VERTICALIZAÇ.-\.O COJ\;10 PRINCIPAL ESTRATÉGIA
DE CRESCI~IENTO
NAS CADEIAS DE PRODIIÇAo E
DISTRIBl'IÇ.\.O
DE FRANGOS DE CORTE
Um estudo exploratório de empresas produtoras no estado de Pernambuco
Banca Examinadora
Prot" Orientadora: Prof'. Maria Cecilia Coutinho de Arruda
Prof. --.--., .
Prof. .
I .~~_ Fundação Getulio Varga~ Escola de Administração
" FG V de Empresas deSAo Paulo
I .. Biblioteca '
1199601134 ( -
---
----MARNIX CARLOS DE VOCHT
VERTICALlZ.-\ÇÃO COMO PRINCIPAL ESTRATEGIA DE CRESCIMENTO NAS C\DEI!\S DE PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DE FRANGOS DE CORTE
Um estudo exploratório de empresas produtoras no estado de Pernambuco
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação da FGV /EAESP Area de Concentração:
Mercadologia
como requisito para obtenção de título de mestre em Administração.
Orientadora
Prof" Maria Cecilia C de Arruda
SÃO PAULO
estudo exploratório de empresas produtoras no estado de Pernambuco. São Paulo. EAESP/FG\'. 1996. 200 p.. Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Pós-Graduação da EAESP/FGV. Área de Concentração: Mercadologia.
Resumo: Trata dos vanos níveis de operações verticalizadas adotados pelas empresas produtoras de frangos de corte. Analisa as vantagens da implantação de mais um nível avançado de verticalização: o abatedouro de aves, e os possíveis canais de distribuição para frangos vivos e abatidos.
Palavras-chave: Verticalização - Frangos - Canais de Distribuição - Mercados -Abatedouros - Grãos - Pernambuco.
Introdução I. Tema 2. Justificativa 3. Objetivos
4. Pressuposto básico 5. Descrição dos capítulos
2
5 5 6
I - Conceitos Preliminares e Revisão Bibliográfica I. I. Definições operacionais
1.2. Conceito de estratégia mercadológica 1.3. Estratégias de Crescimento 1.4. Canais de distribuição 7 8 9 10 29
2 - As Cadeias de Produção e Distribuição
de Frangos de Corte 40
2.1. Definições operacionais 41
2.2. Cadeia biológica de frangos de corte 43 2.2.1. Granja avozeira: produção de matrizes 44 2.2.2. Granja de matrizes: produção de ovos férteis 45 2.2.3. lncubatório: processamento de ovos em pintos de 1 dia 49
2.3. Cadeia de nutrição de frangos de corte 55
1.3.1. Plantio de milho 55
..,..•I PI . d .
_.-'._. anuo e sOJa 60
1.3.3. Unidade de fabricação de ração: processamento de milho. soja e outros componentes: e a nutrição de
frangos de corte 68
1.3.4. Granja de engorda: alimentação dos pintos desde
1 dia de idade ate alcançar a faixa de peso de mercado 75 1.4. Cadeia de distribuição de frangos de corte vivos 86 1.4.1. Granja de engorda: a comercialização dos frangos
de corte vivos 87
1.4.2. O atacado de frangos de corte vivos 93 1.4.3. O varejo de frangos de corte vivos: recebimento
de frangos de corte vivos e venda de frangos de
corte vivos e abatidos na hora 98
1.4.4. Abatedouro: recepção de frangos de corte vivos e
seu processamento 104
1.5. Cadeia de distribuição de frangos de corte abatidos 114 1.5.1. Frigorífico: venda de frangos de corte abatidos
2.5.1.3. A distribuição de aves abatidas no mercado externo 123
3 - Pesquisa Junto às Empresas Produtoras 142
3.1. Metodologia da pesquisa 143
3.2. Pesquisa de campo junto aos produtores 145
3.2. I. Objetivo da pesquisa de campo 145
3.2.2. Metodologia da pesquisa junto aos produtores 145 3.2.3. Análise e conclusões da pesquisa de campo 148
3.2.4. Análise horizontal 168
3.2.5. Síntese de Informações 177
4 - Considerações finais 183
4.1. Definições operacionais 184
4.2. Perspectivas para a avicultura de corte no Brasil 184 4.3. Perspectivas para a verticalização das empresas 193
4.4. Recomendações 200
4.5. Limitações do estudo 20 I
4.6. Sugestões para estudos ulteriores 201
5 - Bibliografia 203
• j~
1. TEMA
Verticalização como principal estratégia de crescimento nas cadeias de produção e distribuição de frangos de corte: um estudo exploratório de empresas produtoras no Estado de Pemambuco.
2. JUSTIFICATIVA
A consolidação crescente da avicultura de corte brasileira é mais um dos trunfos que diversos organismos políticos desejam manipular para obter resultados em proveito próprio.
Evita-se por exemplo falar que o Brasil possui uma péssima taxa de desfrute bovino, o que eqüivale ao payback da produção de gado. A produtividade leiteira do país revela-se deficiente. sendo bastante inferior à dos outros membros do Mercosul.
Pouco se comenta sobre as dificuldades financeiras dos criadores de suínos. No que se refere à piscicultura, o país possui uma enorme extensão de litoral e alguns dos maiores rios do mundo em extensão e volume d' água, mas a população faminta simplesmente não come peixes. Este é mais caro do que a came de frango e bovina.
O Brasil já foi grande produtor e exportador de algodão, e hoje é um dos maiores importadores do produto. Da mesma forma as fábricas de
chocolate brasileiras provavelmente realizarão, se já não o fazem, importações de cacau da África.
Ao que parece, em 1996, o Brasil também vat importar café da Colômbia. As importações de coco seco, em um país tropical, são uma realidade. O Brasil é considerado o maior produtor de frutas do mundo, mas uma grande parcela da produção é perdida entre o campo e a cidade, por falta de tratamento pós-colheita.
A cana de açúcar e o frango de corte são uma das poucas exceções de competitividade brasileira atualmente.
A avicultura brasileira, e mundial, para continuar realizando os índices atuais de crescimento, deve ser acompanhada de um enorme esforço mundial na produção de grãos. Os estoques globais de arroz, trigo, milho e soja estão em níveis baixíssimos. A demanda avícola irá pressionar ainda mais a produção dos dois últimos. milho e soja.
A alimentação da população brasileira, e mundial. é tratada como uma conseqüência natural do desenvolvimento econômico, e não como um objetivo a ser alcançado.
O crescimento vegetativo da população mundial ultrapassa os 2% anuais. A renda per capita dos países subdesenvolvidos oscila entre 3 e 5% ao ano. O aumento conseqüente na demanda de alimentos é, portanto, de 4 a 6% ao ano, considerando uma elasticidade-renda de 0,6. Não existe uma dezena de
países que tenham realizado crescimento agrícola de pelo menos 5% ao ano, nas últimas décadas I .
Sempre que o Brasil atinge um novo recorde de produção de carne de frango há uma efusiva comemoração sobre essa atividade promissora e um mínimo de análise sobre o que esse fato representa. Na esperança de que a avicultura brasileira de corte não possua o destino comum das culturas de algodão e cacau no Brasil. todas duas culturas "promissoras" em seus tempos áureos. iniciar-se-á este trabalho.
A falta de estudos acadêmicos na área de administração sobre um dos poucos setores que se destacam no agribusiness brasileiro e que faturou mais de US$ 5,0 bilhões em 1995, computado somente o valor da produção de frangos de corte, é uma realidade.
Talvez mais crítico do que essa constatação, seja o fato de não existir uma base teórica que permita a divisão estruturada das atividades do setor. A falta dessa estruturação coloca atividades como alojamento de matrizes de corte, produção de grãos, o mercado de produtores de frangos vivos, e a exportação de cortes de frango para o Japão, por exemplo, juntos, mesclados dentro de um artigo, o que dificulta análises específicas.
Um estudo exploratório sobre as atividades avícolas de corte justifica-se, portanto, não somente pela falta de estudos sobre um tema economicamente importante. mas também pela possibilidade de formular uma
"
classificação das atividades que regem o setor e, em decorrência, analisar melhor as relações entre os produtores e os diversos mercados envolvidos na produção e distribuição de frangos de corte.
