Sérgio Luiz Vaz Dias (UNISINOS)

Proposta de uma sistemática de planejamento e controle da produção

do chão de fábrica no curtíssimo prazo a partir do Índice de Eficiência

Global, o IEG

Sérgio Luiz Vaz Dias (UNISINOS) slvdias@terra.com.br

Resumo

O presente artigo tem por objetivo principal discutir os resultados de um estudo empírico, no âmbito da Indústria de calçado, de uma sistemática de implementação de um modelo de Sistema de Planejamento e Controle da Produção do Chão de Fábrica no curtíssimo prazo a partir da aplicação da lógica do Índice de Eficiência Global (IEG) proposta por Seiichi Nakajima. O artigo utiliza a abordagem das perdas por paradas, perdas por queda de velocidade de fabricação e perdas por fabricação de produtos defeituosos, aplicadas a linha de montagem, definida pelo MPT “Manutenção Produtiva Total” juntamente com um Sistema Visual de Indicadores de Controles horário e diário de eficiência produtiva e manutenção fluxo de produção pesquisado empiricamente pelo autor em uma empresa do setor de calçado. O trabalho teve como base os princípios, conceitos e técnicas do Sistema Toyota de Produção “STP” e da Teoria das Restrições “TOC” .

Palavras chave: Sistema de Indicadores, TPM e IEG.

1. Introdução

De acordo com a necessidade de redução dos lotes de fabricação e prazos de desenvolvimento e fabricação de produtos cada vez menores, o mercado globalizado impõe as empresas manufatureiras brasileiras à necessidade de construção de um sistema de produção flexível, de respostas rápidas às variações de demanda no curtíssimo prazo e focado nos resultados financeiros da organização. Para a maioria das empresas manufatureiras brasileiras a flexibilidade de manufatura está se tornando uma vantagem competitiva importante e essencial para responder a essas variações no curtíssimo prazo.

A literatura mostra com grande evidência que as organizações de manufaturas brasileiras estão considerando, cada vez mais, a importância da flexibilidade do seu processo produtivo como uma perspectiva estratégica juntamente com os aspectos alta qualidade, tecnologia e baixo custo. Por isso, as empresas estão demandando de sistema de gestão no chão de fábrica capaz de identificar e responder a todas essas variações em intervalos de tempos cada vez menores.

A globalização e a abertura do mercado brasileiro trouxe para os gestores de produção das empresas brasileiras a necessidade de pensar suas organizações a partir de uma perspectiva de fabricação classe mundial. Ser competitivo neste novo paradigma produtivo é um desafio para os gestores do país.

Antunes Jr. (1998) afirma que o paradigma produtivo inaugurou uma nova dinâmica tecnológica e econômica internacional, com a substituição paulatina de tecnologias intensivas de produção estandardizadas e de massa “características do ciclo de desenvolvimento anterior” por tecnologias intensivas em informação. Os nossos Engenheiros de Produção necessitam conceber fábricas segundo um novo modelo mental, a partir de uma ótica

sistêmica. O conhecimento torna-se um ativo fundamental de competição. Neste contexto, as técnicas de gestão utilizadas na produção e os sistemas de custeio das empresas começavam a dar sinais de inconsistência. Esse novo paradigma impõe novas formas de organização e interação entre os setores da empresa.

No passado, a maioria das organizações utilizava como indicadores de desempenho somente os resultados financeiros e poucos indicadores não financeiros. A adoção desses indicadores ajudava às pessoas a gerenciar os seus orçamentos e relatórios de resultados. No entanto, a abordagem proposta era deficiente na análise e no controle das atividades de produção no chão de fábrica.

Sendo assim, parece necessário que as fábricas brasileiras utilizem as técnicas e os métodos hoje estudados e sistematizados no âmbito da Engenharia de Produção. Entre estes princípios e técnicas podemos citar: a Teoria das Restrições (TOC), Sistema Toyota de Produção (STP), Manutenção Produtiva Total (TPM), MRP II, etc.

No entanto, Corrêa (2001) salienta que nenhum sistema ou lógica específica é panacéia para todos os males. Quando pensamos em administração da produção as abordagens contingenciais são as mais adequadas. Finaliza dizendo que diferentes lógicas de gestão teriam diferentes vocações para solucionarem determinadas situações.

