instituições de investigação, empresas de eventos culturais, parceiros de investimento ou mecenato)
As sinergias que podem ser criadas no âmbito Setorial, com a promoção do mesmo junto de entidades que visam os mesmos objetivos devem ser um dos principais focos setoriais no sentido de levar a cabo a missão deste projeto para o próximo triénio.
Divulgar o património histórico e cultural e promover a Investigação e
Desenvolvimento
3.1 Envolvente Externa
OPORTUNIDADES
A boa imagem e o reconhecimento das valias do Setor e consequentemente dos ONC que o integram, podem refletir-se favoravelmente quando associadas a determinadas oportunidades como:
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O aumento do turismo de cruzeiro, que poderá vir a incrementar o número de visitantes a determinados ONC como o Museu de Marinha e a Fragata D. Fernando II e Glória.
O atual Quadro Comunitário de Apoio 2020 (QCA) pode ser uma eventual fonte de financiamento de projetos no âmbito do Setor.
A Rede Nacional de Roteiros de história militar pode aumentar a divulgação do turismo militar e, consequentemente, o número de visitantes a alguns dos órgãos do Setor, como o Museu de Marinha, a Biblioteca Central de Marinha e a Fragata D.
Fernando II e Glória.
A continuidade na aposta na dinamização cultural poderá ser potenciadora do aumento do número de visitantes aos diversos órgãos da CCM.
A dinamização da presença do Setor nas redes sociais pode aumentar o número de visitantes.
Aumento do uso das tecnologias de informação por parte da população, que procura e exige cada vez mais dinamismo por parte das instituições
que oferecem serviços culturais, como tal deve ser uma aposta do Setor na intensificação da oferta cultural com base tecnológica.
A utilização de tecnologias de informação para desenvolver os processos de conservação e divulgação do património dos ONC.
A renovação da Ribeira das Naus e Eventual criação de um polo museológico dos descobrimentos.
A ligação do Setor e consequentemente da Marinha a organizações de solidariedade no sentido de transmitir uma imagem positiva na sociedade civil.
DESAFIOS
A atual crise económica tem implicações na capacidade das Instituições em idealizar linhas de ação que vão de encontro a todos os objetivos que se propõem.
Torna-se necessário fazer mais com menos recursos, não descurando que há desafios a ultrapassar na atual conjuntura como:
A disponibilidade financeira dos portugueses é um facto que pode
8 diminuir o número de visitantes
nacionais.
A redução do orçamento de Marinha afeto ao Setor, nos agregados de investimento, manutenção e operação.
A redução de Recursos Humanos nas Forças Armadas pode implicar a redução do produto institucional do Setor.
O nível de exigência do público de hoje em dia é muito elevado. A não atualização de sistemas, processos e conteúdos pode levar à redução do número de visitantes.
A Reforma da Defesa Nacional, aliada a uma indefinição do modelo organizacional da cultura nas FFAA e na Marinha, pode implicar a perda de autonomia da Marinha sobre os objetivos e Missão do Setor Cultural e sobre alguns dos seus ONC mais preponderantes.
A Certificação de qualidade que garantem a qualidade das condições de vida dos animais nos aquários e jardins zoológicos pode afetar a credibilidade e número de visitantes.
A visível degradação do estado dos edifícios que acolhem ONC.
A Privatização da Cultura e a, eventual, implementação de um modelo de gestão privada, que pode ter como alvo alguns ONC do Setor, implicando a perda de autonomia da Marinha e a alteração dos seus propósitos em função de interesses economicistas.
O demonstrado interesse de outras instituições no património dos ONC.
A localização da Fragata D. Fernando II e Glória numa zona de fraca atratividade turística prejudica a visibilidade desta.
3.2 Envolvente Interna
POTENCIALIDADES
Considerando as várias características que definem o Setor e os seus ONC, podemos ter em conta as potencialidades, a nível interno, que podem ser aproveitadas para levar a cabo os objetivos que esta diretiva se propõe como:
A localização privilegiada de alguns ONC em zona nobre da cidade de Lisboa é um valor a considerar para potenciar mais visitas.
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O valor histórico e material do património e o interesse generalizado no conhecimento e investigação.
A dimensão dos espaços cria enormes possibilidades de exploração dos mesmos para acolher eventos e, consequentemente, aumentar o número de visitantes.
