OTIMIZAÇÃO DE PROCESSO DE COMPRAS EM IPSS ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DA NOTAÇÃO BPMN E
DESMATERIALIZAÇÃO DE PROCESSOS
José Mário Mesquita Rodrigues
Orientador(es)
Professor orientador: Dr. Nuno Alberto Ferreira Lopes Professor co-orientador: Dr. Manuel Gilberto F. Santos
Trabalho de Projeto apresentado
ao Instituto Politécnico do Cávado e do Ave para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas Integrados de Gestão – Qualidade, Ambiente e Segurança
Junho, 2017
ii Anexo V - Declaração
Nome: José Mário Mesquita Rodrigues
Endereço eletrónico: josemariorodrigues@gmail.com Tel./Telem.: 253817038/ 926270739
Número do Bilhete de Identidade: 10362402
Título do Projeto
OTIMIZAÇÃO DE PROCESSO DE COMPRAS EM IPSS ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DE NOTAÇÃO BPMN E DESMATERIALIZAÇÃO DE PROCESSOS
Orientador(es):
Professor Orientador: Dr. Nuno Alberto Ferreira Lopes
Professor co-orientador: Dr. Manuel Gilberto Freitas dos Santos Ano de conclusão: 2017
Designação do Curso de Mestrado:
Sistemas Integrados de Gestão – Qualidade, Ambiente e Segurança
DE ACORDO COM A LEGISLAÇÃO EM VIGOR, NÃO É PERMITIDA A REPRODUÇÃO DE QUALQUER PARTE DESTA DISSERTAÇÃO/TRABALHO
Instituto Politécnico do Cávado e do Ave, ___/___/______
Assinatura: ________________________________________________
iii
´Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!´
Kaisen
iv RESUMO
Numa época em que a sustentabilidade das organizações é a maior das suas preocupações, estas buscam formas de melhorar a eficiências dos seus processos. As restrições orçamentais proíbem a contratação de novos colaboradores para áreas que não as operacionais. Ao mesmo tempo a complexidade legal e normativa implica cargas cada vez maiores de trabalho e de necessidades de coordenação em áreas não operacionais. A solução é aumentar a eficiência dos processo, fazer mais com menor utilização de recursos. Para aumentar a eficiência é preciso manter uma conformidade perfeita entre o processo idealizado e o processo real, para que os indicadores prestem informação relevante e oportuna.
A Gestão de Processos de Negócios, por ser uma disciplina com especial foco na eficiência dos processos das empresas, sem perder de vista os clientes, é a melhor opção para uma organização que procura a sustentabilidade. Para isso estudamos o processo de compras de uma instituição para o otimizar. A notação utilizada para a modelação dos processos é fundamental para a clareza da comunicação a todos os envolvidos e a BPMN apresenta-se como a mais eficiente. A BPMN (Business Process Model Notation) é atualmente a linguagem mais utilizada para a modelação de processos(Respício & Domingos, 2015). A procura de uma solução informática para gerir este processo levou-nos aos BPMS gratuitos, precisamente pelo fato de permitirem a experimentação e não envolverem custos de aquisição, e que permitindo um elevado grau de desenvolvimento. Estas aplicações são oferecidas sem qualquer tipo de apoio ou assistência técnica, que teria de ser adquirida (Trigo, 2015). De relevar a importância das comunidades de entusiastas das aplicações.
Demonstramos que é adequada a utilização de Gestão de Processos de Negócios (BPM) para optimizar os processos de uma instituição não lucrativa. Mais, é possível a criação de uma aplicação simples mas perfeitamente funcional, para gerir um processo, desmaterializando-o, sem o envolvimento de pessoal das TI, embora esse envolvimento seja necessário á medida que as aplicações crescem e se desenvolvem, tal como as necessidades dos utilizadores.
Palavras-Chave: BPMN, Gestão de Processos de Negócios, BPMS, Desmaterialização.
v ABSTRACT
At a time when organizations' sustainability is their biggest concern, they are looking for ways to improve the efficiencies of their processes. Budgetary restrictions prohibit the hiring of new employees for areas other than those operating. At the same time legal and normative complexity entails increasing workloads and coordination needs in non-operational areas. The solution is to increase the efficiency of the processes, to do more with less resource use. To increase efficiency, it is necessary to maintain perfect conformity between the idealized process and the real process, so that the indicators provide relevant and timely information.
Since Business Process Management, is a discipline with a special focus on the efficiency of business processes, keeping the customers in focus, is the best option for an organization that seeks sustainability. For this reason we´ve studied part of the purchasing process of an institution, to optimize it. The notation used for the modeling of the processes is fundamental for the communication to all involved and the BPMN proved to be the most efficient. BPMN (Business Process Model Notation) is, the most used modeling Notation for business processes (Respício & Domingos, 2015).
The search for a computerized solution to manage this process has led us to free BPMS’s, and that allow for a high degree of development. These applications are offered without any kind of support that would have to be acquired (Trigo, 2015). We cannot underscore the importance of communities of application enthusiasts.
We have demonstrated that it is appropriate to use Business Process Management (BPM) to optimize the processes of a non-profit institution. Further, it is possible to create a simple yet perfectly functional application to manage a process, dematerializing it without the involvement of IT staff. To further developing the Application and get full capabilities the involvement of IT is necessary, as applications grow and develop, as well as the needs of users.
Key Words: BPMN, BPM, BPMS, Dematerialization
vi AGRADECIMENTOS
A realização deste projeto de mestrado em Sistemas Integrados de Gestão - Qualidade, Ambiente e Segurança só foi possível pelo apoio e pela motivação de tantos.
Ao Professor Dr. Nuno Alberto Ferreira Lopes, pela colaboração e orientações quando as dúvidas se instalavam e parecia que o trabalho não avançava. As palavras de incentivo e de confiança foram essenciais para a conclusão deste trabalho
Ao Professor Dr. Manuel Gilberto Freitas dos Santos, pelas especiais palavras de incentivo, que me fez ver que só dependeríamos de nós mesmos para a conclusão deste trabalho.
Aos meus Pais, sem o apoio dos quais não seria possível terminar esta dissertação, o meu maior agradecimento por todo o apoio que me deram, a todos os níveis.
À Orlanda, pela compreensão e paciência, quando o tempo a dois acabou por ser o grande sacrificado em prol deste objetivo.
Aos meus filhos que apoiaram o pai a todo o tempo, com o sacrifício do nosso tempo de lazer e bem-estar.
Aos colegas que tornaram o percurso tão agradável, pelos bons momentos criados e pelo espirito de equipa, que nos trouxe ao longo do curso.