3. OBJETIVOS
Este estudo tem como objetivos:
- definir possíveis mveis de verticalização. nas cadeias de produção e distribuição de frangos de corte, para as empresas produtoras de frangos de corte;
- verificar as vantagens possíveis na adoção de mais um nível de verticalização avançado na cadeia de distribuição de frangos de corte, a operação de abatedouros, para as empresas do setor.
4. PRESSUPOSTO BÁSICO
A adoção de maior nível de operações verticalizadas pelas empresas produtoras de frangos de corte, principalmente através da constituição de abatedouros. oferece maiores vantagens competitivas às empresas do setor.
5. DESCRIÇÃO DOS CAPÍTULOS
o
capítulo um faz uma breve descrição sobre as estratégias de crescimento a serem adotadas pelas empresas, principalmente a integração vertical. Também e realizado um estudo sumário sobre os canais de distribuição.o
capítulo dois aborda as cadeias de produção e distribuição de frangos de corte. A cadeia de produção de frangos de corte foi dividida em cadeia biológica e cadeia de nutrição de frangos de corte: e a cadeia de distribuição de frangos de corte foi dividida em cadela de distribuição de frangos de corte vivos e de frangos de corte abatidos.o
capítulo três refere-se a uma pesqi.isa realizada com empresas produtoras de frangos de corte no estado de Pernambuco. uma região não-produtora de grãos. Nela se aborda os níveis atuais de verticalização de cada empresa, bem como a importância atribuída a mais um nível avançado de verticalização, a operação de abatedouros. Também foram pesquisados os canais utilizados na distribuição e a segmentação geográfica dos compradores.No capítulo final são abordadas as perspectivas para o setor avícola de 1, corte no Brasil, com análise das tendências das diversas atividades avícolas a longo, médio e curto prazos.
CAPÍTULO 1
CONCEITOS PRELIMINARES E
Este capuu,o aborda as possíveis estratégias de crescimento passíveis de adoção pelas empresas: crescimento nos atuais mercados com os produtos existentes: aumentar o número de produtos para os mercados atuais: aumentar os mercados para os produtos atuais; e a integração vertical, bem como a alternativa a esta última: a quasi-integração.
A estratégia de diversificação não foi abordada. em função do objeto do presente trabalho estar centrado nas atividades avícolas de corte.
O estudo dos canais de distribuição faz uma breve descrição sobre a política de formação estrutural de canais, a seleção de canais e a sua interrelação com o composto mercadológico da empresa. e as funções básicas dos intermediários. Como parte do público alvo deste trabalho é o empresariado avícola de corte, abriu-se um espaço para a demonstração da importância da centralização de trocas e da figura do intermediário.
1.1. DEFINIÇÕES OPERACIONAIS
Para fins deste estudo consideramos os termos mercadologia e markcting como similares.
O termo verticalização neste trabalho abrange a integração vertical e a quasi-integração, Quando uma organização possuir, sob uma única propriedade. dois ou mais estágios de produção. ela opera em sistema de integração vertical; caso ela atue em suas operações de forma verticalizada
sem ter a propriedade da outra empresa, ela é operadora de um sistema de quast-trüegracão.
Neste estudo serào utilizados os termos canal de marketing, canal de comércio e canal de distribuição como similares".
1.2. CONCEITO DE ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA
A estratégia mercadológica consiste em encontrar os objetivos de marketing que melhor se adaptem aos objetivos da empresa. Os objetivos mercadológicos devem combinar todos os elementos do composto de marketing e configurá-los em diversos arranjos de acordo com as mudanças no ambiente empresarial.
A estratégia mercadológica que uma empresa adota ao longo do tempo deve ter o máximo de flexibilidade para adaptar-se ás rápidas mudanças tecnológicas vivenciadas nos últimos anos.
Dois dos maiores desafios experimentados nesta década sào: (1) selecionar os ativos potencialmente úteis para a empresa: (2) encontrar fontes externas que antes de solucionar as dificuldades da empresa, agreguem valor ao serviço prestado.
CKotlcr. Philip .. -ulministracão deMorketing: análise. planejamento. tmplementação e controle.
Estes dois fatores acima são interrelacionados e complementares.
A estratégia de marketing implica na elaboração de orçamentos anuais, ainda que simplificados. sendo elaborados tantos orçamentos quantos forem o número de anos previstos para a rnaximização dos objetivos propostos pela empresa.
Um dos objetivos empresariais básicos é a sobrevivência. Em mercados de alta taxa de crescimento é natural que a sobrevivência implique na adoção de estratégias de crescimento.
1.3. ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
A tendência normal de uma empresa é buscar o crescimento. Quando há crescimento a empresa absorve mais trabalhadores, ocupa mais máquinas. realiza mais vendas. agrega mais valor aos produtos e serviços. proporciona mais lucros e aumenta os seus recursos.
o
crescimento eleva a coesão da equipe e determina um ritmo mais acelerado de resolução de problemas. Não bastasse isto. o aumento da escala . de operações é uma das condições de viabilidade em determinados mercados.Ao optar por uma estratégia de crescimento a empresa deve verificar de que produtos dispõe e em que mercados opera. Há quatro possibilidades básicas de atuação:
(1) crescer nos atuais mercados com o portfôlio de produtos disponível:
(2) aumentar o portfolio de produtos para o mercado atual: (3) aumentar o tamanho do mercado para o portfôlio de produtos disponível:
(4) integrar verticalmente.
1.3.1. CRESCIMENTO NOS ATUAIS MERCADOS COM O
PORTFÔL/O DE PRODUTOS DISPONÍVEL
o
fato de uma empresa ter diversos anos de atuação num ramo de atividades lhe traz uma experiência enorme com o seu produto e uma familiaridade com o mercado por ela atingido. A curva de experiência é uma grande aliada da firma.O crescimento pode ser obtido de duas formas: elevando a taxa de uso do produto entre os consumidores atuais e elevando a participação de mercado. A primeira sempre que possível é mais desejável, pois evita as vicissitudes decorrentes da captura de vendas dos concorrentes.
A taxa de uso do produto corresponde ao numero de unidades consumidas em determinado período. É útil fazer uma análise da taxa de uso em função da relação produto/usuário. Podemos estratificar dois grupos: grandes usuários e pequenos usuários. As questões-chave são: que fatores os
levam aos níveis atuais de consumo: e sob que condições ficariam aptos e dispostos a elevar suas respectivas taxas de uso
Segundo Aaker', há duas fonnas de crescimento nos mercados atuais da empresa sem alterar o seu portfálio de produtos: elevando a taxa de uso do produto e aumentando a participação de mercado.
A taxa de uso do produto pode ser elevada através de:
(a) descoberta de novas modalidades de consumo para os usuários do produ/o: um produto muitas vezes é associado a uma característica particular de uso, podendo entretanto ser usado para outros fins. Algumas ferramentas estào à disposição da empresa para que ela encontre novos usos para os seus produtos: a pesquisa de mercado é uma delas; e procurar novos usos dados aos produtos dos concorrentes. outra opção possível.
(b) aumentar a freqüência de uso: os caminhos mais procurados para aumentar a freqüência de uso de um produto consistem em: tornar mais conveniente o uso do produto no seu local de consumo; estimular através de propagandas e promoções a lembrança do uso do produto: reestimular uma posição de
'Aakcr. David A.. Strategic Xlarket Management, -lth, cdition. Ncw York: John Wilev & Sons. Ine ..
consumo cada vez mars freqüente do produto incitando uma regularidade no uso; e reduzir ou eliminar barreiras de uso, ainda que com alguma eventual mudança no produto.