A possibilidade de gerar e aproveitar receitas financeiras que podem ser incluídas no planeamento e melhoria do Setor.
A existência de Recursos Humanos militares que apresentam disponibilidade e flexibilidade na execução das tarefas.
A existência Recursos Humanos civis com experiência acumulada e longos períodos de serviço.
A possibilidade de atrair voluntários que contribuem para o cumprimento da missão, tendo a vantagem de implicarem custos reduzidos.
A integração numa Organização militar, que é um garante da funcionalidade, dos valores e da continuidade da missão do Setor
A Imagem de credibilidade e prestígio que os ONC têm na sociedade.
A disponibilização de um produto institucional de qualidade e diversificado.
CONSTRANGIMENTOS
Da mesma forma há que ter em atenção as dificuldades e os obstáculos que são colocados ao Setor e que não são passíveis de mudança ou intervenção a este nível, como:
O estatuto militar, limita a capacidade de concorrência com outras organizações de carácter empresarial.
O número de Recursos Humanos no conjunto do Setor encontra-se, no presente momento, no limite crítico funcional, sem redundância, nem oportunidades de colmatar as saídas.
O envelhecimento dos Recursos Humanos tem impacto na eventual quebra no produto institucional, não só pela não substituição, mas também por não existir transmissão de conhecimentos.
A Manutenção dos edifícios, considerando a idade e estado das instalações, algumas seculares, impõe elevados custos de manutenção.
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Os elevados custos imputados ao funcionamento dos ONC, considerando as características dos mesmos, resultam em elevados encargos operacionais.
A necessidade de uma manutenção dos produtos culturais mais aprofundada de forma a melhorar a qualidade e longevidade dos mesmos
A obsolescência dos materiais utilizados na interação direta com o público, que além de criar limitações nas atividades planeadas e na forma como estas podem ser produzidas, transmite também uma imagem de desatualização do Setor e da Instituição.
Limitações do equipamento para desenvolvimento de novas capacidades de divulgação\guarda do património (ex.º capacidade de digitalização de documentos, conservação digital e disponibilização online), o que se traduz numa catalogação digital quase inexistente do espólio dos vários arquivos.
Investimento Institucional muito reduzido, a percentagem do orçamento dedicada ao investimento é
insignificante (apenas 5% do orçamento anual).
A capacidade de divulgação do produto cultural e dos próprios ONC é limitada, muito devido à falta de recursos humanos especializados na área.
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4. VISÃO
O Setor Cultural da Marinha, dentro das suas competências, é um ator relevante no contexto Nacional, à imagem da própria Instituição.
Paralelamente, é também um marco interno e fundamental para a consolidação de uma identidade e cultura naval e marinheira.
4.1.1 Visão Setorial
Tendo como horizonte o atual mandato do ALM CEMA, a visão do DCCM para o triénio 2014 – 2017 é que este Setor tenha o apropriado reconhecimento a nível nacional e que seja uma referência nas várias áreas de atividade que agrega.
Sendo o centro de gravidade a melhoria palpável dos produtos a serem disponibilizados ao público-alvo, é fundamental garantir aos ONC os adequados recursos que sustentem tal desiderato.
Nesse sentido é vontade do DCCM que o Setor seja:
Uma referência nacional e um parceiro internacional na cultura
marítima e naval, dignificando a Marinha.
4.1.2 Temas Estratégicos Setoriais
Partindo da missão do Setor, da análise da envolvente e dos objetivos da Marinha vertidos na DPM, a visão do VALM DCCM consubstancia-se na prossecução dos seguintes temas estratégicos:
Equilíbrio das Finanças no que concerne às receitas adquiridas com os produtos\serviços culturais vs custos operacionais e de funcionamento.
Torna-se fundamental que neste Setor, com as inúmeras possibilidades intrínsecas, se estabeleça como objetivo comum um incremento das receitas.
A vantagem Setorial no aproveitamento das receitas por DCCR é uma mais-valia que deve ser aproveitada em benefícios dos ONC traduzindo-se numa melhoria do produto oferecido e na contínua aposta na inovação.
A Inovação pressupõe uma mudança ou transformação de um processo que se revele como uma novidade ou um aperfeiçoamento.
12 A sociedade tecnologica do presente exige
um constante aperfeiçoamento e inovação nos produtos que consome, sejam eles tangíveis ou não.
