28 Na análise realizada à literatura, verificamos que não existe uma ferramenta específica que nos permita selecionar o processo no estado actual (AS-IS), introduzi-lo na ferramenta e retirá-lo otimizado tal como deverá ficar (TO-BE).
No entanto, no BPM CBOK 3.0 (Business Process Management Common Body Of Knowledge) editado pela Association of Business Process Management Professionals, são recomendadas práticas e conselhos para a melhoria dos processos.
Um processo de negócio definido de maneira abrangente abordará O QUE, ONDE,QUANDO, POR QUE e COMO o trabalho é feito e QUEM é o responsável por realizá-lo. Uma representação do processo bem estruturada proverá a quantidade certa de visibilidade e detalhe nos diversos níveis da organização.
Uma pequena amostra dos artefatos geralmente criados e utilizados seria:
• Contexto de negócio, incluindo como os processos operam e são suportados visando a
entrega dos produtos e serviços para os clientes
• Contexto (ou escopo) do processo, incluindo fornecedores e entradas, clientes e
saídas, eventos de ativação e ações resultantes, controles de processo, recursos disponíveis e expectativas de desempenho
• Transições de estado, detalhando os vários estágios do desenvolvimento dos produtos
de trabalho à medida que avançam e são transformados através do processo
• Eventos de negócio, criados interna e externamente e que afetam o processo, e como
esses eventos disparam as atividades e decisões que fazem parte do processo
• Decomposição do processo, ilustrando como o processo de negócio é subdividido em
partes menores a partir do mais alto nível identificado até o mais baixo nível
• Requisito de cliente, detalhando os compromissos com o cliente em relação à entrega
do produto ou serviço, e os indicadores de desempenho estabelecidos e medidos no processo para assegurar que esses compromissos sejam cumpridos
• Estrutura organizacional e descrição de como as funções e papéis na organização são
estabelecidos para apoiar a execução do processo
• Funcionalidades dos sistemas de informação e como essas funcionalidades são
utilizadas para apoiar a execução do processo
A primeira atividade a realizar é uma análise ao processo, expondo a sua situação atual. É necessário averiguar se as regras existentes são consistentes e não deixam margem para interpretação “flexível” ao colaborador.
A informação gerada a partir da análise de processos deverá incluir, segundo a ABPMP: • Uma compreensão da estratégia, metas e objetivos da organização
29 • O ambiente de negócio e o contexto do processo (por que o processo existe)
• Uma visão do processo na perspectiva interfuncional
• As entradas e saídas do processo, incluindo fornecedores e clientes • Os papéis e handoffs de cada área funcional no processo
• Uma avaliação da escalabilidade, utilização e qualificação de recursos • Uma compreensão das regras de negócio que controlam o processo • Métrica de desempenho, que pode ser usada para monitorar o processo
• Resumo das oportunidades identificadas para aumentar a eficiência e a eficácia
Quando é que se deve fazer uma análise do processo?
A análise ao processo deve fazer-se quando se verificar pelo menos uma das seguintes situações:
- Alterações da estrutura organizacional;
- Problemas de desempenho, que fundamentariam a análise como medida correctiva; - Para avaliação do impacto de novas tecnologias;
- Fusões, Cisões ou Aquisições
- Quando se verificam alterações legislativas ou regulamentares.
Descrição do Procedimento (AS-IS)
Dado que o SGQ é relativamente recente, notamos que os processos têm ainda muita margem para melhorar.
Os processos, procedimentos e instruções de trabalho foram gerados a partir de fluxogramas, que induzem os colaboradores para registos em papel e/ou registos no ERP da Instituição. O ERP da instituição é composto por diversas aplicações, do mesmo produtor, que interagem, através de mecanismos de “descarga” de movimentos e registos. Esta “descarga” pode ser
30 realizada automaticamente ou manualmente, dando instruções à aplicação para proceder à mesma.
1-Requisição
2- Validação
Aprovado?
3- Recolha de Propostas
4- Análise das Propostas
9- Formalização da compra
10- Confirmação da conclusão dos trabalhos ou fornecimento
8- Comunicado ao Requisitante S N Autorizada ao Aprovisionamento? N S 5- Informação Financeira
7- Aprovação do Diretor Geral
Aprovado? S N 6- Verificação de Limites Necessidade Compra Extraordinária FIM
Dada a estrutura da instituição, os processos existentes exigem os pareceres, validações e aprovações de diversos colaboradores, de diversos níveis da hierarquia. Estas dependem de Directores Técnicos, Coordenadores, Mesários, Responsáveis de Serviço e em último caso, da Mesa Administrativa.
