FABIANO CLOSS
FLORIANÓPOLIS, 2015
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SOCIOECONÔMICAS – ESAG MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
MÉTRICAS DE VENDA PARA
MELHORIA DA CAPTAÇÃO DE
CLIENTES EM UMA
FABIANO CLOSS
MÉTRICAS DE VENDA PARA MELHORIA DA CAPTAÇÃO DE CLIENTES
EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Administração do Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção de grau de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Leandro Costa Schmitz
C645m Closs, Fabiano
Métricas de venda para melhoria da captação de clientes em uma empresa de tecnologia / Fabiano Closs. – 2015.
186 p. : il. ; 21 cm.
Orientador: Leandro Costa Schmitz Bibliografia: p. 147-152
Dissertação (mestrado) – Universidade do Estado de Santa Catarina, Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas, Programa de Pós-Graduação em Administração, Florianópolis, 2015.
1. Marketing – Análise de dados. 2. Marketing - Clientes. 3.Administração de empresas. I. Schmitz, Leandro Costa. II. Universidade do Estado de Santa Catarina. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título.
CDD: 658.8 – 20.ed.
FABIANO CLOSS
MÉTRICAS DE VENDA PARA MELHORIA DA CAPTAÇÃO DE CLIENTES
EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Administração do Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção de grau de Mestre em Administração.
Banca examinadora
Orientador: ________________________________________
Dr. Leandro Costa Schmitz
Universidade do Estado de Santa Catarina
Membro: ________________________________________
Dra. Aline Regina Santos
Universidade do Estado de Santa Catarina
Membro: ________________________________________
Dra. Betina Ines Backes
Complexo de Ensino Superior de Santa Catarina
AGRADECIMENTOS
Aos professores Jane Iara Pereira da Costa, Nério Amboni e Carlos Roberto De Rolt pela orientação dada antes do processo seletivo, quando eu ainda buscava entender o que é um Mestrado na ESAG e suas opiniões quanto a ser professor. Me atenderam, me ajudaram e me orientaram. Muito obrigado!
A todos os meus professores do Mestrado Profissional da ESAG que muito se dedicaram em fazer o melhor.
Aos professores Aline Regina Santos e Éverton Luis Pellizzaro de Lorenzi Cancellier, pelas contribuições dadas na qualificação do presente trabalho e pela confiança;
Ao professor Leandro Costa Schmitz, pelos ensinamentos, pela visão positiva, pela amizade desenvolvida e fundamentalmente pela força que me deu nas horas dedicadas na orientação deste trabalho;
A ESAG em si, que para mim sempre foi e é hoje a referência em ensino de administração. Para sempre, é um orgulho ter estudado na ESAG!
Márcia, minha esposa, que viabiliza todas as minhas iniciativas, sempre ao meu lado, sempre me dando força, sempre me levando para frente;
Aos professores mais importantes da minha vida - meus pais Nestor e Solange, que recentemente perderam este posto para quem de fato mais me ensina, meus filhos Fabio e a Marina, hoje com seus 5 e 2 anos de idade respectivamente.
“Dê o poder ao homem, e descobrirá quem ele realmente é.”
RESUMO
CLOSS, F. Métricas de venda para melhoria da captação de clientes em uma empresa de tecnologia. 2015. 186 f. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) - Universidade do Estado de Santa Catarina, Florianópolis, 2015.
ABSTRACT
CLOSS, F. Sales Metrics to improve customer acquisition in a technology company. 2015. 186 f. Dissertation (Professional Master in Administration) - University of t , 2015.
Customer is an increasingly central part in the life of organizations. In mature markets, customer retention is clearly the most important goal, however, customer acquisition remains critical to companies like startups or those who are entering a new geographical environment. In cases where business depends on customer acquisition, fail in this process can cost the loss of market timing or even the organization's extinction. This work aims to support the development of this type of organization, guiding the use of sales metrics towards constantly improve the customer acquisition process. To reach these conclusions, this paper starts with a review of the constructs related to marketing and the importance of its evaluation, marketing metrics, sales metrics and customers acquisition. Specific objectives were pursued that deal with mapping, identifying needs, developing a set of metrics and usage guidance. The result was the definition and understanding of the use of five metrics that improve the customer acquisition. The work contribute as a reference for companies to acquire more and better customers through development of metrics and more skilled use of information.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1- CINCO CONTRIBUIÇÕES DA AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO EM MARKETING ... 35
FIGURA 2- O DOMÍNIO EXPANDIDO DA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO EM MARKETING ... 38 FIGURA 3- CAMINHO RECORRENTE NA BUSCA POR
MÉTRICAS ... 42 FIGURA 4- EXEMPLO DE UM DASHBOARD OU PAINEL DE
MÉTRICAS. ... 43 FIGURA 5- OFUNIL DE COMPRAS. ... 51 FIGURA 6- EXEMPLO DE ETAPAS DE UM FUNIL DE VENDAS
EM UMA EMPRESA DE SOFTWARE. ... 64 FIGURA 7- FUNIL DE VENDAS EM UMA PLANILHA. ... 65 FIGURA 8- EXEMPLO DE FUNIL DE VENDAS EM UM
SOFTWARE. ... 65 FIGURA 9- EXEMPLO DA MÉTRICA NÚMERO DE CLIENTES
CAPTADOS EM UM SISTEMA ... 67 FIGURA 10-EXEMPLO DA MÉTRICA VOLUME DE VENDA EM UM
SISTEMA. ... 68 FIGURA 11-ETAPAS DA OPERACIONALIZAÇÃO DA
FIGURA 12-ENTREVISTADOS NO ORGANOGRAMA DA
EMPRESA ... 73
FIGURA 13-MARCA DA SUITEPLUS ... 80
FIGURA 14-SITE DA SUITEPLUS ... 81
FIGURA 15-TELA INICIAL DO SISTEMA DA EMPRESA ... 83
FIGURA 16-TELA DO BALANCED SCORECARD DA EMPRESA ... 83
FIGURA 17-PROCESSO DE CAPTAÇÃO DE CLIENTES NA EMPRESA ... 85
FIGURA 18-FUNIL DE VENDAS UTILIZADO PELA EMPRESA ... 86
FIGURA 19-CATEGORIAS MAIS CITADAS ... 111
FIGURA 20-FUNIL DE VENDAS CONSTRUÍDO EM UMA PLANILHA ... 116
FIGURA 21-FERRAMENTAS AVALIADAS ... 116
FIGURA 22-OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO NO FUNIL DE VENDAS ... 118
FIGURA 23-NEGÓCIOS GANHOS E POTENCIAIS POR MÊS .. 119
FIGURA 24-TAXAS DE CONVERSÃO ENTRE ETAPAS DE VENDA. ... 120