vii LISTA DE ACRÓNIMOS E SIGLAS
ABPMP - Association of Business Process Management Professionals B2B – Business-to-Business
BPEL - Business Process Execution Language BPM – Business Process Management
BPMN – Business Process Modeling Notation BPR – Business Process Reengineering
EFQM – European Foundation for Quality Management ISO - International Organization for Standardization OMG – Object Management Group
PDCA – Plan-Do-Check-Act SI – Sistemas de Informação
SOA – Services Oriented Architecture COA - Control Oriented Architecture STP – Straight-Through Processing TI – Tecnologias de Informação TPS – Toyota System Production TQC – Total Quality Control TQM – Total Quality Management
UML AD- Unified Modeling Language Activity Diagrams XML - Extensible Markup Language
YAWL - Yet Another Workflow Language QoS – Quality of Service
STP – Straight Through Processing
WSBPEL – Web Services Business Process Execution Language E2ES – End-to-End Solution
viii IPSS – Instituição Particular de Solidariedade Social
DIEL - Departamento de Infra-Estruturas e Logística DAF – Departamento Administrativo e Financeiro
SIPOC – Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers
ix ÍNDICE
I – INTRODUCÃO... 1
A Instituição ... 3
Objetivos do projecto ... 6
Metodologia ... 6
II - REVISÃO DA LITERATURA ... 8
Qualidade ... 9
Gestão de processos de negócios ... 13
Dinâmica BPM vs. ISO 9000 ... 18
BPMN ... 18
III - OTIMIZAÇÃO DE PROCESSO ... 27
Descrição do Procedimento (AS-IS) ... 29
Análise ao Procedimento ... 33
Análise S.I.P.O.C. ... 35
Processo otimizado (TO-BE) ... 38
Desmaterialização do processo ... 42
Entradas e Saídas do Processo ... 43
Diagrama BPMN ... 48
IV - RESULTADOS DA OTIMIZAÇÃO E DESMATERIALIZAÇÃO DO PROCESSO ... 58
V - CONCLUSÕES ... 62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 65 ANEXOS ... I
x
xi ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 -Cronologia SCMB ... 5
Figura 2- Evolução do Controlo da Qualidade (Feigenbaum, 1983) ... 10
Figura 3 - Modelo de Sistema de gestão da qualidade baseado em processos (Instituto Português da Qualidade, 2008) ... 12
Figura 4- Modelo de gestão por processos (adaptado de Manual da Qualidade próprio) ... 13
Figura 5- Processos (Iso, 2015) ... 13
Figura 6 - Ciclo de vida BPM (BPM-CBOK) ... 14
Figura 7- - Business Process Model and Notation (http://bpmb.de/poster) ... 21
Figura 9 - Fluxograma Compras Extraordinárias ... 30
Figura 10 - Procedimento 55 modelado em BPMN ... 33
Figura 11 - A realidade do Procedimento 55 ... 35
Figura 12 - Processo otimizado ... 38
Figura 13 - Procedimento 55 otimizado - ProcessMaker ... 48
1
I – INTRODUCÃO
2 No mundo do trabalho atual solicita-se a todos os colaboradores que sejam flexíveis e disponíveis para a realização de várias tarefas.
Dado o volume cada vez maior ao nível de normativos legais e internos das organizações, o grau de exigência aos colaboradores atinge níveis em que o verdadeiro problema passa a ser a gestão e coordenação das tarefas, ao invés da realização da tarefa propriamente dita.
Quando confrontados com a coexistência de colegas de trabalho meramente humanos, e como tal, também eles sujeitos a erro, encontramos uma situação em que o trabalho dos colaboradores passa a ser, em grande parte o controlo e correção do trabalho de outros colegas.
Associado a tal fato surgem as necessidades de controlo pelos gestores financeiros e pela administração das organizações, o que implica que a documentação associada aos processos tenha que ser validada por diversos elementos da organização, muitas vezes afastados geograficamente entre eles.
Esta situação cria ineficiências no processo e gera desconfianças quanto à clareza, retidão e honestidade dos mesmos. Tal facto é especialmente incrementado em organizações sujeitas a mudança e com administrações sujeitas a eleições.
O impacto de tais mudanças ao nível da administração provoca outros impactos de importância incalculável nas operações da organização.
A notação BPMN, por se propor ser a mais apropriada á utilização de gestores e técnicos de TI em simultâneo (Object Management Group, 2013), propõe-se ser a melhor para o desenvolvimento de aplicações que promovam a clareza dos processos, a flexibilidade dos mesmos e outro fator não menos importante, a desmaterialização dos processos.
A existência de “montanhas” de processo empilhadas no topo das secretárias é simbólica do nível de ineficiência das organizações e da resolução de tarefas.
3 A Instituição
A Santa Casa da Misericórdia de Barcelos é uma das instituições mais antigas do concelho de Barcelos, e integra a sua atividade na Economia Social. Assume a forma de Instituição Particular de Solidariedade Social (IPSS) e possui três áreas distintas de negócios (adiante designadas de Respostas Sociais) genericamente identificadas como Terceira Idade, Infância e Saúde.
Sendo uma Instituição Particular a maior parte dos seus rendimentos são o resultado da prestação de serviços à Segurança Social e ao Serviço Nacional de Saúde.
A Resposta Social Terceira Idade presta serviços de Residência para Pessoas Idosas, Serviço de Apoio ao Domicílio e Centro de Dia. Esses serviços estão distribuídos por 5 equipamentos, Lar Rainha D. Leonor, Lar da Misericórdia, Lar Nossa Senhora da Misericórdia, Lar Santo André e Centro Social Maria Eva Nunes Correa.
O Lar Rainha D. Leonor situa-se no centro da Cidade de Barcelos e tem capacidade para albergar 60 utentes, tendo sido construído em 1985.
O Lar da Misericórdia situa-se igualmente no centro da cidade, e possui capacidade para albergar 38 utentes. Este equipamento data de 1889 quando se designava “Asylo de Inválidos”.
Ambos os equipamentos de integram numa estrutura maior onde estão incluídos os Serviços Centrais, o Núcleo Museológico e a Igreja da Misericórdia.
O Lar Nossa Senhora da Misericórdia foi construído em 1990, e situa-se num complexo designado Quinta da Ordem, possuindo capacidade para 70 utentes. Neste equipamento, além do serviço de Lar, também existem os Serviços de Apoio Domiciliário e de Centro de Dia.
O Lar Santo André situa-se igualmente na Quinta da Ordem, possui capacidade para 52 utentes e foi construído em 2002.
O Centro Social Maria Eva Nunes Correa, sito na freguesia de Silveiros, foi construído em 2003 e tem atualmente capacidade para 21 idosos. Neste equipamento presta-se igualmente o Serviço de Apoio Domiciliário e o Serviço de Centro de Dia.
A Resposta Social Terceira idade tem assim 240 utentes em alojamento, 60 em Apoio Domiciliário e 30 em Centro de Dia.
A Resposta Social Infância presta serviços de Creche, Pré-escolar, Creche Familiar e Actividades de Tempos Livres. Estas estão divididas em 4 equipamentos, Centro Infantil de Barcelos, Infantário Rainha Santa Isabel, Creche As Formiguinhas e Centro Social Maria Eva Nunes Correa. No anexo I encontramos o organigrama da Instituição.
4 O Centro Infantil de Barcelos, situado no centro de Barcelos, possui acordo de gestão com a Segurança Social desde 1986, com capacidade para 41 crianças em Creche e 144 em Pré-escolar.
O Infantário Rainha Santa Isabel, sito igualmente em Barcelos, foi construído em 1987, e possui capacidade para 45 crianças em Creche e 100 em Pré-escolar. Neste equipamento está instalado o serviço de Actividades de Tempos Livres (ATL) com capacidade para 60 crianças.
A Creche As Formiguinhas, localizada na freguesia de Arcozelo, possui serviço de Creche, desde 1993, com capacidade para 80 crianças em Creche (4 aos 36 meses).
O Centro Social Maria Eva Nunes Correa, sito na freguesia de Silveiros, foi inaugurado em 2003 e possui capacidade para 50 crianças, divididas entre a Creche e o Pré- Escolar.
O Serviço de Creche Familiar funciona na Instituição desde 1987 e abarca 80 crianças distribuídas por todo o concelho.
A Resposta Social Saúde presta serviços em duas áreas, a da Fisioterapia e Reabilitação e a dos Cuidados Continuados, distribuídos em dois equipamentos, o Centro de Medicina Física e de Reabilitação e a Unidade de Cuidados Continuados de Santo António.
O Centro de Medicina Física e de Reabilitação, a funcionar desde 1993, mudou de instalações e possui agora capacidade para tratamento de 800 utentes por dia.
A Unidade de Cuidados Continuados Integrados de Santo António, a funcionar desde o final de 2014, com capacidade para alojar 55 utentes (22 camas de Média Duração e 33 de Longa Duração).