(c) aumentar a quantidade usada em cada aplicação: o aumento da quantidade usada em cada ocasião de consumo pode ser obtido pelos mesmos meios do aumento da freqüência. Também pode se procurar alterar o padrão de consumo através de maiores volumes nas embalagens: e ceder benefícios ou vantagens financeiras aos usuários na compra de um maior número de unidades.
o
aumento na participação de mercado pode ser alcançado através de alterações no composto mercadológico. Isto implicará provavelmente em maiores custos e no risco de acirrar o grau de concorrência direta. O aumento na participação de mercado só deve ser procurado quando conduzir a uma vantagem competitiva sustentável. Muitas vezes a empresa consegue uma parcela maior do mercado às custas de perda de rentabilidade, por exemplo, o que não é interessante.1.3.2. AUMENTO DO PORTFÓLIO DE PRODUTOS PARA O MERCADO ATUAL
Há quatro linhas básicas de ação para desenvolver produtos em um mercado já conhecido:
(a) introduzir um novo ciclo de vida ao produto: a introdução de um novo ciclo de vida é importante para revitalizar um produto que está se tomando obsoleto ou quando existe a possibilidade de uma nova tecnologia ser aplicada ao produto.
(b) adicionar elementos extra ao produto: a adição de novas características ao produto procura passar ao consumidor a idéia de um plus. ou seja, algo a mais ofertado no produto. A vantagem para a empresa reside no fato de ela aproveitar suas atuais estruturas de produção, administração e marketing. As desvantagens estão na alocação inevitável de recursos destinados à nova característica e por ser uma oportunidade de crescimento que inevitavelmente atrairá a concorrência.
(c) expandir a linha de produtos: a expansão da linha de produtos e viável na medida em que a empresa pode utilizar
eficientemente seus ativos e habilidades nos novos produtos; quando ela tem os recursos necessários para proceder à pesquisa e desenvolvimento do produto: quando as estruturas de produção e marketing estão aptas ao aumento da linha de produtos; quando os consumidores se beneficiam de uma linha de produtos ampla; e quando a extensão da linha de produtos é compatível com a marca da empresa.
(d) utilizar lima marca conhecida para introduzir novos
produtos: lima marca possui um valor intrínseco, de difícil mensuração. Fora ó produto ou a linha de produtos associada à
marca, a empresa pode incorporar outra categoria de produtos, realizando uma extensão de sua marca. Com isso ela procura adquirir sinergias. A chave para o sucesso, como nos itens anteriores. é conseguir eficiência operacional. Um ponto que deve ser analisado criteriosamente é se a associação de imagem da marca com a nova categoria de produtos será bem aceita pelo consumidor.
1.3.3. AUMENTO DO MERCADO PARA O PORTFÓLIO DE PRODUTOS DISPONíVEL
Apresenta-se como uma opção atrativa. pois aproveita a tecnologia e o conhecimento do portfolio atual da empresa, muitas vezes mantendo as operações na mesma fábrica, através de canais de distribuição conhecidos. Os investimentos realizados para o aumento de escala de operações podem conduzir à redução de custos unitários de produção e distribuição, o que configuraria uma vantagem competitiva sustentável.
Há duas opções para expandir o mercado do leque de produtos da empresa:
(a) aumentar a área de alcance geográfico dos produtos: significa expandir a atuação da empresa no âmbito estadual, regional, nacional e internacional.
(h) aumentar as Fendas nos segmentos potenciais: consiste em localizar o maior número possível de segmentos imagináveis e identificar em quais destes é possível incorporar maior aceitação pelo consumidor.
1.3.4. INTEGRAÇÃO VERTICAL
Integração vertical é a comhinação. sob uma única posse. de dois 011 mais estágios de produção ou distribuição (ou ambos)
que são usualmente separados ..J
A integração vertical é o conjunto tecnologicamente diferenciado de produção, distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos, dentro dos limites de uma única empresa. Como tal, representa uma decisão, que ela toma, de fazer uso de transações internas ou administrativas. ao invés de transações no mercado. visando a atingir propósitos econôrnicos.?
A determinação do nível ótimo de integração vertical da firma depende do setor em que ela está inserida, e do seu posicionamento estratégico no setor. Uma lista dos possíveis beneficios da empresa integrada verticalmente foi obtida de informações fornecidas por executivos e de artigos publicados sobre
(1) margens de lucro adicionais; (2) despesas de marketing reduzidas;
·'Suzzcll. Robert D. Is vertical integration profitablc? IIarvard Business Review. Jan. - Fcb. 1983. p. 92-102.
'Richers. Rairnar: Ferreira. Janc. "Competitive Strategy' de .II. Porter: um resumo. São Paulo:
RR&CA. 1995. p. 65.
IiColc. Robert. Vertical Integration In Marketing in Mallen. Bruce (org.). lhe Marketing Channel: a
(3) estabilidade de operações;
(4) certeza de materiais e de fornecimentos; (5) melhor controle da distribuição do produto: (6) realização de ambições pessoais;
(7) controle de qualidade dos produtos;
(8) revisão imediata das políticas de produção e distribuição: (9) melhor controle de estoque;
(10) possibilidade de utilizar marcas e tirar proveitos das vantagens decorrentes:
( 11) oportunidade para aumentar fluxo de informações: ( 12) maior poder de compra;
(13) possibilidade de manter pessoal melhor treinado.
Além dos treze itens identificados por Cole, pode-se acrescentar outros quatro beneficios estratégicos da integração vertical estudados por Porter:
(14) economias de operações casadas, juntando-se eficientemente operações tecnologicamente diferentes;
( 15) Capacidade de diferenciação da empresa em relação aos concorrentes pode ser aumentada;
( 16) as barreiras de entrada e mobilidade tornam-se elevadas;
(17) mesmo que não haja benefícios, a integração vertical pode ser necessária como defesa contra impedimentos impostos por fornecedores.
Segundo Aaker", a integração vertical pode ser vantajosa nos seguintes casos, arrolados a seguir como benefícios:
(18) quando não existe fornecedor para o produto:
(19) quando não existe pontos de varejo para o produto; O (20) quando o comprador ou vendedor detém o nome da marca:
(21) quando o comprador ou vendedor possui uma participação muito grande no fluxo de negócios;
(22) quando o comprador ou vendedor tem um forte poder sobre a tecnologia utilizada:
(23) quando o comprador ou vendedor tem um grande conhecimento das operações da empresa a ponto de tomar-se essencial para o seu funcionamento.
Uma lista dos possíveis custos da integração vertical pôde ser elaborada por Cole'>, a partir de informações obtidas junto a executivos e artigos especializados. Ela incluía os seguintes itens:
(1) limitações administrativas; (2) inflexibilidade de operações;
(3) incapacidade de algumas firmas marginais operarem rentavelmente em condições de integração vertical:
(4) restrições sobre a variedade de produtos; (5) disparidade entre estágios de operação; (6) dificuldade de tentar novos campos de ação: (7) posse de crescentes estoques:
(8) opinião pública e ação governamental:
(9) disparidade aumentada em margens e "líderes": (lO) falta de especialização.
Segundo Porter'" alguns dos principais custos estratégicos da integração vertical podem ser acrescidos à lista de Cole:
(11) custos de ultrapassar barreiras de mobilidade; (12) aumento da alavancagem operacional;
( 13) flexibilidade para troca de sócios se reduz; (14) barreiras de saída ficam mais elevadas;
9Colc. Iética/ ...p. 157.
(15) necessidades de investimento de capital;
(16) impedimento de acesso a fornecedor ou pesquisa e know-how de cliente;
(17) manutenção do equilíbrio entre os extremos da integração é muito importante para evitar o surgimento de problemas;
(18) perda de incentivos externos;
( 19) necessidades diferenciadas de pessoal de gerência.
Aaker ' coloca alguns dos possíveis custos da integração vertical:
(20) não há garantias de que os custos associados das duas atividades não excederão os custos de transação entre duas firmas;
(21) é improvável que as duas operações trabalhem nas respectivas capacidades ótimas. o que elevará os custos da que estiver com capacidade em excesso;
(22) sem a disciplina da concorrência de preços externos, pode haver desincentivos para o controle de custos, pois o fluxo de transação já está garantido;
(23) usualmente um preço de transferência simulando um preço de mercado é utilizado intra-organização, sendo este preço de
transferência sujeito a informações falsas . ou pressões organizacionais, o que tomaria uma unidade mais lucrativa e a outra mais deficitária do que na realidade o são;
(24) a administração de negócios diferentes; (25) dependência aumentada do ramo de atuação: (26) flexibilidade ambiental reduzida.
