O PLANEJAMENTO ESTRATEGICO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO NAS PEQUENAS EMPRESAS: UMA ABORDAGEM SISTÊMICA
THE STRATEGIC PLANNING AS A MANAGEMENT TOOL IN SMALL BUSINESS: A SISTEMIC APPROACH
Sessão temática: Administração de Organizações.
CANUTO, Priscila (Uni-FACEF). Graduanda em Administração (Uni-FACEF). canuto.priscila@hotmail.com CAVALCANTI-BANDOS, Melissa Franchini (Uni-FACEF).
Doutora em Administração (FEA-USP). melissafcb@gmail.com
Resumo
O planejamento estratégico dever ser entendido como um processo gerencial que auxiliará o gestor a priorizar questões organizacionais norteando a empresa, contemplando as mudanças ambientais. Se bem elaborado, pode ser entendido como uma ferramenta sistêmica que direciona a organização para sua missão, por meio dos objetivos e metas estabelecidos. Dessa forma, este artigo tem como objetivo central descrever a importância do planejamento estratégico em pequenas empresas como ferramenta que propicia uma visão sistêmica do negócio direcionado suas ações, por meio de uma pesquisa descritiva baseada exclusivamente em dados secundários. Verificou-se que apesar de ser uma ferramenta pouco utilizada em pequenas empresas tendo em vista sua complexidade e o desconhecimento por parte de alguns gestores, deveria ser amplamente explorada em pequenos negócios, pois além de guiar suas ações, permite ao administrador uma abordagem sistêmica da organização.
Palavras-chave: planejamento estratégico, abordagem sistêmica, pequenas empresas.
Abstract
Strategic planning should be understood as a management process that will help the manager to prioritize organizational issues guiding the company, considering the environmental changes. If well prepared, it can be understood as a systemic tool that directs the organization to its mission through the established objectives and goals. Thus, this article is mainly aimed to describe the importance of strategic planning in small businesses as a tool that provides a systemic view of the business put forth efforts. The article was written through a descriptive research based on secondary data. It was found that despite being little used in small businesses, because of their complexity and the lack of some managers, it should be widely exploited in small businesses, first because it guide their actions and second because it would allow the manager a systemic approach of the organization.
1. INTRODUÇÃO
O gestor de uma pequena empresa tem como funções básicas: planejar, organizar, dirigir e controlar seu negócio, assim como todo administrador. Ao planejar suas ações de maneira estratégica deverá pensar na organização com um todo e no longo prazo, contemplando as oportunidades e ameaças ambientais.
Ao conceber os objetivos e metas em direção da missão organizacional, por meio do planejamento estratégico, o gestor deve pensar nas diversas áreas da empresa, integrado-as como elementos interdependentes de um sistema aberto. Assim, integrado-as áreintegrado-as de marketing, recursos humanos, finanças e produção deverão estar interligadas em suas ações, para que o todo organizacional não seja prejudicado.
Dessa forma, visando apresentar e descrever a importância do planejamento estratégico em pequenas empresas como ferramenta que propicia uma visão sistêmica do negócio direcionado suas ações, foi escrito esse artigo, por meio de uma pesquisa descritiva baseada exclusivamente em dados secundários, propondo uma reflexão teórica sobre o assunto.
A pesquisa visa corroborar para um melhor entendimento da gestão de pequenos negócios com a utilização do planejamento estratégico, tendo em vista que representam 95% das empresas do país e geram 52% dos empregos formais (DESIDÉRIO, 2015), sendo importantes para o desenvolvimento local e regional. E a visão sistêmica nesse contexto é fundamental assim como já havia sido demonstrado por Soares e Cavalcanti-Bandos (2013; 2014).
O artigo está dividido por essa introdução, após, um referencial teórico que aborda os temas: gestão organizacional, abordagem sistêmica, gestão estratégica em pequenas empresas, na seqüência são apresentados os procedimentos metodológicos, a discussão e resultados, considerações finais e referências.
2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Destacam-se como procedimentos metodológicos na elaboração desse artigo uma pesquisa descritiva, pois se buscou descrever uma realidade, isto é, a importância de planejamento estratégico em pequenas empresas, apresentando essa reflexão a partir de uma abordagem sistêmica.
