Desafios na construção de uma plataforma de vídeo sob demanda de filmes nacionais: ciclos de aprendizagem a partir de um produto mínimo viável
1. Introdução
As experiências no VOD brasileiro são diversas, mas há muitas organizações experimentando. Barradas & de la Vega (2020) mapearam as plataformas de VOD existentes no Brasil e encontraram mais de 100 serviços no país, sendo grande parte deles pequenas plataformas em fase inicial de experimentação.
Apesar de muitas experimentações em andamento1, paira uma dúvida. Existe espaço para todas as plataformas? O mercado de VOD vai se comportar no estilo winner takes it all (THOMSON, 2019)? Haverá grandes plataformas e algumas pequenas de nicho? Algumas plataformas ficarão abrigadas como add-ons em plataformas vencedoras?
Apesar de termos algumas empresas vencedoras liderando o mercado nacional não podemos dizer que há uma estratégia competitiva dominante com tendência à maturidade ou ao pico de sua adoção (MOORE, 2014). Pelo contrário, a configuração do setor favorece a adoção de estratégias dinâmicas (ALMEIDA et al. 2011). Portanto é o momento das organizações desenvolverem sua capacidade de interpretar o mercado e inovar. É um ambiente ainda dinâmico e com muitos riscos envolvidos. Podemos considerar que grande parte das plataformas nacionais são ainda produtos mínimos viáveis (MVP), vivendo sua fase de experimentação e teste antes de se estabelecerem e buscarem maior escala.
Nosso objetivo neste artigo é descrever como ocorre o ciclo de aprendizagem de pequenas plataformas de VOD atuando em nichos (consideradas MVP), e identificar os desafios estratégicos encontrados por essas organizações para se estabelecerem no mercado.
O presente artigo aborda um caso de uma plataforma que busca se posicionar no mercado através da diferenciação pelo conteúdo de nicho. Sabendo não ser possível
1 Não é escopo deste artigo apresentar uma análise do mercado brasileiro, mas consideramos relevante mencionar que o mercado é bastante dominado por grandes players, e quando falamos de fissuras são pequenas brechas mesmo. As empresas estrangeiras olham o país como prioritário em seus investimentos. O país foi um dos primeiros mercados internacionais em que a Netflix começou a atuar, em setembro de 2011. O país também foi um dos primeiros a ganhar uma versão do YouTube em língua local, em junho de 2007. Plataformas como estas já entram no país com alto investimento e trazendo expertise e acervo de fora. Mesmo plataformas que são consideradas startups em seus países de origem já chegam ao Brasil parcialmente amadurecidas, tendo sido testadas e já tendo vencido a concorrência pelos clientes e pelo capital dos investidores em seu país de origem. Para responder a estas plataformas internacionais, as grandes empresas de mídia brasileira também desenvolveram plataformas próprias, com alto investimento. Sendo assim, as grandes empresas internacionais e locais acabam dominando o mercado, tornando o ambiente competitivo do mercado de massa muito limitado para empresas brasileiras nascentes e independentes, que não possuem acesso a acervos vastos ou grandes aportes de capital.
competir em capital com as grandes empresas nacionais e estrangeiras, o caso estudado se posiciona como uma plataforma para o cinema nacional independente, um nicho pouco explorado pelas grandes empresas. As grandes plataformas nacionais parecem buscar conteúdos de massa. As plataformas estrangeiras, por sua vez, apesar de terem alguns conteúdos locais de nicho, acabam buscando aqueles que consigam ter alto consumo se considerados mundialmente, como é o caso dos animes na Netflix (MORGAN, 2019).
Os autores deste artigo acompanharam o caso por meio de uma pesquisa-ação, e monitoraram seu desempenho e sua estratégia por meio de ciclos de aprendizados conforme a metodologia proposta por RIES (2011) denominada contabilidade para a inovação.
Barradas et al (2017) identificam os entraves para a inserção de conteúdos nacionais independentes no mercado de vídeo sob demanda, mostrando as barreiras enfrentadas por serviços pequenos de vídeo sob demanda no Brasil. Compreendendo estas dificuldades, buscamos neste artigo um olhar mais micro, a partir de dados concretos de uma plataforma de VOD em funcionamento voltada exclusivamente para a produção audiovisual brasileira independente.
