Título: “Flexibilidade: Um Novo Formato das Organizações”
Autor: Thomas Stob Junior
Professora Responsável: Profª Dra Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Número de Páginas: 9 RESUMO
Este artigo defende a idéia de que no ambiente industrial, os formatos de organização fordista e taylorista já estão sendo substituídos pela arquitetura flexível.
Existe um número quase infinito de formatos de organização do futuro. Mas são seis os tipos básicos estudados no presente artigo. Segundo Sefertzi (2000, p.74) são eles: "a grande empresa central com desintegração vertical, a grande empresa central com produção em massa flexível, a grande empresa central com flexibilidade tecnológica, a pequena empresa fornecedora que atua em nichos de mercado, a pequena empresa fornecedora de alta tecnologia e a pequena empresa fornecedora subcontratada".
O artigo focaliza, principalmente, as empresas de atividades industriais e as divide em duas categorias: as centrais (maiores, com atividades produtivas e não-produtivas) e as menores, fornecedoras, que funcionam com base em suas inter-relações com as empresas centrais.
INTRODUÇÃO
Desde a crise econômica mundial da década de 1970, as estratégias de reestruturação empresarial vêm buscando formatos mais flexíveis para as organizações empresariais.
Na transição para essas novas formas o "modelo de produção de Henry Ford, então predominante - baseado na produção de massa, em economias de escala e na grande empresas integrada verticalmente -, for descartado devido a sua rigidez e ineficiência no novo ambiente competitivo." (Maximiano, 1997)
Na atualidade muitos já consideram que um modelo da "especialização flexível" (Sefertzi, 2000) seja a forma de organização que predominará no futuro por sua capacidade de se adaptar logo à demanda flutuante.
O artigo abordará os principais formatos flexíveis incorporados por duas categorias de empresas: as centrais e as fornecedoras . Essa diferenciação leva em conta os diferentes tamanhos de empresa - as maiores tendendo a ser empresas centrais e as menores, fornecedoras - e a idéia de que as empresas centrais têm atividades produtivas e não-produtivas, enquanto as fornecedoras funcionam com base em suas inter-relações com as empresas centrais.
A GRANDE EMPRESA CENTRAL FLEXÍVEL
Desde a crise de 70, as grandes empresas industriais de produção em massa que adotam um tipo de organização taylorista vêm enfrentando um série de problemas:
As flutuações a demanda, a força da concorrência e a mudança constante;
Dificuldade de organização do processo de produção; Menor margem de lucro, resultado da menor produtividade.
A literatura dobre o setor industrial mostra que muitas empresas decidiram enfrentar esses problemas reestrutrando-se com vistas a uma flexibilidade maior combinada às novas tecnologias , mas isso não levou a um modelo uniforme de produção flexível. Dependendo do esquema de produção (por processo ou por linha de montagem, por exemplo) e da estrutura sócioeconômica geral que funcionam (penetração no mercado), as grandes empresas adotam formas distintas de organização flexível e até mistas de flexibilidade e rigidez.
Dois dos parâmetros que determinam os diferentes tipos de flexibilidade são o grau em que a produção é terceirizada e a vantagem das economias de escopo ou de escala sobre a organização interna e sobre o uso do capital . a combinação desses parâmetros pode resultar em três tipos de estratégia:
Estratégia 1 - grande empresas com desintegração vertical
Um número significativo de grandes unidades de produção que geram economias de escopo internas, ou seja, que produzem um volume importante de linhas diferenciadas de produtos afins, adotou a estratégia da desintegração vertical. As características básicas dessa estratégia são a maior terceirização da produção e a exploração da vantagem das economias de escopo. Estas são geradas pela fragmentação do processo de produção, em unidades e estágios de produção separados, e da operação em unidades de produção pequenas e mais especializadas. A formação de redes ampliadas de empresas que trabalham em regime de cooperação e subcontratadas desempenha um papel importante nesse processo.
