59 A Gestão de Processos de Negócios (BPM) é uma disciplina que se dedica, essencialmente a estudar processos e procurar formas de os melhorar. Não existe uma ferramenta específica que permita a melhoria do processo, dado que ele é único. A Gestão de Processos de Negócios tem uma perspectiva de organização como um sistema integrado de processos que agregam valor. Um processo extravasa naturalmente a visão funcional, muito típica das organizações tradicionais, em que o trabalho é realizado apenas dentro de cada Departamento ou Serviço, sendo que os objectivos destas organizações são também objectivos funcionais. A disciplina de Gestão de Processos olha para estes numa perspectiva end-to-end interfuncional, estabelecendo objectivo partilhados
O foco da BPM é a satisfação do cliente, seja ele interno ou externo, mas que se identifica pelo facto de sair beneficiado pelo valor criado pela organização.
A Instituição em estudo tem um SGQ relativamente recente e pouco “maduro”, pelo que ainda se verifica uma visão muito funcional muito forte, que tenderá a ser reduzida como amadurecimento do sistema. O BPM poderá ter aqui um papel preponderante á medida que os processos forem sendo redesenhados e melhorados, pois incutirá nestes um incentivo muito forte á otimização do desempenho, e não ao mero controlo.
Apesar de a Instituição ser uma Organização sem Fins Lucrativos, deve manter a eficiência dos seus processos como forma de garantir a sua própria sustentabilidade. A eficiência é atingir os seus resultados e objectivos (eficácia), com a restrição do menor custo associado. Para isso é necessário atingir os objetivos de cada processo ao menor custo, o que nos nossos dias implica com menos pessoas envolvidas. E isto implica automatização de processos sempre que for possível e a redução de desperdícios. Os colaboradores deverão fazer aquilo que os separa das máquinas, pensar, analisar e decidir, naquelas situações onde se torna necessário verificar questões de sensibilidade. As ferramentas que o BPM se propõe a utilizar são relativamente simples e disponíveis a todos que pretendam melhorar processos, fazendo análise dos mesmos, verificando os pontos onde ele está a falhar e corrigir, e voltar a corrigir até que o processo esteja optimizado e adaptado à organização.
A notação BPMN revela-se completamente adequada para a modelação de processos associados ao SGQ. A notação tem um grafismo muito apelativo e de fácil compreensão. Entendemos que o BPMN não é simplista, antes é uma notação complexa e com uma grande profundidade. Uma das vantagens desta notação é o facto de permitir que o entendimento da notação seja semelhante para técnicos de IT e de Negócios, mas para isso acontecer tiveram que ser criados elementos que nem sequer existem em outras notações. A notação BPMN é simples, para processos simples, que necessitem apenas dos elementos mais comuns.
Quando os processos crescem, se tornam grandes e complexos, poderá existir a necessidade de recorrer aos elementos mais complexos da notação. Pensamos que a
60 notação já não será tão apelativa nessa altura, pois a interpretação dos elementos já não será tão intuitiva ou apelativa. No desenvolver deste processo, verificamos que os elementos mais simples e mais comuns foram suficientes para a modelação do processo. Por ser gráfica e tão completa dispensa a descrição escrita das atividades, criando assim a uniformização de atuações. Para se poder optimizar um processo, é necessário que este não tenha variação, especialmente ao nível da conformidade da actuação com os procedimentos previstos.
Só se pode melhorar um processo, depois de termos a certeza que ele é cumprido integralmente e não há variáveis não controladas a actuar sobre o processo.
A conformidade é substancialmente melhorada quando os colaboradores executam exactamente aquilo que lhes é pedido, não tendo muita flexibilidade na forma como o processo é desenvolvido. Certamente que o óptimo seria que todos os colaboradores conhecessem todos os processos integralmente e avaliassem correctamente a importância de cada actividade nos mesmos. No entanto é fácil entender que dificilmente isso acontece.
Não se conseguiu demonstrar uma melhoria do sistema porque não havia métrica consistente nem disponível para fazer essa comparação, no entanto a aplicação que se construiu está já em fases de testes para implementação.
Claramente provoca a melhoria da conformidade do processo, até porque este é parte integrante da própria aplicação. A carga de papel deverá ser reduzida ao mínimo possível, apesar de se prever manter um registo final do processo, para manter evidências do processo junto das faturas da contabilidade, para efeitos de auditorias.