Com o objetivo de registrar todos os aprendizados do processo de maturidade da plataforma, estruturamos este artigo da seguinte maneira:
Primeiramente serão apresentados os desafios desse mercado2 refletindo de forma breve as brechas para a existência de plataformas de nicho. Em seguida será apresentada a forma como plataformas de nicho, empresas nascentes, aprendem no processo de inserção no mercado, especificamente revisitando os ciclos de aprendizagem de produtos mínimos viáveis (MVP). Compreendendo as plataformas de VOD como MVPs em fase de experimentação, parte-se para a compreensão das métricas necessárias ao aprendizado.
No terceiro tópico será apresentada a metodologia de análise do estudo de caso. Os dados foram coletados por meio de uma pesquisa-ação (THIOLLENT, 1997) entre uma universidade e a plataforma de VOD. Esta pesquisa contou com o levantamento de dados da plataforma em suas próprias bases de dados e com entrevistas com os seus usuários.
2 Vale ressaltar que não serão mencionados os desafios regulatórios por estarem além dos objetivos deste artigo. Mas o fato de não aprofundarmos essa temática não quer dizer que não seja extremamente relevante. Tendo em vista uma regulação do VOD inadequada. O mercado de TV no Brasil é altamente regulado pela Lei do SeAC (Lei 12.485/2011). Esta lei define regras que impedem a propriedade cruzada entre empresas de telecomunicações, que distribuem sinais de TV, e empresas que sejam donas de canais ou produtoras de conteúdo. Além disso, a regulação brasileira defende produtores e canais de TV independentes através de cotas e incentivos. Já no ambiente competitivo de VOD, ainda não há regulação. Sendo assim, há uma grande indefinição jurídica que, por um lado traz benefícios aos agentes estrangeiros, que não precisam obedecer a nenhuma regra específica do setor, e por outro dificulta a atuação das empresas nacionais com atuação em TV e das empresas de telecomunicações, que devem obedecer às regras da regulação setorial. Mais ainda, a inexistência de regulação no VOD deixa os agentes brasileiros independentes desamparados quando se trata desta janela.
No quarto tópico será apresentado o caso estudado, analisando os indicadores de desempenho que permitam interpretar se de fato a plataforma entrega aos seus clientes o valor desejado e se possui a capacidade de atrair seu público. Essa análise mostrará os desafios de competir com as grandes corporações com alta capacitação tecnológica.
Este artigo consegue descrever os ciclos de aprendizagem das pequenas plataformas, confirmando-as como MVPs, e reforça que é preciso desenvolver capacitações tecnológicas de marketing e dinâmicas de interpretação do mercado a partir de ciclos de aprendizagem se estas organizações quiserem lutar pelo pouco espaço existentes no mercado de VOD brasileiro.
2. Fundamentação
Numa conferência realizada nos Estados Unidos, alguns executivos atuando no VOD americano mencionaram a existência de mais de 300 players no mercado em 2019 (BLOOM, 2019). Para Thomson (2019), o mercado de SVOD já está ocupado, crowded, mesmo antes da previsão de entrada de grandes players esperados como HBO Max, Disney+ e outros.
Apesar do número de serviços não parar de crescer, vários analistas acreditam que há espaço para as pequenas plataformas de nicho (BLOOM, 2019; THOMPSON, 2019)
Para Bloom (2019), algumas táticas devem ser levadas em consideração pelos pequenos players do mercado:
1. Não adianta querer competir em volume de conteúdo com os grandes players. É preciso apostar num conteúdo diferente e exclusivo.
2. Conheça sua audiência em profundidade e saiba o que ela gosta. Faça isso com auxílio de dados e procure bases de dados que você possa acessar e confiar.
3. Analise esses dados nas minúcias, sabendo o que seus clientes gostam. 2.1. MVP – ciclo de aprendizagem
Como as pequenas plataformas de nicho geralmente se configuram como empresas nascentes, podemos considerar essas plataformas como Produtos Mínimos Viáveis (Minimum Viable Product - MVP). MVP é um conceito muito utilizado por startups (empresas emergentes) e empresas na área da inovação e tecnologia. Este conceito refere-se ao produto ou serviço criado pela empresa, uma espécie de protótipo, que atende às funcionalidades básicas do plano do produto final, disponibilizado aos clientes com o intuito de receber um feedback. Na área de software, esses protótipos recebem a nomenclatura de “beta”, para indicar que está em fase de testes. Com o feedback dos clientes, as empresas podem saber se o produto ou serviço, no qual teve o mínimo de investimento viável, agrada o público alvo, tem boa usabilidade, é eficiente, além de compará-lo com os concorrentes, para assim, fazer os investimentos maiores em seu projeto final.