FIGURA 26-ESTATÍSTICAS INDIVIDUAIS DO VENDEDOR ... 123 FIGURA 27-TIPOS DE ATIVIDADES MAIS EXECUTAS ... 124 FIGURA 28-TAXA GLOBAL DE CONVERSÃO DO FUNIL DE
VENDAS ... 125 FIGURA 29-TAXA DE CONVERSÃO GLOBAL VERSUS A
META ... 126 FIGURA 30-PAINEL DE NOVOS NEGÓCIOS ... 128 FIGURA 31-INFORMAÇÃO TIPO DE CLIENTE SENDO
MONITORADA ... 129 FIGURA 32-PAINEL DE VOLUME DE VENDAS ... 131 FIGURA 33-APONTAMENTO DE HORAS NAS TAREFAS
(JOBS) ... 133
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1- REVISÃO LITERÁRIA SOBRE MÉTRICAS DE
DESEMPENHO DE MARKETING. ... 39 QUADRO 2- OMARKETING EM RELAÇÃO AO TAMANHO DA ORGANIZAÇÃO. ... 47 QUADRO 3- O NÍVEL DE RELACIONAMENTO ENTRE
MARKETING E VENDAS ... 49
QUADRO 4- MÉTRICA CARGA DE TRABALHO ... 59 QUADRO 5- MÉTRICA CUSTO DE AQUISIÇÃO DE CLIENTE . 60 QUADRO 6- MÉTRICA FUNIL DE VENDAS ... 61 QUADRO 7- MÉTRICA NÚMERO DE CLIENTES CAPTADOS . 66 QUADRO 8- MÉTRICA VOLUME DE VENDAS ... 67 QUADRO 9- ENTREVISTADOS ... 72 QUADRO 10-ESTRUTURA DO QUADRO DE ANÁLISE ... 76 QUADRO 11-QUADRO DE ANÁLISE DO DIRETOR TÉCNICO . 88 QUADRO 12-QUADRO DE ANÁLISE DO GERENTE TÉCNICO 91 QUADRO 13- QUADRO DE ANÁLISE DO GESTOR DE
OPERAÇÕES ... 94 QUADRO 14- QUADRO DE ANÁLISE DO GERENTE DE
QUADRO 15- QUADRO DE ANÁLISE DO GESTOR
FINANCEIRO ... 100 QUADRO 16-QUADRO DE ANÁLISE DO DIRETOR GERAL ... 103 QUADRO 17-QUADRO DE ANÁLISE DO GESTOR ERP ... 108 QUADRO 18- CÁLCULO DA PRIORIZAÇÃO DOS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 23 1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ... 23 1.2 OBJETIVOS ... 27 1.3 CONTRIBUIÇÕES DO TRABALHO ... 27 1.4 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO ... 28
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 31 2.1 MARKETING E A IMPORTÂNCIA DA SUA AVALIAÇÃO ... 31 2.2 MÉTRICAS DE MARKETING ... 36
2.2.1 Categorização das Métricas de Marketing ... 44 2.3 A RELAÇÃO MARKETING E VENDAS ... 47
2.3.1 A Fronteira entre Marketing e Vendas ... 47
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 53 3.1 DEFINIÇÃO DAS MÉTRICAS DE VENDAS
VOLTADAS A CAPTAÇÃO DE CLIENTES ... 53
3.1.1 Definição de Métricas de Vendas ... 53
3.1.2 Métricas de Vendas Voltadas à Captação de Clientes ... 55 3.2 OPERACIONALIZAÇÃO DA PESQUISA ... 69
3.2.1 Análise documental ... 70
3.2.2 Entrevistas ... 72
3.2.3 Consolidação das entrevistas e
implementação ... 77
3.2.4 Apresentação de resultados para
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS
RESULTADOS ... 79 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE DE
ANÁLISE ... 79 4.2 QUADROS DE ANÁLISE DAS ENTREVISTAS . 87
4.2.1 Entrevista com Diretor Técnico ... 88
4.2.2 Entrevista com Gerente Técnico ... 90
4.2.3 Entrevista com Gestor de Operações ... 93
4.2.4 Entrevista com Gerente de Relacionamento . 96
4.2.5 Entrevista com Gestor Financeiro ... 99
4.2.6 Entrevista com Diretor Geral ... 102
4.2.7 Entrevista com Gestor ERP ... 108 4.3 ANÁLISE GLOBAL DAS ENTREVISTAS ... 110 4.4 PROPOSTA DE APLICAÇÃO ... 114
4.4.1 Aplicação da métrica funil de vendas ... 114
4.4.2 Aplicação da métrica número de clientes .... 127
4.4.3 Aplicação da métrica volume de vendas ... 129
4.4.4 Aplicação da métrica custo de aquisição de clientes ... 131
4.4.5 Aplicação da métrica carga de trabalho ... 133
4.4.6 Impressões da unidade de análise ... 135
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 143
REFERÊNCIAS ... 147
APÊNDICE A - APRESENTAÇÃO ... 153
ANEXO A – SEGMENTOS MAIS
RECLAMADO ... 175
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo inicial visa contextualizar a problemática que motivou esta pesquisa, bem como apresentar os objetivos definidos e as contribuições pretendidas. Por se tratar de uma dissertação de um Programa de Mestrado Profissional, pretende-se relacionar constantemente a teoria com práticas de mercado, enfatizando sua aplicação.
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
No contexto do setor privado, conhecido como segundo setor, no qual as organizações atuam em benefício próprio e buscam o resultado econômico, a sobrevivência empresarial está fortemente relacionada com a aquisição e retenção de clientes. Levitt (1960) argumenta que as organizações reconhecem que o cliente é uma peça central na sua existência, tanto que é de sua natureza inicialmente adquirir clientes para gerencia-los em direção ao lucro.
Nesse mesmo sentido, Kaplan e Norton (1997) destacam que o resultado da relação entre a organização e o cliente é medido através da análise de satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade. No entanto, frente a grande atenção dedicada por acadêmicos, consultores e profissionais para a retenção de clientes, sua captação tornou-se uma preocupação secundária, o que se reflete na própria produção acadêmica sobre o assunto.
altamente importante para empresas em vários contextos como por exemplo empresas que estão iniciando suas atividades (startups), na entrada de uma empresa em novos ambientes geográficos ou no lançamento de novos produtos (ANG, 2006).
A ênfase da produção acadêmica na retenção de clientes pode ser parcialmente explicada por sua demanda em mercados maduros, como é o caso geral da realidade americana e europeia. No Brasil, mesmo segmentos consolidados, como o financeiro e o de telecomunicações, ainda apresentam crescimentos que caracterizam mercados em expansão. Logo, pode-se argumentar que as empresas encontram-se bastante orientandas para a captação de novos clientes e que a retenção, neste contexto, é uma preocupação com menor peso. Esta afirmação pode ser evidenciada pela ampla liderança destes segmentos tradicionais na lista de reclamações de Órgãos de Defesa do Consumidor, como o Procon (anexo B).
Diante dessa argumentação, destaca-se uma lacuna na produção científica relacionada à captação de clientes, mais aderente a realidade de mercados menos maduros como o brasileiro.
Voltando o olhar para dentro das organizações, a falta de domínio do processo de captação de clientes, que envolve a clareza de quem é o cliente, onde ele está, como pode ser atraído, entre outras informações, pode ser um grande fator restritivo de resultado e sobrevivência.
investimentos são feitos na aquisição de dados sobre clientes, verifica-se que a maioria das empresas subutiliza o que sabe (RUST, 2010).