Para elaborar essa pesquisa baseou-se exclusivamente em dados secundários extraídos de livros, artigos científicos, sites da internet e teses, entre outros materiais bibliográficos, visando apresentar uma discussão teórica sobre o assunto.
3 DISCUSSÃO TEÓRICA
3.1 A GESTÃO ESTRATÉGICA
Gestão no sentido amplo significa gerenciamento, administração, ou seja, coordenar os esforços de pessoas tendo em vista a obtenção de resultados institucionais comuns. Assim, existirá gerenciamento no ambiente em que há uma organização, uma empresa, ou uma entidade social de pessoas a ser administrada com o objetivo de desenvolvimento, por
meio do esforço humano organizado.
Segundo Silva (2008), a gestão pode ser definida como a coordenação e a supervisão do trabalho para que as atividades das empresas possam ser executadas com eficiência e eficácia e, também é o processo de tomada de decisão de como trabalhar com os recursos limitados.
Alguns autores como Almeida (2003), Chiavenato (2014), Maximiano (2006) concebem elementos que fazem parte do processo de gestao nas organizações: o planejamento, a organização, a direção e o controle. Ao tratar do planejamento está sendo tratado da definição de objetivos preliminares, estabelecendo antecipadamente o que deve ser feito. No tocante à organização, deve-se estabelecer as relações formais entre as pessoas e os recursos da empresa, isto é, “deve-se colocar as coisas nos seus devidos lugares”, organizando-as. Com relação à direção, está atrelada a condução das atividades, influenciando o comportamento dos colaboradores para serem alcançados os resultados, hoje entendido como liderança organzacional. E o controle, é etapa importante no processo administrativo, em que se averigua os parâmetros preestabelecidos, apurando desvios, corrigindo-os por meio de novas ações.
Chiavenato (2014), Maximiano (2006), entre outros autores, ao abordarem a história da Administração relatam que a necessidade de gestão surgiu com o advento da revolução industrial, tendo em vista o aparecimento e crescimento das organizações. Nesse momento, os profissionais foram buscar soluções para problemas que não existiam antes, por meio de métodos de científicos, dando início a ciência da Administração de Empresas.
A seguir, é apresentado o quadro 1, contemplando as principais Teorias da Administração, descrevendo seus principais enfoques.
QUADRO 1: TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
ENFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES
Tarefas - Administração Científica Racionalização do trabalho em nível operacional
Estrutura
- Teoria Clássica - Teoria Neoclássica - Teoria da Burocracia - Teoria Estruturalista
Organização formal; princípios gerais da gestão; funções do administrador.
Organização formal e burocrática; racionalidade organizacional.
Organização formal e informal; analise intra-organizacional e analise interintra-organizacional.
Pessoas
- Teoria das Relações Humanas - Teoria Comportamental - Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Organização informal; motivação, liderança, comunicação e dinâmica em grupo.
Estilos de gestão; teoria das decisões; integração dos objetivos organizacionais e individuais. Mudança de organização planejada; abordagem de sistemas abertos.
Ambiente
- Teoria Estruturalista - Teoria Geral de Sistemas - Teoria Contingencial
Analise da intra-organização e análise ambiental. Abordagem do sistema aberto. Abordagem do todo.
Analise ambiental; analise do sistema aberto
Tecnologia - Teoria Geral de Sistemas Gestão da tecnologia (imperativo tecnológico). Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2014
Constata-se que ao longo do tempo, as teorias foram se alternando, modificando a ênfase dada, contudo, o que não se pode contestar é que atualmente a empresa deve ser concebida como um sistema aberto, recebendo interfaces do ambiente e tendo a necessidade de gerenciar essas influências. Soares e Cavalcanti-Bandos (2013 e 2014) apresentaram a micro empresa como um sistema aberto e se preocuparam em mapear oportunidades e ameaças ambientais, apresentando o quanto é importante ao gestor conhecer as influências e antecipar-se a elas.
Nesse contexto, o termo gestão estratégica, se faz presente e de forma importante no ambiente organizacional, pois diz respeito a ação ordenada e contínua da empresa em elaborar estratégias de ação nas diversas áreas, além de gerenciar sua implantação, assegurando seu sucesso no momento atual e futuro.
