Planejamento Estratégico para a igreja

(1)

Planejamento

Estrat

é

gico

para a igreja

por Lourenço Stelio Rega©

A pessoa prudente

busca o

conhecimento ...

Provérbios 13.16a

(2)

Por que não mudar?

Aqui est

Aqui estááo mais puro exemplo de como temos, muitas vezes, de nos o mais puro exemplo de como temos, muitas vezes, de nos

adaptar

adaptar ààatitudes tomadas no passado:atitudes tomadas no passado:

A bitola das ferrovias (distância entre os dois trilhos) nos Est

A bitola das ferrovias (distância entre os dois trilhos) nos Estados ados

Unidos

Unidos éé de 4 pde 4 péés e 8,5 polegadas. s e 8,5 polegadas.

Por que esse n

Por que esse núúmero foi utilizado? Porque era esta a bitola das mero foi utilizado? Porque era esta a bitola das

ferrov ias inglesas e como as americanas foram constru

ferrov ias inglesas e como as americanas foram construíídas pelos das pelos

ingleses, esta foi a medida utilizada.

Por que os ingleses usav am esta medida?

Porque as empresas inglesas que constru

Porque as empresas inglesas que construííam os vagões eram as am os vagões eram as

mesmas que constru

mesmas que construííam as carroam as carroçças, antes das ferrovias e se as, antes das ferrovias e se

utilizavam dos mesmos ferramentais das carro

utilizavam dos mesmos ferramentais das carroçças.as.

Por que das medidas (4 p

Por que das medidas (4 péés e 8,5 polegadas) para as carros e 8,5 polegadas) para as carroçças?as?

Porque a distância entre as rodas das carro

Porque a distância entre as rodas das carroçças deveria servir para as deveria servir para

as estradas antigas da Europa, que tinham esta medida.

E por que tinham esta medida?

Por que não mudar?

Porque essas estradas foram abertas pelo antigo imp

Porque essas estradas foram abertas pelo antigo impéério romano, rio romano,

quando de suas conquistas, e tinham as medidas baseadas nas

antigas

antigas bigasbigasromanas.romanas.

E por que as medidas das

E por que as medidas das bigasbigasforam definidas assim?foram definidas assim?

Porque foram feitas para acomodar dois

Porque foram feitas para acomodar dois trazeirostrazeiros de cavalos! de cavalos!

Finalmente...

O ônibus espacial americano, o

O ônibus espacial americano, o SpaceSpaceShuttleShuttle, utiliza dois tanques de , utiliza dois tanques de

combust

combustíív el sv el sóólido (SRB lido (SRB --SolidSolidRocketRocketBoosterBooster) que são fabricados ) que são fabricados

pela

pela ThiokolThiokol, em , em UtahUtah. Os engenheiros que os proj etaram queriam . Os engenheiros que os proj etaram queriam

fazê

fazê--lo mais largo, porlo mais largo, poréém tinham a limitam tinham a limitaçção dos tão dos túúneis das ferrov ias neis das ferrov ias

por onde eles seriam transportados, os quais tinham suas medidas

baseadas na bitola da linha. Conclusão: O exemplo mais avan

baseadas na bitola da linha. Conclusão: O exemplo mais avanççado ado

da engenharia mundial em design e tecnologia acaba sendo afetado

pelo tamanho do traseiro do cavalo da Roma antiga.

(3)

O jogo de empurrar!!!

Era uma vez quatro pessoas que se chamavam TODOMUNDO,

ALGUÉM, QUALQUERUM e NINGUÉM.

Havia um importante trabalho a ser feito e TODOMUNDO acreditou que ALGUÉM ia executá-lo. QUALQUERUM poderia fazê-lo, mas NINGUÉM o fez. ALGUÉMficou aborrecido com isso porque entendeu que sua execução era responsabilidade de TODOMUNDO. Por sua vez, TODOMUNDO pensou que

QUALQUERUMplanejava executá-lo, mas ninguém imaginou que TODOMUNDO não faria.

Final da história: TODOMUNDO culpou ALGUÉM, quando

NINGUÉM fez o que QUALQUERUM poderia ter feito.

E você tem culpado quem ?

TEORIA E PR

Á

TICA

TEORIA

TEORIA éé quando se sabe tudo e nada quando se sabe tudo e nada

funciona!

PR

PRÁÁTICATICA éé quando tudo funciona e ninguquando tudo funciona e ninguéém m

sabe porque!

Neste recinto conjugam

Neste recinto conjugam--se teoria e prse teoria e práática:tica:

NADA FUNCIONA E

NINGU

(4)

Planejamento e execu

ç

ão

Conforme pedido Conforme pedido pelo cliente pelo cliente Conforme o pedido Conforme o pedido

foi anotado na recep

foi anotado na recepççãoão

Conforme foi entendido

pelo setor de or

pelo setor de orççamentoamento

pelo setor de projetos

Fei to o prot

Fei to o protóótipotipo O protO protóótipo revisado tipo revisado

depois do teste depois do teste O que realmente O que realmente o cliente queria o cliente queria

No passado o foco

era no poder ...

hoje nos resultados e

na produtividade.