Somado a isso, a produção acadêmica que diz respeito ao tema Métricas de Vendas para Captação de Clientes é pequena. Com o objetivo de verificar referências na produção acadêmica sobre o tema, em 21 de julho de 2015 foi feita uma pesquisa nas bases Spell, Scielo e Scopus. As palavras-chaves utilizadas na pesquisa foram: “métricas”, “venda ”, “captação clientes”,
“ d c d ” “indicadores” u z d c mb çõ
elas. Da mesma forma foi pesquisado em inglês os termos “m c ” “ ” “cu m cqu ” “ d c ” “ d c ” e variações das palavras. O melhor resultado obtido foi dentro da base Scopus,
vé d bu c “ m c ” m m u z
que gerou 958 registros. Esta busca foi refinada
d c d c é “cu m cqu ” e chegou-se a 39 trabalhos. Estes foram analisados mas nenhum tratava do tema métricas de vendas para captação de clientes. Nas bases Spell e Scielo os retornos foram menores, atingindo um pico de 22 trabalhos c m “ d c ” m b c . Nenhum destes casos tratava de captação de clientes. Os trabalhos tratavam de assuntos como valor do cliente no tempo (customer lifetime value ou CLV), gestão do valor do cliente (customer value management ou CVM), métricas de desempenho para ofertas de software no formato SaaS (software as a service), análise de tráfego web para aquisição e retenção de clientes entre outros.
contribuição prática para a melhorar a performance das empresas que dependem de captar novos clientes.
Dessa forma, o escopo da presente pesquisa envolve uma proposta de definição de métricas de venda e orientação de seu uso para potencialização da captação de clientes, aplicada a uma empresa de tecnologia.
Este trabalho inicia com uma revisão dos construtos relacionados ao marketing e a importância de sua avaliação. Após é tratado o conceito de métricas e sua categorização em métricas de marketing.
Na sequencia é feita a discriminação de métricas de vendas dentre as métricas de marketing. Esta foi uma das principais dificuldades encontradas no trabalho pois a literatura aponta muito sobre as sobreposições, mas pouco em relação aos critérios específicos de discriminação entre vendas e marketing.
Na fase final de aprofundamento da fundamentação teórica, serão isoladas, dentre as métricas de vendas, as métricas que dizem respeito à captação de clientes.
Após é exposto o método de trabalho e os resultados colhidos na unidade de análise, a empresa SuitePlus.
A SuitePlus é uma empresa que desenvolve soluções de software e se posiciona como startup na nova unidade de negócios que desenvolveu.
1.2 OBJETIVOS
O objetivo geral deste estudo é propor um conjunto de métricas de vendas para apoiar a captação de clientes da empresa SuitePlus.
Os objetivos específicos a serem desenvolvidos, de modo a proporcionar o alcance do objetivo geral são:
a) Mapear o processo de captação de clientes da empresa.
b) Identificar a necessidade de informação dos gestores em relação ao processo de captação de clientes.
c) Elaborar um conjunto de métricas de vendas voltado a captação de clientes e orientar o seu uso.
d) Validar as métricas propostas.
As potenciais contribuições do trabalho estão descritas no próximo subitem.
1.3 CONTRIBUIÇÕES DO TRABALHO
Destaca-se que o estudo foi realizado dentro do Programa de Mestrado Profissional do Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas (ESAG) da Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC), que prioriza a integração da pesquisa acadêmica com as necessidades do mercado. Nesta linha, o trabalho buscou ser uma aplicação prática dentro do seu contexto.
As potenciais contribuições deste trabalho são descritas abaixo:
facilita os ajustes e definições das ações que de fato melhoram a captação de clientes da empresa;
b) Contribuição acadêmica: uma adição ao baixo número de trabalhos sobre o tema. c) Contribuição para o mestrando: Agregação
de conhecimento para aplicação prática e crescimento acadêmico.
Com o objetivo de facilitar a evolução do leitor, a seguir é apresentado como a dissertação está organizada.
1.4 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
A dissertação z d m c c d capítulos.
No Capítulo 1, é feita a apresentação introdutória, explicando a motivação do trabalho e seus elementos estruturais.
No Capítulo 2 é descrito o campo teórico que sustenta o estudo, abordando marketing e sua avaliação, métricas de marketing, métricas de venda e por fim as métricas para melhoria da captação de clientes.
Após, no Capítulo 3, é descrito o procedimento metodológico utilizado para operacionalizar a pesquisa.
No Capítulo 4 é feito a apresentação dos resultados, a proposta de aplicação e as impressões da unidade de análise.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O conteúdo abordado neste capítulo apresenta o contexto maior no qual a temática de captação de clientes está inserida. Inicia tratando dos principais conceitos envolvidos no campo de estudos do marketing e evolui no encaminhamento de uma resposta teórica à inquietação que motivou a presente pesquisa.
Nessa linha, o tópico inicial abordará a definição de marketing e a importância da sua avaliação. Após, será contemplada a categorização das métricas de marketing a partir dos principais autores referenciados na literatura.
Na sequência será estabelecida a diferença entre as métricas de marketing e as métricas que são aplicadas ao processo de vendas. Dessa forma, será possível discriminar as métricas de vendas.
Na fase final de aprofundamento da fundamentação teórica, serão isoladas, dentre as métricas de vendas, as métricas que dizem respeito à captação de clientes. Por fim estas serão detalhadas para dar suporte à sequência do estudo junto à unidade de análise.
2.1 MARKETING E A IMPORTÂNCIA DA SUA AVALIAÇÃO
Ao referenciar recorrentemente o termo marketing, uma palavra de língua inglesa, surge a dúvida quanto a correção de sua utilização em trabalhos em língua portuguesa. De acordo com consulta realizada junto a Academia Brasileira de Letras (2015), o termo
“m k ” mb b u d -se de estrangeirismo e deve ser grafado em itálico. Em língua portuguesa, pode ser substituído por comercialização, mercadização, mercadologia. Neste trabalho o termo será utilizado com sua grafia em língua inglesa, grafado em itálico, considerando seu uso mais habitual nas publicações pesquisadas.
Sem a pretensão de elaborar um histórico da evolução do tema, cabe evidenciar que apesar da existência de registros de sua aplicação desde a antiguidade, é apenas durante o século 20 que as ideias de marketing evoluíram para o mundo acadêmico (SHAW, 2005).
Mesmo não sendo tão novo, o conceito de marketing ainda se apresenta de forma muito diversificada junto ao senso comum. Marketing é por vezes confundido com propaganda ou publicidade, em outros momentos é tratado como parte da área de vendas, dentre outras perspectivas. Um fator que pode contribuir para esta diversidade de visões é a abrangência do seu conceito.
Gama (2011) comenta que entre as várias funções de gestão, marketing tem mais dificuldade em definir a sua posição na organização, pois é simultaneamente cultura, estratégia e tática.
derivada da palavra mercari, do latim, que significa comércio, ou o ato de mercar, comercializar ou transacionar. Já Kotler (2000, p. 30) entende marketing como o “processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtém aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros”.
A definição de marketing elaborada pela American Marketing Association – AMA (2015), em sua concepção mais atual, descreve marketing como a atividade, conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para os clientes, parceiros e sociedade em geral.
Para este estudo, que trata fundamentalmente de métricas voltadas para a melhoria da captação de clientes, o conceito que está sendo considerado para definir marketing é este apresentado pela AMA (2015). O entendimento do conceito aplicado neste trabalho de pesquisa observa o marketing enquanto processo base para atrair clientes e gerar vendas que apoiem a organização na busca por seus objetivos.
Quando um estudo se propõe a entender métricas, independentemente de sua área de aplicação, é fundamental conhecer os processos e monitorar sua evolução. Dentro do escopo do marketing, Jaworski (1988, p. 406), conceitua seu monitoramento como “um conjunto de atividades destinadas a aumentar a probabilidade de que planos sejam implementados corretamente para que os resultados desejados sejam
c ç d ”. Ambler (2001) orienta que quanto maior a coerência entre cada monitoramento e o objetivo de marketing, maior a probabilidade de se atingir este objetivo.
fontes de dados, tecnologias e ferramentas tornaram possível a ligação de investimentos em marketing diretamente à participação de mercado, vendas e lucros, ressaltando o lado científico e menos artístico do marketing (KEVIN, 2005).