Foram abordados os principais beneficios e custos da integração vertical de forma generica, mas é importante distinguir que características influenciam mais a integração vertical para a frente e a integração vertical para trás 12. As características estratégicas específicas na integração para a frente
são:
- melhoria na capacidade de diferenciar o produto;
- acesso aos canais de distribuição: melhor acesso à informação de mercado: - obtenção de preços mais elevados pode ocorrer com a venda a diferentes clientes de um produto que seja essencialmente o mesmo.
Na integração vertical para trás é possível distinguir':':
IZRichcrs. "Competitive ... p. 68-'.1. IIRichcrs ... ('ompetitive .. p.6'.1.
- direitos de propriedade de conhecimento poderão ser retidos com a empresa se ela fabricar partes essenciais, não tendo que dividi-los com seus fornecedores:
- diferenciação pode ser conseguida através de controle sobre matérias-primas básicas.
É muito comum os executivos exagerarem as possibilidades efetivas da integração vertical na melhoria da condução dos negócios da empresa. Segundo Porter. algumas das crenças mais comuns SãOI4:
- uma forte posição de mercado em um estágio pode automaticamente ser transferida a outro:
- é sempre mais barato fazer as coisas internamente;
- é sempre lógico integrar verticalmente estando num negócio competitivo; - a integração vertical pode salvar um negócio estrategicamente doente;
- a experiência da unidade pioneira qualifica automaticamente o pessoal da gerência a dirigir uma unidade anterior ou posterior na cadeia vertical.
Através de algumas análises baseadas em informações do programa de pesquisa PIMS tProfit lmpact ofMarket Strategtesí; contendo dados de I. 742 unidades de negócios. Robert D. Buzzell, Harvard Business School,
selecionou 1.649 unidades de negócios nas áreas de manufatura e processamento. Eles se referem a produtos de consumo, componentes e produtos industriais, matérias-primas e produtos semi-acabados. As informações dizem respeito a períodos de quatro anos consecutivos durante a década de 70. Somente os blocos dos quatro anos mais recentes foram utilizados.
É importante explicitar o termo unidade de negócios. Cada unidade de negócios é uma subdivisão da empresa. geralmente uma divisão de produtos ou uma linha de produtos que se distingue dos outros setores da companhia, pelos compradores que ela atende, pelos competidores que enfrenta e pelos recursos que emprega 15.
Figura 1 - Integração vertical e rentabilidade
Integração Lucro líquido Investimento Lucro líquido Número de vertical medida como como como unidades de
pelo valor percentagem de percentagem de percentagem de negócios adicionado vendas vendas investimento analisados no
como PIMS percentagem de vendas Abaixo de 40% 8% 38% 26% 267 40-50% 8 45 22 341 50-60% 9 54 20 389 60-70% 10 56 22 338 Acima de 70% 12 65 24 314
Fonte: Adaptado de Buzzell. Robert D. ls vertical integration profitable? Harvard Business Review. Jan. - Feb. 1983. p. 97
A figura I determina o impacto na rentabilidade em função do grau de integração vertical. Verifica-se que ocorreu um aumento no lucro líquido como percentual de vendas, decorrente da maior integração vertical; entretanto não ocorreu um acréscimo do lucro líquido como percentual do investimento realizadoIÓ.
Figura 2 - Gráfico do Lucro Líquido como Percentagem de Investimento em Sistema de Integração vertical
40 35 30 25 20 15 10 5
O+---~---~----~---~----~
-+-Lucro líquido como percentagem de investimento
<40 40-50 50-60 60-70 >70
A figura 2 coloca em gráfico o que foi exposto no parágrafo anterior. Ela revela o curioso conceito de que os negócios mais lucrativos estão nos extremos do spectrum da integração vertical. Por isso os fabricantes devem se precaver em adotar verticalizações parciais. A empresa que prefere comprar a fabricar, tende a minimizar investimentos, buscar preços baixos, e ter o máximo de flexibilidade. A firma com grande participação de ativos integrados irá maximizar os benefícios da integração vertical'".
Análises de outros autores confirmaram os dados da figura 1 para produtores de bens de consumo e bens industriais, mas mostraram que para fabricantes de matérias-primas e de produtos semi-acabados, o retomo sobre o investimento declinou consistentemente à medida que o valor agregado como percentagem de vendas subiu".
l-Idem.
Quando a empresa pode intensificar a integração vertical sem ter que se submeter a investimentos de capital proporcionalmente maiores, as perspectivas são melhores.
As empresas maiores têm melhores possibilidades de utilizar a integração vertical do que seus concorrentes menores, porque podem operar melhor em escalas eficientes a cada estágio da atividade")
Um outro item que merece atenção. pois diz respeito ao passado recente do Brasil. é que entre as empresas que trabalharam com inflação nos seus custos de materiais o retomo sobre o investimento que elas alcançaram foi maior quando o nível de integração vertical era baixo. e menor quando o grau de integração vertical era alto"'.
Quanto à política de inovação de produto, em mercados maduros e em crescimento, as maiores taxas de introdução de produtos novos apareceram nas empresas mais integradas verticalmente. Isto talvez se explique pelo fato de a própria necessidade de inovação ter levado a empresa a uma estratégia de integração vertical. visto se tratar de um produto bastante explorado, e do crescimento do mercado.
"Tdcm. 2<Jldcm. p. 'JX.
1.3.5. QU4SI-INTEGRAÇAO
Antes de finalizar o tópico, convém localizar as diversas possibilidades alternativas à integração vertical, englobadas sob a designaçào de quasi-integração:
- contratos de longo prazo entre empresas independentes; - contratos de curto prazo:
-joint vcntures:
- investimento com minoria acionária; - propriedade de ativos; - acordos exclusivos; - empréstimos: - créditos de compras; - alianças estratégicas: - p & O cooperativo: - licenças de tecnologias:
- instalações logísticas especializadas; e - franchising'" .
Quando se cogita em integrar verticalmente as operações de uma empresa, pode-se delinear um roteiro com três linhas de pensamento, nesta ordem:
( I) analisar alternativas possíveis à integração vertical;
(2) selecionar opções de integração vertical com seus diversos níveis possíveis de investimentos em função de escalas eficientes de operação:
(3) evitar posições intermediárias na figura 1.
1.4. CANAIS DE DISTRIBUiÇÃO
Os canais de marketing são:
... todos os fluxos que se estendem do produtor ao usuário. Estes incluem os fluxos de posse física, propriedade. promoção.
"
negociação, financiamento, risco. pedido. e pagamento:',
Segundo Breyer. um canal de comércio é formado quando ocorrem relações comerctats que (ornam possível a passagem de título e/ou posse
22Mallen. lhe Marketing Channel.: p. 124(Referência a Ronald S. Vaile: E.T. Grether: Reavis Coxo NcwYork: RonaldPress. 1<)52. p.121. IH).
(geralmente os dois) de hem do produtor ao último consumidor, sendo transacionadas pelos estabelecimentos de comércio que compõem osistema",
Para Kotler, os canais de marketing podem ser vis/os como um conjunto de organizações independentes envolvidas no processo de tornar o produ/o ou serviço disponível para uso ou consumo": Esse processo engloba
várias funções-chave: informações; promoção; negociação: pedido; financiamento; risco; posse física; pagamento e propriedade.".
Um nível de canal é determinado pelo trabalho realizado por cada intermediário para mover o produto do fabricante ao usuário final. Todos que realizam ao menos uma etapa do processo, inclusive o fabricante e o usuário, constituem níveis de canal. Com o aumento do número de níveis do canal aumenta a dificuldade do produtor de obter informações sobre os usuários finais. O processo de seleção de canais é uma das decisões mais difíceis em marketing. O produtor deve escolher quantos níveis vai interpor entre ele e o consumidor final, em que níveis ele vai assumir as funções de marketing e em que níveis vai selecionar organizações independentes para representá-lo. Por isso a análise mercadológica dos canais deve começar identificando os' custos relacionados à criação de utilidade de posse, de lugar e de ternpo".