(5)

É

ver para crer ...

ü

üEm geral, a administra

Em geral, a administra

ç

ão na

á

rea

religiosa tem demonstrado ser

emp

í

rica, intuitiva e amadora

ü

üAs institui

As institui

ç

ões religiosas vivem na

dependência de

“

passes m

á

gicos

”

dados por

“

salvadores

-

da

-

p

á

tria

”

É

ver para crer ...

ü

As demandas da vida contemporânea

não perdoam mais falhas estrat

é

gicas,

ao sabor dos experimentos

administrativos

ü

Pode haver at

é

participa

ç

ão de gente

bem intencionada, mas tudo fica dif

í

cil

sem vida cristã e desconsiderando os

princ

í

pios e leis b

á

sicas da ciência da

Administra

(6)

É

ver para crer ...

ü

Se bem que a Administra

ç

ão

é

uma

ciência, seus princ

í

pios e leis b

á

sicas

devem ser compreendidas e aplicadas

à

luz da Palavra de Deus, principalmente

na An

á

lise Ambiental (do entorno), na

defini

ç

ão da Identidade da organiza

ç

ão

religiosa, na aplica

ç

ão de princ

í

pios

relacionais de lideran

ç

a, etc.

Mitos sobre a lideran

ç

a no

âmbito religioso

ü

Se

é

vocacionado

, te m de dar certo ...

ü

Mito do

Rambo

-

o home m dos sete

instrume ntos e super

-

especialista

ü

Resultados j

á

... Importa que o show

continue

(7)

Preconceitos contra o planejamento

no trabalho da lideran

ç

a

ü

Espiritual vs. secular

ü

O importante

é

fazer a obra, os

resultados estão por conta de Deus

ü

Para uma igreja funcionar

é

s

ó

ter

estrutura

ü

Para uma igreja funcionar bem, basta

montar um calend

á

rio e

segu

í

-

lo

ü

O importante

é

manter o povo ocupado

ü

Medo de perder o controle das decisões

Algumas bases b

í

blicas da lideran

ç

a

e do planejamento

ü

O projeto da cria

ç

ão do mundo

ü

A administra

ç

ão e lideran

ç

a: a primeira

“

profissão

”

?

ü

Ao ensinar sobre a prudência, Jesus

indica que o planejamento

é

necess

á

rio

(Lucas 14.28

-

32)

ü

A pr

ó

pria igreja

é

vista no NT como um

organismo organizado (1 Co 12.12

-

26;

Rm

(8)

Faz parte do processo de vida de

uma institui

ç

ão, mesmo religiosa,

aspectos ligados

à

lideran

ç

a,

administrativos e gerenciais. Então,

a partir da B

í

blia, para n

ó

s

cristãos,

é

preciso aprender com a

ciência da Administra

ç

ão como

realizar esses processos.

Modelos de igrejas - I

relacionamentos regras e regulamentos

enfoca a comunidade enfoca sistemas de organização

provisionamento produtividade encoraja exige direitos valorização emprego ministério dinheiro bênçãos benefícios, vantagens busca a habilitação busca o controle relacionamentos tarefas propósitos produtos pessoas programas Comunidade Comunidade Empresa Empresa

(9)

Modelos de igrejas - II

linhas de comunicação cronogramas (dead line)

organismo organização amizade, convivência imagem exterior dedicação demandas, exigências

vidas como modelo e promotoras da publicidade promoção, marketing nutrição de vidas números, estatística pessoas lucro processo de crescimento pessoal performance de produtividade compaixão competição investimento em vidas filosofia fabril ministério, discipulado gerência Comunidade Comunidade Empresa Empresa Glenn Wagner

Glenn Wagner --Igreja S/AIgreja S/A

Gerente ou pastor?

Busca a plenitude de vida e a absoluta dependência de Deus Busca a auto-satisfação e a

auto-referência

Guiado por um modelo bíblico enraizado na identidade de Cristo

como o Bom Pastor Guiado por modelos empresariais,

construídos sobre fundamentos psicológicos e sociológicos

Focaliza pessoas e relacionamentos Focaliza programas

Busca o crescimento das pessoas Busca o crescimento da igreja

Conhece as pessoas e as chama pelo seu nome

Transforma pessoas em objetos

Ministério orientado para vidas Management (gerência)

Busca o encorajamento do rebanho Preocupado com o funcionamento

de estruturas e sistemas

Pessoas como prioridade Pessoas como objetos, como mão

de obra, meios para atingir fins

Pastor Pastor Gerente Gerente Glenn Wagner Glenn Wagner Igreja S/A Igreja S/A

(10)

O que é Planejamento

Estratégico?