Resulta desta breve descrição que a Instituição teve uma evolução histórica muito brusca, no período de 1985 a 2003, em que foram construídos vários equipamentos e valências. No período em questão o foco da Administração da Santa casa estava no crescimento e abertura de valências, dando-se uma importância relativa ao amadurecimento dos procedimentos administrativos e operacionais. Essa atenção tornou-se foco quando se iniciam os primeiros passos para a Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade.
Na Figura 1 apresentamos a evolução cronológica da Instituição.
5 Figura 1 -Cronologia SCMB
O funcionamento dos diversos equipamentos implica toda uma estrutura montada para a limpeza e higiene dos utentes e espaços, rouparia, alimentação, serviços de enfermagem, psicologia, animação, transportes de utentes a consultas médicas e tratamentos, manutenção dos equipamentos e espaços, suporte a redes informáticas, aquisição de bens e contratação de serviços, etc.
A Santa Casa da Misericórdia possui atualmente quatro lavandarias e quatro cozinhas industriais para suporte à atividade dos diversos equipamentos.
A frota automóvel é constituída por vinte viaturas, para apoio ao transporte de utentes, preparadas para o transporte de crianças e de utentes de maior dependência.
Este crescimento gerou uma pressão enorme sobre os serviços centrais, que prestam serviços internos às Respostas Sociais. Nos Serviços Centrais, encontram-se serviços como Recursos Humanos, Aprovisionamento, Manutenção e Transportes, Informática, Administrativo e Financeiro, Segurança e Higiene no Trabalho, Património, etc.
A instituição conta atualmente com cerca de 380 colaboradores nos seus quadros e cerca de 60 colaboradores externos em regime de recibos-verdes. Nas suas diversas valências existem diversas restrições ao nível do pessoal, existindo quadros mínimos de pessoal exigidos pelas entidades competentes. Por outro lado os serviços centrais sofrem do aumento da carga administrativa em todas as áreas.
No ano de 2014 a Santa Casa da Misericórdia viu o seu Sistema de Gestão da Qualidade certificado pela SGS, pela norma ISO 9001:2008. Esta certificação incidiu sobre as Respostas Sociais da Terceira Idade, Infância, Saúde, Social e Religião. Apenas a Unidade de Cuidados Continuados, por não estar concluída à altura, ficou excluída desta certificação.
As resistências iniciais ao projecto foram sendo vencidas à medida que se tornavam visíveis as vantagens da implementação, sendo hoje consensual que “A Qualidade” faz parte das
6 estruturas da instituição. A clarificação das regras, métodos de trabalho e responsabilidades melhorou claramente a eficiência dos processos bem como da sua transparência.
Objetivos do projecto
1) Integrar a Gestão de Processos de Negócios com os processos de Gestão da Qualidade. Aplicando a uma Instituição da Nova Economia Social (IPSS), certificada pelo ISO9001:2008, demonstrar a possibilidade de implementar e manter o sistema de gestão utilizando um sistema informático com recurso a notação BPMN
2) Estudar a adequação da notação BPMN para modelação de processos da qualidade. – As vantagens da aplicação de sistemas informáticos de BPM, em ambiente de mudança, típico de instituições desta natureza e a flexibilidade permitida por este tipo de aplicação.
3) Demonstrar melhoria do sistema, mantendo o cumprimento de procedimentos do Sistema de Gestão da Qualidade implementados, eliminando a carga burocrática (papel) e o espaço de arquivo de processos.
4) Comprovar a eficácia na obtenção de dados dos indicadores associados ao processo, com a obtenção de relatórios em tempo oportuno e menor custo.
5) Avaliar o grau de conhecimentos informáticos necessários para a automatização de um procedimento real em BPMS (Business Process Management Suite) gratuita, por exemplo na aplicação ProcessMaker, na sua versão 3.1.2.
Metodologia
1) Considerar caso de estudo de processo de compras. – O pretendido é analisar um processo de qualidade que está implementado em papel e com recurso parcial a ERP da organização.
2) Implementar processo no sistema de informação através da modelação em BPMN. O sistema actual da organização é implementado em papel. Através de modelação em BPMN e com recurso a BPMS (Processmaker) criar aplicação, que será posteriormente instalada na Instituição para utilização por parte dos colaboradores envolvidos no processo.
3) Manter os dois sistemas em paralelo, durante um período de teste até perfeita afinação do aplicativo.
7 4) Realização de inquérito para colher opiniões após a utilização da nova aplicação.
5) Analise de resultados – Pretende-se analisar a eficácia do processo, através de novo inquérito, comparando o antes e o depois da implementação da nova aplicação.
6) Registo diário das dificuldades e problemas encontradas ao longo da realização do projecto de criação da aplicação. Estas dificuldades serão categorizadas e avaliadas posteriormente evidenciando um registo do tipo de problemas encontradas na implementação de uma aplicação deste tipo, por utilizador avançado (alguns conhecimentos de informática, sem conhecimentos específicos de programação).
8 II - REVISÃO DA LITERATURA
9 Dado que o âmbito do projecto se desenvolve no âmbito da Qualidade e mais especificamente da Gestão de Processo de Negócios associada aos processos da Qualidade, dividimos esta secção em subcapítulos individualizados para a Qualidade, Gestão de Processos de Negócios, ISO/BPM e BPMN como ferramenta de modelação a utilizar no desenvolvimento do trabalho.
Qualidade
O conceito de qualidade remonta ao início dos tempos. Segundo a forma mais simples, deriva do termo qualitate, em latim, e é utilizado em inúmeras situações. A qualidade é um conceito com muitas aplicações, pelo que se torna difícil definir o seu significado de forma clara e objectiva.
O termo é normalmente utilizado para descrever produtos ou serviços de excelência, que se distinguem dos demais por serem mais duradouros, mais adequados à utilização, mais rápidos, mais eficientes, melhores do que outros aos olhos de quem avalia.
Qualidade é o grau de utilidade esperado ou adquirido de qualquer coisa, verificável através da forma e dos elementos constitutivos do mesmo e pelo resultado do seu uso (Miguel Meireles, 2009).
A subjetividade do conceito qualidade torna-se particularmente critica quando, perante um mesmo bem ou serviço, encontramos diferentes perspetivas de qualidade. Se por um lado o cliente “sente” a qualidade, de um bem ou serviço, porque satisfaz as suas expectativas, mesmo quando não sabe explicitar exactamente o que deseja. Poderemos assim sugerir que Qualidade corresponde ao grau de satisfação dos requisitos declarados e não declarados, de um clientes, por um produto e/ou serviço. Por outro lado, um produtor do mesmo bem quando pretende efetivamente oferecer produtos ou serviços de qualidade, tem que os converter, de forma clara e objetiva em especificações de produto (comprimentos, largura, altura, cor, peso, etc.). Este processo passa por conhecer o cliente e determinar quais são as suas necessidades e em função das mesmas determinar as características.
A qualidade é assim, pela complexidade e exigência, bem como pelo impacto que revela nos resultados e na sustentabilidade das organizações, um tema que se debruça no essencial, na aplicação em volta das empresas, dos negócios e da gestão.
Se historicamente a qualidade de determinado produto era “certificada” pelo mestre, que verificava que o produto era produzido segundo as melhores práticas e de acordo com o seu conhecimento, acumulado ao longo de uma vida de experiência na produção do bem em questão.
Com a Revolução Industrial, o trabalhador passa a produzir apenas uma parte do produto, a realizar apenas uma parte do todo, que consistiria no produto final. As partes começam assim a ser aceites ou não pela sua compatibilidade com as demais partes, na sua construção do todo,
10 ou produto final. A actividade de inspecção passa assim a ser incorporada no Controlo de Qualidade.
A qualidade passa a ser vista como uma responsabilidade da gestão e independente das demais tarefas (Garvin, 1988). O controlo da qualidade estava circunspecto à remoção das peças defeituosas, sem uma efetiva visão proactiva quanto às causas das mesmas.