Não havia indicadores associados ao processo propriamente dito, o que torno impossível demonstrar melhoria no processo de forma estatística. No entanto, com a aplicação a funcionar, será possível retirar indicadores de tempos de atividades e vantagens potenciais do processo, comparando as melhores propostas com um valor médio das demais. O acesso ao estado dos processos estará disponível para os elementos da Mesa Administrativa que manifestarem interesse.
Verificamos que é relativamente acessível a criação de uma aplicação para gerir um processo simples. Não são necessários conhecimentos profundos de programação para montar uma aplicação. Existe toda uma comunidade de entusiastas dispostos a ajudar com discussões sobre processos e sobre o funcionamento da aplicação. Verificamos que são inclusivamente partilhadas partes de código que podem ser adaptadas ou ajustadas para melhorar a construção das aplicações. Naturalmente que os formulários poderiam ser mais apelativos mas essa parte da personalização implica alguns conhecimentos de que não
61 dispomos mas que sentimos não serem muito complexos de obter (nomeadamente CSS – Cascading Style Sheet) pois são linguagens de design em HTML.
A necessidade de obter comportamentos diferenciados para as variáveis ou para elementos próprios do core da aplicação exigem conhecimentos de programação em .PHP. Quando se consegue ligar o PHP e o SQL consegue-se extrair o máximo da aplicação. Não será necessário para modelar e executar os processos mais simples, mas certamente que á medida que uma implementação mais vasta ocorrer dentro da instituição será necessário o apoio de técnicos de IT especializados para ligar todos os processos e obter uma experiência mais rica para os utilizadores – atores do processo, gestores e administradores.
A aplicação utilizada não possui todas as funcionalidades ativas. Permite a criação de processos e utilizadores sem limites, o que é muito interessante para quem está a dar os primeiros passos neste tipo de aplicação, no entanto algumas funcionalidades, tais como respostas ao sistema por email não estão disponíveis na versão gratuita.
62
63 Todas as Organizações, inclusivamente as Não Lucrativas têm vantagens na adoção de um sistema de Gestão de Processo de Negócios. Se o mundo dos negócios tem por objectivo o aumento do lucro, estas organizações tem por objectivo a sustentabilidade, p que implicará a cursos colocados à disposição da sua própria atividades.
O facto de as IPSS se terem organizado historicamente em estruturas funcionais terá que ser rapidamente ultrapassado. Estas Instituições são normalmente muito ágeis em termos operacionais, conseguindo prestar muitos serviços à comunidade, com muito poucos recursos. No entanto, no que respeita às áreas administrativas essa flexibilidade não se verifica, mantendo-se as estruturas muito rígidas. O BPM pode ter influência nesta flexibilização das estruturas, promovendo a flexibilização e mudança de atitudes.
Neste âmbito, as TI serão fundamentais pois serão o braço musculado para fazer o trabalho idealizado pelos gestores no sentido da flexibilização.
Concluímos que as TI, nomeadamente no que respeita ao BPMS estão já no caminho certo, permitindo que as instituições possam tomar os primeiros passos no sentido da automatização dos processos sem necessitar de grandes investimentos. A necessidade de ser cauteloso na aquisição de aplicações, é favorecida pelo facto de as aplicações gratuitas já permitirem a modelação, execução e criação de regras de negócios.
Quando as soluções estão implementadas e os resultados estão à vista será muito mais simples a aceitação da tecnologia, quer por quem a utiliza, quer pelos responsáveis do investimento.
Apesar das aplicações serem já muito user – friendly, será sempre necessário o envolvimento das TI para o desenvolvimento de processos mais complexos. Se a modelação é relativamente simples, a verdade é que à medida que a solução é implementada, vai fazer surgir necessidades que até ao momento não existiam, o que vai provocar a necessidade de desenvolvimento das aplicações. Este processo tem a tendência a renovar-se a cada ciclo, melhorando continuamente o processo e tornando-o mais robusto.
No caso em estudo, desenvolvemos uma aplicação, que está em fase de testes. Após a implementação, pretende-se iniciar o processo de recolha de indicadores robustos e acertados para medição do desempenho do processo.
Existem algumas declarações de vontade em ver a tecnologia apicada a outros processo, o que tornaria o sistema mais robusto e fornecedor de informação mais completa sobre a instituição,
Dado que existe da parte da administração (Mesa Administrativa) muito interesse na contenção de custos, a ideia tem sido muito bem recebida. O facto de os BPMS permitirem uma modelação dos processos e seu teste (protótipo) muito rápida é sem dúvida uma mais-valia
64 muito importante, pois permite que por um lado não ser perca tempo e por outro que os processo não se tornem antigos ainda antes de sair do papel.