No âmbito do Setor a inovação deve ser incorporada e desenvolvida nos produtos e nos materiais ou equipamentos que os sustentam, convertendo-os em produtos mais atrativos, de qualidade e passíveis de forte adesão do público.
Neste sentido, os recursos humanos do setor também devem manter um conhecimento atual do que se passa nos congéneres de referêrencia.
Este conhecimento conjugado com alguma criatividade são a base da inovação.
Nesta nova aposta também devemos ter em consideração as soluções mais económicas e a utilização das novas tecnologias permitindo assim a rentabilização do investimento efetuado.
Por último a Divulgação é fundamental para cimentar a visão do DCCM para o Setor.
A inovação e o investimento nos produtos oferecidos e nas infraestruturas têm de ter a sua materialização numa divulgação adequada, constante e presente na sociedade civil.
Este conceito, corretamente aplicado, com
recursos humanos adequados e ferramentas tecnológicas atuais, não só concorre diretamente com os dois temas estratégicos anteriores, como se torna fundamental neste triângulo.
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5. OBJETIVOS SETORIAIS
Os objetivos estratégicos traduzem os resultados que se desejam alcançar com a implementação desta diretiva setorial. Expressam, de forma clara, as intenções estratégicas do setor, permitindo a sua comunicação às U/E/O subordinadas e respetivos colaboradores e ajudando a direcionar a sua atividade.
Os objetivos estratégicos para o Setor foram estabelecidos em consonância com os objetivos estratégicos e com as linhas de ação definidas na DPM 2014, resultando no alinhamento vertical constante do ANEXO A.
Assim, tendo em conta a análise da envolvente do setor e em consonância com a DPM 2014, em particular com os objetivos e linhas de ação nela estabelecidos, identificam-se os objetivos setoriais que se seguem, os quais concretizam a visão do DCCM e interpretam o nível de ambição e as prioridades estratégicas que se pretende perseguir e aplicar no setor no decorrer do corrente mandato do ALM CEMA:
OE1 –Traduz o objetivo de missão, foco da execução estratégica do setor: Contribuir para a afirmação da maritimidade de Portugal.
OE2 – Disponibilizar produtos diversificados com elevada qualidade.
Este objetivo tem como alvo o alargamento da linha de produtos do Setor, o aumento da atratividade dos ONC da CCM junto ao público, incrementado por essa via a cultura naval e marinheira da população e o reconhecimento da oferta cultural da Marinha.
OE3 – Aumentar o número de visitantes aos ONC.
Procura-se um incremento nas receitas, mas também contribuir para um despertar de uma consciência da maritimidade em Portugal e para o reforço da posição institucional da Marinha perante a população.
OE4 – Incrementar o conhecimento e a I&D científico e tecnológico das ciências do mar e a divulgação cultural.
14 Enquadra a melhoria do “conhecimento do
Mar” numa perspectiva de potenciação da investigação científica, no âmbito do mar e da divulgação cultural.
O efeito pretendido é o incremento da divulgação cultural e da partilha de conhecimentos em assuntos relativos ao mar no plano da interagência, ao nível institucional com outras entidades públicas e privadas.
OE5 – Melhorar a divulgação dos órgãos culturais e eventos da CCM.
Procura o alargamento da divulgação do produto institucional da Marinha a um maior público- alvo.
OE6 – Melhorar a estrutura organizacional e os processos da CCM.
Tem como objetivo a simplificação da estrutura orgânica e a otimização e concentração de processos na CCM, com o propósito de ganhar eficiência, diminuir os recursos envolvidos e tornar a tomada de decisão mais expedita e eficaz.
O efeito pretendido é reduzir a burocracia processual e simplificar as relações de autoridade e partilhar serviços.
OE7 – Aumentar a receita DCCR.
Este objectivo visa a redução da dependência financeira Setorial relativamente ao orçamento de Estado anualmente considerado para os encargos com o funcionamento.
OE8 – Incrementar a valorização das pessoas.
Reforçar o reconhecimento das pessoas como elemento essencial da organização, através de um maior envolvimento individual, dos grupos e das equipas, nos processos decisórios, a fim de promover a motivação e coesão institucional.
O efeito pretendido é o maior envolvimento e qualificação nas atividades desenvolvidas pelos ONC.