A conversão das economias de escopo internas em economias externas é a base de um raciocínio lógico que une vários aspectos:
As pequenas empresas conseguem fabricar lotes pequenos e produtos diversificados;
Elas são capazes de fornecer suprimentos especiais; A capacidade de enfrentar a incerteza;
O desenvolvimento rápido do produto e a incorporação de inovações com acordos; O acesso a um número maior e mais diversificado de mercados;
A resposta rápida à demanda flutuante.
Empresas alemãs, italianas, e japonesas de grande porte, entre elas, Bosh, Olivetti, Benetton e Xerox, estão recrutando sua produção com estratégias de desintegração vertical.
Com a introdução da flexibilidade, a organização da produção depende muito mais de uma mão-de-obra flexível do que de sistemas de produção totalmente automatizados. A organização por sistemas, como Kanban, Controle da Qualidade Total, Just-in-Time e Trabalho em Equipe, transforma o envolvimento do trabalhador manual na produção em fator determinante de mudanças técnicas.
O alto nível de habilidades, responsabilidades e participação espontânea dos trabalhadores exigido por esses sistemas de organização também determina a natureza do mercado de trabalho. Uma característica típica das empresas do tipo
"desintegração vertical" é que nelas o trabalho associa a flexibilidade funcional à flexibilidade limitada do mercado de trabalho.
A negociação de contratos entre empregador e empregados varia de acordo com a empresa e também com o contexto social mais amplo que eles inserem. Segundo Maximiano (1997) e Chiavenato (1999), o envolvimento dos trabalhadores na produção pode ser negociado em quatro níveis, que determinam o grau de flexibilidade do contrato de trabalho:
Individual (modelo californiano) Corporativo (modelo japonês) Setorial (modelo alemão) Social (modelo sueco)
Conforme relata Sefertzi (2000): "Quanto mais genérico o nível de negociação, menos flexível o contrato de trabalho".
Estratégia 2: grande empresa com produção em massa flexível
Esse tipo de estratégia engloba empresas que geram economias de escala associando terceirização da produção a economias de escala internas. Seu objetivo é chegar ao equilíbrio entre produção em massa interna e fornecimento de grande variedade de produtos.
A terceirização da produção assume a forma de descentralização parcial por meio de uma rede just-in-time com controle centralizado de fornecedores e subcontratados. A criação dessa rede, por meio de colaboração estreita e de contratos, desempenha papel importante na produção e no fornecimento de peças sobressalentes, acessórios e componentes e também na inovação de produtos.
Exemplo clássico desse tipo de estratégia é encontrado no setor automobilístico, no qual as grandes partidas de componentes padronizados, como motores e caixas de câmbio, são produzidas na fábrica e os produtos diversificados são fornecidos pelo setor de autopeças para montagem do produto final.
A organização interna da produção desse tipo de empresas é semelhante à do tipo "desintegração vertical", no sentido de que a flexibilidade alia-se ao envolvimento do trabalhador na produção. Entretanto, os contratos de trabalho são mais flexíveis , uma vez que as negociações entre empregador e empregados (pelo sindicato) são conduzidas principalmente na empresa. Nesse caso, o contrato, com estabilidade e alta remuneração, favorece trabalhadores mais especializados.
Estratégia 3: grande empresa com flexibilidade tecnológica
As estratégias de reestruturação por intermédio da flexibilidade tecnológica, ou técnica, são empregadas nos casos em há economias de escala e de escopo. A flexibilidade no processo de produção deriva principalmente das mudanças introduzidas na organização interna da empresa com a "automação flexível" ou "automação programável".
Basicamente, esse tipo é ma recomposição do sistema de produção em massa fordista que utiliza linhas flexíveis, no qual as linhas de produção são reprogramadas e o processo de produção é distribuído entre as fases com funções integradas. Isso possibilita à empresa modificar o processo de produção em linha de fluxo e estabelecer a produção contínua de produtos diversificados. Essas empresas tão são descritas como "neofordistas".