23 Brcycr. Ralph. Some Obscrvations On "Structural" Formation And Thc Growth orMarketing
Channcls in.Mallcn, The Marketing Channel ... p. 22. :4Kotlcr .. +dministracão de Marketing ... p. 454.
2sldem. p.455.
:r,Aldcrson. \Vroc. Factors Govcrning Thc Dcvclopment or Markcting Channcls in Mallcn. File
A utilidade de posse está intrinsecamente ligada à figura do intermediário. Consideremos cinco produtores (A, B, C O e E), produzindo cada um somente um artigo, realizando trocas entre si. Para ganhar eficiência, cada um deles. ao se relacionar com o outro, já realiza a duplicação do transporte, ou seja, o produtor "A" segue com seu produto e retoma com o do produtor "8", reduzindo o número de trocas total do sistema. Serão necessárias dez operações para todos intercambiarem seus produtos: quatro operações. de A para B. C O e E; três operações. de 8 para C O e E: duas operações. de C para O e E: e uma operação. de O para E. A fórmula para expresssar o número "T" de transações em um mercado descentralizado é:
T=n(n-l)/2
onde "n' é o número de produtores, com a produção de somente um artigo cada.
Concebe-se agora a figura de um intermediário que detenha a posse das mercadorias. Admita-se que ele possui um estoque com margem de segurança para não deixar faltar produtos. Desta forma o produtor .,A", ao entregar sua produção ao intermediário, já leva de volta os produtos de "B", "C", "O" e "E"; da mesma forma o produtor "8" ao entregar suas unidades, já retoma com os produtos de "A", "C", "O" e "E"; o mesmo acontecendo com os produtores "O" e "E". Serão necessárias. neste caso. somente cinco operações para intercambiar todos os produtos. O número de transações "T" é igual ao número de produtores "n",
Imagine-se um mercado com somente 100 produtores (n = 100), um número absolutamente pequeno. Em um mercado de trocas descentralizado haverá 4950 transações [T = n (n - 1) / 21, enquanto em um mercado centralizado com um intermediário ocorrerào somente 100 transações (T = n], Neste exemplo básico verifica-se que fabricantes com uma produção especializada, utilizando um intermediário com distribuição exclusiva, podem obter vantagens competitivas. A economia moderna, entretanto, é bem mais complexa e o mercado envolve muitos fatores intervenientes.
A utilidade de lugar e de tempo está relacionada à distância existente entre o comprador e o vendedor. Para que haja qualquer negociação, um deles deve realizar despesas de comunicação. transporte e hospedagem, para contatar o outro. Por essas dificuldades, o número de intermediários tende a crescer com a maror distância geográfica. Deve-se inclusive aprofundar o conceito de distància: não somente a amplitude geográfica, mas a qualidade dos meios de transporte, a qualidade da comunicação. a incidência de impostos e a facilidade de créditos. Neste sentido a fixação de uma marca para os produtos da empresa pode diminuir a distância representada por uma série de especificações do produto.
O produtor deve confrontar o custo de realizar as funções-chave, ele próprio versus as utilidades de posse, lugar e tempo que poderiam ser ganhas com o uso de intermediários. Quanto mais funções o fabricante executar, maiores os seus custos. Se ele decidir utilizar intermediários, a margem de
lucro acrescentada pelos mesmos deve ser menor do que a econonua de operações da empresa, para um mesmo nível de eficiência'".
Os principais intermediários atuantes em um canal de comércio são os atacadistas e varejistas. Segundo a American Marketing Association, () atacadista é uma unidade de negócio que compra e revende mercadorias para varejistas e outros distribuidores e/ou para consumidores industriais, institucionais, mas que não vendem a consumidores finais'". No Brasil é freqüente os atacadistas também realizarem vendas para consumidores finais.
Varejista. segundo a American Marketing Association, é uma unidade de negócio que compra mercadorias de fabricantes. atacadistas e outros
distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e, eventualmente, a
'd. 29
outros consumi ores .
A política de formação estrutural de canais de distribuição decorre principalmente dos recursos financeiros da empresa. Qualquer alteração na constituição dos membros do canal resulta:
( 1) no investimento de quantias substanciais para executar as novas atividades; ou
(2) na possível perda financeira resultante da liquidação de ativos e de operações.
:~Kollcr .. ulministração de Marketing' ... p. 455
:RCobra. Marcos .. uiministração de Marketing .São Paulo: Atlas. 1990. p..t9.t.
Pelos motivos acima, geralmente há pouca flexibilidade em relação a alterações nos membros do canal''".
Cada vez que um intermediário novo entra na estrutura de distribuição, um ou mais canais são fonnados. Da mesma forma cada produto novo introduzido cria um novo canal e cada produto retirado de circulação desfaz outro canal. Cada estrutura de distribuição possui tantos canais quantos forem os produtos por ela distribuídos. A justificativa para tal linha de raciocínio fundamenta-se nas seguintes constatações:
- cada produto, ainda que existam produtos similares pertencentes a uma mesma linha, possui diferentes características mercadológicas;
- cada produto é vendido individualmente para os consumidores;
- cada produto é identificado individualmente por marcas ou logomarcas.
Todos os dias com a introdução de novos produtos e novos membros na estrutura de distribuição. o número de canais se multiplica a uma taxa muito maior do que a do número de empresas ou produtos.
Uma das maneiras de se avaliar o crescimento do canal individual é mensurar o número de unidades fisicas distribuídas por ele em um período de
tempo. Medidas baseadas em critérios financeiros não são muito adequadas, pois o sistema de preços está sujeito a variações ao longo do ternpo" .
A formação de um grupo de canais OCOITequando há distribuição de produtos em posse de um membro de um canal individual (por exemplo: um atacadista) para um membro de outro canal individual (por exemplo: um varejista ou mesmo um atacadista de menor porte). O interesse maior de um fabricante está no estabelecimento da rede de canais de distribuição dos seus produtos. de maneira a explorar ao máximo os mercados potenciais e assegurar a rnaxirnização de lucros no longo prazo. O problema é que sempre ocorrem inovações de produtos e alterações geográficas nos padrões de demanda de quase todos os produtos. entre outras mudanças. Com isso a composição de canais do grupo deve ser alterada constantemente.
Muitas vezes o produtor na ânsia de fazer uma distribuição ampla, não assume a condição de capitão de canal, fazendo uso indiscriminado de todos os canais possíveis. Agindo assim a configuração do grupo de canais apresentar-se-á altamente instável, sujeita a condições de mercado e táticas de concorrentes. Nos mercados de commodities agrícolas e animais é muito freqüente a ocorrência de distribuição intensiva instável.
No caso de produtores com marcas bem posicionadas e promovidas a formação do grupo de canais é geralmente um processo bem pensado e
cuidadosamente planejado, onde a ênfase está na escolha dos membros dos canais, e tende a se utilizar de distribuição exclusiva ou seletiva.
Para se realizar uma avaliação do crescimento do grupo de canais não é muito interessante mensurar as unidades físicas, como é feito no canal individuaL pois é comum a comercialização de diferentes produtos em cada canal. Uma solução seria a mensuração de crescimento através da análise de subgrupos de canais, baseada no tipo de canal. natureza do produto e area geográfica'".
A política de seleção de canais está diretamente relacionada ao composto de marketing da organização":
(l) produto: a distribuição depende dos atributos do produto, como seu valor intrínseco, sua diversidade de usos, a necessidade de ajustes aos consumidores, volume e perecibilidade.
Em geral produtos de baixo valor unitário usam distribuição indireta. No caso de Commodities perecíveis, estas devem seguir no canal o mais rápido possíveL quando não se dispuser de intermediário que possa colocar o produto rapidamente no ponto de venda, a empresa deverá usar a distribuição direta.
'2Idem. p. 25.
Quanto maior o número de produtos similares, vendidos no mesmo ponto de venda, menor as despesas fixas de venda caso a empresa adote a distribuição direta.
A embalagem deve se adequar ao sistema de distribuição da empresa.
A seleção do canal depende do ciclo de vida do produto: muitas vezes um produto para ser introduzido e aceito no mercado necessita distribuição direta para lojas de varejo especializadas. podendo-se depois maximizar a sua distribuição.