As especificações dos produtos são apresentadas à função produtiva da organização para que no final do processo seja verificada a sua conformidade com as mesmas.
Com Taylor e Ford, com a Gestão Científica e o desenvolvimento das linhas de montagem, respectivamente, surgem as primeiras necessidades de olhar a Qualidade de uma forma mais ampla.
Shewhart desenvolve as Cartas de Controlo (Shewhart, 1931), metodologia ainda hoje amplamente utilizada, para solucionar os problemas do controlo da qualidade, método este muito preciso e mensurável para definição dos limites de controlo do processo, estabelecendo princípios para monitorizar a produção e detetar os problemas.
Posteriormente, Deming identificou a variabilidade dos processos como um dos maiores problemas da Qualidade, e popularizou o ciclo PDCA- sendo este um dos modelos mais associados a gestão da qualidade.
Figura 2- Evolução do Controlo da Qualidade (Feigenbaum, 1983)
O conceito de Controlo da Qualidade Total (Feigenbaum, 1983), reclama que a Qualidade é um problema de todos os colaboradores da organização. “A qualidade, que era um trabalho de todos, acaba sempre por ser um trabalho de ninguém”, este dito vem reforçar a visão de que a
11 qualidade só poderá resultar de um trabalho conjunto entre todos os envolvidos no desenvolvimento da organização. O trabalho do Controlo Total da Qualidade requer formas efectivas de integrar os esforços de um elevado número de pessoas, de áreas de trabalho diversas, quer funcional quer geograficamente e um enorme volume de informação. Assim, envolve questões de sistemas de proporções significativas, e uma abordagem sistemática é inerente no Controlo da Qualidade Total (Feigenbaum, 1983).
A qualidade é determinada pelo cliente, em função dos seus desejos e necessidades, não pode ser determinada pelos engenheiros ou outro gestor, dentro do seu gabinete e sem contacto direto com a realidade dos seus clientes. É baseada na experiência do cliente com o produto ou serviço, e medida aos olhos destes e dos seus pares, e para acrescentar algo, sempre em movimento e constante mutação. O sentido da qualidade, passa a ser a determinação de quais os requisitos que promovem a satisfação do cliente. A identificação o mais explicita possível de todos os requisitos do cliente e o desenvolvimento de produtos e serviços que vão ao encontro desses mesmos requisitos é a base de todo o trabalho da Qualidade. Todo o trabalho deve, portanto ter como base de partida os requisitos do cliente, ou então estaremos a criar um problema que não poderá ser corrigido pelos controlos do sistema (Feigenbaum, 1983).
Daqui nasce o conceito de foco no cliente, ainda hoje conceito fundamental das normas ISO9001.
Um sistema de qualidade, é a estrutura de trabalho aceite, geradora de evidências, procedimentos técnicos e de gestão integrados, para conduzir ações coordenadas de todos os recursos disponíveis, de modo a que toda a organização desenvolve as suas atividades em torno da satisfação do cliente, que é, por seu turno a melhor definição de qualidade.Esta deverá ser assegurada dentro dos parâmetros de preço que o cliente procura, sem que a Qualidade represente um aumento do custo ou preço de venda (Feigenbaum, 1983).
O conceito de qualidade evoluiu para o de Gestão da Qualidade Total (TQM), a partir dos 14 pontos de Deming (1986), e para os seus elementos fundamentais:
- Foco no Cliente;
- Envolvimentos dos colaboradores;
- Centrada em processos -
12 - Integração de sistemas;
- Visão estratégica e sistemática;
- Melhoria continua;
- Decisões baseadas em factos, suportada na existência de evidências e registos e - Comunicação.
A qualidade centra-se em processos, que ao ser melhorados contribuem para a melhoria do sistema como um todo.
Um processo é uma série de passos que leva inputs de fornecedores (internos ou externos) e os transforma em outputs que serão entregues aos clientes (internos ou externos). Estes passos necessários para desenvolver o processo são definidos e a sua performance continuamente monitorizada de forma a detectar variações não previstas;
A Norma ISO 9001:2008 apresenta o processo de melhoria continua na figura 3.
Figura 3 - Modelo de Sistema de gestão da qualidade baseado em processos (Instituto Português da Qualidade, 2008)
Os processos deverão ser integrados como um sistema, identificando as relações e inter- relações entre os diversos processos. A Instituição que vamos estudar considerou o seu sistema e a interação dos mesmos tal como apresentado na figura 4.
13 Figura 4- Modelo de gestão por processos (adaptado de Manual da Qualidade próprio)
Gestão de processos de negócios
A Gestão de Processos de Negócios (Business Process Management - BPM) é uma disciplina de gestão que integra as estratégias e objectivos de uma organização com as expectativas e necessidades dos clientes, por meio da focalização em processos end-to-end (também designados de ponta-a-ponta). BPM consiste em estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias como meios para analisar, desenhar, implementar, gerir desempenho, transformar e estabelecer a gestão de processos(ABPMP, 2013b).
CLIENTE REQUISITOS SATISFAÇÃO CLIENTE
Serviço A Gestão
Serviços de apoio Sistema de Gestão da Qualidade
Serviço D Serviço C
Serviço B
14 Figura 6 - Ciclo de vida BPM (BPM-CBOK)
Um processo de negócios é o resultado de inputs e outputs atuando sobre as atividades a desenvolver, e que tem valor para o cliente (Hammer, M & Champy, 2001).
Taylor já havia encarado o trabalho como um processo, passível de melhoria. No entanto, os seus estudos no sentido de melhorar processos incidiram sobre as tarefas manuais e os processos produtivos. Com a terciarização das economias as suas abordagens e técnicas foram sendo progressivamente esquecidas, nomeadamente pelo surgimento de novas técnicas de organização do trabalho (Jeston & Nelis, 2014).
A melhoria de processos necessita de dados objetivos e quantificáveis, que promovam a capacidade de análise dos mesmos. A melhoria dos processos beneficiou grandemente da combinação com o controlo estatístico do mesmo. A limitação da variabilidade permite a garantia de que o processo está controlado e em conformidade, garantia necessária para permitir a melhoria dos mesmos, utilizando o ciclo PDCA. Quando o controlo é realizado de forma contínua é possível averiguar dos desvios em termo real, permitindo ao operador a correção dos problemas “empowerment”, no primeiro momento da detecção do problema, e não apenas no final do processo (Jeston & Nelis, 2014).
Para o cliente, as tarefas realizadas no desenvolvimento do produto não têm qualquer valor, pois o cliente vê “apenas” o produto final, o que torna os trabalhos orientados por tarefas obsoletos, no hoje. Ao invés, as organizações devem organizar-se em processos, pois são estes que geram valor para o produto final. Ao assimilar este conceito de gestão, os decisores provocam o “salto” em frente para as suas organizações, ultrapassando aqueles que mantêm a visão funcional da organização (Hammer, M & Champy, 2001).
Planeamento
Análise
Desenho
Implementação Monitorização
e controlo Ajuste
15 A mais importante tecnologia relacionada com reengenharia dos últimos anos foram os ERP (Enterprise Resource Planning), sistemas integrados de software que sendo específicos de cada área funcional de trabalho, permitem as descargas entre as diversas aplicações. A grande questão reside no facto de se implementar soluções de software que apesar de partilharem informação, continuam a residir em soluções compartimentadas e funcionais. As organizações que implementaram ERP não conseguiram uma melhoria clara nos seus resultados (fora do restrito domínio da melhoria das tecnologias de informação na operacionalização e custos) (Hammer, M & Champy, 2001).
Na área da gestão do desempenho dos processos, enquadra-se a monitorização formal e planeada da execução dos processos e o acompanhamento dos resultados para determinar a eficácia e eficiência dos processos. Esta informações são uteis para tomar decisões sobre a melhoria ou eliminação de processos existentes e/ou introdução de novos processos para atender aos objectivos estratégicos da organização (ABPMP, 2013b).
