CONIC-SEMESP

Anais do Conic-Semesp. Volume 1, 2013 - Faculdade Anhanguera de Campinas - Unidade 3. ISSN 2357-8904

TÍTULO: A IMPORTÂNCIA DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO - EAP NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESA DE GRANDE PORTE NO RAMO DA CONSTRUÇÃO CIVIL.

TÍTULO:

CATEGORIA: EM ANDAMENTO CATEGORIA:

ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS ÁREA:

SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO SUBÁREA:

INSTITUIÇÃO: FACULDADE ANHANGUERA DE VALPARAÍSO INSTITUIÇÃO:

AUTOR(ES): WESLLEY MORAIS PEDROSA AUTOR(ES):

ORIENTADOR(ES): AGOSTINHO FERNANDES MACHADO, RICARDO VIEIRA PELISSARI ORIENTADOR(ES):

A

I

E

A

P

-

EAP

G

P

E

G

P

R

C

C

ANHANGUERA EDUCACIONAL

AUTOR:WESLLEY MORAIS PEDROSA

TUTOR:PROF.MSC.AGOSTINHO FERNANDES MACHADO PROF.ESPEC.RICARDO VIEIRA PELISSARI

R

A Demonstração dos Métodos de Gestão de Projetos utilizados em empresas focadas no Gerenciamento de Projetos é utilizada para entender como se dá a concepção da Estrutura Analítica de Projeto – EAP, e quais as consequências que são trazidas para quem se utiliza deste modelo para Gestão de Projetos em obras de grande porte. Vários autores descrevem sua importância dentro de um projeto, e a EAP vem se tornando um diferencial para os gestores que, de posse dela, podem estruturar seus projetos ao nível de detalhes que lhes convir, e assim, determinaremos quais são os seus fatores considerados importantes a partir do estudo da EAP criada para a Reforma e Ampliação do Estádio Nacional de Brasília.

1.

INTRODUÇÃO

Muitos administradores usam os projetos em suas empresas e falham ainda na concepção, ou seja, no planejamento do escopo, onde deve se observar todas as atividades a serem realizadas.

A utilização das novas áreas de conhecimento, atreladas às melhores praticas do projeto auxiliam enormemente na sua execução. Há ainda que se ter em mente a necessidade de um melhor detalhamento ainda na concepção de um projeto, detalhando cada etapa, definindo toda Estrutura Analítica do Projeto - EAP, para que o cronograma possa ser executável no prazo esperado e utilizando apenas os recursos necessários para o encerramento do projeto.

A partir do conhecimento da EAP e da sua aplicação em Empresas de Grande Porte, busca-se a comprovação da metodologia, revelando assim os fatores positivos que levam um projeto bem elaborado ao sucesso.

2.

OBJETIVO

2.1.

OBJETIVO

GERAL

Analisar a Gestão de Projetos em Empresa de Grande Porte a partir do estudo da metodologia da Estrutura Analítica de Projetos – EAP, aplicada na reforma e ampliação do Estádio Nacional de Brasília.

2.2.

OBJETIVO

ESPECÍFICO

Verificar as condições necessárias para a elaboração prática da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) avaliando na sua estrutura a qual nível de detalhe um projeto deve ser feito para ser eficiente.

3.

METODOLOGIA

Será realizada a analise das características e conceitos teóricos que definam a Estrutura Analítica dos Projetos e conceitos ligados à mesma. Ao definir

os conceitos teóricos com a construção da sua relação com as melhores práticas de Projetos, busca-se:

i. A utilidade da ferramenta na empresa objeto de estudo, evidenciando assim seu valor no projeto;

ii. Por meio de questionários verificar quais foram os impactos causados pela Estrutura analítica de Projetos às pessoas envolvidas na Gestão de Projetos;

iii. Entrevistas na empresa objeto de estudo com as pessoas diretamente ligadas ao gerenciamento do projeto para verificar a metodologia e os resultados nos quesitos de prazo da elaboração das atividades construídas na EAP.

Após a devida estruturação dos resultados obtidos para analise da aplicabilidade da EAP, é definido os resultados e sua corelação com as melhores práticas de Gestão de Projetos.

Project Management Body Of Knowledge – PMBOK, 2008. Sendo utilizados como fonte de pesquisas os processos utilizados na empresa, questionários para comprovação do uso e seus ganhos na empresa citada, bibliografia relacionada a este assunto, além do Project Management Body Of Knowledge (PMBOK – Corpo de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos).

Serão entrevistadas somente pessoas diretamente ligadas ao objeto de estudo, ou seja, profissionais que tenham ligação direta à Gestão de Projetos na empresa que tem em sua estrutura funcional ou organizacional, a figura do gerente de projetos.

4.

DESENVOLVIMENTO

4.1.

REVISÃO

BIBLIOGRÁFICA

A cada dia que passa, as empresas se tornam mais competitivas, e a Gestão de Projetos se torna um diferencial para alcançar os objetivos corporativos. Na construção civil não é diferente. As empresas buscam realizar os projetos de forma a garantir que todas as etapas sejam bem definidas e o produto seja entregue conforme o planejado, seja na entrega do produto, ou na alocação dos gastos.

