Como a Controladoria pode melhorar a performance empresarial: insights da prática e da pesquisa

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Como a Controladoria pode melhorar a

performance empresarial: insights da prática e

da pesquisa

José Carlos T. Oyadomari 17 novembro de 2016

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Short-bio

• Professor do Mestrado Profissional em Controladoria Empresarial da Universidade Presbiteriana Mackenzie (2006)

• Doutor (2008) e Mestre em Contabilidade e Controladoria pela USP (2000); • Bacharel em Ciências Contábeis pelo Mackenzie (1988);

• Bolsista Produtividade em Pesquisa – PQ2 CNPQ (2015-2017)

• Pesquisa o tema Indicadores de Desempenho e Práticas para Melhoria de Desempenho

• Tem experiência em auditoria, consultoria e projetos de controladoria em diversos setores.

• http://lattes.cnpq.br/5722412463663652

• https://scholar.google.com/citations?user=g8WEYo4AAAAJ • http://br.linkedin.com/in/jcoyadomari

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Agbejule e Saarikoski (2006), com base em um survey com 83

gerentes de empresas finlandesas, identificaram que quanto maior a participação orcamentária e maior o nível de conhecimento de gestão de custos, maior é o desempenho gerencial, medido por autopercepção

Participação da Controladoria

Cadez & Guilding (2008) identificaram que a participação do contador nas decisões estratégicas não está associada com melhoria de

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Participação da Controladoria

Oyadomari, J. C. T., Aguiar, A. B., Yen-tsang, C., Cardoso, R. L., & Lima, R. G. D. (2014). Associações entre informações, desempenho da controladoria, desempenho gerencial e organizacional: um estudo exploratório.

Revista de Educação e Pesquisa em Contabilidade, 8(3), 309-325.

Fontes Internas E Externas Desempenho organizacional Informações com qualidade e tempestivas Desempenho Gerencial dos Gestores • Planejam • Executam • controlam Eficiência de Custos e Gestão de Projetos

Oyadomari, Aguiar, Chen, Cardoso e Lima (2014) num estudo com 80 gerentes de controladoria identificaram que uma área de Controladoria

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Pereira & Oyadomari (2014) identificaram, em um estudo qualitativo com 5 médias empresas certificadas pelo sistema de gestão da

qualidade, que em 3 delas, o gerente da qualidade é responsável pelo Sistema de Mensuração de Desempenho Organizacional

Participação da Controladoria

Pereira, D. S. Oyadomari, J.C.T (2014), Performance Measurement System and Quality Management in Small and Medium-Sized Brazilian Enterprises, in Cláudio De Araujo

Wanderley , Fábio Frezatti (ed.) Accounting in Latin America (Research in Accounting in

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Henri (2008) com empresas canadenses identificou que o Uso

Diagnóstico do Sistema de Controle Gerencial influencia negativamente as competências organizacionais, como aprendizagem, inovação,

orientação para mercado e empreendendorismo

Influências do Uso do Sistema de Controle Gerencial

HENRI, J. F. Management control systems and strategy: a resource-based perspective. Accounting, Organizations and Society, 31, p. 529-558, 2006.

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Influências do Uso do Sistema de Controle Gerencial

Oyadomari, Frezatti, Mendonça neto, Cardoso, Bido (2012) com empresas brasileiras identificaram que:

• o Uso Diagnóstico do Sistema de Controle Gerencial não influencia negativamente competências organizacionais, como aprendizagem, orientação para mercado e empreendedorismo e inovação

• Um certo conflito entre inovação e controle, cooperação e colaboração, é saudável e estimula as competências organizacionais

• O uso interativo estimula as competências organizacionais

Oyadomari, J. C. T., Frezatti, F., Mendonça Neto, O. R., Cardoso, R. L., & Bido, D. S. (2011). Uso do sistema de controle gerencial e desempenho: um estudo em empresas brasileiras sob a

perspectiva da resources-based view. REAd. Revista Eletrônica de Administração, 17(2), 298-329.