Um dos principais objetivos das práticas de monitoramento é a avaliação de desempenho. No contexto do marketing, o assunto atrai cada vez mais o mundo acadêmico e empresarial. Em seu estudo sobre o tema, Clark (1999) apontou quatro fatores convergentes que geram um crescente interesse por avaliação de desempenho de marketing:
a) Diminuição dos lucros e do número de colaboradores que leva as empresas novamente a focar em marketing como direcionador de novas vendas e consequente lucro e crescimento;
b) Aumento da demanda, pelos investidores, por relatórios que expressem a qualidade do esforço de marketing, que tradicionalmente são pobres em termos de aspectos financeiros;
c) Novos conceitos de avaliação de desempenho, como o Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997), que atraíram a atenção para o fato de que as medidas de marketing deveriam ser incluídas nas avaliações de desempenho dos negócios; d) A frustração dos próprios profissionais de
Uma das consequências desses fatores é o alerta sobre a incapacidade da área de marketing para demonstrar sua contribuição no desempenho das empresas, o que leva ao enfraquecimento de sua posição (GAO, 2010). O autor entende também que a efetiva disseminação de novos métodos de avaliação do desempenho de marketing na organização contribui para o crescimento da área e da própria empresa. Além disso,
“ d m k ã d
justificar seus orçamentos e são constantemente solicitados a fazer mais com menos” (JE ERY 2010
p. 19).
Morgan et al. (2002) apontam cinco importantes contribuições da avaliação do desempenho em marketing, que são ilustradas na figura 1 a seguir:
Figura 1 - Cinco contribuições da avaliação do desempenho em marketing
Stewart (2009) vai além, trazendo uma visão mais pragmática sobre a importância de avaliar o marketing, muito adequada ao cenário competitivo imposto naturalmente nas organizações:
çã d c m m k ã é m um çã . d m k ã b z d çã d c . c qu ã é d m k vã um responsabilidade por isso, ou s çã d c v m por meio de outros profissionais. (STEWART, 2009, p. 642)
Agregando as visões de que a área de marketing é uma peça que liga a organização aos seus clientes, que sua avaliação é uma demanda crescente e relevante, tanto no mundo acadêmico como empresarial, conclui-se que avaliar a área de marketing é uma atividade de grande importância para o bom desempenho de uma organização, em especial no cenário de crescente competitividade.
2.2 MÉTRICAS DE MARKETING
de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades.
A implementação de tais sistemas de gestão e medição passam pela utilização de métricas que estimulam o uso de objetividade e rigor, além de demonstrar por fatos as ações que são mais ou menos efetivas na condução dos objetivos organizacionais, orientando os gestores em um percurso de melhoria contínua.
Gama (2011, p. 655) ratifica esta visão argumentando que “ u m m m marketing tomar seu papel como unidade de negócio é provavelmente através de métricas”.
Na busca por entender o conceito de métrica, observa-se que Farris et al. (2012, p. 15), entendem métrica como um sistema de mensuração que quantifica uma tendência, uma dinâmica ou uma característica, e vai além, detalhando que em praticamente todas as disciplinas, os praticantes “usam métricas para explicar fenômenos, diagnosticar causas, compartilhar
d c b j u d d v u u .”
O conceito de métrica na visão de Halachmi (2005, p. 503) é de que “são ferramentas que ajudam as empresas a quantificar, comparar e interpretar seu própri d m ”.
Ambler (2000, p. 59) em seu vasto trabalho no tema, d x c qu “um problema fundamental para medir o desempenho de marketing é definir e identificar tanto as melhores métricas como as melhores práticas”, e ressalta que as métricas devem ser necessárias
c c c m v bj v d v çã . Detalha ainda que as métricas podem m c mb x u m ã -financeiras.
marketing foi centrada em métricas isoladas de resultado financeiro (CLARK, 1999). Com o passar dos anos e a evolução da profundidade requerida nas análises, as métricas foram expandidas. Este crescimento em número e abrangência de escopo foi feito conforme ilustrado na figura 2 a seguir:
Figura 2 - O domínio expandido da avaliação de desempenho em marketing
Fonte: Clark (1999), p. 714.
Quadro 1 - Revisão literária sobre métricas de desempenho de marketing (continua)
Medidas Isoladas de Resultado Financeiro
Lucro Goodman (1970, 1972), Sevin (1965) Receitas de Vendas Feder (1965)
Fluxo de caixa Buzzell and Chussil (1985), Day and Fahey (1988) Medidas Não-Financeiras
Participação de mercado
Buzzell and Gale (1987), Jacobson (1988), Szymanski. Bharadwaj. and Varadarajan (1993)
Qualidade dos serviços Bucklin (1978)
Adaptabilidade Bhargava, Dubelaar, and Ramaswami (1994). Walker and Rtiekertfl (1987)
Satisfação do cliente
Anderson and Stillivan (1993). Anderson. Fomell. and Rtist (1997). Donaherand Matson (1994), Fomell (1992). Fomell, Johnson. Anderson, Cha, and Bryant (1996). Halstead, Hartman. and Schmidt (1994), Hatiser. Simester, and Wemerfelt (1994). Olivia. Oliver, and MacMillan (1992). Peterson and Wilson (1992), Piercy and Morgan (1995), Seines (1993), Spretig, MacKenzie, and Olshavsky (1996). Teas (1993). Teas and Palanl997). Voss, Parasuraman. and Grewal (1998). Yi (1990)
Fidelidade do cliente
Anderson and Stillivan (1993), Dick and Basti (1994), Fomell, Johnson, Anderson, Cha, and Bryant (1996). Jones and Sasser (1995). Oliva. Oliver, and MacMillan (1992), Reichheld (1994), Seines (1993)
Brand Equity
Mittal. and Shaniia (1995). Seines (1993). Simon and Stillivan (1993).
Medidas de Entrada
Ativos de Marketing Piercy (1986), Srivastava, Shervani. and Fahey (1998)
Auditoria de Marketing Brownlie (1993, 1996). Kotler, Gregor, and Rodgers (1977), Rothe, Harvey, and Jackson (1997)
Implementação de Marketing
Bonoma (1985, 1986). Bonoma and Crittenden (1988)
Orientação ao Mercado
Day and Nedungadi (1994). Deshpande and Farley (1998a 1998b). Han, Kim. and Srivastava (1998). Kohli and Jaworski (1990), Kohli, Jaworski. and Ktimar (1993). Jaworski and Kohli (1996), Narver and Slater (1990, 1998). Slater and Narver (1994), Wrenn (1997).
Múltiplas Medidas
Eficiência Bonoma and Clark (1988). Dunn. Norburn. and Birley (1994)
Efetividade Sheth and Sisodia (1995). Walker and Ruekert (1987)
Análise Multivariada
Bhargava Dubelaar, and Ramaswami (1994). Spriggs (1994).
Fonte: Clark (1999).
explicam que atualmente elas não são facilmente aplicáveis.
Hoje há muita informação, muitas possíveis métricas, muito desejo de controle. Rust (2010) relata que nunca as empresas tiveram tecnologias tão poderosas para interagir diretamente com os clientes, a ponto de ser possível coletar e customizar as ofertas de acordo com a necessidade. Por outro lado, mesmo com os grandes investimentos na aquisição de dados sobre clientes, a maioria das empresas subtiliza o que sabe.