A divisão técnica da mão-de-obra tende a criar as relações industriais "neotayloristas". Do topo até a base da pirâmide empresarial, essa relações envolvem um pequeno grupo que faz o projeto de produção, um grupo de trabalhadores multiespecializados e multifuncionais muito bem remunerados e com contrato permanente e um grande número de trabalhadores não-especializados e mal remunerados.
A PEQUENA EMPRESA FORNECEDORA FLEXÍVEL
A transição para as formas flexíveis de produção criou novas atividades e novos espaços para as pequenas empresas. A produção fragmentada, a produção de produtos especializados em lotes pequenos, a rápida resposta à demanda flutuante e a estrutura e funcionamento da mão-de-obra, que eram , e continuam sendo, características próprias das pequenas empresas, sempre proporcionaram certa flexibilidade a suas
atividades. Com os novos acontecimentos, no entanto, as pequenas empresas têm hoje um papel ativo no desenvolvimento.
Enquanto as grandes empresas centrais enfrentam os problemas já relacionados, as pequenas empresas fornecedoras aproveitam tendências que lhes são favoráveis, entre elas:
Mudanças na demanda por individualidade, qualidade e diversificação de bens de consumo, que tornam ainda mais crucial a rápida adaptação às mudanças na demanda e a orientação da produção para os mercados de nicho;
Conexão da produção com a inovação e pesquisa e desenvolvimento, o que abriu novos horizontes para as atividades das pequenas empresas;
Mudanças tecnológicas decorrentes da introdução da microeletrônica e dos métodos de produção que possibilitaram à produção responder a demandas específicas e diferenciadas;
Desenvolvimento de acordos abrangentes entre empresas envolvendo joint ventures e subcontratos, que ampliaram o papel das pequenas empresas inovadoras na forma de incentivos especiais (por exemplo, a provisão de capital de risco), pesquisa organizada e projetos de produção, como os science parks (centros de pesquisa científica) e os technopoles (pólos tecnológicos).
No novo contexto da atividade e do desenvolvimento das unidades empresariais menores, é possível distinguir pelo menos três tipos de pequenas que estão ligadas às diversas formas de flexibilidade: as que atuam em nichos de mercado, as de alta tecnologia e as subcontratadas.
Estratégia 4: pequena empresa
A expressão "nichos de mercado" é usada em relação às empresas especializadas e relativamente pequenas cuja fabricação de produtos diversificados em lotes pequenos, bem-projetados e de alta qualidade é dirigida para mercados segmentados. Essas empresas podem ser fornecedoras de produtos (insumos para componentes, por exemplo) para empresas centrais ou atender ao mercado final.
A flexibilidade (e competitividade) dessas empresas reside basicamente em sua capacidade de atender rapidamente às mais variadas exigências da demanda individualizada. Elas conseguem fazer isso por meio de:
Produção especializada, que é amplamente baseada na capacidade técnica dos trabalhadores e na produção em lotes pequenos;
Introdução de tecnologia e mão-de-obra flexíveis ;
Organização das estações de trabalho em grupos, em vez de linear;
Distribuição do processo de trabalho entre estágios e empresas de produção interconectados e especializados.
Uma pequena empresa desse tipo preserva sua autonomia, mesmo que atue como fornecedora para empresas centrais, devido a seu relacionamento autônomo com os clientes e a seu alto grau de especialização.
Exemplos típicos são as empresas de especialização flexível instaladas nos distritos industriais da chamada "Terceira Itália" (região da Itália que concentra empresas de alta tecnologia). Na verdade, o modelo de especialização flexível é específico desses distritos industriais. O desenvolvimento de um sistema de produção exclusivamente local (ou "área de sistema") em forma de uma rede local integrada de empresas especializadas e empresas centrais cria uma estrutura para apoiar e expandir as atividades das empresas de especialização flexível.