Os métodos comuns para melhorar a performance - racionalização de processos e de automação- não conseguiram as melhorias radicais que as organizações precisavam para enfrentar a concorrência. Os investimentos feitos, de elevado montante apenas serviram para mecanizar as formas de realizar as tarefas que já existiam anteriormente. Os computadores e as tecnologias apenas serviram para realizar mais rapidamente aquilo que já anteriormente era feito (Hammer, 1990).
Em quase todas as indústrias, a globalização tem levado a sobre capacidade, a comodização (os bens passam a meras comodidades, comparados apenas pelo preço) e/ou deflação de preços. O sucesso, portanto, será para os mais aptos - não necessariamente os maiores.
Inovação nos processos- como as coisas são feitas nas organizações- será tão importante quanto a inovação nos produtos que vende (Gerstner, 2002).
A Gestão de Processos de Negócios (BPM) combina várias ferramentas e métodos para melhorar a eficácia e eficiência dos processos de negócios. Apesar de se ter tornado uma abordagem popular para a obtenção de vantagens competitivas (Hung, 2006), a pesquisa empírica relacionada com a valorização desta contribuição é ainda escassa, contudo necessária (Ho, Jin, & Dwivedi, 2009).
O BPM tem sido um dos tópicos de negócios mais importantes desde 2003. Por causa das suas longas raízes, dado que é abraçado por toda uma comunidade ligada ao mundo dos negócios, e porque existem diversas perspectivas nas discussões do BPM, não é fácil definir BPM. Dado que é um conceito abraçado por inúmeras comunidades, incluindo executivos, analistas, consultores, praticantes de Seis Sigma, desenvolvedores de software, etc, o conceito de BPM significa coisas diferentes para pessoas diferentes. Pouco se pode fazer para uniformizar este conceito, pois a prática significa coisas diferentes para muitas pessoas e constitui uma realidade em constante evolução. Podemos no entanto identificar formas utilizadas e classificar os objetivos para cada grupo que utiliza o termo (Harmon & Wolf, 2014).
16 Novos paradigmas nas Tecnologias de Informação, tais como Service-Oriented Architecture (SOA), são cada vez mais adoptados pelas organizações e oferecem novas oportunidades ao BPM (Beimborn & Joachim, 2011).
Aplicando os princípios do design SOA (Service Oriented Architecture) a uma organização, para modulando as funcionalidades oferecidas pelos sistemas de informação existentes e de forma a refinar serviços pouco ou nada relacionados e que poderão ser reutilizados para apoio a novos processos de negócios, espera-se que o BPM seja beneficiado pela SOA, dado que muitos processos dependem fortemente das TI’s. SOA permite a implementação de processos na camada de TI, independentemente da complexidade dos sistemas instalados. Assim, BPM a SOA juntos poderão apoiar as organizações na optimização dos seus processos de negócio e atingir superior qualidade de processos (Beimborn & Joachim, 2011).
Enquanto muitos consideram a necessidade de mover o papel da área de Tecnologia da Informação para profissionais de negócio, percebe-se que um novo nível de colaboração emerge para definição de necessidades, regras e uso de dados. Isso leva a uma redefinição de papéis e a maneira como a área de Tecnologia da Informação e as operações de negócio interagem.
A forma tradicional de ver o desenho de soluções a partir de domínios de separação entre negócio e tecnologia da informação, cada um em uma margem e conectados pela ponte da engenharia de requisitos de negócio, pode ser um importante obstáculo quando a organização avança para BPM e tecnologias de BPM.
Ainda se discute na comunidade de tecnologia da informação modos de melhorar o alinhamento da área de Tecnologia da Informação ao negócio quando, na realidade, BPM requer uma integração entre tecnologia e negócio.
A tecnologia sempre ofereceu ao mundo empresarial a capacidade de melhorar ou optimizar a automatização de muitas atividades, No entanto, a grande fatia das aplicações informáticas dão suporte a atividades funcionais, não tendo consideração aos processos interfuncionais. Por isso, é difícil rastrear atividades ao longo de um processo e o grau de conclusão de um determinado trabalho.
Essas restrições podem ser minimizadas com o recurso a soluções de BPM, que podem fornecer suporte ao processo e monitorizar o andamento das atividades bem como a sua qualidade, desde que exista uma estrutura de gestão dos próprios processos.
Se muitos consideram ser importante mover o papel da área da tecnologia para a área do negócio, entende-se que um novo nível de colaboração para definição das necessidades, regras e utilização dos dados. Isso levará a uma redefinição dos papéis e a maneira como a área da Tecnologia de informação e as operações de negócios interagem (ABPMP, 2013a).
17 As tecnologias de informação para utilização em BPM são as que se apresentam a seguir, identificadas pela ABPMP no seu CBOK (ABPMP, 2013a):
• Business Process Analysis (BPA)
• Enterprise Architecture (EA)
• Business Rules Management Systems (BRMS)
• Business Process Management Suite (BPMS)
• Business Activity Monitoring (BAM)
• Service Oriented Architecture e Enterprise Application Integration (SOA/EAI)
• Enterprise Repository
Na tabela abaixo apresentam-se algumas das características destas tecnologias de informação:
Tecnologias de Informação em BPM (ABPMP,2013a)
Principais usos BPA EA BRMS BPMS BAM SOA EAI Repository
Análise de processo (tempo, custo,
qualidade) Sim Sim Sim Sim
Modelagem de processos Sim Sim Sim Sim
Arquitetura de processos Sim Sim Sim Sim
Simulação Sim Sim Sim Sim
Gerenciamento de dados Sim Sim
Desenho de arquitectura de informações,
hardware e aplicações Sim
Monitoramento e gerenciamento de arquitetura de informações, hardware e
aplicações Sim
Desenho e armazenamento de regras de
negócio Sim Sim
Execução de regras de negócio Sim Sim
Interface para aplicação Sim sim Sim
Geração de aplicação Sim Sim
Execução de processo Sim
Medição de processo Sim Sim
18 Dinâmica BPM vs. ISO 9000
A norma ISO foca-se, no essencial, na documentação e utiliza essa atividade para confirmar a maturidade dos processos. Apesar de esta abordagem ser muito benéfica, existe também o risco de que a organização possa ficar tão fixada no processo de certificação que a imagem mais ampla da organização se perca. Uma focalização orientada para a ISO poderá levar a uma concentração em evidências físicas e estáticas, ao invés de factos dinâmicos que as métricas de performance podem oferecer. No BPM o foco está nos factores dinâmicos da organização- não em documentos estáticos, mas em fluxos (Breyfogle, 2015).
As organizações que se suportam em BPM devem tentar reduzir a variação e desperdício utilizando técnicas como Lean Six Sigma. O princípio é simples, quando é dado o tempo e esforço adequado ao desenvolvimento de procedimentos e definição de controlos, todos os esforços para sustentar os processos sem a consideração de requisitos dinâmicos levará a resultados desapontantes. Como resultado, as organizações com uma visão mais holística dos processos poderá dar maior atenção à obtenção de melhorias enquanto mantem constante atenção ao negócio e ao ambiente onde se insere (Breyfogle, 2015).
Possuir demasiado controlo, sem possuir um Sistema de melhoria de performance minimiza o benefício para a organização. É importante manter em atenção que as organizações são entidades vivas elas estão em constante mutação. A melhor forma de lidar com esta realidade é focar métricas de análise de performance criada com inteligência. Fazer isto vai ajudar todas as organizações a ter a imagem mais ampla e adequada da organização (Breyfogle, 2015).
