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AVM FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

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AVM FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

ESTRATÉGIAS DE LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS

PERECÍVEIS EM UMA EMPRESA HORTIFRUTI

AUTOR

IVONEIDES PEREIRA PAULO

ORIENTADORA

PROFª. ALEKSANDRA SLIWOWSKA

RIO DE JANEIRO 2011

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AVM FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

ESTRATÉGIAS DE LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS

PERECÍVEIS EM UM EMPRESA HORTIFRUTI

Monografia apresentada à Universidade Candido Mendes – Instituto a Vez do Mestre, como requisito parcial para a conclusão do curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão Empresarial Por: Ivoneides Pereira Paulo

RIO DE JANEIRO 2011

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RESUMO

O presente trabalho teve por objetivo apresentar a importância do processo logístico, mais especificamente, no processo de distribuição de produtos perecíveis em uma empresa hortifruti. A logística nas organizações exerce papéis múltiplos, dentre os quais salientam-se manusear, armazenar, deslocar, adquirir, controlar seus produtos e reduzir seus custos. Para que isso ocorra, é necessário que haja uma agilidade nesses processos, possibilitando, dessa forma, uma maximização na gestão da empresa.

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METODOLOGIA

A metodologia a ser utilizada neste trabalho é a descritiva e contará com um levantamento bibliográfico, no qual serão utilizados livros e artigos que versem sobre o assunto objeto, para melhor fundamentar o mesmo.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO... 06

CAPÍTULO I LOGÍSTICA COMO VANTAGEM COMPETITIVA... 08

1.1 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA... 08

1.2 CONCEITOS DO PROCESSO LOGÍSTICO... 10

1.3 CARACTERISTICAS DO PROCESSO LOGÍSTICO ... 14

CAPÍTULO II PROCESSO LOGÍSTICO DE PRODUTOS PERECÍVEIS ... 18

2.1 DEFINIÇÃO DE PRODUTOS PERECÍVEIS ... 18

2.2 CADEIA DE ABASTECIMENTO DE ALIMENTOS PERECÍVEIS ... 19

CAPÍTULO III DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS PERECÍVEIS ... 22

3.1 ARMAZENAMENTO DE PRODUTOS PRODUTOS PERECÍVEIS... 23

CAPITULO IV ESTUDO DE CASO: DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS PERECÍVEIS NA EMPRESA HORTIFRUTI ... 32

4.1 PERFIL DA EMPRESA ... 32

4.2 PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO DA HORTIFRUTI ... 33

4.3 LOGÍSTICA APLICADA NA EMPRESA HORTIFRUTI ... 35

CONCLUSÃO... 40

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INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, a logística se tornou uma ferramenta indispensável no que diz respeito à gestão empresarial, uma vez que proporciona à empresa, quando bem utilizada, vantagem competitiva e conseqüentemente uma fatia maior do mercado, onde somente os inovadores e arrojados, conseguem alcançar os seus objetivos em sua totalidade.

Cabe salientar que a sua utilidade não está restrita a distribuição e armazenamento de produtos, uma vez que o seu enfoque atual é voltado na direção de agregar a tudo isto às necessidades dos clientes, que podem ser diferenciadas, sejam elas para repor o estoque regulador ou para produção imediata ou para atender a um pedido especial de algum consumidor. Tal visão está relacionada à satisfação daqueles que são parte fundamental do processo de comercialização, proporcionando a empresa perspectivas de aumento de receitas, de vendas e margens de lucro.

O objetivo geral desse trabalho é abordar as estratégias utilizadas no processo de logística de distribuição. Este trabalho é viável visto que existem muitos trabalhos que abordam sobre o processo logístico.

Os alimentos perecíveis são aqueles que deterioram facilmente, as empresas devem encontrar meios de conservá-los. Além disso, necessitam ser transportados e alocados de forma adequada nos pontos de venda. A preocupação com o transporte e o armazenamento desse tipo de produto fazem diferença nos custos da empresa.

O nível de perdas de alimentos perecíveis ainda tem se mostrado muito elevado e para minimizar essas perdas deve-se estabelecer ações estratégicas voltadas para o processo logístico, incorporando métodos de armazenamento e distribuição que diminuam a quantidade de desperdício

As empresas que utilizam o processo logístico de distribuição de produtos perecíveis normalmente têm grandes perdas devido a ineficácia nos seus processos. Diante disso, a questão norteadora desse trabalho é: de que

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forma pode-se melhorar o processo logístico de distribuição com o intuito de minimizar as perdas de produtos perecíveis?

Este trabalho justifica-se devido à complexidade do processo logístico de produtos perecíveis e pelo crescente aumento no número de empresas que trabalham com esse tipo de produto.

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CAPÍTULO I

LOGÍSTICA COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Este capítulo tem como objetivo apresentar a evolução e conceitos do processo logístico em uma organização, a fim de traçar um panorama dessa ferramenta tão importante dentro das empresas. Além disso, será possível verificar que a logística, quando realizada de maneira eficaz, pode ser tornar uma vantagem competitiva para a organização.

1.1 Evolução da logística

De acordo com Bowersox & Closs (2004), antes da década de 50, não existia um conceito formal acerca da logística integrada. Nesta época, as funções que atualmente são encaradas como atividades logísticas eram tidas como simples operações de apoio. Além disso, essas funções não eram integradas, o que possibilitava uma grande ineficácia no processo.

Para os autores citados anteriormente a logística no Brasil é um tema relativamente recente se comparada ao surgimento de indústrias no país. A discussão acerca da logística iniciou-se em meados da década de 90, mediante a conscientização política do custo Brasil e pela percepção da vantagem competitiva percebida pelos empresários.

A evolução desse segmento ocorreu desde então através do crescente interesse de obtenção de lucro como conseqüência da redução de custos de transporte, localização e estocagem de produtos. Esta visão fez com que os gestores analisassem métodos de distribuição com maior eficiência (BORGES, 2007).

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Ballou (2003) afirma que, na verdade, a logística é um processo complexo, como pode ser verificado na figura 1, e deve ser bem planejado para que todo o processo seja eficiente. Existem basicamente cinco modalidades de transporte de cargas mais convencionais, tais como o dutoviário, o ferroviário, o aeroviário, o aquaviário e rodoviáro, cada um com características e particularidades bem definidas.

Figura 1 - Logística

Fonte: Ballou, 2003, p.23.

Para Ballou (2003), o dutoviário possui pontos e rotas fixas, produtos específicos, poucas empresas participando no mercado e são difíceis as implantações de novos pontos; o ferroviário possui terminais e rotas fixas, sendo que poucas empresas atuam nesse mercado, além de existirem poucas rotas; o aeroviário tem terminais e rotas determinadas, poucas empresas atuando, modalidade muito regulamentada sendo difícil a entrada de novos concorrentes; o aquaviário – tem portos e rotas fixas, poucas empresas atuam neste ramo e o rodoviário – muitos operadores, muitas rotas, muito utilizado para transporte de cargas por ser o mais viável na situação atual.