(2) preço: as margens podem ser controladas através de descontos
e de controle de preços de revenda. Muitos fatores afetam as margens dos intermediários como: grau de concorrência, custo operacional, mark-up, poder de barganha e poder de controlar o preço de revenda.
Os métodos de controle de preços incluem distribuição direta em todos os níveis, vendas em consignação. escolher intermediários sem ou com pouco poder, preços de revenda estampados no produto quando possível e conceder somente pequenos descontos.
Em suma, o número de canais, o poder dos intermediários e o grau de distribuição direta interagem profundamente com a formação de preços ao consumidor.
(3) promoção: a promoção e a seleção de canais são interrelacionadas. Quanto mais utilizada a distribuição direta e a venda pessoal, menor o esforço de promoções de vendas e propaganda. com uma pequena parcela destas duas últimas dirigida aos atacadistas.
Inversamente, o uso da distribuição indireta pressupõe menos venda pessoal, e mais propaganda e promoções de vendas, com aumento da fatia promocional destinada aos atacadistas.
(4) distribuição fisica: o composto de distribuição engloba a distribuição física e a seleção do canal de distribuição.
O intermediário pode ser um agente que atenda os varejistas, enquanto a empresa garante os níveis de estoque. ou um atacadista que se responsabilize pelas duas tarefas.
O desenvolvimento tecnológico na área de transportes e de manuseio de materiais possibilita a uma empresa aprofundar seus mercados, o que pode alterar as participações relativas da distribuição direta e indireta no composto de distribuição.
A localização das fábricas e dos depósitos próximos dos mercados pode viabilizar uma maior participação da distribuição direta.
CAPÍTULO 2
AS CADEIAS DE PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DE FRANGOS DE CORTE
As cadeias de produção e distribuição de frangos de corte apresentam-se como interdependentes, porém com características próprias. Serão assim analisadas individualmente.
A cadeia de produção. para fins deste trabalho. será dividida em duas cadeias: a biológica, em que temos a seleção genética e o ciclo de evolução de frangos de corte; e a de nutrição, em que a se estuda a ração dos frangos de corte e os seus principais componentes, o milho e a soja.
A cadeia de distribuição também será dividida. para fins deste estudo, em duas cadeias: a de frangos vivos, em que se analisa a distribuição das aves das granjas de engorda até as unidades de recepção do produto vivo, o que inclui os abatedouros; e a de frangos abatidos, em que se estuda a distribuição das aves dos abatedouros até as unidades de recepção do produto abatido.
2.1. DEFINIÇÕES OPERACIONAIS
Para fins deste trabalho o termo cadeia é utilizado para definir uma estrutura composta de vários níveis, onde cada nível representa uma etapa de processamento ou transferência de produtos, realizada pelo produtor ou por uma fonte quasi-integrada. em direção ao consumidor final.
A expressão produtor de frangos ou simplesmente produtor representa a empresa que realiza a maioria ou a totalidade dos investimentos na atividade de produção das aves.
O termo criador de frangos ou simplesmente criador representa o proprietário da granja, que exerce a atividade de confinamento ou engorda das aves. Se o criador é autônomo, ou seja, se ele desempenha a maioria ou a totalidade dos investimentos por sua conta e risco, ele também recebe o título de produtor.
O sistema mais difundido de criação de frangos no Brasil é a integração avícola ou simplesmente integração, em que o criador atua como uma fonte de terceirização para o produtor, na etapa de engorda das aves. Para evitar possíveis confusões com o termo integração vertical, neste trabalho será usado a expressão parceria avícola ou simplesmente parceria em substituição à integração avícola.
Os termos abatedouro e frigorifico são utilizados como sinônimos. Normalmente dá-se preferência a utilizar o termo abatedouro quando se descreve os aspectos relacionados ao processamento de frangos. e o uso do termo frigoriftco está mais relacionado com a comercialização de frangos resfriados e congelados.
A expressão aba/ido na hora serve para designar o frango abatido artesanalmente em lojas varejistas de frangos vivos, situadas geralmente na periferia de grandes e médias cidades, e em pequenas cidades do interior.
Salvo algum engano a expressão abatido na hora sempre aparecerá em itálico para facilitar a compreensão do leitor.
2.2. CADEIA BIOLÓGICA DE FRANGOS DE CORTE
Escolheu-se a cadeia biológica de frangos de corte para abrir este trabalho. no intuito de familiarizar o leitor leigo em avicultura de corte com as atividades do setor.
A cadeia biológica de frangos de corte possui quatro participantes: a granja avozeira. a granja de matrizes. o incubatório e a granja de engorda de pintos.
o
termo biologico é aplicado a esta cadeia em função dela lidar com os diversos estágios de formação de seres vivos - os frangos de corte. A escolha da linhagem genética das galinhas matrizes. que é transmitida hereditariamente aos ovos fertilizados, e destes aos pintos, proporcionará aos futuros frangos de corte um padrão estabelecido de produção em termos qualitativos e quantitativos.Dentro do conceito de cadeia biológica de frangos de corte, enfatiza-se a importância econômica no processo biológico de evolução matriz ovo -pinto - frango de corte.
f
IncubatórioI
f
Granja deI
Engorda2.2.1. Granja Avozeira: produção de matrizes
As granjas avozeiras estabelecidas no Brasil obtêm seu plantei através de importação das galinhas avós. A tecnologia genética para desenvolver as avozeiras é um segredo industrial de empresas geneticistas estrangeiras.
Através de cruzamentos entre as avós importadas, via licença de tecnologia, as granjas avozeiras obtêm as linhagens genéticas de matrizes direcionadas para a produção de frangos de corte: Hubbard, Arbor Acres, Ross, Avian Farms ou Shaver, Cobb, Hybro e Isa Vedette.
o
número de linhagens tem diminuído constantemente ao longo das últimas décadas. Isto é creditado" à redução nas margens de lucro e ao conseqüente aumento de investimentos de capital e de tecnologia ocorrido nas granjas de engorda nos últimos dois decênios, no Brasil. Com o aumento do"Llnhagcns e tecnologia garantem produtividade aos frangos dc corte .. 1ves & Ovos /1 Revista da
.'vIa de rn a Avicultura. Setembro 1994. p. 16-7 (Comentários de José Roberto Soltura. veterinário e
capital investido e a perda de rentabilidade, os criadores de frangos de corte não querem arriscar em linhagens menos produtivas.
o
licenciamento de tecnologia das linhagens de corte é feito às empresas brasileiras, que constituem um oligopólio no mercado de matrizes: Granja Rezende - Hubbard, Sadia - Arbor Acres, Agroceres - Ross, Isa Avícola - Isa Vedette. Esta última, Isa Vedette, é a única exceção em relaçãoao licenciamento de tecnologia: a ISA Avícola que a produz é filial da ISA, empresa francesa do grupo Rhône Poulenc35.
Algumas dessas empresas, em função do seu porte, apresentam alto grau de integração vertical, possuindo granjas de matrizes, incubatórios e granjas de engorda. Graças à introdução da parceria avícola no Brasil pelo frigorífico Sadia". este último participante da cadeia foi maciçamente terceirizado, possibilitando uma extraordinária expansão fisica do sistema.
Alguns grandes produtores industriais da região Sul e líderes de mercado no Brasil possuem granjas avozeiras, como a Sadia e a Perdigão.