Há muitas métricas que são complexas e difíceis de dominar, algumas são altamente especializadas e mais adequadas a análises específicas. Muitas exigem dados que podem ser apenas aproximados, incompletos ou não disponíveis. Farris et al. (2012) agravam este raciocínio explicando que sob estas circunstâncias, é provável que nenhuma métrica seja perfeita.
Diante disso, há um desafio em não pecar pelo excesso. A sugestão de um caminho consistente é apresentada por Gama (2011) que orienta a observar a avaliação de desempenho como um processo que permite a compreensão de fenômenos e que progressivamente leva à melhores decisões e melhores resultados.
Queiroz (2008) reforça este processo de crescimento explicando que um número reduzido de métricas importantes e distintas entre si podem ser um bom começo para monitorar o passado e projetar o futuro. O autor soma ainda o fato de que uma lista reduzida de métricas pode permitir aos profissionais uma melhor avaliação, além de facilitar as comparações entre projetos, caso necessário.
pequenas o suficiente para ser gerenciável, mas grandes
u c c m v ”.
A quantidade e qualidade das métricas é um tema importante e, por vezes, polêmico. Afinal, há uma busca por um padrão ideal, cujo caminho mais recorrente foi registrado por Ambler et al. (2001, p. 10) e ilustrado na figura 3.
Figura 3 - Caminho recorrente na busca por métricas
Fonte: Ambler et al. (2001, p. 10).
No entanto, mesmo buscando um processo de crescimento ordenado, com um número restrito e controlado de métricas, há casos onde não é possível ter poucas métricas. Nestes casos, para que sejam obtidas informações significativas, recomenda-se o uso de um portfólio ou painel de métricas. Assim, é possível visualizar a dinâmica das informações a partir de várias perspectivas e chegar a estratégias e soluções trianguladas (FARRIS et al., 2012).
estudos no campo de métricas de marketing investigam o envolvimento de tecnologias, e comenta ainda que o dashboard (painel de métricas) é a ferramenta que ao mesmo tempo documenta e orienta efetividade das ações de marketing.
A figura 4 exemplifica o que é um dashboard (painel de métricas):
Figura 4 - Exemplo de um dashboard ou painel de métricas
Fonte: AMA - m c M k c : M k ’ T K (2015).
analisar seu progresso, as organizações precisa escolher as métricas que avaliam a sua evolução.
Dessa forma, fica caracterizada a necessidade de conhecer quais são as métricas de marketing disponíveis. Para abordar este assunto, foram pesquisadas as métricas de marketing e suas respectivas categorizações junto aos principais autores do tema. Esta categorização está descrita no capítulo a seguir.
2.2.1 Categorização das Métricas de Marketing
Este tópico visa apresentar as métricas de marketing categorizadas segundo a visão dos principais autores deste tema. Já as métricas pertencentes a cada categoria descrita a seguir foram agrupadas pelo autor e encontram-se no anexo B deste trabalho.
Alguns institutos liderados pela London Business School desenvolveram pesquisas sobre o tema métricas de marketing. Tais estudos geraram a edição de um livro tratando do tema (AMBLER, 2000). Em sua obra, o autor definiu muitas métricas, como por exemplo número de novos consumidores, satisfação do cliente, volume de vendas entre várias outras. O autor categorizou as métricas de marketing da seguinte forma:
a) Atitudes do consumidor
b) Comportamento do consumidor c) Canais/Distribuidores
Em um sentido próximo, Farris et al. (2006) realizaram um amplo estudo que resultou em um livro que é referenciado recorrentemente quando se trata de métricas de marketing. Nesta obra, as métricas de marketing foram categorizadas conforme a seguir:
a) Participação em corações, mentes e mercados
b) Margem de lucro
c) Gestão de produto e portfólio d) Rentabilidade do cliente
e) Gestão de gestão de equipe e canal de vendas
f) Preço g) Promoção
h) Propaganda e web i) Marketing e finanças
Com o mesmo intuito, Jeffery (2010) realizou um trabalho de pesquisa junto a 252 empresas dentre as 500 maiores empresas americanas. O autor utiliza a seguinte categorização:
a) Métricas Não-Financeiras b) Métricas Financeiras c) Cliente
d) Internet
Em 2006 John Davis criou sua obra sobre métricas de marketing. Na sua reedição, Davis (2013) trabalha com mais de cem métricas de marketing. Estas métricas foram categorizadas da seguinte forma:
a) Financeiras Corporativas b) Planejamento de Marketing c) Marca
f) Preço
g) Propaganda h) Marketing Direto
i) Métricas Online/Digital/Mídias Sociais j) Distribuição
k) Venda
Cada categoria criada pelos autores citados anteriormente carrega consigo muitas métricas. Para esta pesquisa, foram reunidas dezenas de métricas que podem ser verificadas em detalhe no anexo B. Muitas métricas são repetidas pelos autores citados, como por exemplo: total de vendas, lucro líquido, número de novos clientes, reconhecimento da marca, taxas de conversão entre outras.
A quantidade de métricas e classificações encontradas na literatura permite evidenciar a ampla possibilidade de mensuração de resultados e, na mesma medida, uma enorme quantidade de fenômenos e formas de medi-los nas organizações. Por este motivo, pode-se argumentar que um caminho prudente para abordar o tema é definir exatamente o que se quer medir e buscar métricas específicas que garantam um uso prático, consistente e de valor para a organização.
2.3 A RELAÇÃO MARKETING E VENDAS
Marketing e vendas são áreas complementares, e às vezes sobrepostas ou confundidas em seus conceitos bem como na sua aplicação prática. Este tópico visa definir a fronteira entre marketing e vendas com vistas a aumentar a clareza até onde vai cada área. Desta forma será possível definir e então categorizar quais são, dentre as métricas de marketing, as que se caracterizam como métricas de vendas.
2.3.1 A Fronteira entre Marketing e Vendas
Com muita frequência, as organizações entendem
“funções de marketing sendo executadas dentro do departamento de vendas, e funções de vendas sendo executadas dentro do departamento de marketing”
(KOTLER, RACKHAM E KRISHNASWAMY, 2006, p. 4). O nível que acontece esta sobreposição varia. Um dos fatores comumente observados nesta variação é o tamanho da empresa. O quadro 2 apresenta um resumo desta visão:
Quadro 2 - O marketing em relação ao tamanho da organização (continua)
TAMANHO DA
EMPRESA
ÁREA DE MARKETING RELAÇÃO ENTRE MARKETING E
VENDAS
Pequena
Não é algo formal. Ideias vêm dos gestores da empresa, da área de vendas e agências de publicidade e propaganda. Eventualmente possuem um profissional que apoia a área de vendas formalmente, com pesquisas, definições de canais e de mercados potenciais. Também buscam
gerar oportunidades para vendas.
Grande
Profissionais capacitados e experientes em segmentação, definição de mercado alvo e posicionamento. Tratado como uma área independente com seu orçamento próprio. Envolvidos com o planejamento estratégico, desenvolvimento de marcas e produtos.
Uma área
independente e forte, que as vezes tem divergências de visão com a área de vendas além de sobreposição de funções.
Fonte: produção do próprio autor, 2015, adaptado de KOTLER, RACKHAM e KRISHNASWAMY (2006, p. 4 e 5).