OE9 – Incrementar a disponibilidade de informação.
Aumentar a disponibilidade de informação técnica, científica e administrativa no Setor, nomeadamente a capacidade do mesmo em disponibilizar o seu património à sociedade, utilizando as novas tecnologias.
OE10 – Renovar e conservar instalações e equipamentos.
Garantir a manutenção e atualização das infra-estruturas e equipamentos de apoio ao produto institucional do Setor.
15 Decorrente dos objetivos estratégicos aqui
apresentados, o capítulo seguinte apresenta o mapa estratégico do setor.
O mapa estratégico sintetiza e comunica a estratégia do setor a vigorar no período de validade desta diretiva.
Possui um formato matricial, no qual os objetivos estratégicos setoriais se encontram orientados na horizontal pelas Perspetivas de Gestão Setoriais (Genética, Estrutural, Operacional e de Missão) que, tal como indicado, mapeiam as Perspetivas de Gestão da Marinha (Genética, Estrutural, Operacional e Missão) e subordinados verticalmente pelos Temas Estratégicos Setoriais (Finanças, Inovação, Divulgação), relacionando-se entre si através de relações causa-efeito.
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6. MAPA DA ESTRATÉGIA
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7. LINHAS DE AÇÃO
As linhas de ação setoriais são definidas com a finalidade de orientar os responsáveis das U/E/O no caminho a percorrer para a prossecução dos objetivos estratégicos setoriais.
Assim, para a prossecução dos objetivos estratégicos do setor (OE) estabelecem-se as seguintes linhas de ação:
OE2 - Disponibilizar produtos diversificados com elevada qualidade .
LA1 - Estabelecer parcerias para o desenvolvimento de novos produtos (a fim de alargar/diversificar a linha de produtos).
LA2 – Aumentar a colaboração e participação em eventos com organizações afins.
OE3 - Aumentar o número de visitantes aos ONC´s.
LA3 – Aumentar a proatividade dos ONC nos processos de atração de visitantes, centrados na CCM.
LA4 – Atrair o turismo de cruzeiro.
OE4 – Incrementar o conhecimento e a I&D científico e tecnológico das ciências do mar e a divulgação cultural.
LA5 - Aumentar a cooperação com estabelecimentos de ensino e instituições semelhantes.
LA6 - Aumentar disponibilização online de catálogos e conteúdos.
OE5 - Melhorar a divulgação dos órgãos culturais e eventos da CCM.
LA7 – Aumentar a utilização das tecnologias de informação (utilização das plataformas de divulgação das redes sociais, newsletter).
LA8 – Aumentar a visibilidade física dos ONC.
OE6 - Melhorar a estrutura organizacional e os processos da CCM.
LA9 – Centralizar serviços de apoio na CCM.
LA10 – Otimizar relação entre serviços de apoio internos e contratação de prestação de serviços.
LA11 – Concentrar temporalmente e fisicamente as atividades dos ONC.
OE7 - Aumentar as receitas DCCR
.
LA12 – Institucionalizar o aluguer de espaços.
18 LA13 – Redefinir a política de bilheteiras dos ONC.
OE8 - Incrementar a valorização das pessoas.
LA14 – Dinamizar as acções de voluntariado e estágios nos ONC’s da CCM.
LA15 – Dinamizar as acções de formação para os funcionários da CCM [a fim de atingir uma maior qualificação e valorização dos RH].
OE9 - Incrementar a disponibilidade de informação.
LA16 – Aumentar o recurso ao apoio da SSTI para o desenvolvimento tecnológico.
LA17 – Digitalizar os documentos em arquivo [a fim de uma maior garantia de conservação do conteúdo e para uma consulta mais facilitada dos mesmos].
LA18 – Desenvolver mecanismos de obtenção, processamento e análise de dados operacionais dos ONC.
OE10 - Renovar e conservar instalações e equipamentos.
LA19 – Aumentar o recurso ao apoio técnico e funcional da SSM.
LA20 – Investir em Obras e Manutenção das instalações e dos equipamentos.
No ANEXO B apresenta-se uma tabela resumo com as linhas de ação por objetivo, bem como as iniciativas estratégicas setoriais deduzidas para cada linha de ação:
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8. INDICADORES E METAS
Para permitir uma contínua monitorização e controlo da implementação desta diretiva Setorial, foram deduzidos indicadores para cada um dos objetivos estratégicos que possibilitam medir o grau de concretização dos objetivos, tendo por base o nível de ambição (metas) definido para esses indicadores.