BPMN
“ Uma imagem vale por mil palavras”
A descrição de situações e documentação de procedimentos complexos são muitas vezes difíceis de entender e propensas a erro. Dado que uma boa imagem é, no seu essencial auto- suficiente, para explicar um processo, muitos utilizadores buscam enriquecer as descrições de processos com diagramas, com o objectivo de transmitir o exacto sentido associado ao processo. A análise de uma descrição gráfica permite aos utilizadores detectar inconsistências e diferenças em nomes ou siglas, loops infinitos, condições sem conclusão, e outros problemas. Utilizar uma notação gráfica formal é a escolha natural para expressar a representação de um processo que deverá ser sintaticamente validado (assegurando a consistência com o processo representado) e tendo o mesmo significado que a descrição textual do processo (Chinosi & Trombetta, 2012).
Os especialistas revelam o seu interesse em descobrir formas de estudar as propriedades do processo tal como representado através de notação gráfica de forma de verificar a correcção da sua representação, verificando por exemplo, a inexistência de condições interrompidas,
19 impasses e loops infinitos. Analistas, por outro lado, estão mais interessados em recolher dados, especialmente dos recursos despendidos durante a execução dos processos, de forma a ser possível estudar a optimização dos processos. As capacidades de execução de uma linguagem de modelação são do maior interesse para especialistas e desenvolvedores de processos de negócios. Objectivos de tradução de diagramas em linguagem legível para máquinas podem ser divididos em duas categorias principais: partilha e execução. Partilhar um diagrama mantendo-o editável através múltiplos domínios e utilizando diferentes tecnologias é, nos nossos dias um grande desafio. A necessidade de executar estes processos semi- automaticamente, muitas vezes em ambientes partilhados (como nos casos de Web Services) é cada vez mais importante (Chinosi & Trombetta, 2012).
O objectivo primordial do BPMN é a disponibilização de uma notação que é facilmente compreendida por todos os envolvidos no negócio, desde os analistas, que criam os rascunhos inicias do processo, aos técnicos responsáveis pelo desenvolvimento e implementação da tecnologia que irá executar esses processos e, por ultimo os gestores de negócios, que riam gerir e controla-los (OMG (Object Management Group), 2013).
A norma ISO/IEC 19510:2013, representa uma reunião de melhores práticas entre a comunidade de modelação de negócios para definir a notação e semântica de diagramas de Colaboração, diagramas de Processos e diagramas de Coreografias. A meta do BPMN é normalizar a notação de modelação de processos de negócios perante a diversidade de notações de modelação e pontos de vista. Desta forma, oferece uma forma muito simples de comunicar a informação dos processos a todos os stakeholders (Object Management Group, 2013).
A modelação de processos de negócios é utilizada para comunicar uma vasta variedade de informação para uma vasta variedade de audiências. BPMN foi desenhada para abranger muitos tipos de modelação e permite a criação de processos de negócios end-to-end. Os elementos estruturais do BPMN permitem a diferenciação visual das várias secções dos diagramas. Existem 3 diferentes tipos de submodelos:
1- Processos – (Orquestração ou Orchestration), que inclui a modelação de processos Privados executáveis e não executáveis e processos públicos.
2- Coreografias – é a definição de comportamento esperado, um contrato processual entre participantes interagindo. Enquanto um processo normal se desenvolve dentro de uma Pool, as coreografias desenvolvem-se entre pools.
3- Colaborações, que podem incluir processos e/ou coreografias- representa as interacções entre duas ou mais entidades de negócios. Normalmente contem duas ou mais “pools”, representando os participantes na colaboração (Object Management Group), 2013).
O OMG (Object Management Group) apresentou o BPMN 2.0 em Janeiro de 2011, apresentando duas novas formas de modelação (colaborações e coreografias) e um aumento
20 significativo de especificações (534 páginas), o que agitou consideravelmente o debate. A introdução do BPMN 2 classifica como principal objectivo o fácil entendimento por todos.
Acontece que alguns gestores pensam que esse objectivo foi sacrificado em favor de outro – a exequibilidade dos modelos através da linguagem XML. A adição de classes de diagramas e esquemas XML dentro das especificações BPMN 2.0 tornam-no um pouco indigesto para os gestores de negócios. De facto estas mudanças criaram a sensação de que este standard de modelação foi criada especialmente para pessoal das TI (Lou Di Toro, 2016).
Contudo, na versão BPMN 2, existem novidades de grande utilidade para os gestores de processos, nomeadamente a possibilidade de indicar fluxos de exceção (erro) mantendo a continuidade do processo. Esta é uma clara vantagem face às especificações anteriores, permitindo uma clara vantagem em termos de eficácia e eficiência no desenvolvimento dos processos (Lou Di Toro, 2016).
Elementos gráficos do BPMN
Os fluxogramas tradicionais têm como uma das suas principais desvantagens o facto de a norma em que se baseiam (ANSI – “American National Standards Insitute”), permitir muitas variações e os objectos não possuírem atributos descritivos, o que se torna impreciso em processo de maior complexidade. Estas desvantagens provocam divergências de interpretação entre Técnicos de TI e Gestores de Negócios. Dado que a Notação BPMN, na sua versão 2.0 introduz uma camada de XML, o que torna o BPMN numa ferramenta extremamente poderosa na modelação de processo de negócios, pelo facto de eliminar esta divergência de interpretações (ABPMP, 2013b).
A associação BPM Offensive de Berlim lançou um poster com os principais elementos da notação BPMN 2.0 Business Process Model and Notation, que foi rapidamente adoptado por utilizadores, que constitui uma espécie de Guia Rápido para a modelação em BPMN.
21 A notação BPMN é um conjunto de elementos gráficos que permite a modelação de Processos de Negócios. Os elementos do BPMN estão divididos nos seguintes grupos:
1- Atividades;
2- Eventos;
3- Gateways 4- Fluxos
5- Artefactos anotações e grupos 6- Pools e lanes
7- Dados
Atividades
As atividades são termos genéricos para as tarefas que um ator executa num determinado processo, seja ele um ser humano, um serviço ou um script dentro de um sistema informático.
As atividades podem ser atómicas (uma tarefa) ou não atómicas (um conjunto de tarefas), caso em que se identifica como um subprocesso. Uma imagem colocada no topo esquerdo do elemento caracteriza a atividade, graficamente.
As atividades são representadas por rectângulos com as pontas arredondadas. Apresenta-se a seguir tabela com alguns os elementos do BPMN 2.0, baseados na norma ISO/IEC 19510.
Figura 7- Business Process Model and Notation (http://bpmb.de/poster)
22 Tabela de Elementos BPMN 2.0 (norma ISO/IEC 19510)
- Tarefa abstracta - Tarefa de enviar
mensagem (Throw Message), normalmente realizadas pelo sistema - Tarefa Humana, sempre
que exige algum tipo de Interação humana, com o sistema de gestão
- Tarefas de serviço são realizadas por um software, externo ao motor de processos
- Uma tarefa de script é executada dentro do motor de processos, pelo que terá que ser construída numa linguagem aceite por este.
- Subprocesso –associado a um conjunto de tarefas, essencialmente utilizado para facilitar a
representação
Eventos
Os eventos distribuem-se em 3 grandes tipos:
1- - Eventos de início;
2- - Eventos intermédios;
3- - Eventos de Fim.
Os eventos são acontecimentos que surgem, tal como o nome indica, no início, fim e durante o desenrolar do processo. Os eventos de início são representados por uma circunferência de linha fina, enquanto os intermédios são representados por círculos de duas linhas e os eventos de fim representados como círculos de linha espessa.
Os eventos podem ser considerados individualmente ou associados a uma tarefa, situação em que podem ou não ser interruptivos.
Imaginemos a realização de uma tarefa que espera a receção de uma determinada instrução.
Quando esta instrução chega, (no caso de ser interruptiva) a tarefa inicial termina e passa a executar-se a tarefa associada a essa instrução. Se a instrução não for interruptiva, a tarefa inicial mantem o seu normal desenvolvimento e inicia-se a tarefa associada à instrução. Na tabela a seguir apresenta-se alguns eventos previstos na norma.