O presente artigo parte dos resultados de uma investigação empírica em uma linha de montagem de uma empresa do setor calçadista do estado do Rio Grande do Sul. Ele tem como objetivo, conforme dito anteriormente, discutir um sistema de planejamento e controle de produção do chão de fábrica no curtíssimo prazo. Este trabalho parte de uma relação entre o estudo empírico de um sistema visual de indicadores de controles horários e diários da eficiência produtiva e manutenção do fluxo de produção de uma linha de montagem, proposto pelo autor, e a abordagem das perdas por paradas, perdas por queda de velocidade de fabricação e perdas por fabricação de produtos defeituosos proposto por Seiichi Nakajima - MPT “Manutenção Produtiva Total”. O trabalho teve como base a lógica dos sistemas híbridos propostos por Corrêa (2001), ou seja, os princípios, conceitos e técnicas do Sistema Toyota de Produção, o STP, do MRP II e da Teoria das Restrições, a TOC.

2. Referencial teórico

Este capítulo discutirá a temática do sistema de planejamento e controle de produção no chão de fábrica a partir de sistemas híbridos de forma geral. Para isso, o capítulo sugere uma breve discussão introdutória sobre os elementos básicos dos sistemas de manufatura.

2.1 Sistema Toyota de Produção

O Sistema Toyota de Produção evoluiu da necessidade, imposta pelo mercado, de produção de pequenas quantidades de muitas variedades sob condições de baixa demanda, um destino que a indústria japonesa enfrentou no período de pós-guerra. O STP foi concebido e sua implementação começou logo após a segunda guerra mundial. Seu objetivo mais importante tem sido aumentar a eficiência da produção pela eliminação consistente e completa de desperdícios. (Taiichi Ohno, 1997, pg. 9). Ohno (1997) Concluiu afirmando que “tudo que estamos fazendo é melhorar a linha do tempo”... “do momento que o freguês nos entrega um pedido até o ponto em que recebemos o dinheiro. E estamos reduzindo essa linha de tempo removendo os desperdícios que não agregam valor”.

2.2 O Mecanismo da Função Produção (MFP)

Antes de estudar o Sistema Toyota de Produção, é necessário entender o mecanismo função da produção como um todo. Produção é uma rede de processo e operações. Segundo Shigeo Shingo (1996), um processo é visualizado como um fluxo de materiais no tempo e no espaço.

É a transformação da matéria-prima em componente semi-acabado e daí ao produto acabado. As operações podem se visualizadas como o trabalho realizado para efetivar essa transformação – a interação do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no espaço. A análise do processo examina o fluxo de material ou produto; a análise das operações examina o trabalho realizado sobre os produtos pelo trabalhador e pela máquina. Shingo (1996) afirma que para realizar melhorias significativas no processo de produção, devemos atingir o fluxo de produtos (processo) do fluxo do trabalho (operação) e analisá-lo separadamente. Embora o processo seja realizado através de uma série de operações, é um engano colocá-la num mesmo eixo de análise porque isso reforça a hipótese errada de que a melhoria das operações individuais aumentará a eficiência global do fluxo de processo do qual eles são uma parte.

Segundo Antunes Jr. (1998), de forma sucinta pode-se dizer que o MFP constitui-se de um elemento invariante de análise de dado que “todas as produções podem ser compreendidas como uma rede funcional de processos e operações”. Finaliza afirmando que os administradores de Produção devem privilegiar as melhorias baseadas na função processo.

2.3 Teoria das Restrições

Para maior entendimento do artigo, o autor utiliza os três conceitos importantes do TOC descritos por Antunes Jr. (1998). Gargalos, recursos com capacidade restrita (Capacity Constraints Resources - CCRs) e Recursos com Problemas de Qualidade (RPQ). Os Gargalos são os recursos cuja capacidade disponível é menor do que a capacidade necessária para atender a demanda da linha de montagem “mercado”. Estes devem dar o ritmo da produção para toda a linha de produção. Os CCRs são os recursos que, em média, apresentam capacidade de produção superior à demanda de mercado, porém quando estes recursos não são apropriadamente programados e gerenciados, podem apresentar os efeitos de um recurso gargalo através de um pico de desbalanceamento entre a sua demanda e respectiva capacidade. Os RPQs também são críticos, visto que a gestão destes se faz importante para a continuidade do fluxo produtivo e o não refluxo da linha de montagem.