A participação do processo logístico nas empresas tem aumentado muito nos últimos anos, embora ainda existam dúvidas com relação a posição da

F á b r i c a T r a n s p o r t e A r m a z e n a m e n t o C o n s u m i d o r F o r n e c e d o r T r a n s p o r t e A r m a z e n a m e n t o T r a n s p o r t e T r a n s p o r t e I n f o r m a ç ã o

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logística em uma organização. No próximo item serão descritos os conceitos do processo logístico para um melhor entendimento acerca deste tema.

1.2 Conceitos do processo logístico

Souza (2002) apresenta a importância da logística como sendo a necessidade de após as fases de elaboração de um produto, produção e comercialização, existe a necessidade de fazer chegar o produto nas mãos dos clientes no menor tempo possível e a um custo que mantenha a competitividade da organização.

A logística deve atender às necessidades da cadeia de suprimento da operação, a qual pode ser dividida em quatro grupos: fornecedores, manufatureiras, centro de distribuição e consumidor final. Identificadas as necessidades de cada grupo, a logística tem como desafio tentar atendê-las da melhor forma reduzindo os custos envolvidos e deve sincronizar o fluxo de materiais com o fluxo de informações, sendo capaz de otimizar o tempo e os ativos envolvidos na operação, reduzindo os custos sem perder a qualidade entregue para o cliente final (FERRAES NETO E KUEHNE JUNIOR, 2002).

A falta de coordenação entre os processos logísticos ocorre, geralmente, devido ao baixo nível de compreensão dos benefícios que a integração das atividades logísticas propiciam. Infelizmente tal situação ocorre ainda em grande parte das empresas, dificultando a melhoria dos serviços prestados.

A logística tem como objetivo o gerenciamento estratégico do processo que vai da aquisição dos materiais até seu armazenamento e distribuição. Isto ocorre mediante uma organização elaborada dos seus canais de marketing, que objetiva o crescimento dos lucros mediante o atendimento dos pedidos a um custo mais baixo (BALLOU, 2003).

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Para este autor, a logística tem como responsabilidade a movimentação de materiais e produtos, por meio da utilização de equipamentos, mão-de-obra e instalações, de tal maneira que o consumidor tenha acesso ao produto na hora e com o menor custo que lhe convenha. Já a logística empresarial estuda como a gerência pode prover melhor nível de rentabilidade aos donos da empresa.

De acordo com Bowersox & Closs (2004), a logística envolve integração de, não somente o armazenamento e a distribuição, mas também a informação, os estoques, o manuseio e a embalagem. Atualmente, o conceito é mais abrangente, envolvendo processos e funções integradas de maneira holística desde fornecedores e demandas até a satisfação e entrega do produto ao cliente final.

Ao conceituar a logística, Borges (2007), afirma que trata-se do gerenciamento de fluxos entre funções de negócios, sabendo-se que atualmente existe um número cada vez maior de fluxos e isso acaba tornando o processo cada vez mais complexo. Antes, o processo logístico era entendido pelas organizações como a simples entrada de matérias-primas e a saída de produtos acabados. Atualmente, houve uma evolução no entendimento desse processo, uma vez que inclui todos os movimentos de produtos e informações.

Bowersox & Closs (2004) trazem uma nova proposta para a logística, explicando que esta na verdade, é uma ferramenta importante do supply chain1 e enfatizam ainda que para que um gerenciamento logístico seja eficaz é necessário que seja incluído o projeto e a administração de sistemas com vistas a um melhor controle do fluxo de materiais, estoques em processo e os produtos acabados.

Para Wood Jr (1998) o objetivo da logística é tornar disponíveis os produtos e serviços corretos e requeridos no tempo certo, no local certo e nas condições adequadas. Baseado nesse conceito, o Quadro 1 ilustra as atividades primárias da logística empresarial com os seus respectivos valores.

1

Integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente.

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Quadro 1 – Atividades primárias da logística

Gerência de estoques

Agrega o valor tempo ao produto

Coloca o produto disponível no momento da necessidade

Gerência de

transportes Agrega o valor lugar ao produto

O produto é colocado no local onde é necessário

Gerência de

informações Agrega o valor lugar do produto

Coleta, processamento e transmissão das informações relativas aos pedidos

dos clientes internos e externos Fonte: Wood Jr., 1998, p.35.

O processo de controle logístico é de suma importância para a eficácia do serviço. Diante disso, Ballou (2003) afirma que os planos logísticos, elaborados de forma individual, não asseguram o atendimento de seus objetivos. Torna-se imprescindível utilizar uma função primária de gestão, o controle, que nada mais é do que o processo no qual se alinha o desempenho planejado com os objetivos esperados. O autor salienta ainda que o processo de controle compara o desempenho real ao planejado e inicia as ações corretivas com o intuito de aproximar ambos, caso necessário.

A falta de coordenação entre os processos logísticos ocorreu devido ao baixo nível de compreensão dos benefícios que a integração das atividades logísticas propicia. Infelizmente tal situação ocorre ainda em grande parte das empresas. Segundo Ballou (2003, p.20):

(...) parte da cadeia de suprimentos que se encarrega dos processos de planejamento, implementação e controle de maneira eficiente do fluxo e da armazenagem de produtos, bem como dos serviços e informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.

De acordo com Borges (2007) tanto o desenho quanto a importância da organização logística vão depender da natureza da empresa. Tal fato deve-se a diferenciação do ambiente que cada organização logística está inserida. Ao longo dos anos este ambiente tem se transformado e o Quadro 2 elenca os aspectos importantes nesse contexto.

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Quadro 2 – Aspectos importantes ligados ao desenho da organização logística

Aspectos Observações

Satisfação dos

clientes •

Critérios de seleção dos fornecedores mais restritos e restritivos; • Contratos de prestação de serviços mais complexos;

• Aumento das expectativas no nível de serviço Aumento do

valor da informação

• Diminuição do custo da tecnologia de informática e comunicação; • Informação como serviço diferencial aos clientes

Competição

• Pressão dos concorrentes internacionais; • Competidores nacionais especializados; • Aumento de alianças estratégicas; • Pressão por preços mais competitivos Fatores

políticos e econômicos

• Aumento no comércio mundial; • Mudanças constantes na política • Regulamentação federal

Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos

• Ênfase em custos logísticos totais;

• Baixa tolerância a níveis de serviços medianos;

• Exigências específicas geram pressão para customização da logística

Mudanças no mercado

• Comércio eletrônico como direcionador estratégico; • Desintermediação e

• Desburocratização

Fonte: Borges, 2007.

Bowersox & Closs (2004), mencionam que atualmente, o conceito da logística é bem mais abrangente e envolve vários processos e funções de forma integrada buscando, dessa forma, satisfazer as necessidades dos consumidores. O processo de controle logístico pode ser melhor visualizado na Figura 2.

Figura 2 – Representação esquemática do processo de controle logístico

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O monitoramento constante é importante para uma gestão estratégica e também no que tange ao processo logístico, pois tal processo está ligado ao planejamento estratégico da empresa. Como ilustrado anteriormente o processo logístico apresenta-se como algo complexo e para tanto deve-se compreender as características deste. Diante da importância do processo logístico o próximo item tem como objetivo descrever as características de tal processo, visando um maior entendimento.