Visão simplificada do

planejamento

ID IDÉÉIASIAS iD iDééIAsIAs i iddééiAsiAs Planejamento

Planejamento ProdutosProdutos Servi

Serviççosos

Entrada

(11)

Tipos de Planejamento

•

•Planejamento dos fins:Planejamento dos fins:especificação do estado futuro desejado, isto é, a missão, os propósitos, os macro-objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. Para que existimos?

•

•Planejamento de meios:Planejamento de meios:proposição de caminhos para o grupo chegar ao estado futuro des ejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de um setor e/ou diversificação de projetos finais. Aqui temos a escolha de macro -estrat égias, macro-políticas, estratégias funcionais, políticas, procedimentos e práticas. De qual maneira serão realizados os eventos, programas e atividades?

•

•Planejamento organi zacional:Planejamento organi zacional:esquematização dos requisitos organizacionais para se poder realizar os meios propostos.

•

•Planejamento de recursos:Planejamento de recursos:dimensionamento de recu rsos humanos e materiais, determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui temos o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necess ários ao alcance do futuro desej ado. Como serão realizados os programas, eventos?

•

•Planejamento de ImplantaPlanejamento de Implantaçção e controle:ão e controle:correspond e à atividade de planejar o geren ciamento de implantação do empreendimento.

•

•Planejamento de avaliaPlanejamento de avaliaçção:ão:refere-se à av aliação de todo processo da concretização dos macro-objetivos e objetivos setoriais.

(12)

Níveis de Planejamento

Operacional Operacional T Tááticotico Estrat

Estratéégicogico

Planejamento Estratégico

•

Estabelece o rumo a ser seguido pelo grupoEstabelece o rumo a ser seguido pelo grupo

•

OtimizaOtimizaçção na relaão na relaçção do grupo com o ambienteão do grupo com o ambiente

•

FormulaFormulaçção de macroão de macro--objetivos que:objetivos que:

Ø

Øselecionarão cursos de aselecionarão cursos de açção a serem seguidosão a serem seguidos

Ø

Øconsideram as condiconsideram as condiçções externas e internas do grupoões externas e internas do grupo

•

ÉÉdo ndo níível mais elevado da lideranvel mais elevado da liderançça de um grupoa de um grupo

•

Visão de longo prazo, pois considera um conjunto de Visão de longo prazo, pois considera um conjunto de

metas

•

Amplitude maior, pois considera o grupo como um todoAmplitude maior, pois considera o grupo como um todo

•

Maior nMaior níível de risco, pela sua maior amplitude e maior vel de risco, pela sua maior amplitude e maior

prazo de execu

prazo de execuççãoão

•

Ligado Ligado ààs atividadess atividades--fins do grupofins do grupo

•

Menor flexibilidade, por considerar o grupo como um Menor flexibilidade, por considerar o grupo como um

todo, bem como sua situa

(13)

Planejamento Tático

•

•Otimiza deter minada Otimiza deter minada áárea de resultado e não grupo todorea de resultado e não grupo todo

•

•Segue objetivos e desafios estabelecidos no planejamento Segue objetivos e desafios estabelecidos no planejamento

estrat

estratéégicogico

•

•ÉÉdo ndo níível interme divel interme diáário da lideranrio da liderançça de um grupoa de um grupo

•

•Indica os recursos disponIndica os recursos disponííveis para concretizar os objetivos do veis para concretizar os objetivos do

planejamento estrat

planejamento estratéégicogico

•

•Visão de mVisão de méédio e curto prazo, pois busca resultados para a dio e curto prazo, pois busca resultados para a

concretizarão de objeti vos maiores

•

•Estabelece prazos para a oper acionalizaEstabelece prazos para a oper acionalizaçção dos objeti vosão dos objeti vos

•

•Amplitude menor (considera parte do grupo / dos macroAmplitude menor (considera parte do grupo / dos macro-

-objeti vos)

objeti vos)

•

•Menor nMenor níível de risco (tem menor amplitude e prazo de execuvel de risco (tem menor amplitude e prazo de execuçção)ão)

•

•Relacionado mais Relacionado mais ààs atividadess atividades--meio do grupomeio do grupo

•

•Maior flexibilidade (considera parte do grupo / dos macroMaior flexibilidade (considera parte do grupo / dos macro-

-objetivos)

objetivos)

Planejamento Operacional

•

Formaliza de metodologias de desenvolvimento e Formaliza de metodologias de desenvolvimento e

implanta

implantaçção estabelecidos no planejamento tão estabelecidos no planejamento tááticotico

•

Estabelece os planos de aEstabelece os planos de açção ou operacionaisão ou operacionais