As relações trabalhistas dentro das empresas baseiam-se na organização flexível da mão-de-obra, e o mercado de trabalho, que é determinado por parâmetros sociais mais amplos, tende a adotar contratos de trabalho mais rígidos.
Estratégia 5: pequena empresa de alta tecnologia
A exigência da inovação e o advento da automação criaram a necessidade de conhecimento especializado em alta tecnologia e em pesquisa e desenvolvimento. Embora no passado tenham sido incluídas entre as atividades essenciais da empresas de grande porte, hoje essas pequenas empresas tendem a se transformar em empresas especializadas. Observa-se, assim, o surgimento das pequenas empresas especializadas e orientadas para pesquisa e desenvolvimento com o objetivo de aplicar a inovação de produtos de alta tecnologia e aos métodos de produção. Elas
podem ser fruto da cisão de uma empresa de grande porte ou criadas especificamente para aquela finalidade.
A flexibilidade desse tipo de empresas reside basicamente em sua capacidade de criar novos mercados especializados por meio de inovações constantes na alta tecnologia, aliada a uma grande flexibilidade na organização da produção de suas unidades e a uma organização flexível das redes entre empresas baseadas nas alianças estratégicas.
Estratégia 6: pequena empresa subcontratada
A descentralização da produção, resultado da crescente importância da produção em lotes pequenos, levou ao aumento de relações de subcontratação e, consequentemente, ao aumento da importância da pequena empresa subcontratada, que depende intensamente de outras empresas centrais. Ela se caracteriza pela utilização de uma tecnologia relativamente tradicional e pela baixa ocorrência de atividades inovadoras e de trabalho especializado. Mas, por outro lado, é excepcionalmente flexível na área de relações trabalhistas no tocante a salário, jornada de trabalho e trabalho temporário ou sazonal.
Essa flexibilidade lhe possibilita produzir por encomenda - o que é comparativamente mais barato devido ao baixo custo da mão-de-obra - produtos individualizados e sem rótulo para empresas de marca. Muitas dessas empresas atuam nos setores de vestuário e automobilístico.
CONCLUSÃO
Uma mesma empresa utiliza diferentes modelos de flexibilidade em seus vários níveis. Com sistema flexível just-in-time, por exemplo, ou, ainda, mão-de-obra organizada em pequenos grupos de trabalho. Essas possibilidades e as aplicações alternativas nas seis estratégias centradas na produção apresentadas, podem ser aplicadas em quatro níveis de organização, redes entre empresas, organizações da produção, mercado de trabalho e inovação.
A inovação é importante para a diversificação da produção e, consequentemente, para a competitividade das empresas de nichos de mercados e de alta tecnologia. Entretanto, o sentido mais estrito, de inovação, está na criação de novos produtos ou novos métodos.
Diferentes fábricas de uma mesma empresa podem trabalhar diversos níveis de flexibilidade e os modelos de organização flexível adotados pelas empresas são uma combinação de uma série de características corporativas e dos diferentes níveis em que ocorre essa flexibilidade. Pode-se verificar os níveis em que há flexibilidade na organização interna da produção (equipamentos, métodos e processos; organização do trabalho funcional e variedade de produtos); mercado de trabalho (demanda de novas habilidades e flexibilidade numérica); nas relações entre empresas (subcontratação,
joint ventures, pesquisa e desenvolvimento conjunto e entrega just-in-time);
flexibilidade em processos e produtos e flexibilidade de demanda.
BIBLIOGRAFIA
- CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria geral da Administração - edição Compacta. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
- MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração - Da Escola Científica à Competitividade em Economia Globalizada. São Paulo: Atlas, 1997.
- SEFERTZI, E. Flexibilidade: os novos desenhos. HSM Management. v.3, p. 74-78, Jan.-Fev. 2000.