1.3 Características do processo logístico

De acordo com Wood Jr. (1998), a logística pode ser caracterizada como global e a Figura 3 detalha um sistema, onde poderá ser verificada a importância dos canais de suprimento e a distribuição final dos produtos. No sistema logístico global todos os fluxos de informações devem estar conectados à cadeia logística.

Figura 3 – Sistema Logístico Global

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A Figura 3 destaca a conexão existente entre os fluxos de informação e a cadeia logística, propiciando uma gestão estratégica que possibilita um maximização do processo e consequentemente uma diminuição considerável no custo final, atendendo também de forma satisfatória ao consumidor final.

Outra característica da logística empresarial é aquela na qual o sistema logístico é concebido e estruturado como parte integrando do modelo negocial da empresa, sendo que este pode ser entendido como o conjunto total de políticas, operações e procedimentos de uma empresa (GOMES & RIBEIRO, 2004).

A Figura 4 apresenta os elementos essenciais do modelo negocial, trazendo um destaque especial ao sistema logístico. Por meio do modelo negocial, o sistema logístico é encarado como uma estrutura operacional determinada previamente pela empresa com o intuito de viabilizar a fórmula estratégica.

Figura 4 – A logística no modelo negocial da empresa

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Desta forma, observa-se que a logística no modelo negocial da empresa tem como base o a segmento do empreendimento, ou seja, os produtos e serviços comercializados e dominados pela mesma, para que estes cheguem até o consumidor final pelo menor custo possível. Para que isso ocorra, as ações estratégicas são delineadas para que o sistema logístico possa ocorrer de forma satisfatória para a organização.

Para que isso não ocorra, é necessário um planejamento adequado da operação logística, considerando-se principalmente os três aspectos apontados por Novaes (2007): o gerenciamento dos estoques; o gerenciamento das entregas e o gerenciamento do ciclo de suprimentos.

O autor salienta ainda que deve haver um sistema de controle de estoques eficaz que possibilite o mínimo de erros possível, informando a necessidade de reposição imediata do estoque, visando com isso, a inexistência de ocorrência de término de estoque sem aviso prévio.

No que tange ao gerenciamento das entregas, normalmente as funções de transporte e entrega dos produtos aos clientes são terceirizadas para empresas especializadas existentes no mercado e isso às vezes pode trazer problemas. Além disso, o operador logístico deve estar apto a operacionalizar a logística reversa, quando da devolução do produto à empresa vendedora nos casos de defeito, insatisfação do cliente com o produto adquirido ou erro de processamento do pedido.

Com relação ao gerenciamento do ciclo de suprimentos, é necessário uma perfeita sincronia com os fornecedores nos ciclos de processos de suprimentos necessários para repor os estoques dos produtos vendidos pelo site de e-commerce. Tal sincronia pode ser obtida a partir da informatização desses processos, gerando uma maior velocidade na troca de informações e resultando na redução de prazos e custos de aquisição dos produtos, bem como na diminuição do custo dos estoques NOVAES (2007).

Como apresentado anteriormente muitas empresas tem optado por terceirizarem o serviço de logística. Esse tipo de empresas são cada vez mais

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numerosas, entretanto, a terceirização apresenta vantagens e desvantagens que poderão ser melhor visualizadas no Quadro 3.

Quadro 3 – Vantagens e desvantagens da terceirização do processo logístico

Vantagens Desvantagens

Maior penetração em mercados diferentes Perda da vantagem competitiva ao trabalhar com serviço terceirizado

Diminuição considerável nos riscos voltados à investimentos

Coordenação entre produtores e distribuidores de forma globalizada

Vinculação da imagem da empresa contratante com a da contratada

Acesso a novas opções de tecnologias Risco gerencial devido a falta de informações sobre os custos e o real nível de serviço fornecido

Fonte: GOMES, 2004.

Gomes (2004) enfatiza que a terceirização do processo logístico pode apresentar alguns problemas tais como o risco de perda de informações de suma importância para o processo gerencial. Além disso, a diferença de visão e percepção entre o contratante e o contratado pode ocasionar diversos danos á empresa contratante.

Ballou (2003) explica que o processo de controle logístico se faz imprescindível para eficácia do serviço. O autor salienta que os planos logísticos, não devem ser trabalhados individualmente, mas sim de forma integrada, pois somente dessa forma podem assegurar o atendimento de seus objetivos.

Diante do exposto, verifica-se que o processo logístico como um todo tem sua importância para o sucesso de uma organização e no caso específico de varejo que comercializa produtos perecíveis, tornando-se uma ferramenta indispensável para minimizar perdas decorrentes da distribuição e armazenamento desses produtos de forma incorreta. No próximo capitulo serão apresentados aspectos relativos especificamente ao processo logístico de produtos perecíveis.

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CAPITULO II

PROCESSO LOGÍSTICO DE PRODUTOS PERECÍVEIS

O objetivo deste capítulo é apresentar especificamente o processo logístico de produtos perecíveis, uma vez que trata-se de algo complexo dentro das empresas que lidam com varejo desse tipo de alimentos. Será possível entender melhor como funciona a cadeia de abastecimento, a distribuição e o armazenamento deste tipo de produto.

2.1 Definição de produtos perecíveis

De acordo com a Resolução CNNPA nº 16, de 28 de junho de 1978, são considerados produtos perecíveis os produtos alimentícios, alimentos in

natura, produtos semi-preparados ou produtos preparados para o consumo que,

pela sua natureza ou composição necessitam de condições especiais de temperatura para a sua conservação. Os produtos perecíveis são classificados em duas classes: Produtos pré-embalados; e Produtos não embalados.

Os produtos perecíveis são considerados aptos para o consumo durante alguns dias, dependendo da sua natureza, se forem conservados em ambiente refrigerado com temperatura ao redor de 4°C, porém, não superior a 6°C ou aquecido acima de 65°C. Já os produtos perecíveis pré-embalados são normalmente conservados em ambiente refrigerado e, dependendo de suas características, poderão permanecer aptos para o consumo em prazos que variam de alguns dias a várias semanas.

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A cadeia de abastecimento caracteriza-se como muito importante dentro do processo logístico das empresas. No caso específico desse trabalho, trata-se de um item imprescindível para uma logística eficaz de produtos perecíveis. Diante disso, o próximo item analisará de forma mais detalhado tal assunto.

De acordo com Topel (2001) as frutas, legumes e verduras como sendo compostos de duas grandes classes. A primeira é formada por produtos de menor perecividade, maior facilidade de controle econômico e usualmente localizados próximos aos produtores, de forma a minimizar dificuldades com logística, a exemplo da pêra. O segundo grupo é caracterizado pela alta perecibilidade e complexidade de gestão, como o agrião.

2.2 Cadeia de abastecimento de alimentos perecíveis

Segundo Balllou (2003) a logística deve monitorar o fluxo de informações que envolvem as atividades e operações incluídas no processo de movimentação, armazenagem, distribuição ou transporte para atingir o consumidor final. O longo caminho desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores, e chegando finalmente ao consumidor através do varejista, forma a cadeia de suprimentos. Para isto ocorrer é preciso que haja interligação de todos os parceiros da cadeia surgindo desta forma, a logística integrada.