•

Os planejamentos operacionais correspondem a um Os planejamentos operacionais correspondem a um

conjunto de partes homogêneas do planejamento t

conjunto de partes homogêneas do planejamento tááticotico

•

Tem amplitude menor, menor risco, maior flexibilidade e Tem amplitude menor, menor risco, maior flexibilidade e

visão a curto prazo em rela

visão a curto prazo em relaçção aos macroão aos macro--objetivos do objetivos do

grupo

•

O planejamento operacional deve conter:O planejamento operacional deve conter:

ª

ª RRe cursos ne cesse cursos ne cessáários para o seu desenvolvimento e implantarios para o seu desenvolvimento e implantaççãoão

ª

ª Proce dimentos bProce dimentos báásicos a se rem adotadossicos a se rem adotados

ª

ª PProdutos ou resultados finais espe radosrodutos ou resultados finais espe rados

ª

ª PPrazos estabele cidosrazos estabele cidos

ª

(14)

Planejamento estrat

é

gico

é

...

•

uma metodologia gerencial que permite uma metodologia gerencial que permite

estabelecer a dire

estabelecer a direçção a ser seguida pela ão a ser seguida pela

institui

instituiçção, visando maior grau de ão, visando maior grau de

intera

interaçção com o ambienteão com o ambiente

•

uma buma búússola que orienta as decisões do ssola que orienta as decisões do

dia

dia--aa--dia de uma organizadia de uma organizaççãoão

•

uma escolha antecipada do futurouma escolha antecipada do futuro

•

para ser aliado para ser aliado ààadministraadministraçção ão

estrat

(15)

uma varinha m

á

gica ou panac

é

ia

que resolve todos os problemas de

uma institui

ç

ão, ou que

é

a

ú

nica

solu

ç

ão para o sucesso de uma

institui

ç

ão. Na realidade

é

preciso

levar em conta a hist

ó

ria da

organiza

ç

ão e o

“

feeling

”

ou a

sensibilidade de seus dirigentes.

O Planejamento Estrat

é

gico não

é

...

Quando não há critérios

pré-estabelecidos

•

• Quem tem a chave do cofre

Quem tem a chave do cofre

•

• Quem tem mais poder

Quem tem mais poder

•

(16)

Etapas do Planejamento Estrat

Etapas do Planejamento Estratéégicogico

IDENTI DADE [1] IDENTI DADE [1] RAZÃO RAZÃO DE SER [1.1] DE SER [1.1] MISSÃO [1.2] MISSÃO [1.2] Quem somos? Quem somos? O que devemos O que devemos fazer? fazer? Para que Para que existirmos? existirmos? DOUTRIN AS, DOUTRIN AS, NORMAS NORMAS [2.1] [2.1] VALORES VALORES [2.2] [2.2] FILOSOFIA [2] FILOSOFIA [2] Em que cremos?

Em que cremos? O que priorizamos?O que priorizamos?

MOLDURA, MOLDURA, ENTORNO ENTORNO [3.1] [3.1] ÂMBITO DE ÂMBITO DE ATUA

ATUAÇÇÃO ÃO

[3.2]

Qual

Qual één/contexto?n/contexto? Para quem?Para quem?

AN

ANÁÁLI SE AMBIENTAL LI SE AMBIENTAL

VISÃO [4]

O que desejamos ser?

O que nos distingue?

OPERACIONALIZ A

OPERACIONALIZ AÇÇÃO ÃO

[9] [9] ATIVI DADE S ATIVI DADE S [9.1] [9.1] PROJETOS PROJETOS [9.2] [9.2] Quais são as a

Quais são as açções ões

permanentes?

Quais são as a

Quais são as açções ões

tempor

temporáárias?rias?

OBJETIVOS [5]

O que pretendemos

alcan

alcanççar?ar?

ESTRAT

ESTRATÉÉGIA S [6]GIA S [6]

METAS E A

METAS E AÇÇÕES ÕES

SETORIAI S [7] SETORIAI S [7] Qual o detalhamento Qual o detalhamento dos objetivos e dos objetivos e desmembramentos desmembramentos das estrat

das estratéégias?gias? ORORÇÇAMENTO [8]AMENTO [8]

Quanto custar

Quanto custaráá??

AVALI A

AVALI AÇÇÃO [10]ÃO [10]

Como funcionou?

(17)

1. Identidade da

Instituição

• Razão de ser

Quem somos?

• Missão

O que devemos fazer?

Para que existimos?