Segundo Luiza Passos (2012) Entre os projetos brasileiros nos anos 2003 a 2004, numa pesquisa de boas práticas em gerenciamento de projetos, cita uma pesquisa realizada entre os principais problemas encontrados nas empresas e que tiveram o resultado conforme gráfico abaixo:

Figura 1 - Principais problemas encontrados nas Empresas – Fonte (Luiza Passos,2012)

Para Ralph Keeling (2012):

, “Desde a antiguidade, gerenciam-se projetos como a construção de cidades, pirâmides, caravelas. Há também muitas definições e varias formas de explicar o que é um projeto [...] A metodologia ainda está longe de ser nova, projetos tem sido realizados desde a aurora dos tempos, mas nos dias de hoje a gestão de projetos tem evoluído a passos largos, alcançando novos patamares em sofisticação e popularidade.”

Projeto é um empreendimento com um objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazo, custos e qualidade. (KERZNER, 2001).

Adriane Caualieri (2005) adiciona que: “Um projeto é um empreendimento único, com início e fim determinados,que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos.”

Ralf Keeling (2012) informa que:”... os projetos apresentam as seguintes características comuns: (i) são empreendimentos independentes; (ii) possuem propósito e objetivos específicos; (iii) tem duração limitada (início e fim bem definidos); (iv) entregam resultados únicos; (v) tem recursos próprios; (vi) Administração e estrutura administrativa própria.”

56% 58% 60% 62% 64% 66% 68%

Problemas relacionados ao não cumprimento de prazos estabelecidos

Constantes mudanças de escopo Problemas de comunicação Problemas relacionados às restrições nos recursos humanos

A realização de projetos hoje é muito comum em diferentes tipos de atividades, claro que em sua própria definição projeto nos leva a um universo de possibilidades, o que faz desta uma área em expansão.

O PMBOK é um livro publicado pelo PMI, que trata das melhores praticas de projetos, sendo sempre atualizado e está atualmente em sua 5º Edição que será publicada no Brasil em Julho de 2013.

O PMI (Project Management Institute) é uma organização internacional sem fins lucrativos, fundada em 1969 na Philadelphia – Pennsylvania (EUA). Desenvolve normas, seminários, programas educacionais e certificação profissional. Conforme descreve Adriane Cavalieri (2005). O (PMBOK) define a boa prática como:

“A aplicação correta de habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente em todos os casos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico.”

Sendo necessária a distinção entre um projeto e uma operação/processo, sendo o primeiro “único” e com termino bem definido, o segundo por sua vez é múltiplo e contínuo.

Assim a 4ª Edição do (PMBOK) orienta projeto como “um esforço temporários empreendidos para criar um produto ou serviço, ou resultado exclusivo. A sua natureza indica um início e término definidos.”

O Guia de Projetos define operação como: “um trabalho operacional não termina quando seus objetivos atuais são atingidos, mas, em vez disso, segue novas direções para apoiar os planos estratégicos da organização.”

Para Heldman(2005) “Projetos tem natureza temporária, em quanto as atividades de operação são permanentes. Os projetos tem data de início e fim definidos, e estarão concluídos quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos”.

Sob a óptica do (PMBOK) “O gerenciamento do projeto consiste na aplicação de conhecimento, competência, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com vista ao cumprimento dos requisitos em pauta”. Ricardo Vargas(2003) cita que:

“Dentre os principais benefícios da utilização do gerenciamento do projeto, podem se destacar as seguintes: (i) Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos;(ii) Permitir e desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que a metodologia está sendo estruturada; (iii) Antecipa situações desfavoráveis que poderão ser encontradas;(iv) Para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que esta situações se consolidem em problemas; (v)Adapta os trabalhos ao mercado e o consumidor e ao cliente; (vi) Disponibiliza o orçamento antes do início dos gastos; (vii) Agiliza as decisões, já as informações estão estruturadas e disponibilizadas; (viii) Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas, devido detalhamento ter sido realizado; (ix) Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que se forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; (x) Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; (xi) Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.”

O Gerente de Projeto ou Project Management Professional (PMP) é um profissional cuja certificação advém do Project Manegement Institute (PMI), ele utiliza as melhores praticas para o bom gerenciamento do projeto.

Para Heldman (2005) “Os gerentes de projetos são profissionais generalistas, cujo repertório compreende em uma serie de competências. Sua Especialidade é resolver problemas, mas pode atuar numa variedade de campos. Embora tenham aptidões técnicas, isso não é pré-requisito para o gerenciamento de projetos. Sua equipe de projetos deve contar com técnicos especializados, aos quais o gerente de projetos recorrerá para soluções técnicas”.

Os interessados no projeto são conhecidos como Stakehouders, pessoas que estão interessadas no projeto e influenciam para o andamento ou para criar entraves no mesmo, ou seja, podem interferir de forma positiva, indo de encontro ao objetivo do Projeto, ou negativamente, levando o projeto ao fracasso total ou parcial, dependendo o ultimo dos indicadores de desempenho criados para avaliar o projeto. Para Adriane Cavalieri (2005):

“os interessados no projeto, de acordo com o Guia PMBOK, são os indivíduos e as organizações envolvidos e cujos interesses possam influenciar positiva ou negativamente a execução do projeto ou sua conclusão, sendo eles: (i) Gerente do projeto; (ii) Cliente; (iii) Organização executora; (iv) Membros da equipe do projeto; (v) Patrocinador; (vi) Sociedade ; (vii) Time ou equipe; (viii) Usuário final; (ix) Fornecedores.”

Já Fernando Barbi (2010) diz que: “O conjunto dos interessados (stakeholders) de um projeto engloba todas as pessoas que de alguma forma podem influir no sucesso do projeto.”

Stakeholder é qualquer pessoa ou organização que tenha interesse, ou seja afetado pelo projeto. A palavra vem de: Stake: interesse, participação, risco

Holder: aquele que possui. Luiz Paiva(2007)

Quando uma empresa trabalha com vários projetos correlacionados, ou dirigidos, seguindo uma mesma metodologia dizemos que esta empresa tem um programa.