O Ciclo de Aprendizagem ou Ciclo de Feedback, consiste em um método CMA - Construir, Medir e Aprender - utilizado nas startups a fim de verificar se o modelo de negócios está adequado e caso precise de mudanças que mudanças devem ser feitas. Além disso, esse método é muito eficaz em termos de capital, pois gera menos desperdício de tempo e dinheiro já que permite às startups identificarem o momento de pivotar (i.e. mudar a estratégia) com antecedência. Neste ciclo, utiliza-se os feedbacks adquiridos pelos MVP’s, que pode ser tanto qualitativo (por exemplo, o que gostam ou não) quanto quantitativo (por exemplo, quantas pessoas utilizam o produto e consideram que ele tem valor). As três etapas no qual divide-se o ciclo, consistem em:
• Construir: Baseado nas ideias dos empreendedores, constrói-se um MVP (Minimum Viable Product), fruto de um ato de fé, que seria uma suposição cheia de incertezas de um plano de produto ou serviço que só pode ser validada a partir da experimentação. Para esta suposição é necessário legitimar duas hipóteses: a de valor (formulada para testar se o produto ou serviço fornece valor para o cliente) e a de crescimento (formulada para testar a capacidade de conquistar novos clientes).
• Medir: Com os dados adquiridos através dos testes e dos feedbacks do cliente, se estabelece o baseline (que diz respeito à onde a empresa se encontra no momento). E, é onde avalia-se o projeto em desenvolvimento: se está progredindo ou não, a partir do método denominado contabilidade para inovação (que realiza uma avaliação quantitativa do progresso), possibilitando a criação dos marcos de aprendizagem.
• Aprender: Por fim, com todas as informações processadas, surge o momento em que a empresa deve decidir se irá: 1 - Pivotar: o que implica falhas no desenvolvimento produto ou serviço, levando à construção de um novo projeto, iniciando, assim, uma nova hipótese estratégica e, consequentemente, um novo ciclo de aprendizagem; ou 2 ⁃ Preservar: quando há um bom desenvolvimento do projeto e os atos de fé apresentam resultados positivos, indicando que o produto ou serviço está pronto para receber maiores investimentos. (RIES, 2011)
Tendo em vista que as plataformas de vídeo sob demanda voltadas exclusivamente para conteúdos nacionais independentes ainda estão em um estágio inicial, consideramos essas experiências como produtos mínimos viáveis, que devem permitir às organizações ciclos de aprendizagem testando suas propostas de valor e suas hipóteses de crescimento. O funcionamento desse novo mercado pode criar capacitações importantes para essas organizações sobreviverem aos novos comportamentos do mercado.
2.2. Medindo o desempenho das plataformas de VOD
Uma vez compreendidos os ciclos de aprendizagem, é necessário atentar para a mensuração desses dados. Como os processos de operação de uma plataforma são muito imateriais, a sua mensuração não é simples. Para conseguir medir o desempenho da plataforma, foi utilizada uma gama de indicadores de objetivos e resultados-chave (OKR) para inferir o comportamento do consumidor, a atratividade da plataforma e a viabilidade de seu modelo. Medidas como a taxa de cancelamento (churn) e a evolução de entrada de novos assinantes no tempo foram cruciais para compreender o valor gerado por cada cliente para a plataforma e a taxa de sucesso da estratégia adotada.
O uso de OKR para análises de sucesso da estratégia foi popularizada por Doerr (2017), especialmente nos negócios online, a partir do momento que o Google adotou este tipo de levantamento de indicadores. Os OKR, criados por Grove (1983), são indicadores que buscam gerir objetivos de curto prazo baseados em planos de longo prazo. É certo que no caso de uma startup o objetivo de longo prazo pode ser altamente mutável. O nível de complexidade deste tipo de mensuração é baixo, dado que ela é flexível o suficiente para aceitar poucos fatores e mudanças rápidas. Esta foi a técnica adotada para o estudo, uma vez que a organização nascente é ágil por natureza e não teria capacidade de utilizar uma metodologia completa de mensuração estratégica, como o balanced scorecard (KAPLAN e NORTON, 1992).