A Santa Casa da Misericórdia de Barcelos possui vários servidores, onde estão alojadas as aplicações principais, e que estão ligadas a todos os equipamentos por VPN (Virtual Private Network) sobre ADSL. OS colaboradores autorizados acedem ao sistema, autenticando-se
31 através de Nome de Utilizador (Username) e Palavra-Passe (Password), fornecidos pelo Departamento Informático.
Dado que o ERP da Instituição é uma plataforma fechada, criada para satisfazer as necessidades de diversos clientes, não abarca todas as necessidades de cada instituição. O procedimento de compras foi elaborado pelo aprovisionamento a equipa da qualidade, e apoiado na sua elaboração inicial por uma equipa consultora, que orientou a implementação do sistema completo.
Este processo é integralmente trabalhado em papel (modelo 129, que pode ser observado no Anexo VI) não havendo pontos de contacto com as aplicações da Instituição, apenas sendo registadas as faturas, no momento da sua receção.
Todo o sistema de Gestão da Qualidade da Instituição foi montado com recurso a fluxogramas, com identificação dos intervenientes e descrição das tarefas em cada nível do procedimento. O procedimento 55 – Processo de Compras Extraordinárias, está representado na figura 8, e encontramos no Anexo II a sua versão integral.
O processo apresenta-se como uma sucessão de tarefas e decisões que encaminham os colaboradores ao longo do processo de levantamento de necessidades até ao momento de suprimento das mesmas.
Este inicia-se com a Requisição, que seria a manifestação escrita de uma necessidade evidenciada no desenrolar das atividades correntes de qualquer um dos equipamentos, valências ou serviços da Instituição. A Requisição é efectuada pelo Requisitante, que será normalmente um Diretor Técnico ou Responsável de Serviço.
Dada a estrutura da SCMB, considerou-se que os Coordenadores-Gerais de Valência deveriam dar a sua validação à pretensão dos equipamentos à sua responsabilidade. Esta intervenção tem essencialmente que ver com a questão de gestão dos orçamentos e imputação de custos. Por outro lado, considerou-se que os Coordenadores-Gerais de Valência terão uma visão mais completa e integradora de todos os equipamentos sob a sua alçada do que o Director Técnico de um único equipamentos. De uma forma clara, a Requisição deverá ser considerada como o Levantamento das Necessidades e só após a validação será considerada como um Pedido de Compra. Quando o Pedido do Diretor Técnico não for validado dever ser-lhe dado a conhecer essa decisão. Está previsto que o CG deverá fazer uma consulta o Património sobre a existência de bens que possam suprir a necessidade identificada e não estejam em uso.
Após a aprovação do Coordenador-Geral o pedido de compra dá entrada no Aprovisionamento, que abre um processo de compra. O processo de compra implica a verificação e análise dos dados constantes do pedido, para averiguar se são suficientes para efectuar o pedido de orçamentos a fornecedores e completando-a quando necessário. Quando se julga que a informação é suficiente, recolha-se os contactos de vários fornecedores e lança-se o pedido de
32 propostas. Os fornecedores são seleccionados entre aqueles que se apresentaram na Instituição como interessados em integrar a base de dados de fornecedores e aqueles que se identifica no processo de procurement. Após esse momento resta esperar que os fornecedores entreguem as suas propostas. Após a receção das propostas (entende-se que sempre que possível deverão ser apresentadas no mínimo 3 propostas), analisam-se as mesmas, solicitam-se correções quando solicitam-se entende que as propostas não são claras ou não respondem exactamente ao pedido.
Quando se considera que as propostas existentes são suficientes em quantidade e qualidade (entenda-se respondem objetivamente ao pedido de propostas formalizado) faz-se uma análise das mesmas. Em situações normais, quando todas as propostas respondem claramente ao que foi pedido, é selecionada a proposta mais económica.
Nesta fase de seleção procura-se obter a melhor razão para o binómio Qualidade/ Preço. Na instituição entende-se que a qualidade (especificações), são o início da compra acertada. Só depois de bem definidas as características dos artigos/serviços pretendidos podemos partir para a análise do preço. Para bens equivalentes deveremos então selecionar o bem/serviço mais económico.