Um Programa, para Kim Heldman (2005) é: “Um grupo de projetos relacionados que são utilizados usando as mesmas técnicas de modo coordenado.” E continua: “Quando gerenciados coletivamente, como programa, os projetos capitalizam benéficos que não seriam aproveitados caso se optasse pela administração individual.”

Outra questão relevante a ser apontada ainda sobre projetos é o Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto, que é um conjunto de processos a serem seguidos para que o projeto seja bem gerenciado. Adriane Caualieri (2005). Heldman, Kim(2005) faz uma alusão ao cotidiano referente aos ciclos do projeto e processos do gerenciamento do projeto informando que:

“... são semelhantes aos ciclos experimentados pelos pais ao acompanhar o crescimento de seus filhos até a fase adulta. Os filhos começam como bebês e dão muitas alegrias aonde quer que vão. Entretanto, a princípio não os conhecemos muito bem. Assim, nós os acompanhamos em seu crescimento e avaliamos suas necessidades; com o passar do tempo, eles amadurecem e descem (e custam muito dinheiro nesse processo), até o dia em que a responsabilidade dos pais em relação a eles termina.”

Figura 2 - Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida.

Wankes Leandro(2010) discursa: “Quando é perguntado qual é o ciclo de vida de um projeto é comum ouvir a resposta: - Iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.”

E o mesmo autor continua: “Apesar de esta resposta ser aceita por muitos como certa, ela acaba gerando alguns problemas de entendimento quanto ao que acontece na prática do gerenciamento de projetos. Essa visão prejudica inclusive e principalmente o entendimento das mudanças nos projetos.”

E finaliza dizendo: “Na teoria e na prática, sempre, o projeto é Iniciado, depois Planejado, em seguida Executado e, por fim, Encerrado. Isso mesmo, sempre, depois da Execução, vem o Encerramento do projeto, e não o Controle.”

Com a mudança do PMBOK 4 edição para o PMBOK 5 edição, é importante informar, mesmo com a publicação no Brasil ainda em transito que não houve mudança nos Grupos de Processos, e que continuam sendo: (i) Iniciação; (ii)Planejamento; (iii)Execução; (iv) Monitoramento e Controle; (v)Encerramento, conforme figura 3.

Figura 3 - Grupos de Processos PMBOK 5ª edição (inglês) Traduzido pelo Autor

Assim cabe fazer um breve relato objetivando as melhores praticas de projetos, perfazendo até a Estrutura Analítica do Projeto, foco do estudo realizado. Conforme Márcio d'Ávila(2006):

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto, conforme figura 3.

Figura 4 - Ciclo PDCA (Fonte: Marcio d’Ávila)

Para RALF CAMPOS (2008): “A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir.”

Todo Projeto nasce de uma necessidade, e a partir dessa necessidade os stakehouders ingressam no projeto, definindo o Gerente do

Projeto, que terá pela frente uma grande jornada de 47 processos em busca do objetivo do projeto, sendo que este deve estar bem definido, para que esta trajetória não leve a resultados inesperados.

Figura 5 - FLUXO DE PROCESSOS DO PMBOK® 5ª Edição

Segundo Ricardo Vargas(2003) Iniciação é:

“ O processo que, formalmente, reconhece que um novo projeto existe. A iniciação liga o projeto aos demais trabalhos realizados pela organização. A iniciação, regra geral, é fruto de uma necessidade de mercado, uma necessidade do negócio, uma solicitação de cliente, um avanço tecnológico ou uma exigência legal. O produto da iniciação é o Termo de Referência, ou Termo de Abertura, também conhecido como Project Charter. O Project Charter é o documento emitido pela alta administração, que atribui ao gerente do projeto a autoridade para aplicar recursos de organizações nas atividades do projeto.”

Wanderson Anzolin(2011) Afirma “A fase de iniciação é a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele.” E conclui: “Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto, os documentos iniciais são confeccionados e as melhores estratégias são identificadas e selecionadas.” Wankes Leandro (2011) diz que:

“uma vez identificada a origem do projeto (nesse estágio o Gerente do Projeto e a própria organização tem uma vaga ideia da razão da existência do projeto) é necessário entender a origem, isto é, detalhar a

razão pela qual o projeto existe. Para tal, é necessário responder 5 perguntas antes mesmo de fazer qualquer coisa: (i) Quem são/serão os stakeholders chave do projeto? (ii) O que os stakeholders chave entendem que é o objetivo do projeto? (iii) Como os stakeholders chave do projeto se vêem participando do projeto (desempenhando que papel)? (iv) Os stakeholders chave estão dispostos e preparados para alocar recursos ou se auto-alocarem (se for o caso) no projeto? (v) Quais são os produtos/serviços esperados pelos stakeholders chave para o projeto?”

Conforme Heldman(2005) “A Iniciação confirma que um projeto, ou a etapa seguinte do projeto, deve ter início, concedendo aprovação para que se comprometam os recursos da organização necessários àquele projeto ou fase.”

Face às definições sobre a inicialização de um projeto partiremos para a fase de planejamento, onde deve ser definidas as atividades de forma clara objetiva e mais reais possíveis, pois a fase de planejamento defini todas as atividades subsequentes.

E importante ressaltar que na fase de planejamento é concebida a Estrutura Analítica do Projeto, objeto foco desse estudo, e onde será dada maior ênfase.