Kotler (2000, p. 698) afirma ainda que o
“m k v u u d um m d m d v d um c m x u d v d d ”. É
possível entender que tal conceituação por si só mostra quão tênue é a fronteira entre marketing e vendas.
Diante desta realidade é necessário buscar maior discernimento e minimização de possíveis sobreposições. Para isso recorre-se aos conceitos mais recorrentes na literatura.
Como em tópicos anteriores foi abordado conceitos de marketing, neste capítulo de métricas de vendas será analisado o conceito de vendas, visando estabelecer com mais rigor a fronteira entre marketing e vendas.
Verifica-se que Cobra (1994, p. 21) define vendas como “um m m c d promoção de vendas, merchandising e relações
b c ”. N v ã d K (2000) d v d
A fronteira entre as áreas de Marketing e Vendas foi objeto de um estudo de Kotler, Rackham e Krishnaswamy (2006), que constroem uma visão clara do relacionamento entre as áreas, que é ilustrada a seguir no quadro 3.
Quadro 3 - O nível de relacionamento entre marketing e vendas:
RELACIONAMENTO SE VENDAS E
MARKETING...
Indefinido
Focam em suas próprias tarefas e agenda a não ser que o conflito venha a surgir entre eles.
Desenvolveram interdependência.
Dedicam encontros apenas para resolução de conflitos, sem uma colaboração proativa.
Definido
Possuem regras para prevenir disputas.
Compartilham uma linguagem para áreas comuns (ex: definir o que é um lead. Usam encontros para
clarificar expectativas mútuas.
Alinhado
Possuem fronteiras claras mas flexíveis: pessoal de vendas usa as terminologias de marketing; marketing participa nas vendas transacionais.
Integrado
Compartilham sistemas, métricas de marketing e recompensas.
Preocupam-se se irão ambos “c c u ucumb ju ”. Fonte: Kotler, Rackham e Krishnaswamy (2006).
Conclui-se pelo estudo apresentado anteriormente que quanto mais integrado é o relacionamento entre Marketing e Vendas, mais sistemas, processos e métricas são compartilhados o que alimenta a sobreposição das áreas.
Independente as diferenças, e do nível de integração entre as áreas, um fato é que marketing e vendas são responsáveis por uma sequência de atividades e eventos. Pela natureza de sequência e de progressiva restrição, estas atividades estão organizadas no que normalmente é chamado de funil (funil de marketing, funil de vendas, funnel ou ainda pipeline em inglês). Este funil é a materialização do processo que conduz os clientes pelas várias etapas entre o despertar do seu interesse até a concretização da compra e, se possível, a fidelização desta relação. Também referenciado como “j d d c m d c ” ste funil pode ser descrito pela perspectiva do fornecedor (quem vende) ou pela perspectiva do cliente (quem compra).
tratado pela área de marketing, claramente sinaliza uma intenção de compra. Exatamente neste momento o processo é assumido pela área de vendas.
O funil é o reflexo de como a área de marketing e vendas influenciam as decisões de compra do consumidor. O Funil de Compra ilustrado abaixo na figura 5, apresenta a típica sequência de decisões na perspectiva do cliente e ilustra claramente a fronteira entre marketing e vendas no processo:
Figura 5 - O Funil de Compras
Fonte: Produção do próprio autor, 2015, adaptado de Kotler, Rackham e Krishnaswamy (2006, p. 11).
venda ou perda do potencial cliente no decorrer do processo.
Normalmente vendas cria o seu próprio funil para as duas primeiras etapas que estão sobre sua responsabilidade (intenção de compra e compra). Este sub-funil de vendas corriqueiramente é constituído das seguintes etapas: prospecção, definição de necessidades, preparação e apresentação de proposta, negociação do contrato e então a conclusão ou fechamento da venda propriamente dita.
Kotler, Rackham e Krishnaswamy (2006, p. 11) retificam a fronteira entre as áreas explicando que “esta divisão de trabalho tem mérito. É simples e previne o
m k d v v d m v d .”
Conclui-se que as métricas que podem medir a área de vendas são aquelas aplicadas a partir do repasse das atividades de marketing para vendas, ou seja, no momento em que o potencial cliente sinalizou sua intenção de compra.
Com base neste critério, é possível analisar as métricas de marketing e destacar dentro deste universo, quais destas são métricas aplicadas a vendas.
O conteúdo abordado neste capítulo buscou apresentar o contexto maior na qual a temática de métricas de captação de clientes está inserida.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Conforme descrito anteriormente, o presente trabalho tem por objetivo geral identificar as métricas de vendas que podem melhorar a captação de clientes em uma empresa de tecnologia.
Inicialmente, tendo como base a fundamentação teórica, serão definidas quais as métricas de vendas voltadas a captação de clientes. Posteriormente será detalhada a operacionalização da pesquisa.
3.1 DEFINIÇÃO DAS MÉTRICAS DE VENDAS VOLTADAS A CAPTAÇÃO DE CLIENTES
Com base na fundamentação teórica, neste tópico serão definidas as métricas de vendas e posteriormente, dentre estas, as métricas que são voltadas a captação de clientes.
3.1.1 Definição de Métricas de Vendas
As métricas de vendas serão extraídas da lista das métricas de marketing previamente detalhadas na fundamentação teórica.
Para definir dentre as métricas de marketing, quais são métricas de vendas, foram utilizados dois critérios, descritos a seguir:
a) Métricas explicitamente categorizadas como métricas de vendas pelos autores e métricas que explicitamente se referem a vendas.
fundamentação teórica, que considera parte do processo de venda os eventos realizados a partir do momento em que o potencial cliente sinaliza uma intenção de compra.
Utilizando este método foi possível selecionar as métricas de vendas dentre as métricas de marketing. No entanto, foi necessário proceder com algumas exclusões, para que sejam mantidas apenas as métricas raiz. Os critérios de exclusão e agrupamento seguidos foram os seguintes:
a) Duplicidades diretas como por exemplo
‘T d v d ’ u ‘V um d v d ’
que citadas por vários autores foram excluídas, permanecendo apenas uma ocorrência;
b) Duplicidades indiretas, como por exemplo número de clientes adquiridos, número de clientes, total de clientes, que tratam do mesmo assunto, também foram agrupadas; c) Métricas duplicadas por serem
apresentadas com diferentes dimensões como total, média, percentual, evolução histórica e assim por diante foram agrupadas.
Seguindo os critérios apresentados anteriormente, a lista final das métricas de venda é apresentada a seguir:
b) Número de clientes (captados, atuais e perdidos)
c) Custos de aquisição de clientes d) Comissões
e) Estoques
f) Lucratividade (por produto/categoria, cliente, vendedor)
g) Média de itens (por transação/pedido, ticket médio)
h) Percentual de margem do varejo i) Percentual do uso de descontos
j) Funil de vendas (números e taxas de conversão entre as etapas do funil de vendas da empresa)
k) Volume de vendas (por produto, por vendedor, por empregado, por cliente, em relação à meta, para ponto de equilíbrio, por categoria, por metro quadrado, por ligação, variação no tempo)
Uma vez definidas as métricas de vendas, no próximo capítulo serão definidas quais dentre estas, são métricas que podem ser utilizadas para melhorar a captação de clientes.
3.1.2 Métricas de Vendas Voltadas à Captação de Clientes
Este tópico visa fazer o refinamento final dos conceitos, em especial, ressaltando a importância da captação de clientes para as organizações.
especificamente na medição e melhoria da captação de clientes.