Os quadros que se seguem identificam os indicadores para cada objetivo e as correspondentes metas que se pretendem atingir no fim do período de validade desta Diretiva, 31 de Dezembro de 2017.
No ANEXO C, encontra-se um quadro geral que relaciona estes indicadores e metas com os correspondentes objetivos, desagregação de metas ao longo do período 2015-2017, periodicidade de monitorização do indicador e respetivo gestor5.
5 Nas diretivas setoriais os gestores são caracterizados pelo seu enquadramento organizacional (U/E/O e cargo). No Sistema de Monitorização e Controlo (SMC-GE) os gestores serão identificados nominalmente.
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9. INICIATIVAS SETORIAIS
Para que os objetivos estratégicos possam ser alcançados é necessário que o setor e as suas U/E/O executem um conjunto de iniciativas estratégicas (projetos).
Em ANEXO D, é apresentada uma tabela com a identificação das iniciativas estratégicas setoriais que é necessário executar para que os objetivos setoriais sejam alcançados, apresentando igualmente o seu contributo para a consecução de cada objetivo estratégico.
A caraterização detalhada das iniciativas setoriais é efetuada no EPM6, onde as iniciativas devem ser planeadas e a sua execução monitorizada e controlada.
6 O SMC-GE permite monitorizar o estado de execução das iniciativas estratégicas planeadas em EPM.
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10. COORDENAÇÃO E CONTROLO
A execução da estratégia Setorial vertida nesta diretiva é materializada pela realização das iniciativas estratégicas definidas, as quais são revistas anualmente e vertidas e detalhadas no correspondente Plano de Atividades do Setor e das suas U/E/O, servindo de base à elaboração da proposta orçamental associada.
A implementação desta diretiva setorial será alvo de constante monitorização e avaliação por parte da CCM de forma a permitir, por um lado, aferir do grau de prossecução dos objetivos estabelecidos, e, por outro, assegurar a sua revisão e atualização, sempre que se verifiquem alterações significativas da envolvente organizacional que o justifiquem. Para isso o setor realiza dois tipos de revisões:
Revisões operacionais – A realizar pelo setor com uma periodicidade que não deve exceder os quatro meses, com o propósito de avaliar se a estratégia está a ser bem executada, ou seja, se os planos estão a ser cumpridos e os resultados espectáveis a ser alcançados. Como resultado serão elaborados relatórios onde constam as razões dos desvios (se existirem) e
propostas para a adoção de medidas corretivas.
Revisões estratégicas – A realizar com uma periodicidade anual (no início de cada ano, logo após a revisão da DPM), com o objetivo de ajuizar se a estratégia que está a ser seguida se mantém adequada, ou seja, se as opções adotadas para empregar os meios e alcançar os fins se mantêm válidas.
Como resultado, caso se verifique a necessidade de atualizar a estratégia, será elaborada uma proposta de alteração à diretiva setorial.
Para facilitar a monitorização e o controlo da execução da estratégia será utilizado o “Sistema de Monitorização e Controlo da Gestão Estratégica”
(SMC-GE) disponível na INTRANET e todas as iniciativas estratégicas setoriais serão planeadas e geridas pelas U/E/O com recurso à ferramenta de gestão de projetos Enterprise Project Managment (EPM), que interage de forma transparente com o SMC-GE. A monitorização e controlo serão exercidos a vários níveis:
Ao nível do EMA, que de acordo com a DPM, controla a execução das iniciativas
24 estratégicas intersetoriais que
operacionalizam os objetivos plasmados na DPM e monitoriza e controla o progresso da execução estratégica da Marinha vertida na DPM e traduzida no mapa estratégico corporativo, interagindo neste contexto com os setores da Marinha;
Ao nível do Setor, que monitoriza e controla a execução da sua estratégia (DS) vertida no correspondente mapa
estratégico e das iniciativas estratégicas setoriais associadas;
Ao nível das U/E/O, que no âmbito das suas competências colaboram na execução estratégica do setor e controlam a execução dos correspondentes projetos, subprojetos e atividades inscritos no respetivo plano de atividades.