Razão de ser

Quem somos?

q

Necessidade que justifica a existência

da Institui

ç

ão

q

Legitima a existência da Institui

ç

ão

q

Que necessidades a institui

ç

ão deve

satisfazer

q

Qual

é

o

“

neg

ó

cio

”

da Institui

ç

ão?

q

(18)

CESAN

-

ES

IBM

Á

Água/Esgotogua/Esgoto SaneamentoSaneamento SaSaúúdede

Processa mento

de dados

de dados ComputadoresComputadores SoluSolu_problemas_problemasçção de ão de

atua no mercado de atua no mercado de turismo e laser turismo e laser A empresa vende A empresa vende passagens passagens

atua no mercado da moda

A empresa vende roupas

atua no mercado de

comunica

comunicaçção visualão visual

A empresa vende A empresa vende impressos impressos atua no mercado de atua no mercado de revestimentos revestimentos

A empresa vende tinta

Visão ampliada

Visão estreita

Neg

(19)

Afinal

?

o que é

a Igreja?

Genético Corpo de Cristo 1 Co 12; Rm 12.4ss

Político Igreja At. 14.23, 27 Arquitetônico Edifício de Deus 1 Co 3.9; Ef. 2.20-22

Agronômico Lavoura de Deus 1 Co 3.6-9; 2 Tm 2.6

Familiar Família de Deus Gl. 6.10; Ef. 2.19

Sociológico Comunidade At. 2.44-47; 4.32-37

Militar Exército de Deus 1 Tm 2.3,4

Diplomático Embaixada do

Reino de Deus 1 Co 5.20 Conceito_Conceito Igreja_Igreja Textos_Textos

O que

(20)

Declara

ç

ões de Razão de Ser

A reconciliação da criação com o Criador.

Igreja Batista da Água Branca (IBAB), São Paulo

A igre ja é o instrumento para a promoção da

glória de Deus, ou, em outras palavras, A igre ja

é o instrumento que Deus instituiu para

congregar e dar suporte aos salvos, levá-los a

propagar o evangelho de Jesus para que outros

possam ser salvos e, assim, serem restaurados

em sua razão de ser (Ef 1.22,23; 3.10,11,16-21;

Hb 10.25).

Igreja Batista da Praia do Canto (IBPC), Vitória, ES

Nossa Missão

O que fazemos? Para

que existimos?

q

Resposta

à

razão de ser

q

Finalidade da Institui

ç

ão

q

Orienta e delimita a a

ç

ão da

organiza

ç

ão

q

Delimita as atividades da Institui

ç

ão

q

(21)

Declara

ç

ões de Missão

• Ford:“Atender às necessidades de transporte dos clientes, aprimorando os produtos e serviços, prosperando como empresa e propiciando retorno aos acionistas”.

• Cobra:“Contribuir para a informatização da sociedade, mediante o domínio e a difusão da tecnologia, ofertando soluções para a realidade brasileira”.

• Coelba:“Assegurar o fornecimento de energia em quantidade necessárias ao mercado consumidor, promovendo a oportunidade de desenvolvimento econômico no Estado da Bahia”.

Para elaborar a Declara

ç

ão

de Missão

¤

que m

é

o nosso cliente (me mbro)?

¤

que m poder

á

vir a ser nosso cliente?

¤

(22)

Missão

–

cinco crit

é

rios

¤

Definidor

¤

Identificador

¤

Conciso

¤

Aplic

á

vel

¤

Memor

á

vel

Origem da declara

ç

ão de

Missão

Razão

de ser

Âmbito

(entorno)

B

í

blia

(23)

Como tudo come

ç

ou?

O reino de Deus (desde o Éden)

Então, por que estamos aqui?

--

O mundo não surgiu do acaso

--

H

á

um sentido na vida

--

Somos mais do que corpo e alma

Como tudo come

ç

ou?

Por que

ou

para que

estamos aqui?

Muitos crentes acreditam que

estamos aqui somente para

sermos salvos ...

libertos das labaredas do Inferno.

Como se a salvação fosse

uma apólice de seguro

contra o fogo do Inferno.

(24)

Para que fomos criados?

A – Z = na verdade, este é o TODO B – C – D = é apenas parte

A

Deus nos criou

para ... (Z) para ... (Z) G nG n1,21,2 Z Z Vivermos para Vivermos para a gl

a glóória de Deusria de Deus

Is 43.7 Is 43.7 B B G n G n33 C C Rm Rm3.233.23 D D 2 Co 5.15 2 Co 5.15 1 Co 10.31 1 Co 10.31

B – C – D = dizemos que é o TODO do Evangelho - salvacionismo

Esse diagrama foi inspirado em DeVern Fromke, O supremo

propósito, São Paulo: ELO, 1980.

A igreja e o reino de Deus

•

A igreja não A igreja não ééuma opuma opçção ou alternativa ão ou alternativa

•

A igreja A igreja éé a agência de Deusa agência de Deus

•

A igreja A igreja éé a comunidade do povo de Deusa comunidade do povo de Deus

•

ÉÉ em seu ambiente que cada salvo desenvolve em seu ambiente que cada salvo desenvolve

sua vida para viver para a gl

sua vida para viver para a glóória de Deusria de Deus

•

A igreja somos nA igreja somos nóós, não o templo!!!!!s, não o templo!!!!!