Um suspect é uma pessoa ou organização que ainda precisa ser qualificada como um potencial cliente ou prospect. A partir da primeira compra junto a um fornecedor, este prospect se torna um cliente (ANG, 2006). Medir a captação de clientes, na visão de Kaplan e Norton (1997), significa medir, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes. Neste trabalho, captação de cliente será considerado o ato de concretização de uma venda a um novo cliente.
As empresas identificam os segmentos de clientes e mercado em que desejam competir, e as medidas de resultado essenciais em se falando de clientes são: satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade (KAPLAN; NORTON, 1997).
O valor de captar um novo cliente varia em importância de empresa para empresa. A aquisição de um cliente pode ser fundamental para aquela empresa que está iniciando suas atividades, por outro lado pode ser pouco relevante para quem trabalha gerando novas vendas exclusivamente na sua fiel base de clientes.
Drucker (1973) argumenta que o propósito único de um negócio é criar clientes, no entanto, em função de toda a atenção dada por consultores, acadêmicos e o mercado em geral ao tema retenção de clientes nas últimas décadas, a aquisição de clientes se tornou um assunto secundário.
gerenciados em direção ao lucro (LEVITT, 1960).
Em mercados maduros, a retenção de clientes é claramente o objetivo mais importante (ANG, 2006), no entanto, a aquisição de clientes, continua sendo altamente importante para empresas em vários contextos como:
a) Empresas startups;
b) Na entrada da empresa em novos ambientes geográficos ou segmentos de mercado;
c) No lançamento de novos produtos ou serviços;
d) Na exploração de novas aplicações para produtos e serviços existentes;
e) Quanto o custo de troca para o cliente é baixo.
Kaplan e Norton (1987, p. 74) comentam que “em geral as empresas que procuram ampliar mercados têm como objetivo aumentar a sua base de clientes.” Exemplificam ainda que a captação de clientes pode ser medida pelo número de novos clientes, pelo volume total de vendas para novos clientes, taxas de conversão, custo de captação entre outras medidas. Algumas métricas de captação de clientes são os percentuais de resposta, custo por resposta, percentuais de conversão, custo por cliente, valor do cliente no tempo, retorno no investimento entre outras (ANG, 2006).
a) Evolução do estágio de potencial cliente para novo cliente;
b) Custos, receitas ou tempo no processo de captação de clientes (conversão de potencial cliente para novo cliente).
Seguindo o critério apresentado, dentre as métricas de vendas previamente categorizadas foram selecionadas cinco métricas relativas à captação de clientes:
a) Carga de trabalho (da equipe de vendas) b) Custos de aquisição de clientes
c) Funil de vendas (números e taxas de conversão entre as etapas do funil de vendas da empresa)
d) Número de clientes (captados, atuais e perdidos)
e) Volume de vendas (por produto, por vendedor, por empregado, por cliente, em relação à meta, para ponto de equilíbrio, por categoria, por metro quadrado, por ligação, variação no tempo)
Nos detalhamentos a seguir serão apresentadas cada uma das métricas, descrevendo seu nome, propósito, construção, considerações e exemplos de apresentação.
Quadro 4 - Métrica Carga de Trabalho
MÉTRICA CARGA DE TRABALHO
Descrição
Busca-se aqui identificar o esforço em horas dos profissionais destinados ao atendimento dos potenciais clientes Com base na carga horária disponível pela empresa e o tempo médio de atendimento em determinada etapa de vendas (exemplo: abordagem inicial, demonstração, construção de proposta, etc.), é possível dimensionar se é possível atender o potencial mercado ou oportunidades que estão sendo geradas.
Construção
Horas necessárias para atender potenciais clientes (prospects).Carga de trabalho (h) = [ Número de clientes potenciais (n) * Tempo gasto tentando converter o potencial cliente em cliente (h) ]
Considerações
O tempo gasto para converter um prospect em cliente pode variar por território, vendedor e cliente potencial.
Propósito
Avaliar o número de vendedores exigidos para atender um território e para garantir cargas de trabalho equilibradas.
Exemplos de
A Métrica Custo de Aquisição de Cliente é a segunda métrica a ser analisada em detalhe. Suas informações estão descritas no quadro a seguir:
Quadro 5 - Métrica Custo de Aquisição de Cliente (continua)
MÉTRICA CUSTO CLIENTE DE AQUISIÇÃO DE
Descrição Busca-se com esta métrica entender o custo médio para gerar um novo cliente para a empresa.
Construção
Razão da despesa de aquisição para o número de novos clientes adquiridos.
Custo médio de aquisição ($) = Despesa de aquisição ($) / Número de clientes adquiridos (n)
Considerações
Frequentemente, é difícil isolar a despesa de aquisição da despesa total envolvida em marketing e vendas.
Propósito
Mapear o custo da aquisição de novos clientes e comparar esse custo com o valor dos clientes recém-adquiridos.
Exemplos de
apresentação Valor por cliente adquirido, médio, total. Fonte: Produção do próprio autor com base em Farris et al. (2012).
Quadro 6 - Métrica Funil de Vendas (continua)
MÉTRICA FUNIL DE VENDAS
Construção
O funil de vendas é uma abordagem sistemática e visual que estrutura a jornada de compra do cliente desde o seu interesse até a concretização final da venda.
As etapas variam de empresa para empresa, conforme o produto ou serviço que é vendido e a forma que a empresa conduz seu processo de venda.
Com o funil de vendas, é possível saber em que estágio da jornada que o negócio se encontra.
Um exemplo desta jornada de compra do cliente é ilustrada na figura seguinte a este quadro. Basicamente utiliza-se o funil para definir todas as etapas que o potencial cliente normalmente passa entre ser atraído pela empresa até se tornar efetivamente um cliente. Conforme visto na fundamentação teórica, etapas iniciais normalmente são de responsabilidade da área de marketing. Após o momento que o cliente informa que tem interesse no produto ou serviço, normalmente este potencial cliente é tratado pela área de vendas.
pode prover respostas a perguntas muito relevantes no que se diz respeito a evolução dos negócios de uma empresa. Abaixo alguns exemplos:
1) Quais são os potenciais novos clientes que a empresa está trabalhando?
2) Quais os maiores negócios que estamos trabalhando, cuja previsão de fechamento é de hoje a 60 dias?
3) Qual é a previsão de vendas de determinada filial, gerente, vendedor, ou canal de vendas?
4) O que temos previsto em termos de número de negócios ou valores até o final de deste mês, e até o final do semestre?
5) Quais os produtos que mais venderam até hoje, e quais temos previsão de maior venda neste ano?
6) Temos negócios suficientes para atingir nossa meta de vendas?
7) Qual é o tamanho médio dos negócios que fechamos? 8) Qual é o tempo de vida médio
Estas são apenas algumas das várias informações que são extraídas do funil de vendas. O funil de vendas pode ser controlado em sistemas específicos ou em planilhas eletrônicas.
As figuras na sequência do quadro ilustram a representação gráfica, a estruturação de um funil de vendas em uma planilha eletrônica e em um sistema de mercado.
Considerações
As etapas do funil dependem do tipo de negócio de cada empresa.
Exemplos: interesse,
demonstração/teste, visita, proposta, negociação, contrato, fechado.
Propósito Monitorar o trabalho de vendas e projetar vendas futuras.