Finalmente podemos afirmar que a Teoria das Restrições pode ser apresentada esquematicamente a partir dos seguintes componentes básicos:

• Uma parte logística envolvendo basicamente (i) os cinco passos envolvendo o foco da melhoria dos processos;e (ii) o processo de programação envolvendo o gerenciamento via lógica tambor/pulmão/corda – TPC e o gerenciamento dos pulmões; e

• Uma proposição de um sistema de performance envolvendo: (i) definição dos ganhos, inventários e despesas operacionais da empresa; (ii) o mix de produtos que deverá ser produzido visando maximizar os resultados econômico-financeiros da Empresa; e (iii) a lógica dos ganhos por dia e dos inventários por dia.

2.4 Índice de Eficiência Global – IEG

O conceito de índice de eficiência global surgiu no desenvolvimento do TPM, e especificamente a terminologia IEG foi desenvolvida por Nakajima (1988). A seguir serão definidos os índices utilizados e adaptados a uma linha de montagem.

Índice do Tempo Operacional – ITO: É a relação entre o tempo de funcionamento total da linha de montagem e o tempo efetivo de operação na fabricação de produto com qualidade. Entende-se como tempo efetivo de operação o tempo de funcionamento total disponível de operação menos o tempo de parada da linha de montagem. Os principais motivos de parada da linha de montagem são: a) parada da linha em si, neste caso a linha de montagem tem

velocidade igual a zero e b) perda de produção por não entrada de um novo produto na linha de montagem.

Índice de Performance Operacional – IPO: O IPO é utilizado para verificar a constância do nível de produção em termos de unidade de tempo. Por meio deste índice, poderemos visualizar o nível de pequenas paradas da linha de montagem.

Índice de Produtos Aprovados – IPA: O IPA é relativo ao número de produtos considerados aprovados em relação ao número total de produtos produzidos na linha de montagem. Mede o índice de defeitos da linha de montagem.

Índice de Eficiência Global – IEG: O IEG mede a eficiência técnica da linha de montagem ou a eficiência da Mão-de-Obra pertencente à linha de montagem. Considera a quantidade de tempo transformado em produtos aprovados em relação à quantidade de tempo total trabalhado.

2.4. Planejamento e Controle da Produção no Chão de Fábrica

É um sistema de chão de fábrica orientado para melhorar o desempenho que complementa e aperfeiçoa o planejamento e controle de produção principal da empresa. Serve para aumentar a dinâmica e a resposta nas correções no planejamento e controle de curtíssimo prazo. Segundo Corrêa (2001) o SFC cumpre dois papéis. Um é aquele de controlar a produção. Ou seja, considera o que realmente foi produzido e como foi produzido e permite comparações com o que estava planejado ser produzido, em caso de não conformidades, permitir o disparo de ações corretivas. O outro papel é de liberar as ordens de produção, tendo a preocupação de detalhar a decisão de programação de produção definida pelo MRP. O SFC tem a preocupação de garantir que o plano definido pelo MRP seja cumprido.

Podemos verificar que independentemente do grau de perfeição do planejamento de produção de uma empresa, a realidade nem sempre ocorre conforme o que foi planejado. Erros de previsão, qualidade, gargalos de capacidade, quebras de máquinas podem acontecer fazendo a produção sofrer no seu desempenho e na sua eficiência. O SFC em geral consegue enxergar esses problemas e atua nas suas prevenções e correções.

2.5 Gestão da Capacidade no Curtíssimo Prazo

Uma vez estabelecido o planejamento de produção da empresa para um determinado período, cabe a produção e em particular a linha de montagem cumprir o programa considerado. No entanto, na prática não conformidades podem aparecer e diversos problemas podem fazer com que as premissas consideradas pelo planejamento da empresa não sejam satisfeitas. Por exemplo: (i) problemas de qualidade ou complexidade na execução de um produto podem fazer com que os tempos de produção reais de um produto sejam maiores do que o considerado pelo setor de tempos da empresa; (ii) a taxa de eficiência de utilização não considera eventuais quebras em um mesmo período mesmo que na média esteja dentro do planejado; (iii) atrasos no recebimento de materiais de fornecedores internos ou externos podem fazer com que os recursos fiquem ociosos, perdendo-se capacidades; (iv) tempos de set-up assumidos consideram tempos médios e os tempos reais podem depender da seqüência com que liberamos as ordens de produção das demais operações ou máquinas; e (v) curva de aprendizagem entre seqüência de produtos diferentes. Pode haver curvas diferentes para mesmos produtos estando em seqüência de fabricação diferente.