O gerenciamento da cadeia de abastecimento corresponde a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando assim produtos, serviços e informações que agregam valor para os clientes (SAKAMOTO, 2005).

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A maioria das embalagens usadas na comercialização de frutas e hortaliças foi adaptada de outros tipos e usos, principalmente do transporte de peças para automóveis e carne. A ideia foi de se construir embalagens para produtos perecíveis vivos, com necessidades próprias de proteção. É neste cenário que se insere o tema embalagens para hortaliças e frutas no Brasil. Para a escolha de embalagens deve-se considerar a quantidade do produto, número de camadas, tipo de material, visando acomodar o vegetal sem danificá-lo (TOPEL, 2001).

De uma maneira geral, as injúrias mecânicas2 estressam o vegetal, causam aumento da produção de etileno. Há ainda aumento na taxa respiratória e na velocidade de deterioração e redução da vida pós-colheita do vegetal que foi submetido à injúria mecânica. Os danos mecânicos, além de prejudicar a aparência do produto diretamente, diminuindo o seu valor comercial, constituem-se na principal via de penetração de agentes patogênicos, que causam deterioração e perda do alimento.

A caixa “K”3, assim denominada devido ao transporte de querosene na segunda guerra mundial, é ainda hoje, 60 anos depois, a embalagem mais usada. Embalagens específicas e tecnificadas são necessárias. De acordo com o trabalho de Topel (2001) a caixa K resiste, em média, a 5 utilizações, dependendo dos cuidados no manuseio e do tipo de madeira. O tomate, por exemplo, é suscetível a danos mecânicos, necessitando da embalagem para sua proteção.

De acordo com Vilela e Macedo (2000), durante o transporte do tomate existe o efeito da movimentação tangencial, isto é, contato direto entre frutos próximos na embalagem e entre estes e as paredes das embalagens, que podem resultar em injúrias de amassamento e/ou ferimentos nos frutos quando a superfície da caixa é áspera.

2

Amassamentos, impactos cortes, esfoladuras.

3

A embalagem mais usada no Brasil para o transporte de frutas e hortaliças, as caixas K, feitas de madeira, entraram no país com uma função que passava à distância do setor alimentício. Usadas para a importação de latas de querosene (daí o K, de kerosene, em inglês), não demoraram a ser reaproveitadas para outro fim. As caixas vazias tornaram-se embalagens para hortigranjeiros, fenômeno que só ocorreu no Brasil. Os países latino-americanos quando optam por caixas de

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Soares et al. (1994) mediram injúrias mecânicas em tomates acondicionados em caixa K e relataram que houve aumento de 47% nas marcas de abrasões nos frutos que tiveram contato direto com a superfície áspera das ripas de madeira da caixa. Posteriormente, várias empresas deixaram de utilizar esse tipo de caixa.

Moura (1995) avaliou a percentagem de danos mecânicos causados a frutos de tomate embalados em caixa K e verificou que atingiram 11% dos frutos contidos nas 100 caixas e ocorreram principalmente durante o fechamento das caixas, enquanto os frutos são comprimidos e feridos pelo contato com as frestas nas laterais da caixa.

As hortaliças e frutas consideradas para desenvolvimento das embalagens foram as produzidas em maior quantidade segundo o IBGE (2003) e incluem tomate, batata, cebola, cenoura, chuchu, pimentão, pepino, inhame, jiló, batatabaroa, maxixe, rabanete, laranja, maçã, tangerina, limão, pera, quiabo, feijãovagem, abobrinha, uva para mesa, mamão, goiaba, ameixa, kiwi, nectarina e carambola.

Posteriormente à fase de abastecimento, entra a distribuição dos produtos perecíveis, cuja importância é muito grande, uma vez que se esta não for feita de forma adequada, acarretará em perdas, propiciando em prejuízo ao empreendedor, visto que não poderão ser comercializados os produtos que sofrerem injúrias. O próximo item demonstrará como ocorre o processo de distribuição de produtos perecíveis.

madeira usam madeira trabalhada, sem farpa e em outras dimensões. No mais, utilizam plástico, papelão e transporte a granel. Na Europa predominam caixas de plástico, de papelão ondulado ou de madeira descartável.

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CAPITULO III

DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS PERECÍVEIS

O transporte para algumas empresas é a atividade logística mais importante, pois representa, em média, entre um terço a dois terços do total de custos logísticos. Essa atividade é essencial na ampliação da participação das empresas nos segmentos de mercado que atuam, na diferenciação dos produtos/serviços oferecidos e na obtenção de vantagens competitivas.

Segundo Ballou (2003, p.32):

(...) os custos relacionados à distribuição física estão baseados nos custos de estoque, de transporte e de processamento de pedidos. Os custos de estoque e de processamento de pedidos aumentam na proporção em que se aumenta o número de armazéns e o custo de transporte mostra um comportamento oposto, diminui conforme aumenta o sistema de distribuição, porque quanto maior for a quantidade de depósitos, mais próximos ficarão dos clientes minimizando desta forma, o custo.

Existe uma carência de informações sobre distribuição de produtos perecíveis no Brasil o que dificulta uma comparação com outros países e, além disso, a falta de um histórico acaba inviabilizando a análise da evolução do processo de distribuição. O Centro de Estudos em Logística (CEL) realizou uma pesquisa sobre distribuição de produtos perecíveis no Brasil, buscando números e metodologias que respondessem as principais questões relacionadas ao tema (SAKAMOTO, 2005).

Não menos importante do que a distribuição, o armazenamento de forma eficaz é imprescindível para que o produto chegue ao consumidor pronto ao consumo, sem estar danificado. No próximo item serão verificados os meios de armazenagem desse tipo de produtos, de forma que o número de perdas seja o mínimo.

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3.1 Armazenamento de produtos perecíveis

Segundo Sakamoto (2005), o armazenamento de produtos perecíveis, tem por objetivo minimizar a intensidade de seu processo vital evitando, por exemplo, o ataque de patógenos, injúrias fisiológicas e a desidratação. O armazenamento de frutos e hortaliças é de grande importância aos estabelecimentos que comercializam esses produtos, já que estes são muito perecíveis e muitas vezes acabam tornando-se um prejuízo ao estabelecimento devido à grande quantidade de produto descartado por falta de qualidade, chegando a aproximadamente 15% do total comercializado.

Por esta razão, o gerenciamento de um depósito de frutos e hortaliças é mais complexo do que um depósito de produtos processados. Estes produtos necessitam de uma rápida comercialização e de condições especiais de armazenamento para diminuir a perda de qualidade, pois reflete em diminuição do valor comercial.

Os frutos e hortaliças são produtos que são susceptíveis a diminuição do tempo de vida devido a injúrias ou perda de umidade. O tempo de vida de um produto é o tempo até que este se torne inaceitável para o consumo, do ponto de vista sensorial, nutricional ou de segurança (TOPEL, 2001).

Alguns fatores, como tempo de estocagem, temperatura de armazenamento, odores, presença de etileno e tratamentos pós-colheita influenciam nessa perda do tempo de vida. Um curto período de estocagem e uma rápida comercialização reduzem a perda de qualidade dos produtos. Produtos como alho e cebola produzem odores que são adsorvidos por frutas como melões e maçãs e uma separação espacial entre eles ou a embalagem dos mesmos pode prevenir a perda de qualidade por odores (FERREIRA NETO, 2006).