Gestão estratégica engloba desde as avaliações de diagnósticos e de prontidão, a estruturação do processo de planejar e formular um propósito compartilhado para a organização, a escolha da estratégia, a fixação de metas e desafios, até a atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos para conduzir e acompanhar as etapas de sua implantação (COSTA, 2004 p. 54).
Verifica-se, portanto, que na gestão estratégica engloba-se o diagnóstico estratégico, a estruturação do planejamento, com a escolha da estratégia, a fixação de metas e objetivos, a atribuição de responsabilidades, isto é, toda a gestão do processo estratégico, incluindo o planejamento estratégico nesse contexto.
A gestão estratégica enfatiza a análise do ambiente externo da organização, por meio do monitoramento e a avaliação de ameaças e oportunidades, contrastando-os com o ambiente interno face às forças e fraquezas, realizando uma imposição de ajuste do ambiente com a estratégia, sendo os efeitos causados no desempenho positivo da empresa. Dessa forma, a realização da gestão estratégica está centrada na análise ambiental, na formulação da estratégia, na sua implantação e controle.
gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo, sendo formada por quatro elementos básicos que são: análise sistemática do ambiente, a formulação da estratégia, a implementação da estratégia e o controle (HUNGER E WHEELEN;2002, p. 9)
. A figura 1, a seguir apresenta os quatro elementos básicos da gestão estratégica estabelecido por Hunger e Wheelen (2002).
FIGURA 1: ELEMENTOS BÁSICOS DA GESTÃO ESTRATÉGIA
Fonte: Adaptado de HUNGER e WHEELEN, 2002, p. 43. Analise do ambiente Formulação da estratégia Implementação de estratégias Avaliação e controle
Os autores explicam que:
- Analise do ambiente: é constituída pelo monitoramento, pela avaliação e pela divulgação, para pessoas chave da organização, de informações obtidas pelo ambiente interno e externo.
- Formulação da estratégia: consiste no desenvolvimento de plenos que consideram o ambiente externo e interno. Deve incluir definição da missão e especificar os objetivos, desenvolver estratégias e estabelecer políticas. - Implementação da estratégia: processo pelo qual as estratégias e políticas são colocadas em ação, com base em desenvolvimentos de programas, orçamentos e procedimentos.
- Avaliação e controle: Processo pela qual as atividades da organização e os resultados de desempenho são monitorados, de modo que o desempenho real possa ser comparado com o desempenho projetado (HUNGER e WHEELEN, 2002, p. 43).
O diagnostico estratégico deve ser preciso, principalmente na indicação de algumas escolhas e no estabelecimento de prioridades de ação. Costa (2004) enumera no quadro a seguir algumas alternativas de prioridade no direcionamento estratégico que são escolhidas, pela organização, em função da intensidade, tendência, gravidade, urgência e no ambiente.
QUADRO 2: DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO
GESTÃO ESTRATÉGICA DIRECIONAMENTO
Competitiva
É o resultado positivo ou negativo de uma disputa entre seus concorrentes na busca da preferência do seu público alvo ou mercado, num ambiente de livre concorrência. Uma das melhores ferramentas para medi-la é o benchmarking
(comparação), técnica que permite avaliar com objetividade seu produto ou serviço, contra os melhores do ano.
Portfólio
Conjunto das áreas estratégicas da empresa. Área estratégica é uma combinação entre o produto ou serviço com o segmento de mercado. O objetivo é assegurar rentabilidade de caixa e resultados par assegurar a organização no futuro, remunerar seus investidores e alavancar aqueles segmentos inovadores e promissores que virão garantir o sucesso a longo prazo.
Flexibilidade e Vulnerabilidade
Avaliação da flexibilidade da organização para enfrentar as ameaças e riscos e seu grau de vulnerabilidade a esses fatores negativos. A sobrevivência da organização pode estar muita mais a flexibilidade e agilidade para enfrentar os desafios e ameaças do que seu poder e domínio no mercado estabelecido. Estar preparado para a essas ameaças e reduzir ao máximo sua vulnerabilidade é um ponto chave para manter no mercado.