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11. ENTRADA EM VIGOR
A presente Diretiva Setorial do Setor Cultural entra em vigor após homologação pelo Almirante CEMA.
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ANEXO A – Alinhamento vertical
Objetivos setoriais
Objetivos Estratégicos da DPM 2014
Missão Operacional Estrutural Genética
OE1 - Consolidar a capacidade e a prontidão da Marinha para contribuir para a afirmação de Portugal no mar OE2 - Incrementar a prontidão das unidades operacionais OE3 - Incrementar a vigilância e o controlo dos espaços marítimos sob jurisdição e soberania nacional OE4 - Incrementar o conhecimento e a investigação e desenvolvimento científico e tecnológico das ciências do mar e a divulgação cultural OE5 - Melhorar a estrutura organizacional e os processos da Marinha OE6 - Consolidar e potenciar a capacidade CSM OE7 - Melhorar a gestão dos ciclos da atividade operacional OE8 - Incrementar a valorização das pessoas OE9 - Consolidar o modelo de edificação da componente naval do Sistema de Forças OE10 - Incrementar a disponibilidade de informação para a tomada de decisão OE11 - Melhorar a gestão dinâmica de recursos
Missão O1 X X
Operacional O2 Disponibilizar produtos diversificados com elevada qualidade X X
O3 Aumentar o número de visitantes aos ONC X X
O4 Incrementar o conhecimento e a I&D científico e tecnológico das ciências
do mar e a divulgação cultural X X
Estrut ural O5 Melhorar a divulgação dos órgãos culturais e eventos da CCM X
O6 Melhorar a estrutura organizacional e os processos da CCM X X
Genética
O7 Aumentar as receitas DCCR X
O8 Incrementar a valorização das pessoas X
O9 Incrementar a disponibilidade de informação X X
O10 Renovar e conservar instalações e equipamentos X X X
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ANEXO B – Objetivos, Linhas de Ação e Iniciativas Estratégicas Setoriais
Perspetiva Objetivo Estratégico (OE) Linhas de Ação (LA) Iniciativas Estratégicas Setoriais (IE)
Missão OE1 Contribuir para a afirmação da maritimidade de Portugal.
Operacional OE2
Disponibilizar produtos diversificados com elevada qualidade.
LA1
Estabelecer parcerias para o desenvolvimento de novos produtos (a fim de alargar/diversificar a linha de produtos).
IE1.1 Parceria para um produto multimédia sobre os Descobrimentos e Expansão Marítima.
IE1.2 Novas sessões para o PCG.
IE1.3
Parceria para desenvolvimento de um áudio-guia para apoio aos visitantes da Fragata D. Fernando II e Glória e AVG.
LA2 Aumentar a colaboração e participação
em eventos com organizações afins. IE2.1 Participar em eventos\conferências\seminários relacionados\afins aos ONC.
OE3
Aumentar o número de visitantes aos ONC.
LA3
Aumentar a proatividade dos ONC nos processos de atração de visitantes, centrados na CCM.
IE3.1 Promover parcerias com agências de viagens e turismo.
IE3.2 Promover parcerias com órgãos de divulgação turística, por iniciativa da CCM.
LA4 Atrair o turismo de cruzeiro. IE4.1 Promover parcerias com agentes de turismo de cruzeiro em Lisboa.
OE4
Incrementar o conhecimento e a I&D científico e tecnológico das ciências do mar e a divulgação cultural.
LA5
Aumentar a cooperação com estabelecimentos de ensino e instituições semelhantes.
IE5.1
Promover o acolhimento de estagiários através da revisão e criação dos perfis de estágios do Setor Cultural existentes na DSP.
LA6 Aumentar disponibilização online de
catálogos e conteúdos. IE6.1 Desenvolvimento da plataforma de disponibilização documental online.
Estrutural
OE5
Melhorar a divulgação dos órgãos culturais e eventos da CCM.
LA7
Aumentar a utilização das tecnologias de informação (utilização das plataformas de divulgação das redes sociais, newsletter).
IE7.1 Criar uma agenda cultural online da CCM.
IE7.2 Criar QR codes nos ONC.
IE7.3 Atualizar a mailing list.
LA8 Aumentar a visibilidade física dos ONC. IE8.1 Colocar outdoors (AVG, MM, PCG).