3. Estudo empírico na linha de montagem de uma empresa calçadista

A seguir apresenta-se a pesquisa empírica de um método de implementação do planejamento e controle da produção no curtíssimo prazo aplicado em uma linha de montagem em uma

empresa calçadista.

PASSO 1 – Proposição de um Sistema de Indicadores de planejamento e controle da produção no curtíssimo prazo.

Foram definidos os indicadores de produção da linha de montagem que serão analisados periodicamente pela equipe de gestão. São eles:

1. Eficiência Orçada: é a relação da produção planejada e a produção concluída no final do período.

2. Eficiência técnica da Mão de Obra: é a relação entre a quantidade de produtos produzidos(minutos) e a quantidade de pessoas(minutos) na linha de produção em um determinado período.

3. Perda de produto: é a quantidade de produto(minutos) que deixou de entrar na linha de montagem por qualquer motivo que não seja linha parada.

4. Linha parada: é a quantidade de minutos que a linha ficou parada por qualquer motivo; 5. Índice de retrabalho: é a relação entre a quantidade de produtos com problema de

retrabalho identificado na linha de montagem e a quantidade de produto que entrou na linha em um determinado período.

6. Conserto: é a relação entre a quantidade de produtos refugados em relação à quantidade de produto que entrou na linha em um determinado período.

Cada indicador tem sua meta definida pela empresa e informada ao setor de produção e a linha de montagem correspondente.

PASSO 2 – Proposição de uma estrutura, equipe de trabalho e rotina para registrar, coletar e analisar os indicadores periodicamente.

O sistema de planejamento e controle de produção no curtíssimo prazo tem a seguinte estrutura, conforme fig.1, descrita abaixo: Painel de indicadores, grupo de gestão dos indicadores, pontos de registros de consertos, retrabalho e perda de produção na linha de montagem, sistema de cartão verde e vermelho e rotina de coleta e registro dos dados.

Painel de Controles: O painel de Controles é o local de registro periódico de todos os dados levantados na linha de montagem assim como, as respectivas metas definidas pela direção da empresa para esses indicadores. São registrados no painel os seguintes dados: os produtos planejados e em fabricação, o tempo unitário padrão de produção, meta de produção diária do produto, meta do índice de conserto, meta do índice de retrabalho, meta do índice de perda de produção, meta do índice de eficiência de mão-de-obra do produto e a meta da eficiência de produção. Os dados são registrados de hora em hora e acumulados diariamente e semanalmente. Ficam registrados os dados das últimas três semanas, dos cinco últimos dias acumulados diariamente e das oito últimas horas.

Coleta e registro de dados: Periodicamente é feita a coleta dos dados “coleta horária”. São registrados no painel os seguintes dados: quantidade produzida, quantidade de produtos que entrou na linha de montagem, Índice de: retrabalho, conserto e perda de produção, eficiência de mão-de-obra e eficiência de produção.

Fig. 1 Sistema de planejamento e controle da produção do chão de fábrica

Perda de painel/produção: A perda de produção é a quantidade de produto que não entrou na linha de montagem pelos seguintes possíveis motivos: linha de montagem parada ou produto que entra na linha de montagem pela segunda ou mais vezes. Esse indicador interfere na eficiência de mão-de-obra e na eficiência de produção “atraso de produção”. O índice de perda de produção é a razão entre a quantidade de produto que não entrou na linha de produção e a meta de produção.

Conserto: É caracterizado como conserto quando o problema de qualidade resultar em um consumo adicional de matéria prima. Esse indicador informa a necessidade de planejamento de nova matéria prima quando o índice de conserto é superior a meta estabelecida, interfere na eficiência de produção e na eficiência da mão-de-obra. O índice de conserto é a razão entre a quantidade dos produtos consertados e a quantidade de produto que entrou na linha de montagem.