Exemplos de apresentação
Valores envolvidos e números totais de negócios ou potenciais clientes em cada estágio do funil de vendas. Taxas de conversão entre as etapas do funil de vendas.
Fonte: Produção do próprio autor, 2015, com base em Farris et al. (2012).
Na figura 6 é ilustrado um exemplo hipotético das etapas de um Funil de Vendas de uma empresa de software.
Figura 6 - Exemplo de etapas de um funil de vendas em uma empresa de software
Fonte: Produção do próprio autor, 2015.
O percentual indicado ao lado de cada etapa de vendas pode representa a chance de fechamento naquela etapa. Este percentual também serve para se fazer uma projeção de potencial de fechamento no tempo. Chega-se a esta número multiplicando o valor do negócio pelo percentual de chance de seu fechamento, e assim é possível ter um valor ponderado somando-se o vendido no mês mais a ponderação do potencial a vender.
Figura 7 - Funil de vendas em uma planilha.
Fonte: Produção do próprio autor, 2015.
A figura 7 ilustrou o funil de vendas criado com uma planilha eletrônica. Há também softwares específicos para este fim. A figura 8 ilustra um software de mercado apresentando informações referentes ao funil de vendas.
Figura 8 - Exemplo de funil de vendas em um software
Fonte: Salesforce (www.salesforce.com).
Quadro 7 - Métrica Número de Clientes Captados
MÉTRICA NÚMERO CAPTADOS DE CLIENTES
Construção
Número de pessoas (ou empresas) que compraram da organização durante um período específico. A medida pode ser comparada com determinado período por exemplo. Na figura a seguir há uma ilustração desta métrica em um sistema informatizado.
Considerações Evitar contagem dupla de pessoas que compraram mais de um produto. Propósito Mensurar como a empresa está atraindo e retendo os clientes. Exemplos de
apresentação Número absoluto, percentual de comparação entre os períodos. Fonte: Produção do próprio autor, 2015.
Figura 9 - Exemplo da métrica Número de Clientes Captados em um sistema
Fonte: Sistema de gestão da empresa.
A Métrica Volume de Vendas é a quinta e última métrica a ser analisada em detalhe. Suas informações estão descritas no quadro 8:
Quadro 8 - Métrica Volume de Vendas (continua)
MÉTRICA VOLUME DE VENDAS
Construção
Somatória do número de transações ou valores das vendas no período. Pode ainda ser discriminado por regional, vendedor, produto entre outras dimensões. Na figura a seguir há uma ilustração desta métrica em um sistema informatizado.
Considerações Evitar contagem dupla de pessoas que compraram mais de um produto.
Propósito
Mensurar como a empresa está atraindo e retendo os clientes bem como gerando receitas.
apresentação percentual de evolução entre períodos de análise.
Fonte: Produção do próprio autor, 2015.
Na figura 10 é ilustrado como a métrica Volume de Vendas pode ser visualizada em um sistema de gestão empresarial. Neste caso ela é comparada com uma meta e ilustrada graficamente.
Figura 10 - Exemplo da métrica volume de venda em um sistema
Fonte: Sistema de gestão da empresa.
de incrementar seu processo de captação de clientes. A empresa SuitePlus Tecnologia atendeu a estes critérios.
O pesquisador atua na empresa há aproximadamente dois anos, no cargo de gestor da área de projetos especiais, que trata especificamente de quatro grandes clientes. Por este tempo de atuação na organização e por trabalhar como gestor de uma área, o pesquisador teve acesso a todas as fontes de informação necessárias, além disso, participa ativamente de todas as reuniões de planejamento.
Com esta proximidade da área de gestão da empresa, foi possível também realizar entrevistas com grande abertura sobre os assuntos.
Além disso, após a geração das conclusões, foi possível fazer uma apresentação dos resultados para validação do trabalho junto aos gestores participantes das entrevistas.
No tópico seguinte é descrito o processo de operacionalização da pesquisa.
3.2 OPERACIONALIZAÇÃO DA PESQUISA
Figura 11 - Etapas da operacionalização da pesquisa
Fonte: Produção do próprio autor, 2015.
Nos tópicos seguintes é detalhado cada uma das etapas.
3.2.1 Análise documental
Utilizou-se da análise documental para atender ao primeiro objetivo específico que é mapear o processo de captação de clientes da empresa.
Pela proximidade da empresa, onde o pesquisador atua como responsável pela área de projetos especiais, foi possível ter acesso há todo e qualquer documento solicitado. Neste caso foram analisados os seguintes materiais:
a) Kit de vendas da empresa que consolida todos os materiais de apoio a vendas b) Site www.suiteplus.com
c) Organograma da empresa junto ao RH d) Minuta de contrato padrão
e) Sistema de vendas da empresa f) Planilha de controle complementares
g) Sistema de Balanced Scorecard da empresa
h) Fluxos do processo de vendas
Este levantamento foi feito para obter uma base de conhecimento antes da execução das entrevistas.
Com o Kit de Vendas foi possível ter acesso ao processo comercial sobre uma perspectiva prática, entender claramente os produtos e serviços e como é feito o processo de atender um cliente. Neste Kit também foi possível ter acesso a proposta comercial padrão, tabelas de preço e ferramentas de controle em geral.
No site foi possível ver como é feita a abordagem aos clientes, que tipo de conteúdo é comunicado e como é captado o contato que preenche o formulário de solicitação de informações.
O organograma da empresa ajudou na definição das pessoas a serem entrevistadas.
A minuta do contrato foi utilizada para se ter uma ideia da sua complexidade, pois há desistências nesta fase do funil de vendas em algumas empresa.
O sistema de vendas foi importante para analisar que dados de venda estão disponíveis e como acessá-los para confronto com as necessidades que o trabalho contempla.
Da mesma forma a análise de planilhas complementares teve como objetivo verificar que dados são mantidos e disponibilizados para uso.
O sistema de Balanced Scorecard da empresa também foi outra fonte consultada para analisar se métricas desejadas já existiam ou poderiam ser construídas a partir das métricas ali computadas.
Os fluxos do processo de vendas são a representação formal e não prática do processo de vendas. Estes fluxos também foram consultados para entendimento do processo.
3.2.2 Entrevistas
A pesquisa foi operacionalizada por meio de entrevistas realizadas entre os dias 26 de Junho e 16 de Julho de 2015. O quadro 9 descreve a equipe entrevistada e o tempo de cada entrevista.
Quadro 9 - Entrevistados
ENTREVISTADO CARGO TEMPO
1 Diretor Técnico 14m45s
2 Gerente Técnico 18m02s
3 Gestor Operações 21m10s
4 Relacionamento 26m45s
5 Gestor Financeiro 43m18s
6 Diretor Geral 23m08s
7 Gestor ERP 38m06s
Fonte: Produção do próprio autor, 2015.
Figura 12 - Entrevistados no organograma da empresa
Fonte: Produção do próprio autor, 2015.
A entrevista foi realizada a partir de agendamento com cada profissional. No momento da entrevista, foi feito uma pequena exposição pelo pesquisador sobre o motivo da entrevista e o uso que seria dado a esta informação, através de sua interpretação e aplicação em uma dissertação de mestrado. Além disso foi feita uma pequena exposição diferenciando captação de retenção de clientes.
Com a preocupação de extrair o máximo de realidade, foi ressaltado que as respostas ficariam em sigilo, sendo utilizado apenas os trechos de aplicação direta no trabalho e desta forma foi solicitado o máximo de verdade em cada resposta.