No entanto, a decisão final não é obrigatoriamente daquele que apresenta o menor preço. Desde que devidamente justificada e validada superiormente poderá a decisão final não recair sobre a proposta mais económica.
Após a seleção da proposta mais económica, é recolhido o parecer da Departamento Administrativo e Financeiro (DAF) que acrescentará ao processo o seu parecer. Este parecer não é vinculativo, pois considerou-se que sendo necessário deverá avançar-se com a compra e posteriormente organizar as despesas para dar cumprimento às necessidades mais prementes. Após a recolha de parecer do DAF, verifica-se os limites de compra, identificando-se assim o caminho a seguir após este ponto. Quando o limite de compra do Aprovisionamento não é atingido, passa-se para a formalização da compra. Se, por outro lado, esse limite for ultrapassado, o processo será entregue ao Representante da Mesa Administrativa para as Compras. Se este Aprovar a compra, será o processo devolvido ao Aprovisionamento para Formalização. Nos casos em que a compra não seja aprovada, é devolvida ao Aprovisionamento para comunicar ao Requisitante a não aprovação do seu pedido.
Após o lançamento da adjudicação da compra, o processo é fechado pelo Aprovisionamento, quando recebe informação do equipamento de que o bem/serviço foi fornecido/ prestado. Esta informação chega ao Aprovisionamento por via da informação de conformidade da fatura ou Documento de Transporte.
33 Para efeitos de visualização do procedimento 55, promovemos a modelação do mesmo com recurso a Notação BPMN, e obtivemos o seguinte diagrama, que corresponde à transcrição do procedimento, tal como se apresentava no Sistema de Gestão da Qualidade (Figura 9).
No diagrama abaixo tivemos o cuidado de identificar as atividades que consideramos estar a contribuir para o fraco desempenho do processo.
A vermelho estão desenhadas as mais críticas, a amarelo as que necessitam de algum tipo de tratamento e a azul as que se poderia eliminar do processo. Abaixo vamos analisar mais profundamente sobre cada uma destas atividades (Ver o Diagrama no anexo V).
Figura 9 - Procedimento 55 modelado em BPMN
Análise ao Procedimento
Apesar de sentirmos que o Procedimento é relativamente robusto e alicerçado em boas regras de gestão, identificamos alguns problemas na sua implementação, resultantes de problemas diversos, que tentaremos identificar a seguir.
Em primeiro lugar está a questão do parecer do Património, que é completamente esquecido no conjunto das tarefas. Este ponto, apesar de não ser vinculativo, é importantíssimo, pois representa a eficiência do sistema. Representa que foi verificado em todo o universo de bens da Instituição se existiria algum artigo em condições de utilização e disponível. Acontece que este ponto é constantemente ignorado.
É comum que a Requisição seja entregue directamente no Aprovisionamento, quando deveria ser entregue aos Coordenadores de Valência, que fariam a validação do pedido ANTES de entrar no Aprovisionamento, pois existe aí uma possibilidade de satisfazer a necessidade antes de iniciar algum processo de compra. Cabe então a este departamento entregar o pedido aos
34 Coordenadores de Valência e Património para dar entrada do processo. No entanto, decorre daí que os colaboradores assumem imediatamente que qualquer atraso na entrega dos bens/serviços é responsabilidade do Aprovisionamento.
Reconhece-se igualmente que há diversas queixas relativamente ao andamento dos processos, pois os colaboradores desconhecem em que ponto se encontra o processo, pois não tem outro meio de consulta ao processo que não seja questionar o Aprovisionamento. Outro dos pontos em constante desconformidade é o da Informação Financeira, que é frequentemente marginalizado para o momento posterior ao da Aprovação Superior. Esta situação dá-se essencialmente pelo facto de haver nesta altura do processo algum atraso, que se tenta compensar pela imediata análise das proposta e sua validação imediata para se poder proceder à formalização junto dos fornecedores.
Advém daqui que o tempo disponibilizado para a negociação, análise das propostas e tomada de decisão não é o adequado, pois todas as decisões são tomadas sob pressão, acabando certamente por se tomar algumas decisões que não são as melhores para a Instituição.