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Influências do Uso do Sistema de Controle Gerencial

Os resultados indicaram que o conflito entre inovação e controle não está presente nessas organizações, o que pode ser explicado pelo

fato da inovação ser um valor permanente dessas organizações. O resultado também mostrou que estas empresas utilizam os

artefatos de controle gerencial classificados como tradicionais e que estes não inibem a inovação, sendo, ao contrario, importantes para estimular a inovação.

Oyadomari, Cardoso, Silva & Perez (2010) investigaram o SCG em três empresas brasileiras classificadas como inovadoras pela

UNICAMP/UNIEMP/FAPESP em 2007.

Oyadomari, J. C. T., Cardoso, R. L., Silva, B. O. T., & Perez, G. (2010). Sistemas de Controle Gerencial: estudo de caso comparativo em empresas inovadoras no Brasil. Revista Universo

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Influências do Uso do Sistema de Controle Gerencial

Duque (2016) identificou que:

• há uma associação positiva entre uso dos relatórios gerenciais (aplicativo), experiência e desempenho por gerentes de uma empresa de seguros e desempenho,

• mas que a explicação do desempenho por essas variáveis é pequena, justificada pelo pouco tempo de implantação do aplicativo

Duque, B. (2016) Uso de relatórios gerenciais e desempenho de vendas em companhia seguradora. Working Paper. Por favor não cite.

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Influências do Uso do Sistema de Controle Gerencial

Oyadomari, Pedrique, Bido & Rezende (2014) com base em 48 hospitais brasileiros identificaram que:

(i) o uso interativo está associado positivamente com a aprendizagem organizacional (AO);

(ii) a AO está associada positivamente com decisões financeiras e com decisões de custos e processos;

(iii) as decisões de custos e processos e as decisões relacionadas aos clientes estão associadas positivamente com desempenho

econômico;

e (iv) as decisões de custos e processos também estão associadas positivamente com desempenho não monetário.

Oyadomari, J. C. T., Pedrique, A. L., Bido, D. S., & Rezende, A. J. (2014). Uso do controle gerencial e decisões em organizações de saúde brasileiras: um estudo exploratório.

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Influências do Uso do Sistema de Controle Gerencial

Oyadomari, Viana e Malagueño (2015) identificaram num estudo com gerentes de varejo que:

- Quanto mais os gerentes percebem benefícios dos relatórios gerenciais, maior é a intensidade do uso

- E quanto maior a intensidade do uso, melhor é a velocidade, eficácia e abrangência das decisões

- Quanto maior velocidade de decisão melhores são os desempenhos financeiros, - E que a maior abrangência da decisão está positivamente associada ao

desempenho não financeiro e negativamente associada ao desempenho financeiro Oyadomari, J.C.T.; Viana, P. H.L.; Malagueño, R. (2015) RELACIONAMENTOS ENTRE

RELATÓRIOS GERENCIAIS, DECISÕES E DESEMPENHO: UM ESTUDO COM GERENTES DE SUPERMERCADO. IX Congresso Anpcont

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Nisiyama, Oyadomari, Chen e Aguiar (2016) identificaram que na indústria de autopeças brasileira, :

• o uso diagnóstico de SCGs está positivamente associado aos objetivos de redução de custos,

• o uso interativo está positivamente associado ao objetivo de introdução de novos produtos.

• O sistema de qualidade total influencia positivamente as metas de redução de custos;

• Mas uma associação positiva entre as técnicas de controle gerencial e a introdução de novos produtos não foi estatisticamente

confirmada

Nisiyama, E. K., & Oyadomari, J. C. T.. Chen, Y-T, Aguiar, A.B (2016). O Uso dos Sistemas de Controle Gerencial e Técnicas de Gestão Operacional. Brazilian Business Review,

13(2), 57-83.