23 Tabela de Elementos BPMN 2.0 (norma ISO/IEC 19510)
- Start event, dá início a um processo.
- Interruptive escalation event.
Define um valor a partir do qual o processo passa a outro actor.
Normalmente acima na hierarquia
- Star timer event- Um processo inicia- se em função de determinado valor temporal.
- Intermediate event- define um evento intermédio
-Throw Message event, intermediate de envio de mensagem
- Intermediate Catching event Timer, a execução é adiada até ou por determinado tempo - End Event, define
Fim de processo
- End Throw Message event, define o envio de uma mensagem como fim de processo
- End Error Event, determina o fim de um processo quando seja detectado um erro.
Gateways
Os Gateways são elementos que identificam os locais de divergência dos fluxos do processo.
Estes podem ser:
- Exclusivos – quando apenas um dos caminhos alternativos será seguido.
- Paralelos – quando todos os caminhos alternativos serão seguidos. Serve para dar inicio a atividades concorrentes, e não sequenciais.
- Inclusivos – Quando os caminhos alternativos são baseados em condição, o que implica que todos ou nenhum poderá ser seguido. Não obstante, deverá garantir-se que pelo menos um será sempre seguido, nomeadamente através da identificação de um caminho padrão (default).
Tabela de Elementos BPMN 2.0 (norma ISO/IEC 19510) - Gateway
Exclusivo, apenas um dos caminhos de saída será tomado
- Gateways Inclusivo -apenas os caminhos que correspondem às condições serão seguidos
- Gateway Paralelo- Todos os caminhos de saída serão seguidos.
24 Os Gateways servem também para unir caminhos, ou seja, podem indicar a convergência de caminhos. No caso de um gateway de chegada, temos que todas as tarefas anteriores têm que ser concluídas para o processo prosseguir.
Fluxo
Os fluxos são representados pelas linhas que ligam as diversas atividades, eventos e Gateways.
Tabela de Elementos BPMN 2.0 (norma ISO/IEC 19510)
Sequence Flow – Fluxo normal entre os elementos do processo
Default Sequence Flow – Fluxo padrão de pré- definido para um Gateway condicional
Message Flow – Liga dois elementos do processo por mensagem que sai na direcção da seta.
Artefactos
Os artefactos que existem na notação BPMN, permitem adicionar ao diagrame informação que ajuda a interpretação do mesmo, sem comprometer a demais informação, que são o agrupamento de atividades e que consiste no envolvimento de determinadas atividades por uma linha tracejada. As anotações permitem acrescentar texto em qualquer parte do diagrama, sem que este seja considerado um elemento do processo.
Pools e Lanes
As Pools são elementos gráficos representantes de Participantes em Colaborações. Esta pode ter ou não elementos internos descritos. As Pools não são processos e não os representam, pelo que quando são usadas para auxiliar a organização de elementos não devem ser identificadas com o nome do processo.
As Lanes ou Swimlanes são sub-partições dentro de processos, por vezes dentro de Pools, permitindo categorizar e organizar atividades.
Estas podem ser utilizadas horizontalmente e verticalmente, conforme for mais apropriado ao modelador.
25 Tabela de Elementos BPMN 2.0 (norma ISO/IEC 19510)
- Pool pode incluir uma ou mais lanes
- Lane
Dados
Os elementos de dados (ou data objects) representam a informação no sistema, representando emails, documentos de negocios, cartas, etc. e a sua interação com o processo. Os dados podem ser armazenados em Bases de dados, o que significa que os elementos de dados podem sobreviver à instância de cada processo.
Tabela de Elementos BPMN 2.0 (norma ISO/IEC 19510)
- Data object – elemento genérico de dados.
- Data Input – Entrada de dados no processo.
- Data Output – Saída de dados do processo
- Data Store – Armazenamento de dados, podem ser físicos e Bases de dados.
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27
III - OTIMIZAÇÃO DE PROCESSO
28 Na análise realizada à literatura, verificamos que não existe uma ferramenta específica que nos permita selecionar o processo no estado actual (AS-IS), introduzi-lo na ferramenta e retirá-lo otimizado tal como deverá ficar (TO-BE).
No entanto, no BPM CBOK 3.0 (Business Process Management Common Body Of Knowledge) editado pela Association of Business Process Management Professionals, são recomendadas práticas e conselhos para a melhoria dos processos.
Um processo de negócio definido de maneira abrangente abordará O QUE, ONDE,QUANDO, POR QUE e COMO o trabalho é feito e QUEM é o responsável por realizá-lo. Uma representação do processo bem estruturada proverá a quantidade certa de visibilidade e detalhe nos diversos níveis da organização.
Uma pequena amostra dos artefatos geralmente criados e utilizados seria:
• Contexto de negócio, incluindo como os processos operam e são suportados visando a entrega dos produtos e serviços para os clientes
• Contexto (ou escopo) do processo, incluindo fornecedores e entradas, clientes e saídas, eventos de ativação e ações resultantes, controles de processo, recursos disponíveis e expectativas de desempenho
• Transições de estado, detalhando os vários estágios do desenvolvimento dos produtos de trabalho à medida que avançam e são transformados através do processo
• Eventos de negócio, criados interna e externamente e que afetam o processo, e como esses eventos disparam as atividades e decisões que fazem parte do processo
• Decomposição do processo, ilustrando como o processo de negócio é subdividido em partes menores a partir do mais alto nível identificado até o mais baixo nível
• Requisito de cliente, detalhando os compromissos com o cliente em relação à entrega do produto ou serviço, e os indicadores de desempenho estabelecidos e medidos no processo para assegurar que esses compromissos sejam cumpridos
• Estrutura organizacional e descrição de como as funções e papéis na organização são estabelecidos para apoiar a execução do processo
• Funcionalidades dos sistemas de informação e como essas funcionalidades são utilizadas para apoiar a execução do processo
A primeira atividade a realizar é uma análise ao processo, expondo a sua situação atual. É necessário averiguar se as regras existentes são consistentes e não deixam margem para interpretação “flexível” ao colaborador.
A informação gerada a partir da análise de processos deverá incluir, segundo a ABPMP:
• Uma compreensão da estratégia, metas e objetivos da organização
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• O ambiente de negócio e o contexto do processo (por que o processo existe)
• Uma visão do processo na perspectiva interfuncional
• As entradas e saídas do processo, incluindo fornecedores e clientes
• Os papéis e handoffs de cada área funcional no processo
• Uma avaliação da escalabilidade, utilização e qualificação de recursos
• Uma compreensão das regras de negócio que controlam o processo
• Métrica de desempenho, que pode ser usada para monitorar o processo
• Resumo das oportunidades identificadas para aumentar a eficiência e a eficácia
Quando é que se deve fazer uma análise do processo?
A análise ao processo deve fazer-se quando se verificar pelo menos uma das seguintes situações:
- Alterações da estrutura organizacional;
- Problemas de desempenho, que fundamentariam a análise como medida correctiva;
- Para avaliação do impacto de novas tecnologias;
- Fusões, Cisões ou Aquisições
- Quando se verificam alterações legislativas ou regulamentares.
Descrição do Procedimento (AS-IS)
Dado que o SGQ é relativamente recente, notamos que os processos têm ainda muita margem para melhorar.
Os processos, procedimentos e instruções de trabalho foram gerados a partir de fluxogramas, que induzem os colaboradores para registos em papel e/ou registos no ERP da Instituição.
O ERP da instituição é composto por diversas aplicações, do mesmo produtor, que interagem, através de mecanismos de “descarga” de movimentos e registos. Esta “descarga” pode ser
30 realizada automaticamente ou manualmente, dando instruções à aplicação para proceder à mesma.
1-Requisição
2- Validação
Aprovado?