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O gás etileno, conhecido como gás do amadurecimento, trata-se de um agente de interação entre os produtos e até mesmo os que produzem etileno estão sujeitos ao seu efeito. E, por último, os tratamentos pós-colheita, como aplicação de ceras superficiais, são utilizados para melhorar sua aparência e qualidade, bem como prolongar o seu tempo de vida.

Além disso, o depósito de um supermercado, por exemplo, possui restrições quanto ao seu espaço físico, sendo impossível e inviável criar um ambiente com condições específicas para armazenar cada variedade de produto. Para a resolução deste problema são necessários alguns dados que descrevem o espaço físico disponível, o volume de produto a ser estocado, as condições sob as quais os produtos devem ser mantidos e a localização destes dentro do depósito.

Conhecendo-se esse conjunto de informações, torna-se possível determinar qual a área dentro de um depósito, com específicas condições de armazenagem, que determinado produto deve ocupar. Esta área específica denomina-se de zona (BROEKMEULEN, 1998). Em um depósito de supermercado, existem basicamente duas zonas, o depósito externo, que fica à temperatura ambiente, e a câmara de refrigeração, que fica a uma temperatura pré-estabelecida.

As seguintes hipóteses devem ser consideradas: 1. O tempo de estocagem e a temperatura são as únicas condições de estocagem que influenciam na diminuição do tempo de vida dos produtos; 2. A temperatura de estocagem depende da zona; 3. Os níveis de estoque e os modelos de mudança do tempo de vida são conhecidos para todos os produtos (SAKAMOTO, 2005).

Todo produto a ser armazenado implica em gastos com energia, funcionários, limpeza, entre outros. Manter uma câmara de refrigeração em funcionamento constante requer um gasto extra de energia, o que torna os custos de manutenção da câmara maiores que do depósito. Estes custos somados representam o custo de armazenamento.

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Existem muitos fatores que, somados, levam às perdas de mercadoria. Entre estes fatores estão: transporte, manipulação dos produtos e armazenamento inadequado. Os valores das perdas no Brasil são bastante elevados. Para se ter uma ideia, o mais importante mercado atacadista de hortifrutícolas na América Latina (Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo – CEAGESP), registra diariamente grandes perdas de produtos, chegando em até 15% do total comercializado (FERREIRA NETO et al., 2006). Os frutos e hortaliças são descartados quando a sua qualidade ultrapassa o limite de aceitação pelo consumidor.

Cada produto permanece estocado por diferentes períodos de tempo. Esta variação se dá porque alguns frutos e hortaliças possuem menor tempo de vida, sendo logo descartados se não forem comercializados, enquanto outros têm uma pequena procura, o que aumenta o seu tempo de armazenagem. Visto que o custo de manutenção é calculado por dia, quanto maior o tempo de permanência dos produtos em estoque, maior será o gasto com armazenagem.

O que determina se um produto encontra-se aceitável para o consumo baseai-se na sua qualidade e o nível de aceitação do consumidor. Este último depende de fatores sócio-econômicos e culturais e a qualidade sendo definida pelas propriedades intrínsecas do produto. O tempo de vida de um fruto vai depender destes dois aspectos (MORETTI et al, 2002).

Topel (2001) desenvolveu uma formulação útil para o cálculo do tempo de vida de frutos e hortaliças. Eles mostraram que o tempo de vida é proporcional ao inverso da taxa de reação independente do mecanismo da perda de qualidade do produto. Assim, torna-se possível descrever o comportamento do tempo de vida como função da temperatura.

Em muitos frutos e hortaliças, o atributo de qualidade que limita a aceitação do consumidor muda de um atributo em certa temperatura para outro atributo em outra temperatura. Isto pode ser observado, em produtos sensíveis ao frio. Em tomates, por exemplo, mantidos a temperaturas constantes abaixo da temperatura ideal de armazenamento, o fator limitante geralmente tem sido a cor,

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já quando a temperatura está acima da ideal, o fator limitante é levado em consideração a firmeza (FERREIRA NETO, 2006).

De acordo com Topel (2001) em empresas do mercado varejista que trabalham com produtos perecíveis são analisados vários itens, como: custo de armazenagem, porcentagem de perdas, custo de compra, tempo que o produto permanece estocado e diminuição do tempo de vida.

Todo produto a ser armazenado implica em gastos com energia, funcionários, limpeza, dentre outros. Manter uma câmara de refrigeração em funcionamento constante requer um gasto extra de energia, o que torna os custos de manutenção da câmara maiores que do depósito. Estes custos somados representam o custo de armazenamento.

Existem muitos fatores que, somados, levam às perdas de mercadoria. Entre estes fatores estão: transporte, manipulação dos produtos e armazenamento inadequado. Os valores das perdas no Brasil são bastante elevados. Os frutos e hortaliças são descartados quando a sua qualidade ultrapassou o limite de aceitação pelo consumidor (TOPEL, 2001).

O custo de compra é o preço pago por determinado produto, incluindo os gastos com transporte. Este preço varia de produto para produto e também varia de acordo com a sazonalidade, oferta e demanda do mercado, assim como pela escassez provocada por alterações climáticas, as quais são imprevisíveis.

Cada produto permanece estocado por diferentes períodos de tempo. Esta variação se dá porque alguns frutos e hortaliças possuem menor tempo de vida, sendo logo descartados se não forem comercializados, enquanto outros têm uma pequena procura, o que aumenta o seu tempo de armazenagem. Visto que o custo de manutenção é calculado por dia, quanto maior o tempo de permanência dos produtos em estoque, maior será o gasto com armazenagem.

O que determina se um produto é aceitável para o consumo é sua qualidade e o nível de aceitação do consumidor. Este último depende de fatores sócio-econômicos e culturais e a qualidade é definida pelas propriedades

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intrínsecas do produto. O tempo de vida de um fruto vai depender destes dois aspectos (FERREIRA NETO, 2006).

Topel (2001) desenvolveu uma formulação útil para o cálculo do tempo de vida de frutos e hortaliças. Eles mostraram que o tempo de vida é proporcional ao inverso da taxa de reação independente do mecanismo da perda de qualidade do produto. Assim, torna-se possível descrever o comportamento do tempo de vida como função da temperatura.

Em muitos frutos e hortaliças, o atributo de qualidade que limita a aceitação do consumidor muda de um atributo em certa temperatura para outro atributo em outra temperatura. Isto pode ser observado, em produtos sensíveis ao frio. Em tomates, por exemplo, mantidos a temperaturas constantes abaixo da temperatura ideal de armazenamento, o fator limitante geralmente tem sido a cor, já quando a temperatura está acima da ideal, o fator limitante é levado em consideração a firmeza (FERREIRA NETO, 2006).

De acordo com Topel (2001) em empresas do mercado varejista que trabalham com produtos perecíveis são analisados vários itens, como: custo de armazenagem, porcentagem de perdas, custo de compra, tempo que o produto permanece estocado e diminuição do tempo de vida.