Capacitação
Entende-se como capacitação como o grau de preparo e adequação da organização para atender seu público alvo, atual, futuro e executar as ações estratégias necessárias para isso. Este item está diretamente ligado ao corpo gerencial,
profissional e aos métodos administrativos utilizados pela organização.
No contexto de gestão estratégica, encontra-se o planejamento estratégico, como uma ferramenta que auxiliará o gestor a priorizar questões organizacionais norteando a empresa, contemplando as mudanças ambientais. Se bem elaborado, pode ser entendido como um processo sistêmico que direciona a organização para sua missão, por meio dos objetivos e metas estabelecidos.
Maximiano (2006, p. 231-232) esclarece que o processo de planejamento estratégico “é uma sequencia de análises de decisões que compreende as seguintes etapas”: análise da situação estratégica presente da organização, análise do ambiente externo, análise do ambiente interno e a definição do plano estratégico, conforme é apresentado no quadro 3.
QUADRO 3: O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DECISÃO 1: Análise da situação estratégica
presente da organização Onde estamos? Como chegamos aqui? DECISÃO 2: Análise do ambiente – ou análise
externa
Quais são as ameaças e as oportunidades do ambiente presente e futuro?
DECISÃO 3: Análise interna Quais são nossos pontos fortes e fracos? DECISÃO 4: Definição Do plano estratégico Para onde devemos ir?O que devemos fazer
para chegar até lá? Fonte: Adaptado de MAXIMIANO, 2006, P. 231-232
“Um plano estratégico define a relação pretendida da organização com seu ambiente, levando em conta suas competências e recursos” esclarece Maximiano (2006, p 236). O mesmo autor continua destacando elementos básicos do planejamento estratégico: missão, objetivos, vantagens competitivas e alocação de recursos.
São elementos do planejamento estratégico:
1- Missão: deve-se responder a seguinte questão: “qual é o negócio da empresa?”. Defini-se, portanto, qual o produto ou serviço irá trabalhar, para quais mercados. Maximiano (2006) define como a essência da estratégia organizacional.
2- Objetivos: define-se quais são os resultados esperados pela organização, a partir de alvos precisos a serem alcançados. Maximiano (2006) exemplifica como: participação de mercado, retorno sobre o investimento, satisfação do cliente, entre outros.
O planejamento estratégico irá estabelecer os objetivos de longo prazo e às ações que serão realizadas para alcançá-los que afetam a organização como um todo. Pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido.
3- Vantagens competitivas: define-se quais são os diferencias da empresa. como irá se destacar da concorrência. (MAXIMIANO, 2006)
4- Alocação de recursos: trata-se da transição do planejamento para a implementação. Nesse momento, estabelecem-se valores e ativos estratégicos da organização. (MAXIMIANO, 2006).
Deve-se lembrar, portanto, que a gestão estratégica proporciona a análise do ambiente de uma organização, criando a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos, do cumprimento de sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para
aproveitar as oportunidades e evitar riscos, estando presente a abordagem sistêmica.
Uma ferramenta muito utilizada no planejamento das empresas, a análise SWOT é uma ferramenta utilizada para perceber o ambiente onde a organização está inserida. Essa ferramenta delimitará os pontos fortes e fracos da organização, em contraste com as ameaças e oportunidades.
Os "pontos fortes" representam as vantagens que a empresa possui em relação aos concorrentes, ou seja, são as aptidões mais fortes da organização. A principal característica é a vantagem competitiva que tais pontos podem trazer para o negócio. Quanto maior a vantagem, mais relevante ela será para a análise SWOT. Já os "pontos fracos" são as aptidões que interferem ou prejudicam o andamento do negócio, são pontos devem ser examinados para que sejam desenvolvidas ações para melhorá-los. Se não for possível corrigi-los em um curto prazo é necessária atenção para contorná-los para que se tornem forças relevantes para o negócio.
As "oportunidades" são forças externas que influenciam positivamente para a empresa, isto é, forças incontroláveis que podem ocorrer de diversas formas, tais como: mudanças políticas, econômicas, sociais, ambientais, entre outras. As "ameaças", ao contrário das oportunidades, são forças que influenciam negativamente na organização. Devem ser observadas e tratadas com atenção, pois podem prejudicar tanto o planejamento estratégico quanto seus resultados.