Segundo Idalberto Chiavenato(2006): “... o planejamento é a função Administrativa que determinam antecipadamente quais são os objetivos a ser atingidos e como deve fazer para alcançá-los da melhor maneira possível.”

“Planejar sempre foi uma necessidade do homem. Desde tempos imemoriais o ser humano procura precaver-se das surpresas indesejáveis tomando medidas preventivas contra toda ‘sorte’ de riscos que possam prejudicar o resultado de seu intento. O homem pré-histórico era nômade e deslocava-se sempre que os recursos (caça e frutos) se esgotavam na região onde habitava. Depois, ele domesticou animais entrando na era pastoril, tornou-se nômade porque necessitava de pastagens para seus rebanhos e ainda hoje, temos tribos no norte da África e estepes asiáticas que mantém esta tradição. Na era agrícola o homem deixou de ser errante e fixou-se, começou a plantar, sendo a cultura de alimentos a primeira atividade planejada do ser humano. Então, ele precisou estocar sementes, preparar do solo, prover a irrigação, respeitar os períodos de plantio, colheita e armazenagem. A agricultura foi a primeira atividade produtiva do homem onde ele, pelo seqüenciamento racional de atividades, obteve resultados almejados. O planejamento ocorre em todas as dimensões da atividade humana, quer no plano pessoal onde se reveste de considerável relevância, ou na dimensão organizacional onde, se torna indispensável dada a magnitude, complexidade e riscos envolvidos.” (Paulo Santos, 2011).

Sem o planejamento correto muitas vezes os orçamento é falho, expondo a uma elevação dos custos. Pode ainda alterar a duração, e a mesma não

se torna suficiente, acabando em uma dilatação do prazo, ou em um aumento exponencial de gastos, fator que sempre tende a levar os projetos ao insucesso.

Friedman afirma que: “O planejamento é uma atribuição pela qual o homem, agindo em conjunto e através da manipulação e do controle consciente do meio ambiente, procura atingir certos fins já anteriormente por ele mesmo especificados”. (FRIEDMAN, 2006).

Ricardo Vargas em entrevista com Eugênio Esber realizada em 08/07/2009, fala sobre os gastos relacionados com o Pan, copa e Olimpíadas e evidencia o que a falta de planejamento produz como resultado: “Quando aperta o desespero, sempre aparece alguém para fazer o trabalho. Se você admitir gastar R$ 5 bilhões em vez de R$ 1 bilhão...”

O planejamento é uma das atribuições mais importantes, na medida em que vai definir o padrão a ser empregado no desenrolar do projeto e será usado para acompanhar seu futuro andamento. (HELDMAN, 2005)

Em um mundo definido pela competitividade das empresas que estão sempre gerando receita, partindo da premissa de realizar cada vez mais com cada vez menos, um alto custo pode levar um projeto ao fracasso, ou até mesmo à falência da empresa.

“Devido a complexidade atual do cenário de negócios, as organizações precisam de gerenciamento de projetos para ajudá-las a prosperar, inovar e ter sucesso. Muitas organizações ainda subestimam estas práticas de gestão, e obtêm baixo desempenho. Mais da metade dos projetos de todo o mundo têm orçamento aumentado e atrasos no cronograma, e menos de dois terços dos projetos cumprem suas metas de negócios.[...] organizações de alto desempenho são mais bem sucedidas porque enfatizam estratégia, melhoram a eficiência, e cultivam fortemente os seus talentos.” (Roberto Camargo, 2013).

O Gerenciamento do Escopo é uma tarefa árdua que leva a entrega dos objetivos do escopo, um acordo consensual sobre o escopo, realizado pelas partes envolvidas à luz dos principais objetivos do projeto.

Para Ilmário Rocha Brito (2013) “A declaração de escopo e definida as entregas do projeto e o trabalho para criar estas entregas. A declaração de escopo fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto, bem como os principais objetivos do projeto.”

“Definir o Escopo do Projeto é uma etapa de vital importância. Se não for feita da forma correta, o projeto estará fadado ao fracasso, uma vez que é o escopo que determina o que irá (e não irá) ser feito, produzido

ou entregue ao termino do projeto. Um escopo mal estruturado levará inevitavelmente a falhas de cronograma e de orçamento, uma vez que os problemas decorrentes da má especificação se farão presentes e a equipe terá que achar caminhos alternativos para a execução do projeto.” (NEI, 2009)

O gerenciamento do escopo de um projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e

apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. (PMBOK, 2008,

pag.92, grifo nosso).

A Coleta de Requisitos é um processo que visa documentar todas as funcionalidades e características do produto e do projeto para que atenda as expectativas e necessidades das partes interessadas. Rodrigo Giraldelli(2010).

Joel Solon Farias de Azevedo (2010) diz que:

“Antes de começar a executar, você deve certificar-se de que compreende o que está fazendo. Isto requer um processo para definir os requisitos do projeto. Os requisitos do projeto ajudam a compreender os objetivos, as entregas, o escopo, e outras informações relacionadas ao projeto. Também, você deve descobrir alguma informação preliminar sobre as entregas do projeto. Estas são os requisitos (as funções e funcionalidades) do produto. Você não terá tempo suficiente para descobrir todos os requisitos detalhados do produto, mas você deverá compreender os requisitos em um nível elevado. Este conhecimento em um nível elevado lhe ajudará a estabelecer melhor uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP), e também lhe ajudará a compreender e estimar os esforços, os custos e os prazos associados à criação do produto do projeto.”

Ralf Keeling(2012) explica que: “A EAP é a representação gráfica do escopo do projeto. Ela ilustra, de maneira estruturada e hierárquica, quais são todas as entregas e pacotes do projeto. Sua principal função é dividir o projeto em entregas menores e mais gerenciáveis.