A informação financeira, que deveria ser e é importante para quem decide a compra, não é tomada sequer em consideração, só é recolhida “a posteriori”. Mais uma vez as decisões são tomadas sem a informação necessária ao melhor desempenho do processo.
A verificação dos limites é considerada neste processo como uma actividade ou tarefas, mas que deriva da Análise das Propostas. Esta verificação consiste em verificar se o valor da proposta selecionada é ou não superior ao limite autorizado ao Aprovisionamento.
A Comunicação ao Requisitante dá-se quando o CV ou o Mesário Não Valida/Não Aprova a aquisição. Acontece muitas vezes de os processos ficarem “pendentes” até surgir melhor oportunidade, não ficando os processos fechados, ficando à guarda do Aprovisionamento até melhor oportunidade. Neste momento surge outra vez a reclamação dos colaboradores de não terem conhecimento do estado dos seus pedidos.
Por últimos, o Aprovisionamento deve confirmar a entrega dos bens/conclusão dos serviços, através da verificação da aposição de Nota de Conformidade apensa à fatura do bem/serviço ou outro documento de entrega, quando essa tarefa deveria concluir-se, num processo end-to-end, junto do colaborador que lhe deu início.
Após a descrição dos problemas, o procedimento poderia apresentar-se de outra forma (Figura 11 – A realidade do Procedimento 55), mais condizente com a realidade, mas não conforme com as necessidades de desempenho e controlo tão necessárias numa área tão crítica, e que está disponível no anexo IV).
Verificamos que o processo, apesar de não ser um processo muito longo, encerra alguns problemas nas passagens entre as várias funções ou departamentos, dada a dispersão
35 geográfica da instituição. Apesar de grande parte do processo acontecer nos Serviços Centrais, verifica-se que em determinadas situações os colaboradores envolvidos estão ausentes ou dispersos pelo que não estão disponíveis no momento. A situação tem tendência a resolver-se com um telefonema e uma validação verbal, temporária até ao momento de fazer a validação com registos no modelo. Esta situação não é claramente a mais eficiente pois haverá tendências a erros, omissões, lapsos de datas e falta de registos e evidências.
Figura 10 - A realidade do Procedimento 55
Análise S.I.P.O.C.
O SIPOC é uma ferramenta que permite identificar os elementos importantes relacionados com um determinado processo, dividindo-o graficamente em subconjuntos de informação
organizada pelos seus constituintes (Suppliers, Inputs, Process, Outputs e Customers). Nos
externos do diagrama encontramos os fornecedores (Suppliers) do processo, que poderão ser internos ou externos à organização, e que fornecem recursos, serviço ou informação ao processo. No outro extremo do diagrama encontramos os clientes (Customers), que recebem recursos ou informação do sistema e definem as especificações daquilo que pretendem do processo. Os clientes de um determinado processo podem ser internos e externos.
No centro do diagrama, temos as entradas (inputs) e as saídas (outputs) do processo, entenda-se aqui igualmente os recursos materiais, entenda-serviços e informação necessária ao processo e que dele emanam. Os outputs de um determinado processo serão a medida para os indicadores de desempenho do processo.
No centro do diagrama temos o processo, que liga todos os elementos acima identificados. A identificação e esclarecimento de todos estes elementos relacionados com o processo permite-nos “descobrir” o processo, sendo a base para a melhoria do mesmo. Além dos elementos
36 intrínsecos e integrantes do processo, fornece um contexto para o mesmo, conferindo-lhe uma perspetiva mais ampla do mesmo.
A integração de todos estes elementos numa única tabela permite ao analista uma visão integrada do processo, mesmo que não tenha conhecimento especial sobre o mesmo, permite uma actualização para quem está afastado do mesmo há bastante tempo, demonstrando as mudanças ao processo e para ajudar a criar novos processos.