3. Metodologia
Para descrever como ocorre o ciclo de aprendizagem e sistematizar os desafios de uma plataforma de vídeo sob demanda na sua inserção no mercado, primeiramente estabelecemos um projeto de extensão com a organização estudada. O projeto ocorre desde 2017. No primeiro ano, desenhamos o modelo de negócios, no segundo ano estudamos a viabilidade econômica e iniciamos o acompanhamento da implantação da plataforma. No ano de 2019 a plataforma foi lançada e acompanhamos ao longo do ano indicadores chaves para verificar se a plataforma estava obtendo os resultados esperados, se “os atos de fé” estavam sendo confirmados ou não e se era preciso pivotar ou perseverar.
Os indicadores foram levantados pela equipe de pesquisa em parceria com os trabalhadores da plataforma. O objetivo era ir reformulando a estratégia da plataforma para garantir sua viabilidade. Portanto, trata-se de uma pesquisa-ação entre a universidade e a organização, com o intuito de realizar uma ação conjunta e produzir conhecimento a partir dela.
As reuniões de monitoramento e avaliação da plataforma ocorreram de 15 em 15 dias. Numa reunião a equipe de marketing do canal apresentava os resultados, na quinzena seguinte os estudantes e professores apresentavam os indicadores monitorados. As
reuniões duravam em média 2 horas e nela apresentava-se as postagens e estratégias de comunicação utilizadas e desenhavam-se outras estratégias, assim como apresentava-se o número de assinantes e o número de usuários que chegaram na página, sempre verificando se as estratégias traçadas estavam apresentando os resultados esperados.
A coleta de dados para a construção dos indicadores era realizada pelos estudantes através de um login criado para isso. Eram coletados relatórios de quatro bases de dados: 1 – na plataforma google analytics, onde se verificava o número de pessoas que acessaram a página principal da plataforma (chamada de home); 2 - na base de dados da plataforma, produzida em wordpress, onde se retirava o número de usuários cadastrado, e a data do cadastro; 3 - na plataforma do responsável pela transação financeira, como pay pal, pag seguro, etc. Onde se verificava o número de assinantes e data da assinatura, e os cancelamentos e a data do cancelamento; e por último 4- no operador logístico digital, responsável por armazenar, criptografar e monitorar os conteúdos audiovisuais, onde se verificava os filmes mais vistos o tempo médio de visualização dos filmes e quantas visualizações em média tinham terminado um vídeo inteiro.
Após a coleta desses quatro relatórios os estudantes compilavam em uma base de dados única com ajuda do google sheets, onde se geravam gráficos e médias para construir os indicadores de monitoramento3. Durante as reuniões era verificado se as premissas do modelo estavam adequadas e, quando necessário, as estratégias eram modificadas. Os dados coletados foram de dezembro de 2018 a fevereiro de 2020.
Além desses dados foram realizadas dez entrevistas com usuários iniciais da plataforma em junho e julho de 2019. Nessas entrevistas buscou-se compreender as formas de uso destes usuários, sua frequência de uso e o perfil do público para verificar se a segmentação do público estava adequada e se a proposta de valor traçada fazia sentido.
Por fim, os dados foram analisados com auxílio do software Excel onde os gráficos abaixo foram gerados.
4. Resultados
Para compreendermos o ciclo de aprendizagem de uma plataforma de vídeo sob demanda e os seus desafios apresentaremos os indicadores monitorados e os aprendizados e desafios registrados em dois momentos: Primeiro, serão aprofundados os indicadores de atração de clientes, como número de clientes atraídos para a página principal da plataforma (home) e número de assinantes da plataforma por semana. Após esta análise, na segunda parte, aprofunda-se no nível de engajamento dos assinantes na plataforma, identificando o número de filmes vistos por semana, a porcentagem visualizada e em média quantos filmes são vistos em sua integralidade pelos usuários.
3 Em agosto de 2020, foi construído um Painel de Indicadores com um software de Bussiness Intelligence. A partir dessa data os indicadores serão mais facilmente monitorados.