OE6 Melhorar organizacional e os processos da a estrutura LA9 Centralizar serviços de apoio na CCM. IE9.1 Criação no núcleo de Apoio Comum do complexo dos Jerónimos.
28
Perspetiva Objetivo Estratégico (OE) Linhas de Ação (LA) Iniciativas Estratégicas Setoriais (IE)
CCM IE9.2 Avaliar a centralização do serviço de
transportes.
LA10
Otimizar relação entre serviços de apoio internos e contratação de prestação de serviços.
IE10.2 Reavaliar a contratação de prestação de serviços.
LA11 Concentrar temporalmente e fisicamente
as atividades dos ONC. IE11.1 Realizar 4 eventos anuais com concentração de atividades dos ONC.
Genética
OE7 Aumentar as receitas DCCR
LA12 Institucionalizar o aluguer de espaços. IE12.1 Promover o contacto com agências de eventos promovendo o aluguer de espaços.
LA13 Redefinir a política de bilheteiras dos ONC.
IE13.1 Criação de um bilhete único (ONC).
IE13.2 Diversificação de bilhetes, segmentando espaços públicos.
IE13.3 Criação de uma bilheteira online.
OE8
Incrementar a valorização das pessoas
LA14 Dinamizar as acções de voluntariado e estágios nos ONC’s da CCM.
IE14.1 Reavaliar as necessidades\ofertas de voluntários.
IE14.2 Criação de uma bolsa de voluntários no Setor (Reserva, Reforma).
LA15
Dinamizar as acções de formação para os funcionários da CCM [a fim de atingir uma maior qualificação e valorização dos RH].
IE15.1
Centralizar na secretaria de pessoal a procura de formação relevante para o pessoal da CCM (interna\externa).
OE9
Incrementar a disponibilidade de informação
LA16 Aumentar o recurso ao apoio da SSTI para o desenvolvimento tecnológico.
IE16.1 Desenvolvimento do sistema de avaliação eletrónica sobre visitas aos ONC.
IE16.2 Identificar projetos que requerem o apoio tecnológico disponível na SSTI.
LA17
Digitalizar os documentos em arquivo [a fim de uma maior garantia de conservação do conteúdo e para uma consulta mais facilitada dos mesmos].
IE17.1
Elaboração e implementação de um projeto que materialize a digitalização sistemática do arquivo.
LA18
Desenvolver mecanismos de obtenção, processamento e análise de dados operacionais dos ONC.
IE18.1
Atribuição de competências para a obtenção de dados operacionais dos ONC (estabelecer processos).
29
Perspetiva Objetivo Estratégico (OE) Linhas de Ação (LA) Iniciativas Estratégicas Setoriais (IE)
OE10
Renovar e conservar instalações e equipamentos
LA19 Aumentar o recurso ao apoio técnico e
funcional da SSM e ODT´s. IE19.1 Recorrer aos serviços centralizados da Marinha.
LA20 Investir em Obras e Manutenção das
instalações e dos equipamentos. IE19.2 Elaborar planos de manutenção e renovação dos equipamentos, em cada ONC.
30
ANEXO C – Mapa de objetivos, Indicadores e metas
Objetivo (OE) Gestor do
Objetivo7 Indicador (IND) Peso8 Tipo9 Meta
Periodicidade10 Gestor do Indicador 2015 2016 2017
OE1 Contribuir para a Afirmação da maritimidade em Portugal.
OE2
Disponibilizar produtos diversificados com elevada
qualidade CH GAB DCCM
IND01
Número de novos produtos introduzidos na linha dos ONC.
0.6 Lag 5 5 5 Semestral CH GAB DCCM
IND02
Taxa satisfação qualidade pelos visitantes
(Questionário).
0.4 lag 70% 70% 70% Trimestral CH GAB DCCM
OE3 Aumentar o número de
visitantes aos ONC CH DAF IND03
Percentagem de aumento do número de visitantes aos ONC.
1 Lag 0% 2% 2% Mensal ADJ SF
OE4
Incrementar o conhecimento e a I&D científico e tecnológico das ciências do mar e a
divulgação cultural.
CH GAB DCCM IND04
Número de partilhas de informação, produto, documentos e publicações científicas com referência a documentos do arquivo ou realizados com base no apoio/serviços dos ONC.
0.33 Lag 5 5 5 Semestral CH GAB DCCM
IND05
Número de exposições temporárias realizadas pelos ONC em simultâneo.