Mary Duff(2006) define EAP como: “Uma ferramenta utilizada para previsões, designação de pessoas, rastreamento do progresso e ilustração do âmbito do trabalho projetado.”

Assim a Estrutura analítica do projeto permite fazer a primeira ligação entre o produto e o planejamento das atividades, sendo esta a principal ferramenta de planejamento global do projeto.

Para Rafael de Carvalho (2009), “A finalidade da EAP é colocar em evidência os itens realmente necessários para a realização de um projeto tornando-se assim um elemento batornando-se para a elaboração do mesmo.”

Conforme Luciano Costa(2011), A EAP é estruturada no formato de árvore hierárquica (de mais geral para mais específica) orientada às entregas que precisam ser feitas para completar um projeto.

Ricardo Vargas(2008) explica que a EAP: “... é como se fosse um organograma, onde, lá no topo nos temos uma caixinha, essa caixinha se decompõe em fases, essas fases se decompõe em subfases até você chegar no menor nível, eu brinco “na caixinha que não tem caixinha embaixo”.

A Estrutura Analítica da casa abaixo exemplifica a árvore retromensionada e demonstra sua distribuição em três níveis, sendo o Primeiro nível o Projeto, o segundo nível cada grande entrega a ser realizada e a terceira os pacotes de trabalho, sendo neste caso de forma simplificada resumindo as grandes entregas.

Figura 6 - EAP de uma casa (Fonte: flaviosouza.org)

Veja que a estrutura analítica se divide em varias entregas, e cada uma das entregas requer uma serie de atividades. Comumente as atividades devem ser identificadas por verbos e os produtos por substantivos, não sendo esta uma regra, mas, uma questão de disciplina.

Uma boa regra a se seguir na elaboração de uma EAP é a do 8-80, onde as etapas do trabalho devem conter no mínimo 8 e no máximo 80 horas de duração, a EAP é considerada umas das etapas de maior importância na elaboração do projeto, pois é através dela que serão definidas as agendas, atribuição de funções, gerenciamento de riscos, etc. A EAP precisa conter entre 100 e 200 elementos e entre 3 e 4 níveis de profundidade, caso sejam necessários mais elementos e mais níveis é

aconselhável que se utilize subprojetos, estas dicas são justificadas se levarmos em consideração os seguintes pontos: temos uma memória de curto prazo, que é limitada de 5 a 9 itens; quanto mais itens possuir uma EAP menor será o tempo para realização de uma análise de cada um, já que teremos um tempo pré-determinado para a finalização do projeto; quanto mais itens você possui na EAP mais eles irão depender um dos outros [...] Para facilitar o entendimento de uma EAP geralmente é utilizado uma codificação de cada nível da estrutura, como por exemplo 1.4.2 Janela dos fundos, este item é identificado como o 3º item da EAP, pois possui 3 números separados por ponto, esta codificação também ajuda no reconhecimento de outros contextos críticos. Rafael de Carvalho(2009)

Para Moura Menezes(2009) “Não existe uma única forma de fazer a EAP de um Projeto. A Percepção da forma mais adequada é aperfeiçoada com a prática. Um mesmo projeto poderia ter diferentes estruturas analíticas se elaboradas por equipes diferentes.”

A Construção da EAP / WBS é um passo fundamental para o correto planejamento e posterior gestão da execução do projeto. Em termos genéricos os benefícios da criação da EAP / WBS são os seguintes: (i) A EAP / WBS obriga o gestor de projeto, os membros da equipe, e os clientes a pensar e a delinear os passos necessários para criar e entregar o produto ou serviço. A sua construção encoraja o diálogo e o confronto de ideias entre os intervenientes contribuindo para a eliminação de ambiguidades e evidenciando pressupostos e atividades criticas para o sucesso, ao mesmo tempo que facilita uma melhor definição dos limites de âmbito do projeto; (ii) O processo de criação da EAP / WBS representa uma oportunidade de desenvolvimento da equipe. O gestor de projeto pode desenvolver sozinho a EAP / WBS de alto nível, mas o processo de detalhe é um trabalho de equipe que contribui para o envolvimento e para a disseminação do conhecimento sobre o projeto; (iii) Ao permitir o planejamento eficaz das atividades, contribui para a qualidade do orçamento de custos. Uma EAP / WBS cuidadosamente construída permite a alocação de recursos a atividades específicas, ajuda na geração de um calendário de projeto concretizável, e facilita os cálculos que irão permitir a criação de um orçamento de confiança; (iv) O nível de detalhe da EAP / WBS facilita a responsabilização pela conclusão das atividades. A existência de uma EAP / WBS devidamente detalhada, limita as habituais desculpas de que o trabalho a realizar era mais complexo do que o esperado. Para que uma EAP/WBS esteja corretamente definida é necessário que, cada uma das atividades representadas no nível inferior da EAP / WBS tenham atribuído um responsável pela sua concretização. (PM2ALL, 2013)

O pacote de trabalho, é o menor nível da EAP, sendo que neste nível, onde se atribui: responsabilidade, custo e prazo.

Juliana Jenny(2011) informa que: “O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são chamados de Pacotes de Trabalho. Um pacote de trabalho pode ser agendado, ter seu custo estimado, monitorado e controlado”.Ricardo Vargas(2008) conceitua:

“Item da EAP é qualquer caixinha da EAP. O pacote de trabalho é onde o trabalho será realizado. Dentro de cada pacote, temos as tarefas, contidas em cada pacote de trabalho. O Dicionário da EAP é uma explicação do seu pacote de trabalho, ou seja, o conjunto de informações contidas nas tarefas, predecessoras, sucessoras e informações complementares. Esse conjunto de fatores garantem que o seu projeto seja entregue, na menor quantidade de trabalhos.”