4.1. Capacidade de atração dos clientes: testando o “ato de fé” a partir de dados de assinantes e acessos à plataforma
Os indicadores abaixo foram monitorados semana a semana, conforme sugere Ries (2011) na metodologia intitulada contabilidade para a inovação. Segundo o autor, avaliar o dado agrupado pode mostrar uma falsa sensação de crescimento, quando na verdade, cresce-se muito pouco a cada semana. Avaliamos esses resultados por 64 semanas, um pouco mais de um ano.
Como mencionamos na sessão anterior, antes da implantação da plataforma, a equipe do canal em parceria com a equipe de pesquisadores universidade desenvolveram um plano de negócios para a plataforma. Nesse plano foram estipuladas metas de número de assinantes para poder alcançar a viabilidade econômica. Para chegar a ela estimamos uma meta de assinantes por semana. Se olharmos os valores acumulados temos a impressão, como nos dizia Ries (2011) de que o empreendimento cresce (ver Figura 1), mas se olharmos o valor semana a semana vemos a instabilidade e como ele não alcançou a meta desejada (ver Figura 2).
Figura 1 – Número de assinantes acumulado semana a semana
Figura 2 – Número de assinantes conquistados semana a semana 0 20 40 60 80 100 120 140 160 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61
Acumulado
0 5 10 15 20 25 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61Assinantes
METAComo a meta não foi alcançada uma primeira questão colocada foi: O produto atende o valor esperado pelo usuário? Entretanto, foram realizadas 10 entrevistas com usuários iniciais da plataforma que reforçaram que a plataforma atende aos seus interesses de conhecer e acessar a produção independente nacional. Essa conversa inicial nos deu um tom otimista para a plataforma, com vários usuários manifestando satisfação e detalhando formas melhores de comunicar a proposta de valor e de melhor trabalhá-la na plataforma. Muitos dos entrevistados se mantiveram assinando a plataforma e a taxa de cancelamentos se mostrou muito baixa, demonstrando alta retenção.
Consideramos então que a capacidade de atração é que estava baixa. Uma hipótese era que a forma de chegar o assinante estava inadequada. Precisaríamos trazer mais pessoas para a plataforma a cada semana para poder converter um número maior de assinantes. A taxa de conversão varia bastante semana a semana. Ao longo das 64 semanas monitoradas encontramos uma média próxima de 10%, que consideramos muito alta. Logo, a quantidade de potenciais clientes atraídos para a plataformas deve ser 10 vezes o valor da meta de assinantes para que o site alcance os objetivos desejados. Se olharmos o gráfico de pessoas que chegaram na home veremos que a meta também só foi atingida uma única vez. Entretanto, chegou-se mais próximo dela outras quatro vezes: duas logo no lançamento e duas no final de 2019 e início de 2020 (ver Figura 3)
Os resultados mostraram que o número total de assinantes depois de um ano chegou apenas em 10% do valor projetado para este período no plano de negócios4. Logo, é preciso aumentar o número de assinantes. Segundo o plano havia uma meta de assinantes a ser batida por mês. Essa meta não foi alcançada em nenhum dos meses. Iremos analisar os dados para compreender um pouco a dificuldade de crescimento para avaliar os atos de fé colocados por nós.
A primeira constatação a ser realizada é de que é custoso aparecer na internet. Há um falso debate de que hoje as oportunidades online são equalizadas. Os preços de fato ficaram mais baratos do que a mídia convencional de massa, mas o resultado alcançado é pequeno. E para crescer é preciso investir mais. No caso de um produto em MVP, antes de aumentar os valores investidos, é preciso aprender com eles.
Nosso aprendizado em relação à capacidade de crescimento se divide em 5 fases, conforme a Figura 3. A estratégia de marketing foi sendo modificada de forma constante. Podemos dizer que a hipótese de crescimento ainda não foi confirmada, mas a organização caminha e aprende nesse processo. Na primeira fase do marketing a estratégia foi direcionada para o Facebook, com posts diários voltada para curtidores de páginas de
4 Foi feito um plano de negócios para a plataforma antes de implantá-la, esse plano foi realizado junto com os integrantes do canal como parte do projeto de extensão da universidade. O plano elaborado estipulou a viabilidade econômica de acordo com algumas premissas (e.g. OSTERWALDER & PIGNEUR, 2010).
canais com conteúdo brasileiro. No momento do lançamento da plataforma tivemos resultados razoáveis com dois picos próximos da meta, por publicações e compartilhamentos espontâneos de usuários e principalmente pelo engajamento de produtores parceiros.