Todo produto a ser armazenado implica em gastos com energia, funcionários, limpeza, dentre outros. Manter uma câmara de refrigeração em funcionamento constante requer um gasto extra de energia, o que torna os custos de manutenção da câmara maiores que do depósito. Estes custos somados representam o custo de armazenamento.

As empresas que trabalham com produtos perecíveis utilizam o modelo de transporte de materiais. Este modelo logístico exige grandes gastos para melhorias em transportes e armazenagem; contudo, tais melhorias não resolvem os problemas de uma infra estrutura industrial defeituosa.

Muitos empresários constroem gigantescas instalações de produção em um local único, distante de fornecedores e de grandes segmentos do mercado

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regional, nacional e internacional. Estes empresários deixam de construir pequenas instalações de produção em meio a concentrações de mercado, com a redução do transporte e das instalações de armazenagem entre os produtores e os seus mercados, o que seria inteiramente possível. Trata-se de uma estratégia de localização.

Os estoques são partes determinantes no atendimento aos clientes, já que quanto maior o tempo para repor baixos níveis de estoques, pior será o atendimento aos clientes durante este período. Isto significa que os estoques podem comprometer o atendimento de uma empresa, mesmo que as outras partes do fluxo estejam planejadas adequadamente.

Para apoio logístico nos processos de distribuição de seus produtos, a empresas costumam possuir centros de distribuição que possibilitam um posicionamento avançado, principalmente para a entrega de bens de consumo mais imediato (característica de um centro de distribuição). Esse mecanismo permite atender adequadamente todos os pontos de vendas, os quais têm uma demanda firme e constante, com rápido giro dos produtos, normalmente de alta perecibilidade e com pequeno tempo para comercialização.

Para Lacerda (2002) os sistemas intermediários de distribuição diretos como um CD podem também utilizar instalações não para manter estoque, mas para permitir um rápido fluxo de produtos aliados a baixos custos de transporte. Sua aplicação é relativamente recente, e contrasta com a visão tradicional da função de armazenagem.

Essas estruturas têm como vantagens, além da redução do tempo de entrega dos produtos, a diminuição dos custos de transportes. A empresa não terá mais necessidade de transportar cargas fracionadas para os clientes, pois agora os produtos são estocados nos centros de distribuição avançados, situados em diversos pontos estratégicos para que os estoques tenham a capacidade de suprir toda a demanda de pedidos solicitados (LACERDA, 2002).

Existem quatro tipos de centros de distribuições de acordo com Lacerda (2000), sendo eles: Centros de Distribuição Avançados; Transit Point;

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Cross-Docking e Merge in Transit. No caso específico da Hortifruti são utilizados

os Centros de Distribuição Avançados, uma vez que possuem instalações de sistemas de distribuição em escalas, onde os estoques são alocados em diversos pontos distintos da cadeia de suprimentos, cuja finalidade é propiciar um atendimento rápido a todas as lojas.

Segundo Lacerda (2002) a definição do posicionamento e da função das instalações de armazenagem é uma decisão estratégica. É parte de um conjunto integrado de decisões, que envolve política de serviço ao cliente, política de estoque, de transporte e de produção que visam prover um fluxo eficiente de materiais e produtos acabados ao longo de toda a cadeia de suprimentos. A funcionalidade das instalações de armazenagem reflete nas decisões e pode-se chamar de missão estratégica da armazenagem.

Atualmente, de acordo com Lacerda, (2002) essa missão tem passado por transformações profundas, envolvendo serviços que vão muito além da tradicional estocagem de curto e médio prazo. São mudanças coerentes com as transformações por que passa a logística. As empresas procuram cada vez mais agilizar o fluxo de materiais, comprimindo o tempo entre o recebimento e a entrega dos pedidos para reduzir os investimentos em estoque. Nesse ambiente, o papel da armazenagem está voltado para prover capacidade de resposta rápida e muitos serviços executados visam justamente a reduzir as necessidades de estoque.

Um controle de temperatura do ambiente seria um método de melhorar qualidade dos produtos no sentido de tecnologia utilizada na empresa. Já o armazenamento dos produtos é feito por ordem de chegada. O tempo de permanência destes nos centros de distribuição é o menor possível. Foi realizada uma pesquisa que mostra que o tempo que os alimentos levam da colheita até a casa do consumidor é de no máximo 12 horas.

O tempo de permanência dos produtos nos centros de distribuição influencia para que haja desperdício de produtos perecíveis e para se evitar este

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problema é necessário diminuir a manipulação de caixa para caixa, além de diminuir o tempo de estoque da mercadoria.

Ao implantar um programa voltado à eliminação dos desperdícios, dois pontos são fundamentais: o conhecimento dos processos e a adequação dos conceitos às peculiaridades de cada organização. O conhecimento dos processos, sejam eles, administrativos ou produtivos, permite identificar a metodologia ideal para cada situação. Isto requer um polarizador com know how e experiência prática, para convencer e conduzir os esforços do grupo de apoio no sentido do objetivo estabelecido. Além disso, devem ser avaliados os recursos disponíveis, no sentido de alcançar racionalização e simplicidade operacional.

Tentar impor qualquer metodologia pelo simples resultado de sucesso em outras organizações não é suficiente, e pode conduzir a experiência ao fracasso. De uma forma geral, os esforços das empresas podem ser divididos em trabalho e desperdícios, o trabalho pode ser dividido em trabalho que agrega valor e trabalho que não agrega valor.

O trabalho que agrega valor ou trabalho efetivo compreende as atividades que realmente aumentam o valor do produto. Já os desperdícios, não adicionam valor aos produtos e também não são necessários ao trabalho efetivo, sendo que às vezes até diminuem o valor desses produtos. A empresa Hortifruti procura concentrar-se em eliminar os desperdícios e minimizar o trabalho adicional, maximizando o trabalho efetivo que precisa ser efetuado com maior eficiência possível.

Segundo Bornia (2002) os desperdícios classificam-se em sete tipos: Superprodução, transporte, processamento, fabricação de produtos defeituosos, movimento, espera e estoque. As empresas são obrigadas a adaptar-se à nova realidade do mercado e aperfeiçoar-se de forma contínua e eficiente. Uma das principais tarefas da gerência da empresa moderna é, portanto, a identificação e eliminação dos desperdícios ocorridos durante as atividades, pois a grande concorrência atual exige especialização e competência nas atividades da empresa, se essa quiser manter-se no mercado.

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Neste sentido, um sistema que permita a identificação e quantificação sistemática dos desperdícios de uma empresa é, sem dúvida, útil para auxiliar o processo de análise e melhoria da eficiência interna dos processos produtivos, tornando-se uma poderosa ferramenta de apoio gerencial.

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CAPITULO IV

ESTUDO DE CASO: DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS PERECÍVEIS

NA EMPRESA HORTIFRUTI

O objetivo desse capítulo é apresentar na prática como ocorre o processo de distribuição de produtos perecíveis na empresa Hortifruti, demonstrando o grau de importância desse item, pois se a distribuição não for eficaz, as perdas serão maiores.