“O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são chamados de Pacotes de Trabalho. Um pacote de trabalho pode ser agendado, ter seu custo estimado, monitorado e controlado.” Juliana Jenny(2011). Ricardo Vargas(2008) exemplifica:

“Se eu construir uma casa, esse pacote é muito grande, mas se você dividir a casa em: prepara o terreno, alvenaria, instalações, fundações e outros [...] daí se tem uma dimensão melhor do seu trabalho, ou seja, o próprio detalhamento da EAP um direcionamento do trabalho e sua extensão da a ideia do tamanho. Esse detalhamento deve ser realizado de forma correta, ao detalhar muito o custo de controle fica alto, ao detalhar pouco a EAP se torna inútil. Um projeto de 6 meses a 1 ano, por exemplo, utiliza-se muito essa regra de 8 a 40, ou seja, o pacote de trabalho deve conter de 8 horas até 40 horas, assim, para atividades menores que 8 horas, devem ter uma justificativa muito relevante para existir, sendo esse considerado crítico, e para atividades maiores que 40 horas devem ser revistas pensando em talvez a redução a partir da sua quebra em duas. Então o tamanho da sua EAP vai variar e definir como seu trabalho será feito. ”

4.2.

ESTUDO

DE

CASO

4.2.1.

ENTREVISTA

E

CONSTRUÇÃO

DA

EAP

Após todo detalhamento teórico foi realizado uma entrevista com Project Manegement Professional - PMP, cujo objetivo é conhecer o profissional certificado pelo PMI, suas atribuições e entendimento sobre a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

Após a entrevista foi observado que com uma carga de experiência de 10 anos de trabalho com projetos, sendo 3 anos em obras de construção civil, o profissional tem grande carga de responsabilidade na elaboração da Estrutura Analítica do Projeto, e realiza essa atividade normalmente em conjunto com uma equipe, diversificada, e que alguns profissionais tem certa dificuldade na elaboração dessa estrutura quando se chega ao nível dos pacotes de trabalho, sendo necessário destinar uma boa parte de seu tempo no planejamento do projeto, no detalhamento da EAP, na comunicação com os envolvidos, aumentando as chances de se atingir um bom resultado.

Outro fator importante percebido foi que na grande maioria, os projetos que não são planejados com um tempo adequado, detalhados da maneira correta, encontram maiores possibilidades de obterem desvio em sua execução. O que eleva a necessidade da EAP, dando a mesma suma importância, pois ela define as atividades que serão desenvolvidas nos projetos. Se unirmos a EAP junto com o cronograma, é possível gerenciar o andamento do projeto nas visões de tempo e escopo, caso seja agregado valores a EAP, é possível contemplar na gestão, a visão de custo.

A construção da estrutura deve ser realizada em conjunto com a finalidade de obter o resultado mais próximo possível da realidade, utilizando-se dos conhecimentos técnicos e de especialistas para que não seja esquecido nada.

Normalmente a estrutura analítica segue a métrica, indicada nas figuras 8 e 9:

Figura 8: Níveis da Estrutura Analítica do Projeto- EAP. Fonte: (Mauro A, 2009)

Apesar de sua simplicidade, pela sua forma estrutural a EAP é um trabalho que se perpetua por todo projeto.

4.2.2.

CONTEXTUALIZAÇÃO

Assim realizamos uma análise dos quesitos na elaboração da estrutura analítica do projeto, com base na reforma e ampliação do Estádio Nacional Mané Garrincha em Brasília, objetivando a análise do cumprimento dos requisitos necessários para a elaboração da mesma.

A NOVACAP foi criada através da lei nº 2.874, pelo então presidente do Brasil, Juscelino Kubitschek, em 19 de setembro de 1956. A finalidade era de gerenciar e coordenar a construção da nova Capital do Brasil, seu primeiro presidente foi Israel Pinheiro e Oscar Niemeyer foi chefe do Departamento de Urbanismo e Arquitetura - DUA/NOVACAP.

Esta empresa construiu os principais edifícios públicos da cidade: Congresso Nacional, Catedral e Teatro Nacional, Palácios, Ministérios, Rodoviária, Jardim Zoológico, Torre de TV, os tribunais, Aeroporto, o Hotel Brasília Palace, Residências, Clubes, Igrejas, Hospitais, Escolas, entre outros.

As atividades desenvolvidas pelos profissionais da Empresa sempre foram exercidas com base na formação acadêmica e também na experiência adquirida ao longo de 55 anos. Quando surgiu uma nova demanda, a reforma do Estádio Nacional de Brasília, a Empresa decidiu capacitar seus profissionais. Sabendo que a empresa possui profissionais técnicos altamente qualificados, porém com a necessidade de desenvolverem capacidades gerenciais, com o objetivo de melhorar o desempenho e aumentar a qualidade dos serviços prestados, foram selecionados 40 profissionais para serem capacitados em Gerenciamento de Projetos.

Figura 10- Estádio Nacional de Brasília (Fonte: NOVACAP, 2011)

Para o gerenciamento de tal escopo foram Implementadas no Estádio as seguintes ações, formando assim o Plano de Gerenciamento do Projeto, contendo: (i) Escopo do Projeto, (ii) Estrutura Analítica do Projeto. (iii) Cronograma do Projeto, (iv) Plano de Recursos Humanos (v) Plano de Comunicação, Plano de Aquisições, (vi) Análise de Riscos (vii) Plano de Monitoramento e Controle, (ix) Plano de Gestão de Mudanças e (x) Plano Geral da Certificação LEED – Sustentabilidade.