Depois desse momento inicial vemos, na Fase 2, uma estabilização do comportamento num valor próximo de 25% da meta. Nessa fase temos um outlier, um ponto fora da curva, que vale a pena ser explicado. Nessa semana do pico, tivemos o lançamento de um filme sobre um cantor sertanejo de muito sucesso. O cantor divulgou o filme e a plataforma em sua conta na rede social pessoal. Esse movimento espontâneo gerou um pico no acesso à plataforma. Essa estratégia mostra o poder dos influenciadores como estratégia de divulgação nos dias atuais. Entretanto, foi um ato espontâneo de promoção própria e não teve continuidade, apesar dos pedidos da equipe do canal, pois não haviam recursos financeiros que garantissem essa estratégia de publicações frequentes de influenciadores de peso. Além disso, este influenciador atraía um público que não estava majoritariamente dentro das personas definidas pelo canal, o que talvez seja a razão deste movimento não ter deixado um rastro de crescimento orgânico, pelo boca-a-boca dos usuários.
Figura 3 – acessos à home semana a semana, indicando as fases do marketing
Como a capacidade de atração não mostra os resultados esperados, a equipe opta por pivotar. A organização decide mudar a gestão do marketing e mudar a estratégia de divulgação. Um novo investimento é feito com uma campanha de financiamento de links dedicados a partir de Adwords do Google. A pessoa interessada ao buscar algumas
0 50 100 150 200 250 300 350 400 1 3 5 7 9 111315171921232527293133353739414345474951535557596163
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FASE 1 METApalavras chaves no Google, encontraria um link patrocinado indicando o site da plataforma. Aqui percebemos 4 picos muito pequenos nessa Fase 3, e a avaliação realizada pela equipe é que o valor investido no link trouxe resultados baixos de novos usuários para o site, e retornos muito pouco expressivos no número de assinantes.
A quarta fase é a pior fase da plataforma. Decide-se migrar os investimentos para impulsionar as postagens do Facebook para o Instagram mas a conta do Instagram da plataforma estava com pouco uso e pouca base de usuários (o ideal seria manter a presença com recursos financeiros garantindo o impulsionamento em todas as redes e ir aprendendo com elas, entretanto os recursos para esse investimento são limitados, principalmente com as metas de assinantes não sendo alcançadas). Foi feito um investimento para construir essa conta e os retornos demoraram a aparecer. Porém, no final de 2019 e início de 2020 os resultados começaram a surgir.
Alguns usuários espontaneamente começaram a compartilhar e marcar outros por conta de um filme antigo na plataforma, mas que finalmente encontrou uma base de pessoas interessadas em divulgá-lo e defendê-lo como “advogados da marca”. Percebe-se no início desse movimento um crescimento significativo no acesso à home, e de forma um pouco mais sutil também nas assinaturas.
Vale ressaltar que o filme que trouxe essa mudança no comportamento é um documentário relacionado com a matriz cultural africana. Por alguma razão esse documentário encontra seu público e esse público decide fortalecer esse filme. Este público acaba encontrando na plataforma outros conteúdos com relação direta com o primeiro.
O momento atual instiga os autores a pensarem: é possível construir um “carro-chefe” a partir de filmes documentários desconhecidos do grande público? O movimento agora é neste sentido e mostrou resultado positivo nas últimas 10 semanas monitoradas por este estudo.
4.2. Testando a proposta de valor a partir do engajamento do cliente na plataforma: dados sobre filmes vistos e porcentagem vista.
Além dos dados de venda e de acessos à página, há um monitoramento do uso sendo feito pelos clientes à plataforma. Monitoramos semana a semana o número de filmes visualizados (total views). Entretanto, o cliente pode clicar num filme, mas ver só 1 minuto e clicar em outro filme, sem ter assistido de fato nenhum. Para saber quanto tempo em média cada filme foi visto monitora-se o indicador porcentagem vista, e por último, monitora-se a porcentagem de filmes vistos até o final - full views. Esses indicadores nos ajudam a avaliar o valor percebido pelo usuário no conteúdo da plataforma.