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Silva, Oyadomari, Mendonça Neto e Diehl (2014) identificaram que é possível implementar ferramentas de controle gerencial usando uma abordagem intervencionista, combinada com programas de

treinamento e que:

- Empresários sem formação contábil conseguem melhorar o cálculo de custo e formação de preços

- E que o conhecimento do custo aumenta a confiança no processo de negociação

Silva, R.M. Oyadomari, J.C.T. , Mendonça Neto, O.R. Diehl, C. (2014). Custos e Preço de Venda: uma abordagem intervencionista em pequenas indústrias. XIV Congresso USP de Controladoria e Contabilidade.

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Objetivos de Curto Prazo Indicadores Monetários Ferramentas de Custos Desempenho Monetário Crescimento Vendas Margem Produtos

Melhoria dos Processos Redução Custos Aumento do EBITDA Lucratividade de Clientes ROI Margem Bruta ROI EVA CICLO DE CAIXA FLUXO DE CAIXA GESTÃO A VISTA GMD MARGEM PRODUTOS LUCRATIVIDADE CLIENTES ABC USO 89 Respondentes Vendas Lucros ROI EBITDA

+

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Uso Imp o rt ância baixo a lt o alto baixo Q4 Tanto faz Q1 Desperdício de recursos 82% 13% Q3 Potencial de melhoria Q2 Melhores práticas 1 % 4 %

Elaborado por Carla Santin Alves. 15

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Objetivos Ind ica d o res c urt o longo longo curto Q4 Alinhado CP Problemas LP Q1 Desalinhada Tendência de perder desempenho no LP 61% 15% Q3 Desalinhada Problemas CP 10% Q2 Alinhado LP Problemas CP 8%

Working Paper – por favor não cite 16

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Identifique os objetivos e alinhe com os indicadores e incentivos

Identifique oportunidades de melhoria da rentabilidade operacional (margem x giro)

Avalie a lucratividade de produtos (Margem Bruta %, Relevância) Tome decisões para melhoria de processos  activity based costing Avalie a lucratividade de clientes  abc, gestão de descontos, custos dedicados

Avalie os custos com fornecedores  total cost of ownership

Estimule os executivos a usarem intensamente os relatórios gerenciais  uso diagnóstico e uso interativo  aprendizagem

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Modelo de Quadrantes Operacional vs Situação Financeira (Oyadomari)

Eficiência (margem ebitda) Endividamento (Dívida sobre Ebitda)

 Muito Endividada  Pouco Endividada

 Pouco eficiente Reestruturação Financeira + Reestruturação Operacional Reestruturação Operacional - Processos - Gestão - Produtos - Investimentos em melhoria operacional - Muito Eficiente Reestruturação Financeira - Aporte de capital - Venda de ativos - Alongamento e renegociação de passivos - Venda do controle Crescimento - Aquisição - Orgânico 18

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ROI versus EV/EBITDA

dilema do curto prazo versus longo prazo

19 Crescimento do ROI + (-) + (-) Crescimento do EV/EBITDA

Priorizando curto prazo Prejudicando longo

prazo

(corte do essencial)

Priorizando curto prazo Melhorando também o longo prazo

(corte de excessos) Prejudicando o curto prazo

Melhorando o longo prazo (investindo no futuro)

Prejudicando o curto prazo Piorando o longo prazo

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Identificando as oportunidades de melhoria

20 Investimentos

Receita Líquida Lucro Operacional Líquido

Receita Líquida

Margem Giro

X

Eficiência Operacional Produtividade do Investimento ROI Rentabilidade do capital investido pela empresa

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Eficiência Operacional – Duas Alavancas

21 Gestão da Margem Bruta Gestão das Despesas SG&A

Mix de produtos (planejamento de vendas e produção)

Precificação Valor agregado

Custos de Produção – Operação Processos de produção

Volume de Vendas – Escala Foco – Escopo

Capacidade de comprar insumos

Eficiência de processos - Administrativos

- Comerciais (equipe) - Marketing

- Logísticos (distribuição) - Perda com incobráveis

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