Abaixo segue algumas informações importantes referentes ao escopo do projeto do estádio.

Figura 11- Dados Técnicos do Estádio (Fonte: NOVACAP, 2011)

4.2.3.

EAP

E

TRIPLICE

RESTRIÇÃO.

Assim foi definido o escopo Geral do Projeto como: “Reforma e Ampliação do Estádio Nacional de Brasília que terá nova capacidade de 70.000 lugares.” (NOVACAP, 2011)

A estrutura analítica do Projeto foi construída de forma a garantir que nenhuma atividade estivesse fora de seu escopo, para exemplificação, e ilustração esta estrutura encontra-se apenas demonstrando apenas as grandes entregas.

Figura 12- EAP (Fonte: NOVACAP, 2011)

Entretanto, para garantir a correlação, entre os dados obtidos com os fatores positivos que levam um projeto bem elaborado ao sucesso utilizou-se de indicadores que são comumente conhecidos relacionados a custo e tempo, obtidos através dos canais de comunicação da empresa objeto de estudo e os portais do Governo Federal.

No quesito custo o valor contratado para a obra conforme contrato firmado entre a NOVACAP em junho de 2013 apresentou valor contratado de R$1.238.099.425,81 (um bilhão, duzentos e trinta e oito milhões, noventa e nove mil, quatrocentos e vinte e cinco reais e oitenta e um centavos), e valor executado de 1.054.449.031,79 (um bilhão, cinquenta e quatro milhões, quatrocentos e quarenta e nove mil, trinta e um reais e setenta e nove centavos). A tabela abaixo demonstra os contratos assinados para atendimento da estrutura analítica retromencionada.

Figura 13- Custos da Reforma e Ampliação do Estádio Nacional de Brásilia (Fonte: transparencia.df.gov.br, 2013)

Assim que se define o escopo do projeto, neste caso a reforma e ampliação do Estádio Nacional de Brasília Mané Garrincha, observa-se que foi necessária destrinchar todo o trabalho, em frentes que compõe a estrutura analítica do projeto, para que se pudessem realizar tais contratações, com o intuito de saber exatamente o que iria ser realizado, e quando seria realizado, conforme figura 14.

Apesar da Estrutura Analítica do projeto ter sido cumprida e utilizada de maneira a aperfeiçoar o serviço, foi observado que sua importância é normalmente vinculada somente no estagio de planejamento e que as alterações do projeto durante a fase de execução muitas vezes por problemas que não estavam presentes ao construir tal estrutura, trazem consequências como aumento de custos e dilatação no prazo de execução.

Figura 14- Cronograma geral da reforma e ampliação do Estádio Nacional de Brasília (Fonte: NOVACAP, 2013)

5.

R

A Estrutura analítica do projeto,é uma ferramenta muito utilizada e disseminada para o gerenciamento de qualquer tipo de projeto, independentemente do seu tamanho. Entretanto ao passo que projetos maiores são realizados, existe um aumento da necessidade de ferramentas de apoio, sendo uma delas a EAP, que pode ser utilizada para dividir o projeto em partes, para maior controle. A

reforma e ampliação do Estádio Nacional de Brasília foi um desses casos, o projeto é considerado de grande porte pelo tamanho do escopo do projeto, os custos envolvidos, apesar de um cronograma arrojado e a necessidade de um acompanhamento de cada fase. Sua estrutura analítica contemplou todas as atividades que foram realizadas o que proporcionou um bom gerenciamento e garantiu a este projeto o prêmio “International Star for Leadership Quality” (Certificação Internacional por Liderança em Qualidade), promovido pela Organização Business Initiative Directions, B.I.D. A premiação foi entregue no último dia 1º de julho, em concorrida cerimônia realizada em Paris, na França, com a presença de gestores representantes dos cinco continentes.

Hoje a utilização prática da EAP, é um diferencial competitivo, pois poucas empresas se preocupam com o detalhamento de seus projetos, mas, se não for elaborada por uma equipe de profissionais qualificadas e com um prazo razoável para definição de cada atividade, esta ferramenta pode ser um problema, gerando retrabalho, seja por conter poucas informações, seja por conter informações em excesso, o que causa por consequência: (i) a falta de gestão do projeto; (ii) aumento dos gastos; (iii) descumprimento do prazo.

6.

C

A EAP é fundamental para o projeto, pois através dela conseguimos organizar e definir o escopo total do projeto. Todo o trabalho do projeto deve ser visualizado na EAP, ela possui as seguintes vantagens que deve sempre ser levada em consideração como fatores relevantes para utilização dessa ferramenta em gestão de projetos para levar um projeto ao sucesso:

1. Separa as entregas em partes menores para assegurar que o plano

de gerenciamento do projeto cumprirá o escopo aprovado;

2. Auxilia na decomposição do projeto em elementos simples; 3. Auxilia no planejamento e na designação de responsabilidades;

4. Fundamental para a comunicação referente ao escopo do projeto

Assim o objetivo foi atendido parcialmente, por falta de dados para análise do dicionário da EAP e análise das necessidades de alteração no escopo, visando entender se houve mudança na EAP, que provocasse aumento de custos e dilatação dos prazos, fator considerado relevante para determinar a importância do objeto de estudo.

7.