As entrevistas indicavam que havia um público satisfeito com o valor da plataforma, mas a definição clara do valor entregue pela curadoria de filmes independentes precisava ser melhor detalhada e comunicada.
Total views é um indicador de quantidade de reproduções em todo o catálogo da plataforma. Nas 64 semanas analisadas, teve-se uma média de 53 visualizações semanais. Esta média foi considerada baixa, uma vez que se esperava com o crescimento dos assinantes da plataforma um crescimento equivalente das total views semanais. Entretanto, a taxa de visualização por usuário cai nas primeiras semanas e se estabiliza abaixo de 2 visualizações por usuário (ver Figuras 4). Acontece que o público inicial era um público muito especializado do cinema, interessado em ver um pouquinho de tudo o que tinha na plataforma e ao que parece há novos públicos entrando depois das entrevistas serem realizadas (infelizmente ainda não conseguimos identificar o público com os dados do cadastro). Depois, esse patamar fica abaixo dos cinquenta, só retornando nas últimas semanas, acompanhando a maior movimentação nas redes sociais.
Figura 4 – Total de Visualizações e Visualizações por usuário na plataforma a cada semana
Full views é um indicador que mostra, dentre todas as reproduções, a porcentagem de visualização completa do vídeo. Há uma média de 12,85% de visualizações completas na plataforma nesse mesmo período. O indicador Porcentagem vista mostra qual é a porcentagem média de visualização dos vídeos. Os dados foram analisados semanalmente e, assim, chegou-se a uma média de 29,8% de visualização (ver Figura 5).
Dividimos a variação do comportamento dos usuários em 5 momentos: Fase A, B, C D e E. Percebemos que a porcentagem vista na Fase A varia entre 20 e 40%. Na Fase B, a variação aumenta a margem superior para cerca de 55 % com faixa inferior se mantendo próxima dos 20%. Na Fase C que equivale à metade das fases 3 e 4 da Figura 4, percebemos que o pior momento de atração de público é o melhor momento do uso da plataforma pelo público. Restou apenas um público interessado e fiel que permaneceu utilizando com maiores taxas de visualização. A Fase D retorna aos patamares da fase
0 50 100 150 200 250 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61
Total views
0 5 10 15 20 1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71View/Usuário
inicial de 30 a 40% para agora na fase final termos um comportamento com grandes oscilações. Na Fase E as variações vão de 0% até 50%.
Figura 5 – porcentagem vista dos filmes em cada semana, separadas em fases.
Se olharmos o indicador full views vemos que ele permanece da fase A até a Fase D variando com algumas exceções entre 5% e 20%. Na Fase E temos uma variação agora que se aproxima de 10% a 30% com algumas exceções no 0% e outras 3 acima dos 30%.
Se retomarmos o valor esperado pelo cliente mencionado nas entrevistas vemos que este assinante não espera um uso da plataforma de nicho da mesma forma que utiliza grandes plataformas (Netflix, Amazon Prime, entre outras). Percebemos que o assinante não quer ver muitos filmes, mas sim aqueles que ele conseguir se engajar. O comportamento do usuário ao final mostra um crescimento do full views, o que dialoga com o comportamento esperado. Esta suposição é reforçada pela taxa de cancelamentos, que segue sendo muito baixa, não apresentando correlação aparente com a taxa de visualização (não foi realizado um estudo estatístico, o que poderá ser feitos em estudos futuros).
A análise realizada nos mostra que, para plataformas de nicho, a curadoria segue sendo um recurso crítico para a organização, mas a proposta de valor parece ser um pouco distinta das propostas de valor das grandes plataformas. Não basta entregar o conteúdo e medir as visualizações. É preciso outras métricas para medir o engajamento e elas ainda precisam ser mais desenvolvidas: Compartilhamentos da plataforma com outros usuários,
citações e referências a filmes feitas nas redes sociais, além de medidas que permitam perceber a construção desta plataforma como um hub entre usuários e produtores independentes.
Logo, é preciso refinar e expandir o conceito de engajamento. Ele aparece aqui de forma distinta do uso esperado das grandes plataformas. O fã é engajado, e seu engajamento é provavelmente maior do que uma plataforma consegue receber de seu usuário que mais assiste. O usuário que vê muito iria para outra plataforma, o fã não. Uma outra forma de perceber esse valor pode ser vista no caso da plataforma TYT, que produz noticiários de esquerda. Ela possui um plano mais caro que é o “plano para ativistas”. O ativista tem desconto em produtos do canal e pode participar de eventos de discussão. Ele é um assinante, mas sua relação é maior do que a entrega de notícias.