Afinal, para que existe a igreja???

(25)

Para que existe a igreja?

Missão Tridimensional da Igreja

Pastor

Pastor--mestre, mestre,

prof eta, (m

prof eta, (múúsico), sico),

etc.

Evangelista, mission

Evangelista, missionáário, todos os crentes rio, todos os crentes

como testemunhas; assistente social

mestre, administrador,

l

lííder, conselheiro, der, conselheiro,

di

diááconos, assistente conos, assistente

social, pastor

social, pastor--mestre, mestre,

etc.

apostolado (missionário), evangelização, todos os crentes como testemunhas (At 1.8)

Mt 28.19 Proclamar o Evangelho Proclamar o Evangelho admi nistração/liderança Rm 12.8; 1 Co 12.28

Administrar suas atividades

pastoral At 2.42-47;

4.32

Promove r comunhão

pastoral, aconselhamento (exortar), assistência social (exercer misericór-dia), diaconato (serviço, diaconia)

G l 6.1-10

Dar assistência aos crentes:

espiritual e mate rialmente

pastoral, ensino

Ef 4.11,12

Tre inar os crentes para uma

vida ope racional frut

vida ope racional frutíífe rafe ra

pastoral, ensino

Mt 28.20

Ensinar aos crente s

pregação (profecia), ensino

Hb 10.25

Admoestar aos crentes

quanto

quanto àà vontade de Deusvontade de Deus

mús ica, pastoral At 2.42ss; 1

Co 10.31

Adorar a Deus

Algumas áreas envolvidas Te xtos

Atividades contínuas

ATIVIDADES CONT

(26)

Os dons do Novo Testamento

Pastores

Pastores--( Mestres)( Mestres)

Ap Apóóstolosstolos -( Pastores)

( Pastores)--MestresMestres

-Profe tas Profe tas Ef Eféésiossios4.114.11 Pastores(

Pastores(PresbPresb//BpBp))

Servir

Falar (or

Falar (orááculos)culos)

1 Pedro 4.10 1 Pedro 4.10--11; 5.211; 5.2 -Ap Apóóstolosstolos -Interpr. L

Interpr. Líínguasnguas

Interpr. L

Interpr. Líínguasnguas

-Variedade L

Variedade Líínguasnguas

Variedade L

Variedade Líínguasnguas

-Discern

Discern. Esp. Espííritosritos

-Opera

Operaçção Milagresão Milagres

Opera

Operaçção Milagresão Milagres

-Dons de curar Dons de curar Dons de curar Dons de curar -F Féé(operante)(operante) -Palavra

Palavra ConhecimConhecim..

-Palavra Sabedoria Palavra Sabedoria -Socorros Socorros -Exercer

Exercer MisericMiseric..

Governos Governos -Pr esidir Pr esidir -Contribuir Contribuir -Exortar Exortar Mestres Mestres -Ensinar Ensinar -Minist

Ministéério (rio (didiáácc..TmTm//TtTt))

Profe tas Profe tas Profecia Profecia Profecia Profecia 1 Cor 12.28 1 Cor 12.28--3030 1 Cor 12.8 1 Cor 12.8--1010 Rom 12.6 Rom 12.6--88 A dinâmica do minist

A dinâmica do ministéério totalrio total

Cristo deu Ap óstolos Profetas Evangelistas Pastores/Mestres o aperfeiçoamento dos santos para a obra do ministério para a edificação da igreja Efésios 4.11 Hoje Visão bíblica Cristo deu os_SANTOS Ap óstolos Profetas Evangelistas Pastores/Mestres honrar obedecer sustentar velar que v ão trabalhar para a igrej a crescer

(27)

Declara

ç

ões de missão

Levar o evangelho todo para o home m

todo.

Igreja Batista da Água Branca (S ão Paulo, S P)

Tornar pessoas descrentes em verdadeiros

e frutíferos discípulos de Jesus Cristo.

Igreja Batista Central de Fortaleza, CE

2. Filosofia

• Doutrinas, normas

Em que cremos?

• Valores

O que priorizamos?

(28)

Doutrinas/Normas

Em que cremos?

q

Conjunto de cren

ç

as, sentimentos,

motiva

ç

ões b

á

sicas que determinam a

forma de agir e de pensar

q

Dizem como a missão vai ser

operacionalizada

q

q Ex.: A Sociedade BEx.: A Sociedade Bííblica requer elevado padrão acadêmico daqueles blica requer elevado padrão acadêmico daqueles

que trabalham em seus projetos de tradu

que trabalham em seus projetos de traduçção. O trabalho de revisão ão. O trabalho de revisão

segue procedimentos, cuidados, a fim de assegurar resultados de

segue procedimentos, cuidados, a fim de assegurar resultados de óótima tima

qualidade.