Os dados foram coletados de forma primária, são qualitativos e quantitativos, a pesquisa é exploratória, descritiva e documental. As informações fornecidas através do banco de dados da empresa propiciou a análise das perdas de todo o ano de 2009 e de Janeiro a Outubro de 2010.

4.1 Perfil da Empresa

A Hortifruti é a maior rede varejista de hortifrutigranjeiros do Brasil. Está presente nos estados do Rio de Janeiro e Espírito Santo com 21 lojas, por onde circulam mais de 13 milhões de clientes e são comercializadas 150 mil toneladas de frutas, legumes e verduras anualmente4. A empresa Hortifruti atende a 1.200.000 clientes por mês. Possui uma frota própria com 160 veículos e um Centro de Distribuição (CD) no Rio de Janeiro, Espírito Santo e Rio Grande do Sul. Tem um movimento médio de 180 mil toneladas por ano e conta com 3.000 colaboradores5.

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4.2 Processo de distribuição da Hortifruti

A empresa Hortifruti utiliza o modelo de transporte de materiais. Este modelo logístico exige grandes gastos para melhorias em transportes e armazenagem; contudo, tais melhorias não resolvem os problemas de uma infra estrutura industrial defeituosa.

Muitos empresários constroem gigantescas instalações de produção em um local único, distante de fornecedores e de grandes segmentos do mercado regional, nacional e internacional. Estes empresários deixam de construir pequenas instalações de produção em meio a concentrações de mercado, com a redução do transporte e das instalações de armazenagem entre os produtores e os seus mercados, o que seria inteiramente possível. Trata-se de uma estratégia de localização.

Os estoques são partes determinantes no atendimento aos clientes, já que quanto maior o tempo para repor baixos níveis de estoques, pior será o atendimento aos clientes durante este período. Isto significa que os estoques podem comprometer o atendimento de uma empresa, mesmo que as outras partes do fluxo estejam planejadas adequadamente.

Para apoio logístico nos processos de distribuição de seus produtos, a empresa possui centros de distribuição que possibilitam um posicionamento avançado, principalmente para a entrega de bens de consumo mais imediato (característica de um centro de distribuição). Esse mecanismo permite atender adequadamente todos os pontos de vendas, os quais têm uma demanda firme e constante, com rápido giro dos produtos, normalmente de alta perecibilidade e com pequeno tempo para comercialização.

Para Lacerda (2002) os sistemas intermediários de distribuição diretos como um CD podem também utilizar instalações não para manter estoque, mas para permitir um rápido fluxo de produtos aliados a baixos custos de transporte.

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Disponível em: http://www.hortifruti.com.br. Acesso em 23 de junho de 2011.

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Sua aplicação é relativamente recente, e contrasta com a visão tradicional da função de armazenagem.

Essas estruturas têm como vantagens, além da redução do tempo de entrega dos produtos, a diminuição dos custos de transportes. A empresa não terá mais necessidade de transportar cargas fracionadas para os clientes, pois agora os produtos são estocados nos centros de distribuição avançados, situados em diversos pontos estratégicos para que os estoques tenham a capacidade de suprir toda a demanda de pedidos solicitados (LACERDA, 2002).

Existem quatro tipos de centros de distribuições de acordo com Lacerda (2000), sendo eles: Centros de Distribuição Avançados; Transit Point;

Cross-Docking e Merge in Transit. No caso específico da Hortifruti são utilizados

os Centros de Distribuição Avançados, uma vez que possuem instalações de sistemas de distribuição em escalas, onde os estoques são alocados em diversos pontos distintos da cadeia de suprimentos, cuja finalidade é propiciar um atendimento rápido a todas as lojas.

Segundo Lacerda (2000) a definição do posicionamento e da função das instalações de armazenagem é uma decisão estratégica. É parte de um conjunto integrado de decisões, que envolve política de serviço ao cliente, política de estoque, de transporte e de produção que visam prover um fluxo eficiente de materiais e produtos acabados ao longo de toda a cadeia de suprimentos. A funcionalidade das instalações de armazenagem reflete nas decisões e pode-se chamar de missão estratégica da armazenagem.

Atualmente, de acordo com Lacerda, (2000) essa missão tem passado por transformações profundas, envolvendo serviços que vão muito além da tradicional estocagem de curto e médio prazo. São mudanças coerentes com as transformações por que passa a logística. As empresas procuram cada vez mais agilizar o fluxo de materiais, comprimindo o tempo entre o recebimento e a entrega dos pedidos para reduzir os investimentos em estoque. Nesse ambiente, o papel da armazenagem está voltado para prover capacidade de resposta rápida

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e muitos serviços executados visam justamente a reduzir as necessidades de estoque.

4.3 Logística aplicada na empresa Hortifruti

Os Centros de Distribuição são bem estruturados e preparados para o manuseio e distribuição dos produtos para todas as lojas da rede. Quanto à localização, estas lojas ficam em posições geográficas, que buscam maximizar as entregas que são feitas diariamente. As mercadorias são acondicionadas em paletes6 e movimentadas por um sistema de transporte pré-determinado.

Cabe salientar que um controle de temperatura do ambiente seria um método de melhorar qualidade dos produtos no sentido de tecnologia utilizada na empresa. Já o armazenamento dos produtos é feito por ordem de chegada. O tempo de permanência destes nos centros de distribuição é o menor possível. Foi realizada uma pesquisa que mostra que o tempo que os alimentos levam da colheita até a casa do consumidor é de no máximo 12 horas.

O tempo de permanência dos produtos nos centros de distribuição influencia para que haja desperdício de produtos perecíveis e para se evitar este problema é necessário diminuir a manipulação de caixa para caixa, além de diminuir o tempo de estoque da mercadoria.

Com o intuito de mensurar as perdas dos produtos perecíveis, o quadro 4 e o gráfico 1 ilustram as perdas no período de janeiro à dezembro de 2009. Cabe salientar que essas perdas são as decorrentes do processo logístico interno, pois o Hortifruti quando recebe os produtos, verifica individualmente a qualidade destes e descarta os que apresentam algum problema. Outro detalhe é que quando há detecção de problemas, o Hortifruti não paga pelos produtos.

6

Paletes ou estrados são plataformas destinadas a suportar cargas permitindo a movimentação por meio de garfo (empilhadeiras elétricas, a gás ou manuais), onde os produtos podem ser unitizados. Os paletes têm como função a movimentação de grande escala.

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Quadro 4 – Entrada e saída de produtos perecíveis (período 01/01/2009 a 31/12/2009)

Descrição Unidade Qtd. Ent. Qtd. Saída Diferença

Aipim KG 720.770 451.633 269.137 Alface Unid. 1.317.441 1.006.522 310.919 Tomate KG 2.601.620 2.315.783 285.837 Couve-flor KG 657.576 393.741 263.835 Mamão Papaia KG 2.999.229 2.530.426 468.803 Morango Unid. 1.032.201 433.024 599.177

Fonte: Banco de Dados, Hortifruti, 2010 Gráfico 1 – Perdas de produtos perecíveis

(período 01/01/2009 a 31/12/2009) 599.177 468.803 310.919 285.637 269.137 263.835 MORANGO MAMÃO PAPAIA ALFACE TOMATE AIPIM COUVE-FLOR

Fonte: Banco de Dados, Hortifruti, 2010

Diante dos dados apresentados no quadro 4 e gráfico 1, observa-se que o grau de perda é bem elevado. No caso do aipim, 37% dos produtos são descartados; alface (24%); Tomate (11%); Couve-flor (40%); mamão papaia (16%) e morango (58%). Já o quadro 5 e o gráfico 2 ilustram as perdas no período de Janeiro à outubro de 2010.