2.2.2. Granja de Matrizes: produção de ovos férteis
Analistas do setor avícola acreditam que as matrizes de corte que tendem a predominar serão aquelas cujas linhagens atendam a mercados
J5Idcm.
específicos: linhagens especializadas em velocidade de crescimento para o mercado de frangos inteiros ou carcaças; e linhagens de maior produção de carne de peito para o mercado de cortes"'7.
o
criador de matrizes. ao optar por uma das 1inhagens , entra em contato com a granja avozeira e adquire as aves. Após o transporte das mesmas, o matrizeiro as cria por um período de seis meses até que se inicie o processo de produção de ovos, o qual dura 45 semanas. A matriz, de acordo com o padrão preestabelecido pela sua linhagem. deve produzir uma média de170 ovos totais férteis. aptos a serem incubados".
o
mercado de ovos férteis é transacionado de acordo com o tamanho das unidades. Os ovos maiores geram pintos maiores. e estes por sua vez geram crescimento mais acelerado de frangos de corte. Por este motivo os ovos maiores são mais bem remunerados.A relação entre a granja de matrizes e o incubatório pode ser:
(1) a granja de matrizes e o incubatório são integrados verticalmente, ou seja, são unidades de negócios da mesma empresa;
(2) a granja de matrizes e o incubatório são quasi-integrados, ou seja, possuem alguma relação contratual que presume maior coesão de operações do que se fossem participantes autônomos;
.11Linhagens ... p. 17
1HControlede Qualidade. Integração Outubro 1990.p.O]. (Publicação da MAFISA AvíCOLA. Recife)
(3) a granja de matrizes e o incubatório são participantes autônomos na cadeia.
A granja de matrizes e o incubatário são integrados verticalmente na cadeia biológica de frangos de corte
Um incubatório autônomo não pressupõe a propriedade de uma granja de matrizes, mas seria muito arriscado para um produtor possuir uma granja de matrizes sem um incubatório atrelado a ela.
Todos os dias sem exceção são coletados os ovos férteis das matrizes. Embora haja um mercado de incubatórios que compre estes ovos. o nível de perdas poderia ser muito grande numa operação autônoma. A solução mais sensata para o matrizeiro é operar integrado verticalmente, com as capacidades mais aproximadas possíveis.
O criador de matrizes pode destinar parte da produção de ovos para o incubatório próprio e parte para clientes. O tamanho dos ovos que ele fornecer ao comprador, que normalmente prefere pagar um pouco mais por ovos maiores, define a sua remuneração.
A granja de matrizes e o incubatório são quasi-integrados na cadeia biológica de frangos de corte
Quando há dúvidas em relação ao desenvolvimento futuro das atividades, é comum o matrizeiro realizar o arrendamento das instalações fisicas de um incubatório desativado.
A cadeia biológica possui uma boa adaptabilidade no que se refere à mudança de um participante para outra posição na cadeia. Há casos, por exemplo, em que uma granja de matrizes teve suas instalações adaptadas para galpões de engorda. Para não transferir a posse ou desativar o incubatório que lhe era integrado, ele contratou uma parceria avícola com uma empresa produtora de frangos de corte, dona das matrizes, em que os pintos destinados à sua nova estrutura de engorda fossem exclusivamente incubados nas suas instalações e não no incubatório do parceiro produtor como acontece de praxe na parceria avícola.
A granja de matrizes e o incubatório são participantes autônomos na cadeia biológica de frangos de corte
É uma modalidade adotada por alguns incubatórios, pois evita o enorme investimento e o risco de contaminação presentes em uma granja de matrizes, além do comprometimento com a escolha de uma linhagem.
A granja de matrizes que erra na escolha de linhagens pode ter sérias dificuldades na colocação dos ovos no mercado.
2.2.3. Incubatório: processamento de ovos em pintos de 1 dia
o
transporte dos ovos férteis ao incubatório é realizado por caminhões do tipo baú, preparados especialmente para evitar quebras e trincamentos nos ovos. A incubação se dá num período de 21 dias.De cada 170 ovos férteis, aptos para a incubação, recebidos pelo incubatório, espera-se uma produção de 140 pintos. A eclosão se dá em chocadeiras elétricas.
A relação entre o incubatório e a granja de engorda pode ser: (1) as duas são integradas verticalmente;
(2) as duas são quasi-integradas;
(3) as duas são participantes autônomas na cadeia.
o
incubatório e a granja de engorda são integrados verticalmente na cadeia biológica de frangos de corteCom o advento da parceria avícola, os incubatórios reduziram muito os investimentos na aquisição de granjas. Entretanto, mesmo se a estratégia não for orientada para a integração vertical, é de extrema utilidade o incubatório dispor de alguma(s) granja(s) própria(s) com galpões livres, haja visto ser muito freqüente que as granjas do sistema de parceria tenham atrasos na preparação para o recebimento dos pintos.
o
incubatório e a granja de engorda são quasi-integrados na cadeia biológica de frangos de corteÉ o caso do arrendamento e da parceria avícola. No arrendamento, o dono da granja cede suas instalações por um valor fixo mensal, ou um tipo de remuneração por lote, que pode ser fixa, ou adotar algum critério variável. O arrendatário que assume as operações da granja acumula as funções de produtor e criador.
No que se refere aos pintos, especificamente, pode haver conflitos entre o incubador - criador. no que diz respeito à qualidade do produto e prazo de entrega.
Como o criador. no sistema de parceria, recebe sua remuneração em função da produtividade do lote, fica muito sensível quanto à qualidade dos pintos que lhe são enviados.
O criador também se preocupa com o prazo. pOIS a mão-de-obra constitui seu principal custo, sendo suas despesas praticamente constantes, esteja a granja alojada ou não.
o
incubatório e a granja de engorda são participantes autônomos na cadeia biológica de frangos de corteÉ o caso do criador por sua própria conta e risco. pertencente ao que em São Paulo se chama mercado paralelo"; em que o criador não está vinculado
às parcenas avícolas. A possibilidade de surgir conflitos é maior, especialmente no que tange à qualidade do produto, preço, prazo de entrega e serviço pós-venda.
Quando o conflito é identificado, entretanto, toma-se mais fácil a sua resolução, em função da tendência de ambos em querer preservar a relação comercial.
2.2.4. Granja de Engorda: preparação para o repovoamento de pintos de 1 dia e recebimento de pintos de 1 dia
A granja de engorda desempenha suas atividades de forma cíclica. O processo ideal consiste em alojar todos os pintos de uma só vez, em um único dia. Procedendo assim, terá a seu favor o fato de o lote de aves desenvolver-se em todos os galpões de forma homogênea, evitando contaminações oriundas de aves mais velhas para aves mais jovens dentro da granja.
O fluxo de trabalho no lote único de engorda também fica facilitado, pois há um ganho de escala nas quatro tarefas básicas desempenhadas pela granja de engorda:
( I) recebimento de pintos de um dia;
(2) conversão dos pintos de um dia via alimentação e cuidados em frangos de corte aptos a seguirem ao mercado:
(3) expedição dos frangos de corte para os canais de distribuição; (4) preparação para o repovoamento de pintos de um dia.
Na cadeia biológica de frangos de corte, a participação da granja de engorda fica restrita, na seguinte ordem, às tarefas de preparação para o repovoamento de pintos de um dia, e recebimento de pintos de um dia.
a) a preparação para o repovoamento de pintos de um dia. Deve ser considerada como o início de todo o ciclo de engorda. Esta etapa consiste em:
I) retirar o subproduto esterco, deixado no aviário pelo último lote de aves vendidas, do piso dos galpões;
2) lavar, limpar, e desinfetar com microbicidas os galpões e equipamentos;
3) deixar em repouso para ação dos microbicidas os itens citados; 4) a nova montagem dos equipamentos para recepção de outro lote de pintos de um dia.
Cada dia de atraso na preparação para o repovoamento implica em um dia a mais de custos para o criador e no atraso de um dia no ciclo que se inicia .• Se a data para o alojamento já tiver sido confirmada, haverá redução no prazo de repou~o ou de vazio sanitário, o que pode vir a prejudicar o futuro' desenvolvimento das aves.
A remoção do esterco ou estrume deve ser feita imediatamente após a saída das aves do lote anterior. A procura pelo esterco sofre variações ao longo do ano, em função das épocas de sua aplicação nas culturas agrícolas e das condições dos pastos utilizados para a alimentação de bovinos. O esterco ou cama-de-galinha possui alto teor de proteína bruta, o que tem viabilizado o desenvolvimento crescente do seu uso nos últimos anos, como suplemento protéico para bovinos e até para suínos.
Em épocas de pouca demanda, é comum o criador constituir estoques, longe das instalações avícolas, para uso próprio ou vendas futuras. Em Pernambuco, no ano de 19954
°,
o preço do esterco na granja - preço F.O.S.,flutuou entre R$ 20,00 e R$ 60,00 por tonelada.