Retrabalho: O retrabalho é um problema de qualidade e que para sua solução é necessário somente o tempo de mão-de-obra da linha de montagem. Esse indicador interfere no sistema de planejamento e controle da produção no curtíssimo prazo através da eficiência da mão-de-obra e da eficiência de produção. O índice de retrabalho é a razão entre a quantidade de produto retrabalhado e a quantidade de produto que entrou na linha de montagem.

Sistema de cartão verde e vermelho de fornecimento de matéria prima: O sistema de cartão verde e vermelho serve para informar ao grupo gestor as não conformidades existentes na linha de montagem com relação à falta ou ao atraso no fornecimento, no curto prazo, da matéria prima do próximo lote de fabricação. Os cartões verde e vermelho são para informar visualmente ao grupo gestor a situação real do abastecimento da sua linha de montagem para o próximo lote de fabricação. Essas não conformidades serão corrigidas imediatamente pelo grupo gestor e servirá como base para os ajuste do sistema de planejamento e controle de produção de médio prazo futuro.

Tempo: Pares/pessoa: Meta do Orçamento / dia: Meta hora: Metas:

MT

CONTROLE DE INDICADORES Esteira: Mês: 15:45 às 16:33

Perda de

Abastecimento

Orçada

Refugo

/ Consertos Refugo / ConsertoRetrabalhosFaltas 7:45 às 8:45 6:45 às 7:45 9:45 às 10:45 8:45 às 9:45 10:45 às 12:45 12:45 às 13:45 13:45 às 14:45 EficiênciaPerda de Ab ast. Re trabalhos Prod uçãoOrçada OrçadaEficiência TOTAL 14:45 às 15:45 Faltas Produção

Horários Produção Acumulada

Produção Prevista Eficiência Refugo / Conserto MT Modelo: Retrabalho s Produção Acompanhamento Mensal Calçado fora da esteira Produção Perda de Abast. Acompanhamento Semanal Qualidade CONSERTO RETRABALHO RETRABALHO RETRABALHO PERDA DE PAINEL /PRODUÇÃO EFICIÊNCIA TÉCNICA EFICIÊNCIA DE PRODUÇÃO corte costura Montagem Acabamento Painel de controle

SISTEMA DE CARTÃO VERDE E VERMELHO DE FORNECIMENTO DE M. P.

Coleta e Registro dos dados

Eficiência técnica ou de mão-de-obra: A eficiência técnica ou de mão-de-obra é o índice de utilização da mão-de-obra dos funcionários alocados na linha de montagem nas operações de fabricação do produto. Esse índice interfere no planejamento de mão-de-obra e da produção da linha de montagem, custo operacional e eficiência de produção. Ela é calculada pela divisão entre a quantidade de produto fabricado, com qualidade adequada, “em minutos” e a quantidade de mão-de-obra existente na linha de montagem “em minutos”.

Eficiência de Produção: Eficiência de produção é a razão entre a quantidade de produto fabricado e a meta de produção. Esse indicador interfere no planejamento de produção da linha de montagem e no atraso de entrega dos produtos. Durante a pesquisa foi observado que a eficiência de produção pode ter uma interpretação errada e interferência bastante negativa no sistema de planejamento e controle de produção. O grupo na tentativa de melhorar a utilização de mão-de-obra buscou como meta o aumento da eficiência técnica. Para isso, o gerente da linha de montagem diminuiu o número de funcionários da linha de montagem ou seja, o total de minutos disponíveis de mão-de-obra de manufatura de produtos diminuiu. A partir dessa decisão, a relação entre a quantidade total de produtos produzidos, em minutos, e a quantidade de funcionários, em minutos, disponíveis para produção na linha de montagem aumentou indicando uma melhoria na eficiência técnica ou de mão-de-obra da linha de montagem. No entanto, pode-se observar uma diminuição na quantidade de produtos produzidos. Esse fato trouxe para o sistema de planejamento e controle da produção uma necessidade de constantes ajustes de reprogramações. Pois, à medida que a eficiência técnica ou de mão-de-obra aumentava o número total de produtos fabricados se afastava da meta estabelecida pelo sistema de planejamento.