Valores

O que priorizamos?

q

Conjunto de regras que orientam a

tomada de decisão

q

Indicam as prioridades da organiza

ç

ão

q

Tocam os cora

ç

ões das pessoas

q

Desempenham papel motivador e

selecionador

(29)

Valores da IBM

¤

Respeito pelo indivRespeito pelo indivííduoduo: respeito pela dignidade : respeito pela dignidade

e direito de cada pessoa dentro da organiza

e direito de cada pessoa dentro da organizaçção.ão.

¤

ServiServiçço ao clienteo ao cliente: prestar ao cliente o servi: prestar ao cliente o serviçço o

melhor do que o de qualquer outra empresa do

mundo.

¤

ExperiênciaExperiência: a convic: a convicçção de que uma ão de que uma

organiza

organizaçção deve ter o objetivo de realizar as ão deve ter o objetivo de realizar as

tarefas de uma forma superior.

Os 10 valores da Ig. Bat. Central de Fortaleza

(1) A prega

(1) A pregaçção e o ensino da Palavra ão e o ensino da Palavra ééa base de transformaa base de transformaçção do indivão do indivííduo e duo e

da congrega

da congregaçção.ão.

(2) Porque Deus se importa com os perdidos, n

(2) Porque Deus se importa com os perdidos, nóós nos importamos tambs nos importamos tambéém.m.

(3) A igreja deve ser culturalmente relevante, enquanto permanec

(3) A igreja deve ser culturalmente relevante, enquanto permanece e

doutrinariamente pura.

(4) O verdadeiro disc

(4) O verdadeiro discíípulo de Jesus deve ser frutpulo de Jesus deve ser frutíífero e buscar o crescimento fero e buscar o crescimento

cont

contíínuo.nuo.

(5) A igreja deve funcionar como uma comunidade de ministros que

unanimemente desenvolvem seus dons.

(6) O amor deve permear o relacionamento entre os membros da igr

(6) O amor deve permear o relacionamento entre os membros da igreja.eja.

(7) As mudan

(7) As mudançças mais profundas e duradouras acontecem no âmbito dos as mais profundas e duradouras acontecem no âmbito dos

pequenos grupos.

(8) A busca da ex celência traz honra a Deus por refletir o seu c

(8) A busca da ex celência traz honra a Deus por refletir o seu cararááter e inspira ter e inspira

o seu povo.

(9) A igreja deve ser liderada por aqueles que têm dons espiritu

(9) A igreja deve ser liderada por aqueles que têm dons espirituais, vocaais, vocaçção e ão e

aceita

aceitaçção da comunidade.ão da comunidade.

(10) A total devo

(10) A total devoçção e submissão ao Senhor Jesus são caracterão e submissão ao Senhor Jesus são caracteríísticas normais sticas normais

de um disc

(30)

Filosofia / Valores da IBAB

Priorizar

relacionamentos

envolvendo todos os seus

membros al

é

m dos

limites culto

-

clero

-

-domingo

domingo

-

templo

3.Análise ambiental

(do entorno

ou contexto)

onde estamos inseridos? Quem nós desejamos atender? • Permite o posicionamento da instituição

diante das oportunidades e ameaças do contexto

• Permite també m perceber as mudanças e m

fatores relevantes do ambiente (entorno da organização) e, depois transformá-las e m objetivos

(31)

®

® Os conflitos e crises estão presentes desde a quedaOs conflitos e crises estão presentes desde a queda

®

® Com o igrejas temos passado por inCom o igrejas temos passado por inúúmeros m omentos de meros m omentos de

crises e conflitos, especialm ente institucionais

®

® Buscando soluBuscando soluçções nem sem pre inadequadas (jurões nem sem pre inadequadas (juríídicas, dicas,

adm inistrativas, cont

adm inistrativas, contáábeis, etc.)beis, etc.)

Embora possam gerar desequil

Embora possam gerar desequilííbriobrioe e

instabilidade, os conflitos e as crises do

ambiente devem ser esperados

Ser

Seráápreciso:preciso:

-- estar ciente de que não estar ciente de que não éé posspossíível vel

dirigir um a institui

dirigir um a instituiçção sem conflitos ão sem conflitos

e crises;

-- ter um a atitude positiva diante dos ter um a atitude positiva diante dos

conflitos

conflitos ––a palavra chinesa para a palavra chinesa para

crise

crise éé weiwei--jiji, composta por dois , composta por dois

caracteres que significam :

PERIGO/RISC O

PERIGO/RISC Oe e OPORT UNIDA DEOPORT UNIDA DE

Qual o entorno de minha organiza

Qual o entorno de minha organizaç

ção???

ão???

Qual

Qual éénosso contexto interno e externo?nosso contexto interno e externo?

Para quem devemos prestar contas?

Com quem vamos nos relacionar?