Ao longo desse processo de gestão estratégica é presente a abordagem sistêmica, pois na interligação dos elementos organizacionais é fundamental a interdependência departamental, permitindo um todo organizacional maior que a soma das partes visando um melhor desempenho.
3.2. A ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
A abordagem sistêmica pode ser definida como a capacidade do gestor em compreender sua organização como um todo. Melhor explicando, compreender os processos de obtenção de matérias-primas, capital, pessoas, informações, tecnologia, máquinas e a sua respectiva transformação em produtos ou serviços, além de objetivos organizacionais, lucros, entre outras saídas, em um amplo espectro. Nesse processo de transformação integram-se os procedimentos internos e a compreensão de sua relação com o ambiente, suas interfaces e interligações, além da participação dos gestores e colaboradores.
Coforme visto no tópico anterior a abordagem sistêmica, integrou-se à Teoria das Organizações, permitindo a abordagem da empresa enquanto um sistema a aberto e a necessidade do gestor considerar elementos do ambiente em sua administração.
Ribeiro (2010, p. 121) descreve um sistema como “a conjunção de todos os elementos que compõe uma unidade de valor individual”, continua com outra definição afirmando que “é um conjunto de elementos, interagentes e interdependentes, cada qual com sua função específica, que trabalham em sintonia para atingir determinado objetivo comum.”
Ao apresentar o sistema aberto Ribeiro (2010, p. 123) esclarece:
Sistemas abertos são aqueles que interagem com o ambiente e são facilmente adaptáveis as repentina e sucessivas mudanças que se apresentem. Há um grande intercâmbio entre o sistema e o ambiente; são de fácil adaptação por estarem muito mais sujeitos a interferência do
ambiente, o que gera um processo contínuo de aprendizagem e auto-organização. Os sistemas abertos realizam trocas com o ambiente, mas nem sempre sabe especificar exatamente qual a consequência que determinada troca ou influência do ambiente terá sobre si.
Verifica-se, portanto, que a organização vista como um sistema aberto é formada pela interação da empresa com o ambiente e as características de: adaptabilidade, aprendizagem e auto-organização devem ser inerentes em sua administração.
Cavalcanti e Paula (2006, p. 9) condensaram em dez propriedades dos sistemas abertos a partir das ideias dos principais teóricos:
1. inter-relação e interdependência dos objeto e seus atributos;
2. holismo (todo não é soma de partes divididas e sim parte interdependetes);
3. busca pela consecução dos objetivos;
4. inputs e outputs (relacionar entradas e saídas para consecução da meta);
5. processo de transformação;
6. entropia (energia para trabalho útil); 7. regulação;
8. hierarquia; 9. diferenciação; 10. equifinalidade.
Assim, a partir das mudanças ambientais, a organização, que no artigo é a pequena empresa, deverá se adaptar para sobreviver, alterando seus produtos, processos e estruturas, a partir das perturbações ambientais. Essa interface ambiental se inicia desde o recebimento de insumos do ambiente (inputs ou entradas), como matérias-primas, capital, informações, tecnologia, máquinas e o seu processamento, por meio da transformação em produtos ou serviços (outputs ou saídas), tornando-se um ciclo de eventos que repete. A alimentação do sistema acontecerá pelo feedback, que é a retroalimentação de saídas em entradas e vice-versa e a necessidade de homeostase, isto é, equilíbrio interno do sistema evitando a perda de energia. A figura 3 a seguir, esboça a pequena empresa enquanto um sistema aberto:
FIGURA 2 - O SISTEMA ABERTO
Fonte: Adaptado DONAIRES, 2006, p. 19.
AMBIENTE Sistema Transformação Estados Perturbações ENTRADAS SAÍDAS FEEDBACK
Segundo Basil e Cook (1978) por meio do equilíbrio homeostático para formulação de uma estratégia, é preciso que a empresa seja vista como um sistema que procura uma forma de organização para neutralizar as forças do ambiente que ameaçam sua sobrevivência. Dessa forma, as reações estratégicas vão procurar reorganizar o sistema para obter um retorno do estado ideal, através da retroação.
Constata-se que os fatores e componentes internos de uma empresa interagem com os componentes e externos do ambiente em que está inserida, identificando um sistema de retroação para que a estratégia empresarial, que procura melhor alocar os recursos e esforços empresariais em direção aos resultados esperados.