Por outro lado, a desmaterialização dos processos, será outra das mais-valias da utilização das aplicações de gestão de processos. Mesas atafulhadas de papel, que já ninguém recorda, são um dos maiores indicadores de desperdício e ineficiência nas organizações.
O estado já iniciou esse processo através da utilização de Web-Services, que permitem aos utilizadores dos serviços do estado de serem utilizadores e clientes do próprio serviço. Este esforço certamente será promotor de eficiências, caso do processo seja bem alicerçado e executado.
As Instituições devem promover igualmente este esforço, no sentido de se tornarem mais eficientes, embora mantendo a sua individualidade.
Poderão existir outras tecnologias que permitam o desenvolvimento de processos de forma eficiente, mas certamente não tão flexíveis nem a custos tão baixos.
65 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABPMP. (2013a). BPM CBOK. abpmp (Vol. 1). http://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
ABPMP. (2013b). BPM CBOK V3 (3rd ed., Vol. 1).
http://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
Beimborn, D., & Joachim, N. (2011). The joint impact of service-oriented architectures and business process management on business process quality: an empirical evaluation and
comparison. Information Systems & E-Business Management, 9(3), 333–362.
http://doi.org/10.1007/s10257-010-0129-1
Breyfogle, F. (2015). Business Process Management and ISO Standards Alignment. Quality Magazine, (April 10, 2015).
Chinosi, M., & Trombetta, A. (2012). BPMN: An introduction to the standard. Computer Standards & Interfaces, 34(1), 124–134. http://doi.org/10.1016/j.csi.2011.06.002
Feigenbaum, A. V. (1983). Total Quality Control. (J. Robinson & T. L. Worth, Eds.) (Third Edit). Baskerville: McGraw-Hill, Inc.
Garvin, D. A. (1988). Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge. New York: The Free Press.
Gerstner, L. V. J. (2002). Who Says Elephants can’t Dance? (H. Business, Ed.).
Hammer, M & Champy, J. (2001). Reengineering the corporation – a manifesto for business revolution. Harper Business, New York USA, 35.
Hammer, M. (1990). Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. Harvard Business Review, (July-August).
Harmon, P., & Wolf, C. (2014). The State of Business Process Management 2014. BPTrends, 1–54. Retrieved from http://www.bptrends.com/bpt/wp-content/uploads/BPTrends-State-of-BPM-Survey-Report.pdf
Ho, D., Jin, Y., & Dwivedi, R. (2009). Business Process Management: A Research Overview and Analysis. AMCIS 2009 Proceedings. Retrieved from http://aisel.aisnet.org/amcis2009/785
Instituto Português da Qualidade. (2008). Sistemas de gestão da qualidade Requisitos (ISO 9001:2008). Instituto Português Da Qualidade, 2000.
Iso, N. (2015). NP EN ISO 9001:2015.
66 Successful Implementations. Elsevier, Ltd. http://doi.org/10.1007/s13398-014-0173-7.2 Lou Di Toro. (2016). Creating Value With BPMN: A Business Users Perspective.
BPMInstitute.org. Retrieved from http://www.bpminstitute.org/resources/articles/creating-value-bpmn-business-users-perspective
Miguel Meireles. (2009). “O Diagrama do Conhecimento, da Partição Económica e da História.”
Retrieved January 20, 2016, from https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Especial:Livro&bookcmd=download&collection_i
d=55314fc48215daa5a4aad90df0cd03f518208541&writer=rdf2latex&return_to=Qualidade OMG (Object Management Group). (2013). ISO/IEC 19510:2013 Information Technology -
Business Process Model and Notation.
Respício, A., & Domingos, D. (2015). Reliability of BPMN Business Processes. Procedia Computer Science, 64, 643–650. http://doi.org/10.1016/j.procs.2015.08.578
Shewhart, W. A. (1931). Economic control of quality of manufactured product. New York: D. Van Nostrand Company.
I
II Anexo I
III Anexo II
V Anexo III Diagrama BPMN do Procedimento 55
VI Anexo IV O processo 55 Real
VII Anexo V Diagrama do Processo Otimizado
VIII Anexo VI Modelo 129
IX Anexo VII Formulário de Registo de Pedido
X Anexo VIII Formulário de Parecer do Património
XI Anexo IX Formulário de Validação
XII Anexo X Evento de Fim – Envio de mensagem