DEMOGR

DEMOGRÁÁFICASFICAS CULTURAISCULTURAIS ECONÔMICASECONÔMICAS Ó

ÓRGÃOSRGÃOS DENOMINADENOMINAÇÇÃO FINANCIAÃO FINANCIA-

-GOVERNAM.

GOVERNAM. ((ÓÓrgão dergão de DORESDORES

Controle)

FORNECE FORNECE- -ECOL

ECOLÓÓ DORESDORES INSTITUIINSTITUIÇÇÃO IMPRENSA ÃO IMPRENSA SOCIAI S

SOCIAI S GICAS GICAS

CONCOR

CONCOR-- COMUNIDADE SINDIC. ECOMUNIDADE SINDIC. E RENTES

RENTES LOCALLOCAL ASSOCIAASSOCIAÇÇÕESÕES LEGAIS

LEGAIS POLPOLÍÍTICAS TECNOLTICAS TECNOLÓÓGICASGICAS Vari

(32)

Componentes da an

á

lise do

contexto

•

• Visão b

Visão b

í

blica de nosso tempo

•

• Vari

Vari

á

veis do

macroambiente

: s

ó

cio

-

-culturais, de mogr

culturais, de mogr

á

ficas, econômicas,

ecol

ó

gicas, pol

í

ticas, tecnol

ó

gicas, etc.

•

• P

P

ú

blicos relevantes externos

•

• Ambiente inte rno (

Ambiente inte rno (

“

cliente

”

interno e

externo)

•

• H

H

á

ainda o entorno de cada fam

í

lia da

igreja

Educa

Educaçção diversificada para atender diversos ão diversificada para atender diversos

n

nííveis de lveis de lííderesderes

1.297 igrejas

Total proj etado para 2009

353 353 ––37,4%37,4% 944 944 ––100%100% subtotais subtotais 3 3 8 8 --0,9%0,9% acima de 1001 acima de 1001 Grandes Grandes 4 4 9 9 ––1,0%1,0% de 701 a 1000 de 701 a 1000 M Méédias/Grandesdias/Grandes 16 16 42 42 --4,4%4,4% de 301 a 700 de 301 a 700 M Méédiasdias 78 78 210 210 ––22,2%22,2% de 151 a 300 de 151 a 300 M

Méédias/ Pequenasdias/ Pequenas

181 181 485 485 --51,4%51,4% de 51 a 150 de 51 a 150 Pequenas Pequenas 71 71 190 190 ––20,1%20,1% de 5 a 50 de 5 a 50 Muito pequenas Muito pequenas projeção igrejas novas – 2009 1999 n.º de igrejas / % n.º de membros TIPOS DE IGREJAS Estudo de caso

Estudo de caso ––Estado de São Paulo, BrasilEstado de São Paulo, Brasil

Quadro 1

Quadro 1 ––Tipos de igrejas por quantidade de membrosTipos de igrejas por quantidade de membros

ano de 1999 e proje

(33)

Educa

n

Estudo de caso

Quadro 2

Quadro 2 ––ProjeProjeçção de crescimento ão de crescimento ––Batistas do Estado de Batistas do Estado de

S ão Paulo, Brasil

210.053 210.053 50,2% 50,2% --70.20470.204 139.849 139.849 93.082 93.082 membros membros 1.297 1.297 37,4% 37,4% --353353 944 944 687 687 igrejas igrejas projetado projetado ––20092009 % e quantidade % e quantidade 1999 1999 1989 1989 Educa

n

Estudo de caso

Quadro 3

Quadro 3 ––ProjeProjeçção de obreiros necessão de obreiros necessááriosrios (escala Mckinney)

Alguns p ara todo o Estado

N

Níív el 7 v el 7 ––TeTeóólogos e instru toreslogos e instru tores

20

1:3500

-N

Níív el 6 v el 6 ––LLííderes deres associacionaisassociacionais

ou regionais ou regionais 9 1:500 (6, 3 % ) 4.423 N

Níív el 5 v el 5 ––Dirigentes de igrej asDirigentes de igrej as

grandes grandes 62 1:250 (22,2 % ) 15. 585 N

Níív el 4 v el 4 ––Dirigentes de igrej as Dirigentes de igrej as

m méédias/grandesdias/grandes 241 1:150 (51,4 % ) 36. 085 N

Níív el 3 v el 3 ––Dirigentes de igrej as Dirigentes de igrej as

m méédiasdias 282 1:50 (20, 1 % ) 14. 111 N

Níív el 2 v el 2 ––Dirigentes de pequenas Dirigentes de pequenas

igrej as/congrega

igrej as/congregaççõesões

7.020

1:10 70. 204

N

Níív el 1 v el 1 ––LLííderes locais nãoderes locais não

remunerados remunerados Cresci mento Cresci mento 10 anos 10 anos M Méédiadia l

lííderes/m embrosderes/m embros

Membros Membros novos novos Categorias de Categorias de L Lííderesderes[1][1]