Para Chiavenato (1994), a retroalimentação ou loop feedback consiste em uma informação que realimenta o processo, pode ser positivo ou negativo, definindo mudanças no sistema.
FIGURA 3: A CONVENÇÃO DE OBJETIVOS E RESULTADOS PELA AÇÃO EMPRESARIAL
Influencias ambientais (coacao, contingencias, oportunidades) Influencias internas (cultura organizacional, valores sociais)
Retroação Fonte: Adaptado, CHIAVENATO, 1994, p. 195
Uma vez estabelecidos os objetivos empresarias, e um conjunto de descisoes das quais dependerao os recursos necessarios e a tecnologia requirida. [...] Todos esses itens estao sujeitos a influencias ambientais em termos de coacoes, contigencias, limitacoes, e restricoes, oportunidades e ameacas. Os resultados alcancados permitirao a empresa a retroinformação (retroção) de que ele se valera para manter e confirmar ou alterar suas decisoes estrategicas (CHIAVENATO, 1994, p. 195).
Administrar os processos inter-relacionados de uma organização, concebendo-a como um sistema aberto contribui para sua eficácia e eficiência. As pessoas e os papeis que farão diferença no processo de administração, tanto do gestor como dos colaboradores. Nesse momento, é pertinente a analogia com uma orquestra sinfônica, em cada um tem seu papel pré-estabelecido, contudo o maestro conduz a música de maneira que estejam todos em sinergia e sintonia, interpretando uma composição única. Essa analogia é pertinente em qualquer sistema organizacional, inclusive em pequenas empresas, que serão abordadas no tópico seguinte.
3. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA SISTÊMICA EM PEQUENAS EMPRESAS
Ao buscar uma definição para pequenas empresas, depara-se que com abordagem internacional de Longenecker et al (2007) que apresenta alguns critérios como: quantidade de empregados, número de vendas, valor dos ativos, seguro da força de trabalho e volume
de estoque. No Brasil, contudo, são encontradas duas principais classificações: uma que contempla o número de funcionários, apresentada pelo SEBRAE (2015), a partir do critério definido pelo IBGE e outra que contempla a receita bruta da empresa, conforme estabelece a Lei Complementar 123/2006.
Segundo o número de funcionários obtêm-se a seguinte tabela 1, contudo deve-se destacar que para fins legais vale o critério estabelecido na Lei Complementar 123/2006, apresentado na Tabela 2.
TABELA 1 CLASSIFICAÇÃO CONFORME O NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
SETOR/TAMANHO MICRO PEQUENA MÉDIA GRANDE
COMÉRCIO até 9 de 10 a 49 de 50 a 99 Mais de 100
SERVIÇOS até 9 de 10 a 49 de 50 a 99 Mais de 100
INDÚSTRIA até 19 de 20 a 99 de 100 a 499 Mais de 500 Fonte: Elaborado com base no SEBRAE (2015)
TABELA 2 CLASSIFICAÇÃO CONFORME A RECEITA BRUTA
TAMANHO DA EMPRESA RECEITA BRUTA
MICROEMPREEDEDOR INDIVIDUAL - MEI Até R$ 60.000,00
MICRO Até R$ 360.000,00
PEQUENA De R$ 360.000,01 até R$ 3.600.000,00 MÉDIA E GRANDE ACIMA DE R$ 3.600.000,00
Fonte: Elaborado com base no SEBRAE (2015)
Para fins desse artigo, ao se abordar o termo pequena empresa, está-se incluindo a micro e a pequena empresa (MPE)
Leone (1999) identificou características das MPE brasileiras como: gestão informal, escassez de recursos e baixa qualidade gerencial.
Entende-se como gestão informal a congruência do patrimônio pessoal do dono da organização e o patrimônio da empresa, comprometendo seu desempenho. Também identifica o alto grau de centralização na figura do empreendedor que torna a empresa dependente, engessada e sem possibilidade de uma gestão autônoma. (LEONE, 1999). Ao abordar a baixa qualidade gerencial, o autor remete a falta de informações sobre processos, controles, desconhecimento do mercado e incapacidade de construção de uma estratégia competitiva, além da dificuldade de tomada de decisões com avaliação de riscos.