Análise SIPOC do Processo
Fornecedores Inputs Processo Outputs Clientes
Colaboradores internos Levantamento de necessidades Elaboração de pedido de artigo/ serviço Colaboradores/ Serviços Internos Património Parecer sobre disponibilidade de bens para utilização Informação para Coordenadores de valência e Direcção Conhecimento da localização dos bens Direcção Conhecimento das compras Aprovisionamento Pedido de compra Recolha de propostas Convite a apresentar proposta Fornecedores Avaliação de propostas Relatório Direcção Nota de encomenda/ adjudicação Receção de mercadoria/ prestação de serviço Financeiro Informação sobre disponibilidades - Parecer sobre oportunidade de compra. - Informação sobre necessidades de capital. Direcção Administração Validação de pedido Pedido de compra Controlo sobre as responsabilidades assumidas pela instituição. Autorização de compra Controlo sobre o processo Fornecedores Sistema de Gestão da Qualidade Procedimentos de compras
37 Esta ferramenta simples dá-nos uma visão ampla do processo, com especial enfatização nos fornecedores e clientes do mesmo. Fornece os dados de que o processo necessita para se alimentar e os dados que produz para os vários clientes internos e externos.
38 Processo otimizado (TO-BE)
Com base na informação recolhida, e os problemas identificados do Procedimento 55- Compras Extraordinárias, redesenhamos o processo, com recurso à notação BPMN, com a intensão já assumida de criar uma aplicação para fazer a gestão deste processo.
O processo apresenta-se assim muito mais leve e organizado, sem espaço para ambiguidades ou indefinições, como se pode verificar na Figura nº 12.
No novo diagrama eliminamos actividades redundantes, ajustando a oportunidade (temporal) de outras atividades, reforçou-se alguns papéis e verificou-se que algumas atividades poderiam passar a ser eventos associados ao sistema e inclusive automatizados.
Para permitir este novo procedimento alterou-se uma das regras estabelecidas anteriormente, declarando-se agora que só as compras de maior valor passarão a ser validades superiormente, o que implica que também a informação financeira passa a ser introduzida no sistema só em casos com maior implicação.
Figura 11 - Processo otimizado
O procedimento de compras inicia-se com o levantamento de necessidades. A necessidade será comunicada ao Director Técnico que faz o Registo do Pedido.
39 O Registo do pedido é efectuado em modelo próprio (Modelo 129), que deverá acompanhar todo o processo. Este modelo pretende manter o registo de todos os passos do processo de compras, registados de forma clara e simples.
O Modelo, com a descrição do pedido e das suas motivações é entregue ao Património, que após dar o seu parecer (registando no próprio modelo) entrega o pedido ao Coordenador de Valência para Validação.
A tarefa de validação do pedido deve ser realizada com o envolvimento dos Mesários da valência respectiva, pois serão eles os responsáveis últimos pela aquisição e defesa quando questionada por outros mesários.
Esta validação será apoiada na informação de existir equipamentos ou bens que possam suprir a necessidade. No caso de existirem, e a validação não ser dada, o processo não chega ao Departamento de Aprovisionamento, quer isto dizer que não chega a ser aberto um processo de compras. De uma forma geral, os Pedidos serão validados, pois entre os Directores Técnicos, Coordenadores e Mesários das Valências existe um grau muito alto de conhecimento sobre a disponibilidade de bens/equipamentos disponíveis para utilização. No entanto, a evidência dessa consulta será importante quando a compra possa ser questionada, dando a garantia de que todos os passos necessários foram dados para garantir uma decisão de compra correcta e sustentada, bem como de que todas as pessoas necessárias estão envolvidas.
Se a validação não for dada, esta decisão é comunicada ao Requisitante.
A validação deverá ser acompanhada de um comentário, que justificará a validação, identificando as razões objectivas para a necessidade de compra.
No momento seguinte, o Aprovisionamento recebe o Pedido devidamente validado pelos Coordenadores-Gerais, e com o envolvimento dos Mesários da Valência. Dado que a ideia implícita a este modelo é manter a todos os participantes a transparência no processo, identificando todos os passos dados até ao momento.
O Aprovisionamento deverá analisar o pedido, acrescentar a informação necessária, identificando as especificações necessárias aos pedidos de orçamento. Após a recolha dos orçamentos, estes deverão ser impressos e anexados ao modelo, que passará a ser a capa do processo. Na tarefa de recolha de propostas, estas são analisadas e registadas na tabela própria. Quando se considera que estão reunidas propostas suficientes (o mínimo estabelecido é de 3 propostas), pode-se fechar esta tarefa.
Poderá levantar algumas dúvidas a razão para se manter duas atividades distintas para o mesmo departamento, quando as regras de otimização de processos procuram que haja o
40 mínimo de interações possíveis para cada ator do processo. Acontece que estas duas tarefas