0.33 Lead 2 3 4 Semestral CH GAB DCCM s
7Gestores dos Objetivos:
a) CH GAB DCCM: Chefe de Gabinete do Diretor da Comissão Cultural de Marinha b) DBCM: Diretor da Biblioteca Central de Marinha
c) CH SF: Chefe da Secção Financeira
d) OF ADJ GAB DIVULGAÇÃO: Oficial Adjunta do Gabinete de Divulgação e) CH DAF: Chefe do Departamento Administrativo-Financeiro
f) CH SEC PESSOAL: Chefe da Secretaria de Pessoal g) CH ARQ HIST: Chefe do Arquivo Histórico h) CH BCM: Chefe da Biblioteca Central de Marinha i) ADJ INFORMÁTICA: Adjunta responsável pela informática j) ADJ SF: Adjunta da Secção Financeira
8 Valores de 0 a 1, totalizando 1 para cada objetivo.
9 Indutor (lead) ou de Resultado (lag).
10 Trimestral, quadrimestral ou semestral (excecionalmente, mensal e anual).
31
Objetivo (OE) Gestor do
Objetivo7 Indicador (IND) Peso8 Tipo9 Meta
Periodicidade10 Gestor do Indicador 2015 2016 2017
IND06
Número de sessões culturais organizadas (conferências, palestras, mostras, etc).
0.33 Lead 10 15 20 Anual CH GAB DCCM
OE5
Melhorar a divulgação dos órgãos culturais e eventos da CCM.
OF ADJ GAB DIVULGAÇÃO
IND07 Número de visitantes online. 0.33 Lag 5% 10% 15% Semestral ADJ INFORMÁTICA IND08 Número de campanhas de
divulgação dos ONC. 0.33 Lead 2 3 4 Semestral OF ADJ GAB
DIVULGAÇÃO IND09 Número de referências nos
médias dos ONC. 0.33 Lag 5 5 5 Mensal OF ADJ GAB
DIVULGAÇÃO
OE6
Melhorar a estrutura organizacional e os processos da CCM.
CH SEC PESSOAL
IND10 Número de recursos
humanos reduzidos. 0.5 Lead 1 2 3 Anual CH SEC PESSOAL
IND11
Valor da redução de recursos financeiros (diretos e indiretos) alocados aos processos intermédios.
0.5 Lead 5% 5% 5% Anual CH SF
OE7 Aumentar as receitas DCCR.
CH DAF IND12
Percentagem de receitas próprias sobre despesa operacional.
1 Lag 75% 80% 85% Anual CH SF
OE8
Incrementar a valorização
das pessoas. CH SEC
PESSOAL
IND13 Taxa de satisfação e
motivação. 0.4 Lag 70% 70% 70% Anual CH SEC PESSOAL
IND14 Número de horas anual de
formação. 0.4 Lead 4500 4600 4700 Anual CH SEC PESSOAL
IND15 Nº de voluntários e
estagiários por ano. 0.2 Lag 10 13 15 Anual CH SEC PESSOAL
OE9
Incrementar a disponibilidade de
informação DBCM
IND16
Número de páginas digitalizadas do acervo do Arquivo Histórico.
0.4 Lead 2000
0
3000 0
4000
0 Anual CH ARQ HIST
IND17
Número de páginas digitalizadas do acervo da Biblioteca Central de Marinha.
0.3 Lag 8000 1600
0
2000
0 Anual CH BCM
IND18
Número de acessos às plataformas de informação ao arquivo (online e físico)
0.3 Lead 400 600 800 Mensal ADJ INFORMÁTICA
32
Objetivo (OE) Gestor do
Objetivo7 Indicador (IND) Peso8 Tipo9 Meta
Periodicidade10 Gestor do Indicador 2015 2016 2017
IND19
Percentagem do arquivo COLOREDO reavaliado na sua classificação de segurança.
0.2 Lead 10% 20% 30% Anual CH ARQ HIST
OE10
Renovar e conservar
instalações e equipamentos CH DAF
IN20
Valor do investimento na modernização dos equipamentos e infraestruturas.
0.5 Lag 5% 7% 9% Anual CH SF
IND21
Valorização financeira do apoio centralizado proporcionado pela Marinha.
0.5 Lag 5000 7500 10000 Anual CH SF