Reunião periódica de análise do sistema de planejamento e controle da produção: A reunião de análise do sistema de planejamento e controle da produção de curtíssimo prazo é uma atividade periódica feita pelo grupo de gestão da linha de montagem e serve para controlar a produção e o fluxo de matéria prima no curto prazo: em outras palavras, considera o que e como realmente foi produzido e o abastecimento de matéria prima para o próximo lote de produção. Com isso, permite comparações com o que estava planejado ser produzido ou entregue “metas” para, em caso de não coincidência, permitir as respectivas ações corretivas. Cabe salientar que a análise do sistema de planejamento proposto consiste na verificação do cumprimento das metas e prazos estabelecidos pelo setor de planejamento da produção da empresa. Não é função primeira do sistema proposto fazer um planejamento inicial da produção de curto prazo. Essa atividade está ligada e é de responsabilidade do setor de planejamento de produção da empresa. No entanto, nessa reunião o grupo de gestão analisa os dados estabelecidos pelo setor de planejamento e identifica e atua nas as não conformidades de produção ou de fornecimento de matéria prima. Após, o grupo ajusta o planejamento e controle de produção de curtíssimo prazo e informam ao setor de planejamento as não conformidades ocorridas e suas respectivas soluções para futuros planejamentos.

4. Considerações Finais

Esse artigo discute a necessidade das empresas calçadistas terem de maneira sistematizado uma rotina de planejamento e controle da produção no curtíssimo prazo como atividade estratégica de produção. E, também, propõe um sistema de planejamento e controle da produção do chão de fábrica no curtíssimo prazo para uma linha de montagem de uma empresa calçadista através de um exemplo empírico da utilização dos conceitos do índice de eficiência global proposto por Seiichi Nakajima.

O autor faz uma análise da importância da definição e do controle dos indicadores de produção acima propostos e da gestão fina do fornecimento de matéria prima para o próximo lote de produção no sistema de planejamento e controle da produção do chão de fábrica no

curtíssimo prazo. Como também, enfatizar que a análise crítica desses indicadores e um posicionamento rápido e exato do fornecimento de matéria-prima permitirão a identificação das não conformidades que irão comprometer o planejamento e controle da produção geral da empresa e suas metas estratégicas, cumprimento da entrega e a utilização eficiente dos seus recursos internos de produção.

Finalmente, para que isso possa ser feito os modelos tradicionais de gestão da produção no piso de fábrica precisam ser quebrados. O autor desse artigo propõe que cada linha de montagem traga para sua rotina a responsabilidade e ação no planejamento e controle da sua produção de curto prazo. Para isso, é preciso que o setor em questão tenha sob seu comando um grupo de gestão interdepartamental dos setores de materiais (PCP), manutenção, qualidade e processo de fabricação sob seu comando e com governabilidade para atuar nas não conformidades levantadas nas reuniões de gestão do sistema proposto.

5. Referências

ANTUNES, José A. V. Antunes (1998) - Em Direção à uma Teoria Geral do Processo na Administração da

Produção: Uma Discussão Sobre a Possibilidade de Unificação da Teoria das Restrições e da Teoria que Sustenta a Construção dos Sistemas de Produção com Estoque Zero, Tese de Doutorado, PPGA/UFRGS, Porto

Alegre

COX III, James F., SPENCER, Michael S. (2001). Manual da Teoria das Restrições. Porto Alegre, Editora Bookman.

CORRÊA, Henrique L. (2001) - Planejamento, Programação e Controle da Produção. Atlas. São Paulo GOLDRATT, Eliyahu M., COX, Jeff (1997) - A Meta. 12.ed. São Paulo: Educator.

NAKAJIMA, S. (1988) - Introduction to TPM – Total Productive Maintenance, Cambridge, MA: Productivity Press.

OHNO, Taiichi. (1997) – O Sistema Toyota de Produção – Além da produção em larga escala. Editora Bookman. Porto Alegre.

SHINGO, Shigeo. (1996a) – O Sistema Toyota de Produção – Do ponto de vista da engenhara de produção. Editora Bookman. Porto Alegre.

SHINGO, Shigeo. (1996b) – Sistemas de Produção com Estoque Zero: O Sistema Shingo para Melhorias Contínuas. Porto Alegre: Bookman.