Removido todo o estrume do aviário, procede-se à lavagem geral do galpão e dos equipamentos. Segue-se a desinfecção, quando se prepara uma mistura com fungicidas à base de cobre, creolina e formal, que é pulverizada no aviário e nos equipamentos. O próximo passo é a pintura do aviário com uma solução de água e cal virgem, deixando-se o galpão em repouso.
A importância do vazio sanitário ou repouso sanitário, que dura em tomo de duas semanas, é que ele maximiza a atuação dos microbicidas. Pode-se assim evitar grandes prejuízos decorrentes de uma possível contaminação no material que vai servir de forração de piso para os pintos que vão chegar.
Três dias antes da chegada dos pintos, forra-se o piso do aviário com um material de boa absorção de umidade, preferencialmente maravalha ou pó-de-serragem. Também são utilizados vários outros materiais. de acordo com a disponibilidade, a saber: bagaço-de-cana, palha-de-arroz, palha-de-capim, e pó-de-coco.
Na seqüência, montam-se os equipamentos de alimentação, os dispositivos para a água e a fonte de aquecimento, a gás ou com lâmpadas, e aguarda-se o envio dos pintos provenientes do incubatório.
b) o recebimento dos pintos de um dia. Consiste em descarregar as caixas plásticas ou de papel do caminhão especializado tipo baú, colocá-Ias no interior do galpão, e contar os pintos um a um. Cada caixa possui cerca de 100 pintos, com ligeiras variações para mais ou para menos. No aviário são preenchidos vários círculos, com 500 pintos, contados, em cada um deles. Terminada a conferência é aberta uma ficha contendo os dados da granja, do galpão e o número total de pintos. A quantidade de pintos conferidos normalmente está muito próxima da quantidade enviada e anotada pelo incubatório.
Esta etapa encerra a cadeia biológica de frangos de corte e dá início à cadeia de nutrição dos frangos de corte na granja.
2.3. CADEIA DE NUTRIÇÃO DE FRANGOS DE CORTE
I
Plantio de MilhoI ~
Unidade de Fabricação de Ração
I
---i~~G~ra~n!l.!ja!..!d~e~E~n~gO~r~daulI
Plantio de SojaI
2.3.1. Plantio de Milho
o
milho é classificado como uma planta da família das gramíneas. Cultura milenar, cultivada em escala mundial, presente em todos os continentes. serve de hábito alimentar para diversos povos, notadamente os do continente africano e da América do Sul.Atualmente ele é largamente utilizado na alimentação de bovinos em confinamento e na formulação de rações animais, notadamente para aves -animais de extrema aptidão na conversão de grãos em carne. O milho apresenta uma participação aproximada de 70% do peso total da ração pronta -produto acabado - consumida pelos frangos de corte. Em decorrência disto, mesmo apresentando baixo custo relativo em relação aos outros componentes da ração, é a matéria-prima mais crítica da cadeia de nutrição de frangos de corte.
O alto custo de operação dos portos brasileiros constitui um grave entrave para os produtores. Enquanto no exterior paga-se em média US$ 3.~O por tonelada, os importadores no Brasil pagam uma média de US$ 11.00 por
tonelada". O custo da mão-de-obra é maior que em outros países: a estiva é muito onerosa e o custo da conferência se toma proibitivo, ambos fatores decorrentes do forte corporativismo sindical no setor.
Com raras exceções, o calado dos portos brasileiros é baixo, o que dificulta a atracação de navios de grande porte, ou seja, os graneleiros com capacidade de até 40.000 toneladas. Estas embarcações possuem um custo de frete unitário comparativamente menor do que as atuais embarcações que fazem o transporte do milho, em tomo de 15.000 toneladas'j.
Os poucos atracadouros no Brasil que possuem calados mais profundos ainda padecem da falta de infra-estrutura portuária do país. Um exemplo típico é o porto de Suape, em Pernambuco, com capacidade potencial de atracar os navios de grande porte acima citados. As obras do terminal graneleiro atualmente estão paralisadas por falta de recursos. A iniciativa privada já investiu cerca de R$ 16 milhões, sendo necessários apenas R$ 4 milhões para concluir os trabalhos':'.
No caso da região Nordeste em particular, a política governamental de abastecimento também é problemática. Em determinadas épocas, o Governo44
libera estoques da Conab - Companhia Nacional de Abastecimento, sendo
41Andrade. Jaqueline. Avicultores de PE têm custo 30% mais alto. Diário de Pernambuco. 7/1/96. p.C-8 (informação fornecida pelo Sr. Edgar Navais. presidente da Associação Avícola de
Pernambuco) 42Idem.
43Quadros, Maria José. Escassez de milho no Nordeste. Gazeta Mercantil. Finanças e Mercados -Agribusiness. 02/1/96. p. 8-16
44Ao longo da dissertação, sempre que se mencionar Governo. refere-se ao Governo federal. e não ao Estadual.
mais comum a importação direta do produto pelos produtores. Neste último caso, o transporte é feito por navios, e o produto normalmente procede da Argentina, Estados Unidos e Canadá. Geralmente há financiamento por parte dos exportadores, com a adoção de juros internacionais, o que muitas vezes é preferível a comprar o produto nas condições de negociação dentro do Brasil.
o
milho oriundo das demais regiões do país também sofre com a precariedade da infra-estrutura de transportes no Brasil. A navegação de cabotagem, marítima ou fluvial, enfrenta os mesmos problemas da navegação oceânica. O custo de transporte de porto para porto é imprevisível, em função de diferentes tarifas para as operações de estiva, conferência e armazenagem, No caso específico de Pernambuco, o Porto de Petrolina, no Rio São Francisco, praticamente não é utilizado para o transporte de grãos. A Falta de condições físicas ou de um sistema eficaz de logística adaptadas a este porto fluvial não favorece a atividade de cabotagem no Estado.O Brasil possui uma expressiva extensão de malha ferroviária: cerca de 30.000 km em 198645. A maioria dos traçados segue ortogonalmente no
sentido litoral-costa. O transporte de grandes massas homogêneas, como a de cereais em grão, através de extensas distâncias é vantajoso quando efetuado por trens, devido à uniformização de operações. No caso de Pernambuco, a conclusão de 300 km de ferrovia, da cidade de Salgueiro até a cidade de
45Novaes. Antonio Galvão N.: Alvarenga. Antonio Carlos. Logística Aplicada: Suprimento e
Petrolina, tomaria possível a ligação intennodal da Ferrovia Transnordestina à Hidrovia do Rio São Francisco. Com a complementação do trecho de Salgueiro, PE, até Missão Velha, CE, Recife e Fortaleza, dois fortes pólos avícolas do Nordeste, estariam automaticamente conectados a corredores de escoamentos de grãos na Bacia do Rio São Francisco".
A malha rodoviária pavimentada no Brasil é de aproximadamente 123.000 km. Acresce-se a esse número a extensão das estradas não-pavimentadas, que corresponde a cerca de 1,3 milhão de quilômetros":
Os desafios para o abastecimento de milho entretanto não são referentes unicamente ao setor de transportes, mas à própria capacidade de plantio do grão em nível global. Segundo o Secretário da Agricultura dos Estados Unidos Dan Glickman'", pode haver um grande aumento no abate mundial de animais, a curto prazo, em função da limitada oferta de milho. Os estoques do cereal nos Estados Unidos atingiram o volume mais baixo dos últimos 20 anos, em conseqüência de tal fato o governo deste país liberou o cultivo de terras, em caráter emergencial, de áreas reservadas para programas ambientais.
A China em 1995 importou muitos alimentos e matérias-primas. A Argentina, que responde como maior fornecedor de milho para a região Nordeste, já revela preferências pelo mercado chinês49.
"Navais, Edgar inQuadros. Maria José. Escassez de milho no Nordeste. Gazeta Mercantil. Finanças e Mercados - Agribusiness. 02/1/96. p. B-16
47Novaes. A.G.N. Logística ... p. 104
48Estoque de milho é o menor em 20 anos. Gazeta Mercantil. 30/1/96, p. B -16