No ponto de vista dos autores deste artigo esta análise ainda está incompleta e carece de um novo ciclo de entrevistas com os usuários para determinar com maior precisão a proposta de valor a ser trabalhada em novas funcionalidades e campanhas da equipe de marketing.
5. Conclusão
O objetivo que nos propomos com este artigo foi descrever como ocorre o ciclo de aprendizagem de pequenas plataformas de VOD atuando em nichos (consideradas produtos mínimos viáveis), e identificar os desafios estratégicos encontrados por essas organizações para se estabelecerem no mercado de VOD brasileiro.
Para isso, primeiro defendemos que parecem existir pequenas fissuras no mercado que permitam a existência de plataformas de nicho, mas as organizações terão que desenvolver recursos e capacitações que permitam a elas existir nessas fissuras. O desenvolvimento dessas capacitações passa pelo ciclo de aprendizagem de empresas nascentes. Esses ciclos testam a proposta de valor e a capacidade de atrair os clientes dessas plataformas e para isso utilizam métricas como a taxa de cancelamento (churn), o customer lifetime value (CLV) e o custo de aquisição de cliente (CAC), entre outras.
À luz desta teoria partimos para descrever este ciclo a partir de uma pesquisa-ação com uma pequena plataforma de nicho, voltada para o conteúdo nacional independente. A pesquisa contou com duas fontes principais de dados: entrevistas com os usuários e dados coletadas semana a semana das bases de dados da plataforma.
A análise dos dados e das entrevistas nos permitiu descrever o ciclo de aprendizagem e estruturar os desafios vividos por uma plataforma de VOD de nicho. Segue uma síntese deste desafio em três grandes temas:
1 – Os clientes se vinculam na expectativa de algo, que ainda não está claro, mas que não é o mesmo grau de engajamento de uma plataforma grande. As plataformas devem compreender este desejo dos clientes e trabalhar essa proposta
de forma diferenciada. Não se trata aqui de ter um grande poder de barganha com clientes e consumidores, é preciso ser referência nesse relacionamento, ser utilizada como um hub (uma ligação) entre cliente e produtores e ser vista como referência por eles. É possível pensar isto como um diferencial de autenticidade percebida. 2 – Para ser referência com os clientes e os produtores, o marketing e análise de dados são capacitações tecnológicas fundamentais (os clientes precisam conhecer a plataforma e reconhecerem ela como o espaço de encontro com este conteúdo de nicho que lhe interessa e, caso isso ocorra, os produtores também gostarão de ter seus filmes neste espaço). Entretanto, aí está o grande desafio, como “aparecer” ou virar referência com capacidade limitada de investimento? Como acertar a comunicação com o público certo? A descrição do ciclo de aprendizado mostrou que isso ocorre com altos e baixos. É preciso monitorar, persistir e pivotar a cada ciclo. Ao que parece, para cada obra há um público. É preciso se especializar na comunicação de cada obra, mas esta atração precisa estar coerente com sua curadoria.
3 – A análise mostrou que é possível desenvolver a capacitação dinâmica de interpretar e gerir os ciclos de aprendizagem para pequenas plataformas, mas ao mesmo tempo percebemos que o desafio não está completo. Será possível chegar nas metas estipuladas com os recursos existentes? Como uma pequena plataforma pode fazer o melhor possível com investimento muito menor em tecnologia e algoritmos? As pequenas plataformas não têm acesso a ferramentas elaboradas de big data e não possuem recurso fáceis para trabalhar os dados da base de assinantes. Estratégias iniciais apresentadas nos mostram, entretanto, que este esforço vale a pena mesmo que abaixo do nível ótimo.
Para a plataforma ter um melhor desempenho e alcançar suas metas é preciso desenvolver melhor a proposta de valor e aprender a trabalhar os dados da base de assinantes com poucos recursos para desenvolver melhor sua capacidade de atração. Ainda há muito para caminhar antes de escalar, se é que algum dia as plataformas de nicho irão escalar e se é que este é o melhor termo para definir o objetivo a ser buscado por produtos de nicho.
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