3- Recolha de Propostas
4- Análise das Propostas
9- Formalização da compra
10- Confirmação da conclusão dos trabalhos ou fornecimento
8- Comunicado ao Requisitante S
N
Autorizada ao Aprovisionamento?
N S
5- Informação Financeira
7- Aprovação do Diretor Geral
Aprovado?
S N
6- Verificação de Limites Necessidade
Compra Extraordinária
FIM
Dada a estrutura da instituição, os processos existentes exigem os pareceres, validações e aprovações de diversos colaboradores, de diversos níveis da hierarquia. Estas dependem de Directores Técnicos, Coordenadores, Mesários, Responsáveis de Serviço e em último caso, da Mesa Administrativa.
A Santa Casa da Misericórdia de Barcelos possui vários servidores, onde estão alojadas as aplicações principais, e que estão ligadas a todos os equipamentos por VPN (Virtual Private Network) sobre ADSL. OS colaboradores autorizados acedem ao sistema, autenticando-se
Figura 8 - Fluxograma Compras Extraordinárias
31 através de Nome de Utilizador (Username) e Palavra-Passe (Password), fornecidos pelo Departamento Informático.
Dado que o ERP da Instituição é uma plataforma fechada, criada para satisfazer as necessidades de diversos clientes, não abarca todas as necessidades de cada instituição. O procedimento de compras foi elaborado pelo aprovisionamento a equipa da qualidade, e apoiado na sua elaboração inicial por uma equipa consultora, que orientou a implementação do sistema completo.
Este processo é integralmente trabalhado em papel (modelo 129, que pode ser observado no Anexo VI) não havendo pontos de contacto com as aplicações da Instituição, apenas sendo registadas as faturas, no momento da sua receção.
Todo o sistema de Gestão da Qualidade da Instituição foi montado com recurso a fluxogramas, com identificação dos intervenientes e descrição das tarefas em cada nível do procedimento.
O procedimento 55 – Processo de Compras Extraordinárias, está representado na figura 8, e encontramos no Anexo II a sua versão integral.
O processo apresenta-se como uma sucessão de tarefas e decisões que encaminham os colaboradores ao longo do processo de levantamento de necessidades até ao momento de suprimento das mesmas.
Este inicia-se com a Requisição, que seria a manifestação escrita de uma necessidade evidenciada no desenrolar das atividades correntes de qualquer um dos equipamentos, valências ou serviços da Instituição. A Requisição é efectuada pelo Requisitante, que será normalmente um Diretor Técnico ou Responsável de Serviço.
Dada a estrutura da SCMB, considerou-se que os Coordenadores-Gerais de Valência deveriam dar a sua validação à pretensão dos equipamentos à sua responsabilidade. Esta intervenção tem essencialmente que ver com a questão de gestão dos orçamentos e imputação de custos.
Por outro lado, considerou-se que os Coordenadores-Gerais de Valência terão uma visão mais completa e integradora de todos os equipamentos sob a sua alçada do que o Director Técnico de um único equipamentos. De uma forma clara, a Requisição deverá ser considerada como o Levantamento das Necessidades e só após a validação será considerada como um Pedido de Compra. Quando o Pedido do Diretor Técnico não for validado dever ser-lhe dado a conhecer essa decisão. Está previsto que o CG deverá fazer uma consulta o Património sobre a existência de bens que possam suprir a necessidade identificada e não estejam em uso.
Após a aprovação do Coordenador-Geral o pedido de compra dá entrada no Aprovisionamento, que abre um processo de compra. O processo de compra implica a verificação e análise dos dados constantes do pedido, para averiguar se são suficientes para efectuar o pedido de orçamentos a fornecedores e completando-a quando necessário. Quando se julga que a informação é suficiente, recolha-se os contactos de vários fornecedores e lança-se o pedido de
32 propostas. Os fornecedores são seleccionados entre aqueles que se apresentaram na Instituição como interessados em integrar a base de dados de fornecedores e aqueles que se identifica no processo de procurement. Após esse momento resta esperar que os fornecedores entreguem as suas propostas. Após a receção das propostas (entende-se que sempre que possível deverão ser apresentadas no mínimo 3 propostas), analisam-se as mesmas, solicitam- se correções quando se entende que as propostas não são claras ou não respondem exactamente ao pedido.
Quando se considera que as propostas existentes são suficientes em quantidade e qualidade (entenda-se respondem objetivamente ao pedido de propostas formalizado) faz-se uma análise das mesmas. Em situações normais, quando todas as propostas respondem claramente ao que foi pedido, é selecionada a proposta mais económica.
Nesta fase de seleção procura-se obter a melhor razão para o binómio Qualidade/ Preço. Na instituição entende-se que a qualidade (especificações), são o início da compra acertada. Só depois de bem definidas as características dos artigos/serviços pretendidos podemos partir para a análise do preço. Para bens equivalentes deveremos então selecionar o bem/serviço mais económico.
No entanto, a decisão final não é obrigatoriamente daquele que apresenta o menor preço.
Desde que devidamente justificada e validada superiormente poderá a decisão final não recair sobre a proposta mais económica.
Após a seleção da proposta mais económica, é recolhido o parecer da Departamento Administrativo e Financeiro (DAF) que acrescentará ao processo o seu parecer. Este parecer não é vinculativo, pois considerou-se que sendo necessário deverá avançar-se com a compra e posteriormente organizar as despesas para dar cumprimento às necessidades mais prementes.
Após a recolha de parecer do DAF, verifica-se os limites de compra, identificando-se assim o caminho a seguir após este ponto. Quando o limite de compra do Aprovisionamento não é atingido, passa-se para a formalização da compra. Se, por outro lado, esse limite for ultrapassado, o processo será entregue ao Representante da Mesa Administrativa para as Compras. Se este Aprovar a compra, será o processo devolvido ao Aprovisionamento para Formalização. Nos casos em que a compra não seja aprovada, é devolvida ao Aprovisionamento para comunicar ao Requisitante a não aprovação do seu pedido.
Após o lançamento da adjudicação da compra, o processo é fechado pelo Aprovisionamento, quando recebe informação do equipamento de que o bem/serviço foi fornecido/ prestado. Esta informação chega ao Aprovisionamento por via da informação de conformidade da fatura ou Documento de Transporte.
33 Para efeitos de visualização do procedimento 55, promovemos a modelação do mesmo com recurso a Notação BPMN, e obtivemos o seguinte diagrama, que corresponde à transcrição do procedimento, tal como se apresentava no Sistema de Gestão da Qualidade (Figura 9).
No diagrama abaixo tivemos o cuidado de identificar as atividades que consideramos estar a contribuir para o fraco desempenho do processo.
A vermelho estão desenhadas as mais críticas, a amarelo as que necessitam de algum tipo de tratamento e a azul as que se poderia eliminar do processo. Abaixo vamos analisar mais profundamente sobre cada uma destas atividades (Ver o Diagrama no anexo V).
Figura 9 - Procedimento 55 modelado em BPMN
Análise ao Procedimento
Apesar de sentirmos que o Procedimento é relativamente robusto e alicerçado em boas regras de gestão, identificamos alguns problemas na sua implementação, resultantes de problemas diversos, que tentaremos identificar a seguir.
Em primeiro lugar está a questão do parecer do Património, que é completamente esquecido no conjunto das tarefas. Este ponto, apesar de não ser vinculativo, é importantíssimo, pois representa a eficiência do sistema. Representa que foi verificado em todo o universo de bens da Instituição se existiria algum artigo em condições de utilização e disponível. Acontece que este ponto é constantemente ignorado.
É comum que a Requisição seja entregue directamente no Aprovisionamento, quando deveria ser entregue aos Coordenadores de Valência, que fariam a validação do pedido ANTES de entrar no Aprovisionamento, pois existe aí uma possibilidade de satisfazer a necessidade antes de iniciar algum processo de compra. Cabe então a este departamento entregar o pedido aos