Ao abordar a escassez de recursos, verifica-se que o cenário brasileiro delineado por Leone (1999) continua vigente, após dezesseis anos. As MPE´s brasileiras têm dificuldade de angariar financiamentos tanto públicos como privados. Aliado a isso, há alta sonegação de tributos.
Soares e Cavalcanti-Bandos (2013) esclareceram após pesquisa de campo em MPE´s:
Verificou-se a necessidade de uma gestão organizacional profissionalizada, preocupada em abordar uma visão ampla dos negócios, a fim de estabelecer um planejamento estratégico prévio para que o gestor possa identificar e aproveitar as oportunidades existentes no ambiente e se reposicionar no momento em que as ameaças surgirem. Assim, torna-se uma questão de sobrevivência o monitoramento do ambiente que a
microempresa está visando seu crescimento e continuidade no mercado, contudo, nem todos os microempresários tem esta percepção. Reflexos como a empregabilidade, a distribuição de renda, a legislação, a atuação dos concorrentes, entre outros fatores, podem potencializar ou prejudicar seu desempenho e se antecipar a estes fatores, que são diferenciais de sucesso em uma gestão profissionalizada.
As pequenas empresas no Brasil, devido a concepção não profissionalizada no tocante a sua gestão e ao clima de incerteza em que vivem, têm uma grande dificuldade em realizar um planejamento estratégico, muitas vezes por falta de capacitação para realizá-lo.
De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), a taxa de mortalidade das empresas com mais de dois anos de funcionamento corresponde a 24,6%. Na prática, uma em cada quatro empresas fecha até dois anos após a criação. Grande parte desse índice pode ser atribuída à má administração (MAXIMO, 2014). Falta, portanto, as pequenas empresas, um processo de planejamento estratégico como foi concebido por MAXIMIANO (2006), isto é, análise da situação estratégica atual, análise do ambiente externo, análise do ambiente interno e a definição do plano estratégico. E nesse planejamento estratégico o administrador deverá: inicialmente identificar – qual é o negócio da empresa?”, após, quais são os resultados esperados pela organização em seguida, - quais são os diferencias da empresa? – para, finalmente, alocar os recursos.
Na prática, o gestor aloca recursos e gerencia o negócio sem planejar previamente, e conforme as contingencias ambientais ocorrem, vai se adequando. O problema é que os recursos são escassos, principalmente o financeiro, engessando a gestão e não projetando a empresa a um futuro de sucesso. A falta de estratégia dificulta as decisões de investimento e o resultado pode levar a caminhos menos interessantes, sem perspectivas.
A atitude acertada para as pequenas empresas é investir na formulação de adequado planejamento estratégico
É importante que os administradores das pequenas empresas percebam que o planejamento estratégico não precisa ser caro, complexo, quantitativo ou mesmo muito formal, podendo ser realizado em escala modesta, com a participação de funcionários e concentrando-se apenas nos passos que interessam às suas organizações e respectivas necessidades. (TERENCE, 2002, p.76).
Terence (2002, p. 101) elaborou um roteiro para facilitar a elaboração do planejamento estratégico em pequenas empresas, apresentado no quadro a seguir.
QUADRO 4 – ROTEIRO DE ELABORAÇÃO DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM PEQUENAS EMPRESAS
ATIVIDADE PASSOS
Conscientização do empresário
Apresentar a técnica do planejamento ao empresário,
esclarecendo eventuais dúvidas e informando as vantagens e desvantagens da utilização desta ferramenta.
Estabelecimento da missão
Definir o que é a empresa a partir das seguintes questões: Qual é o negócio da empresa? Onde a empresa está? Quais são os clientes? Quais são os produtos/serviços oferecidos? Quais são as necessidades dos clientes? Qual é o diferencial em relação à concorrência? Qual é a imagem da empresa?
Estabelecimento dos valores
Identificar as crenças e os princípios a partir: da verificação dos valores que o dirigente considera mais importantes para a empresa; do levantamento dos interesses e das expectativas dos agentes.
Estabelecimento da visão Identificar onde a empresa quer chegar, tomando conhecimento da expectativa e do interesse do dirigente e dos agentes da empresa.