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Quadro 5 – Entrada e saída de produtos perecíveis (período 01/01/2010 a 31/10/2010)

Descrição Unidade Qtd. Ent. Qtd. Saída Diferença

Aipim KG 651.506 403.877 247.629 Alface Unid. 1.183.226 900.237 282.989 Tomate KG 2.344.926 2.125.945 218.981 Couve-flor KG 567.376 369.656 197.720 Mamão Papaia KG 2.209.819 1.871.699 338.120 Morango Unid. 874.332 711.695 162.637

Gráfico 2 – Perdas de produtos perecíveis (período 01/01/2010 a 31/10/2010) 338.120 282.989 247.629 218.981 197.720 162.637 MAMÃO PAPAIA ALFACE AIPIM TOMATE COUVE-FLOR MORANGO

Fonte: Banco de Dados, Hortifruti, 2010

O quadro 5 e o gráfico 2 demonstram que no período de Janeiro à Outubro de 2010, o nível de perdas ainda é grande, embora a perda de alguns produtos tenha diminuído significantemente, como no caso do morango que de 58% de perda em 2009 caiu para 19% em 2010. Já os outros produtos apresentaram pouca diferença: o aipim com 38%; a alface com 24%; o tomate com 9%; a couve-flor com 35% e o mamão papaia com 15% de perda.

Os números demonstram que ainda há muito a ser feito no processo logístico de distribuição da empresa Hortifruti, buscando minimizar as perdas

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ocorridas com os produtos perecíveis. Torna-se necessário que sejam implantadas ações estratégicas e um monitoramento constante.

Ao implantar um programa voltado à eliminação dos desperdícios, dois pontos são fundamentais: o conhecimento dos processos e a adequação dos conceitos às peculiaridades de cada organização. O conhecimento dos processos, sejam eles, administrativos ou produtivos, permite identificar a metodologia ideal para cada situação. Isto requer um polarizador com know howe experiência prática, para convencer e conduzir os esforços do grupo de apoio no sentido do objetivo estabelecido. Além disso, devem ser avaliados os recursos disponíveis, no sentido de alcançar racionalização e simplicidade operacional.

Tentar impor qualquer metodologia pelo simples resultado de sucesso em outras organizações não é suficiente, e pode conduzir a experiência ao fracasso. De uma forma geral, os esforços das empresas podem ser divididos em trabalho e desperdícios, o trabalho pode ser dividido em trabalho que agrega valor e trabalho que não agrega valor.

O trabalho que agrega valor ou trabalho efetivo compreende as atividades que realmente aumentam o valor do produto. Já os desperdícios, não adicionam valor aos produtos e também não são necessários ao trabalho efetivo, sendo que às vezes até diminuem o valor desses produtos. A empresa Hortifruti procura concentrar-se em eliminar os desperdícios e minimizar o trabalho adicional, maximizando o trabalho efetivo que precisa ser efetuado com maior eficiência possível.

Segundo Bornia (2002) os desperdícios classificam-se em sete tipos: Superprodução, transporte, processamento, fabricação de produtos defeituosos, movimento, espera e estoque. As empresas são obrigadas a adaptar-se à nova realidade do mercado e aperfeiçoar-se de forma contínua e eficiente. Uma das principais tarefas da gerência da empresa moderna é, portanto, a identificação e eliminação dos desperdícios ocorridos durante as atividades, pois a grande concorrência atual exige especialização e competência nas atividades da empresa, se essa quiser manter-se no mercado.

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Neste sentido, um sistema que permita a identificação e quantificação sistemática dos desperdícios de uma empresa é, sem dúvida, útil para auxiliar o processo de análise e melhoria da eficiência interna dos processos produtivos, tornando-se uma poderosa ferramenta de apoio gerencial.

Essa pesquisa possibilitou verificar que a empresa Hortifruti tem uma preocupação com o processo logístico de produtos perecíveis, entretanto, o nível de perdas ainda é grande, pois certos produtos, como, por exemplo, o morango, que apresenta um nível de perda muito grande é muito vulnerável, o que dificulta para a empresa a eliminação completa das perdas, mas detectou-se que no ano de 2010 as perdas referentes a esse produto diminuíram muito.

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CONCLUSÃO

Nos últimos anos, a logística se tornou uma ferramenta indispensável dentro da gestão empresarial, uma vez que proporciona à empresa, quando bem utilizada, vantagem competitiva e conseqüentemente uma fatia maior do mercado, onde somente os inovadores e arrojados, conseguem alcançar os seus objetivos em sua totalidade. A logística dentro de uma organização exerce papéis múltiplos, dentre os quais salientam-se manusear, armazenar, deslocar, adquirir, controlar seus produtos e reduzir seus custos. Para que isso ocorra é necessário que haja uma agilidade nesses processos, possibilitando, dessa forma, uma maximização na gestão da empresa.

Cabe salientar que a sua utilidade não está restrita a distribuição e armazenamento de produtos, uma vez que o seu enfoque atual é voltado na direção de agregar a tudo isto as necessidades dos clientes, que podem ser diferenciadas, sejam elas para repor o estoque regulador, seja para produção imediata ou para atender a um pedido especial de algum consumidor. Tal visão está relacionada à satisfação daqueles que são parte fundamental dentro do processo de comercialização, proporcionando a empresa perspectivas de aumento de receitas, de vendas e margens de lucro.

Cada vez mais o processo logístico tem demonstrado ser de suma importância nas ações estratégicas das empresas, visto que, principalmente no mercado varejista, a logística é a alma da empresa. Isso porque, sem um processo logístico bem estruturado, todo o restante acaba desestruturado.

Conclui-se que as empresas que trabalham com produtos perecíveis, precisam melhorar o processo logístico para conseguirem minimizar as perdas de produtos perecíveis. Quanto à questão norteadora do trabalho, conclui-se que o processo logístico de distribuição de produtos perecíveis somente irá minimizar as perdas quando forem adotadas medidas, como o cuidado com a temperatura aonde são alocados os produtos e a adoção de embalagens que protejam.

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O grande desafio das empresas é formatar um sistema de distribuição de produtos perecíveis que diminua o volume de perdas, diminuindo, dessa forma, os custos e assim o preço final dos produtos ao consumidor. A dificuldade encontrada para a realização dessa pesquisa foi a escassez de dados referentes a perdas de produtos perecíveis no comércio varejista.e no que tange às indicações para pesquisas futuras, é importante que outros estudos aprofundem o tema, a partir de sugestões como: foco no estudo sobre processo logístico de produtos perecíveis em outras grandes empresas do ramo para fins comparativos e foco sobre a importância da distribuição de produtos perecíveis no comércio varejista

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BIBLIOGRAFIA

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Referências

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