R

KERZNER, Harold, Gestão de Projetos: As melhores práticas; Tradução Lene Belon Ribeiro – 2ª Ed. – Porto Alegre; Bookman, 2009.

DUFF, Mary, Gestão de Projetos: Arregimente os Recursos, Estabeleça os Prazos, Monitore o Orçamento, Gere Relatórios: Soluções Práticas para os desafios do trabalho; Tradução Eduardo Lassare – 1ª Ed. 5ª Reimpressão – Rio de Janeiro; Elsevier, 2006.

Ricardo Vargas, http://www.ricardo-vargas.com/pt/, acesso em 20/11/2012

MENESES, Luiz Cezar de Moura, Gestão de Projetos – 3ª Ed. 2ª Reimpressão – São Paulo; Atlas, 2009.

SOTILLE, Mauro, <http://www.mundopm.com.br/download/PMP_cert.pdf> O que é preciso saber para obter a Certificação PMP do PMI, acessado em: 28/11/2012.

NEI, Diego, <http://papogp.com/2009/05/26/10-dicas-para-definir-o-escopo-do-projeto/>10 Dicas para definir o Escopo do Projeto, acessado em 28/11/2012.

PASSOS, Maria, <marialuizapassos.com.br/index_arquivos/page0005.htm> A Profissão de Gerente de Projetos, acessado em 28/11/2012.

SILVEIRA, Angelo Antônio, < http://www.administradores.com.br/informe- se/producao-academica/gerenciamento-de-projetos-uma-analise-da-importancia-

da-estrutura-de-gerenciamento-de-projetos-no-alcance-dos-objetivos-estrategicos/4779/>Gerenciamento de Projetos: Uma análise da Importância da Estrutura de Gerenciamento de Projetos no Alcance dos Objetivos Estratégicos, Acessado em 29/11/2012.

http://www.brasil.gov.br/noticias/arquivos/2013/01/28/principais-obras-sao-destaque-nos-500-dias-antes-da-copa Avanços nas obras são os destaques entre as ações para realização da Copa de 2014, acessado em 31 de Março de 2013.

http://www.estadao.com.br/noticias/esportes,planejamento-da-copa-do-mundo-do-brasil-falha-na-mobilidade-urbana,983613,0.htm, Planejamento da Copa do Mundo do Brasil falha na mobilidade urbana, acesso em 31 de Março de 2013.

http://www.portal2014.org.br/noticias/712/CINCO+PONTOS+SOBRE+O+PLANEJA MENTO+DE+2014.html, Cinco pontos sobre o planejamento de 2014, acesso em 01 de Abril de 2013.

http://blog.mundopm.com.br/2013/03/14/47-processos-do-pmbok-5/, OS 47 PROCESSOS DO GUIA PMBOK 5A EDIÇÃO, acesso em 14 de Abril de 2013.

http://tiinteligente.blogspot.com.br/2010/05/pmbok-ciclo-de-vida.html

Leandro Wankes, http://www.wankesleandro.com/2010/02/iniciacao-de-projetos-como-iniciar-um.html, Iniciação de projetos: como iniciar um projeto de forma simples, objetiva e clara acesso em 15 de abril de 2013.

Wanderson Azolin, http://wandersonanzolin-gp.blogspot.com.br/2011/07/fase-de-iniciacao-do-projeto.html, FASE DE INICIAÇÃO DO PROJETO, acesso em 21 de Abril de 2013.

Robson Camargo, http://robsoncamargo.com.br/blog/pesquisa-2013-pulse-of-the-profession-do-pmi-identifica-alto-custo-e-baixo-desempenho-em-projetos/, acesso em 28 de Abril de 2013.

http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/406, acesso em 01 de Maio de 2013.

Fernando C Barbi, http://www.gestaodeprojeto.info/analise-dos-stakeholders, acesso em 05 de Maio de 2013.

Rodrigo Giraldelli, http://rodrigogiraldelli.blogspot.com.br/2010/02/coleta-de-requisitos-em-projetos.html, acesso em 05 de Maio de 2013.

http://www.canaldaestrategia.com.br/?p=1422, acesso em 05 de Maio de 2013

Rafael Carvalho, http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/eap-estrutura-analitica-de-projeto/33337/, acesso em 10 de Maio de 2013

Luciano Costa, http://www.oficinadanet.com.br/artigo/gerencia/eap-a-estrutura-analitica-do-projeto, acesso em 25 de Maio de 2013.

PM2ALL, http://pm2all.blogspot.com.br/2011/09/pmbok-53-criar-estrutura-analitica.html, acesso em 01 de Junho de 2013.

Juliana Jenny, http://julianakolb.com/2011/01/21/5-3-criar-a-eap/, acesso em 01 de Junho de 2013.

Maruska Lima , http://www.encontrogp.com.br/2011/index.php?option=com

_phocadownload&view=category&download=27%3Apalestra-maruska-lima&id=6%3Adia-06-auditorio-system-ti&lang=br, acesso em 05 de Junho de 2013.

STCDF,www.transparencia.df.gov.br/copa/documentosAnexo/estadio/contratos/ CONTRATO%20ASJUR%20-%20PRES%20523%20-%202010.pdf, acesso em 07 de Junho de 2013

NOVACAP, http://www.novacap.df.gov.br/, acesso em 07 de junho de 2013.

STCCOPA,http://www.transparencia.df.gov.br/copa/SitePages/estadio.aspx?pg=1, AV, acesso em 08 de Junho de 2013.

STCCOPA,http://www.transparencia.df.gov.br/copa/SitePages/estadio_contratos.as px?pg=1, acesso em 10 de junho de 2013