Análise Externa
Análise da economia, do mercado potencial, do mercado total e do setor da indústria. A partir da análise acima, identificar as ameaças e oportunidades.
Análise Interna
Análise da forma de atuação vigente a partir do desempenho dos produtos, da participação do mercado, do desempenho financeiro, da definição sobre o resultado da estratégia atual. Levantamento dos pontos fracos e fortes
Estabelecimento dos fatores críticos de sucesso
Os fatores críticos de sucesso são específicos e dependem de cada empresa e de cada setor, pois estão diretamente
relacionados com as análises ambientais. Identificar, a partir de algumas categorias (tecnologia empregada e em desenvolvimento, processo produtivo, fator humano, organização, serviços,
produtos, distribuição, assistência técnica, localização, marketing etc.), quais seriam os fatores mais relevantes para a empresa. Definição de objetivos Definir os objetivos de acordo com a dinâmica do setor de atuação da empresa, missão e análise ambiental.
Definição de metas
Definir o período de tempo determinado para as metas. Estabelecer os procedimentos para monitorar as metas. Identificação da estratégia atual Levantamento das principais ações de investimentos e decisões tomadas no último ano. Escolha de uma estratégia Realizar a análise exaustiva das atividades anteriores. Selecionar a estratégia de atuação que seja condizente com sua realidade, que proporcione a concretização das metas e dos objetivos e que considere as ações dos concorrentes.
Elaboração do plano
Identificar ações, projetos, investimentos etc. que serão necessários para atingir os objetivos propostos através da estratégia selecionada.
Apresentação da estratégia e do plano para a
organização
Realizar uma reunião com a equipe para comunicar a estratégia e a importância do engajamento de todos os funcionários para o sucesso da empresa
Após desenvolver a pesquisa com a aplicação do roteiro, Terence e Escrivão Filho (2007) constataram alguns aspectos positivos na pequena empresa como: a disciplina, o comprometimento e a dedicação dos empresários e o interesse um planejar ações futuras, contudo, os aspectos negativos foram: a concentração das atividades no empresário, a falta de participação de funcionários no processo, imediatismo, falta de consenso entre dirigentes, dificuldades em identificar informações relevantes e falta de visão de longo prazo. Os autores apontam que a falta de utilização do planejamento estratégico em pequenas empresas se dá pela “dificuldade em obter o informações ou mesmo analisa-las” (TERENCE, ESCRIVÃO FILHO, 2007, p 48).
A figura 4, apresentada a seguir, tem o objetivo de proporcionar um fechamento na reflexão proposta por esse artigo, apresentando a importância do planejamento estratégico, visto sob um prisma sistêmico direcionando a pequena empresa. Foi elaborada com base na proposta de Soares e Cavalcanti-Bandos (2013).
FIGURA 4 : A GESTÃO ESTRATÉGICA SISTÊMICA DA PEQUENA EMPRESA
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O planejamento estratégico é um instrumento importante para a gestão organizacional devendo ser difundido entre as pequenas empresas. Verifica-se que planejar a organização é uma das fundamentais atividades administrativas.
O objetivo do planejamento estratégico é direcionar a empresas, fornecendo ao gestor uma perspectiva do todo organizacional, pensando sob o prisma sistêmico. Municia gestores e colaboradores com informações que guiam a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma proativa, antecipando-se às alterações e turbulências ambientais.
PEQUENA EMPRESA COM PLANEJAMENTO ENTRADAS SAÍDAS AMBIENTE oportunidade ameaças forças fraquezas
Verificou-se que apesar de ser uma ferramenta pouco utilizada em pequenas empresas tendo em vista sua complexidade e o desconhecimento por parte de alguns gestores, deveria ser amplamente explorada em pequenos negócios, pois além de guiar suas ações, permite ao administrador uma abordagem sistêmica da organização.
O planejamento estratégico pode ser abordado como um roteiro que guiará o comportamento e as ações dos administradores, unificando o pensamento organizacional e permitindo uma visão sistêmica da organização. Assim como um maestro, o gestor deverá conduzir sua equipe de maneira sinérgica e em sintonia com a missão, com os objetivos e estratégias, com as metas e ações, priorizando a alocação de recursos.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, L.G. Gestão de Processos e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003..
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