Os benefícios e os custos da implantação do gerenciamento em projetos pequenos e médios de construção civil

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OS BENEFÍCIOS E OS CUSTOS DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO EM PROJETOS PEQUENOS E MÉDIOS

DE CONSTRUÇÃO CIVIL

·~ Fundação Getulio Vargas Escola de Administraçlt.o

FG V da Empresas de São Paulo Biblioteca

Banca examinadora

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Prof. Orientador Marcos Augusto de Vasconcellos Prof.

Prof. Prof. Prof.

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO DA

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

JOSÉ CARLOS ZANFELICE

OS BENEF1CIOS E OS CUSTOS DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO EM PROJETOS PEQUENOS E MÉDIOS

DE CONSTRUÇÃO CIVIL

Tese apresentada ao Curso de Pós Graduação da EAESP-FGV Área de Concentração: Administração da Produção, como requisito para a obtenção do título de doutor em Administração.

Orient. Prof. Marcos A. de Vasconcellos

SÃO PAULO

ZANFELICE, José Carlos. Os benefícios e os custos da implantação do gerenciamento em projetos pequenos e médios de construção civil. São Paulo, EAESP/FGV, 1994. 171p. (Tese de doutorado apresentada ao Curso de Pós-Graduação da EAESP/FGV, Área de Concentração: Administração da Produção).

Descreve as caracteristicas da indústria de construção civil e estuda a implantação do gerenciamento de projetos em pequenos e médios projetos de construção civil, comparando os beneficios e os custos. O sucesso da implantação é determinado usando-se um instrumento de medida chamado Perfil de Implantação do Projeto. Palavras-chaves: Caracteristicas da indústria de construção civil - Gerenciamento de projetos Beneficios - Vantagens - Custos - Desvantagens Fatores de Sucesso - Perfil de Implantação do Projeto.

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Marcos Augusto de Vasconcellos pela orientação.

À CAPES pelo apoio financeiro para fazer o doutorado na EAESP-FGV.

A Oscar V. Simões de Oliveira, Alcides Gonçalves Junior, Danny Spiewac e Ronilson Alves e Souza pelo auxílio durante a coleta de dados.

A Fábio Roberto Eleutério, Elizabeth A. P. S. Oliveira e Rosemary S. Passos pela auxílio na digitação do texto.

DEDICATÓRIA

Para meus filhos CAROLINA e OTO

li,

1NDICE

1

INTRODUÇÃO.. . . .

1.1

CARACTER1STICAS DA INDÚSTRIA DE CONSTRUÇÃO CIVIL...

1.2

PROCESSO TRADICIONAL DE CONSTRUÇÃO CIVIL... 6

1.3

GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...

1.

4 A SITUAÇÃO NO BRASIL. ...

2

METODOLOGIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. . . .

2.1

PLANEJAMENTO DO PROJETO ...

2.2

GERENCIAMENTO DE RECURSOS ...

2.3

MONITORAÇÃO E CONTROLE DO PROJETO ... 60

2.4

AVALIAÇÃO E AUDITORIA DO PROJETO ...

2.5

ENCERRAMENTO DO PROJETO ... 98

2.6 SUCESSO DO GERENCIAMENTO E DO PROJETO ...

3

METODOLOGIA DA PESQUISA ...

3.1

CLASSIFICAÇÃO DOS PROJETOS ...

3.2

JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ...

3.3

BENEF1CIOS E VANTAGENS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...

3.4

CUSTOS E DESVANTAGENS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...

3.5

PERFIL DE IMPLANTAÇÃO DO PROJETO ...

3.

6 A EMPRESA ESCOLHIDA ...

3.7 O PROJETO ESCOLHIDO ...

RESULTADOS ...

CONCLUSÕES ...

ABSTRACT ...

BIBLIOGRAFIA ...

Erigir uma edificação deveria ser uma tarefa excitante, recompensadora e agradável; mas não é. Mui tas variáveis, mui tas pessoas e muitas restrições participam deste ato e o processo inteiro de construção, da decisão de construir até a conclusão da edificação, tem sido, tradicionalmente, um esforço fragmentado, com os arquitetos comandando algumas atividades, as empreiteiras outras e, parece, o destino comandando o resto.

A aflição e a quase anarquia que, frequentemente, resultam podem ser grandemente mitigadas por um enfoque chamado gerenciamento da construção. DAVIS

&

..

1 INTRODUÇÃO·

1. 1 AS CARACTERÍSTICAS DA INDÚSTRIA DE CONSTRUÇÃO CIVIL

Algumas características da indústria de construção civil são descri tas por COLEAN & NEWCOMB (28), NAM & TATUM (75) (76) e ROSSOW

&

A instabilidade é uma presença constante e sua influência é sentida em todos os aspectos da indústria de construção civil. A demanda por mão-de-obra e materiais é inconstante, exigindo, às vezes, que a capacidade da indústria atinja o limite para depois deixar empresas ociosas e trabalhadores desempregados.

Empresas ligadas ao setor da construção crescem em número e tamanho nos tempos em que a economia está em expansão enfrentando a cessação de atividades em tempos de recessão. As flutuações na atividade de construção civil são violentas, mais violentas do que nas outras formas de atividade econômica e mais violentas até do que na economia global.

A instabilidade está no cerne do que se costuma chamar de problemas da indústria de construção e é responsável por seu padrão peculiar: organização frouxa e dispersão de controle gerencial entre os numerosos elementos que participam do processo.

A instabilidade provoca a tendência a se concentrar o esforço tecnológico para melhor se adaptar às flutuações econômicas e diminuir a duração dos projetos, em vez de se concentrar na redução de custos. A indústria de construção civil é capaz de realizar obras suntuosas ou complexas em prazos exíguos, mas é incapaz de construir uma casa ao mais baixo custo possível.

algo organizado e operado de uma maneira diferente das outras atividades econômicas. Os fatores que provocam esta diferença são a imobilidade, a complexidade e as caracteristicas da demanda dos produtos da construção e as inovações tecnológicas.

A imobilidade dos produtos da indústria faz com que suas operações estejam intimamente ligadas a operações com a terra. As variações das condições do terreno contribuem para a não uniformidade dos produtos, aumentando as dificuldades de padronização. Ela exige que a maior parte dos trabalhos seja realizada no canteiro de obras, por isso os métodos construtivos e as caracteristicas das ferramentas e dos equipamentos são afetados por este fator.

A construção civil é uma atividade complexa pela variedade de funções exigidas de seus produtos; da quantidade e do tipo de materiais e equipamentos utilizados; das variações de condições do terreno; variações nas edificações pela preferência e gostos individuais do proprietário e dos arquitetos; das inovações constantes dos equipamentos e dos materiais e suas novas combinações e dos vários participantes. A tendência é que esta complexidade aumente vez de diminuir.

A variedade e a seletividade de materiais e equipamentos afetam a organização da construção civil. É necessário um alto grau de flexibilidade para combinar e recombinar as empresas e a mão-de-obra especializadas em cada tipo de operação para lidar com as variações quando se muda de uma obra para outra.

Os numerosos elementos, o modo de combiná-los, o lay-out e a concepção de uma edificação estão em mudança constante. O desenvolvimento do controle por computadores possibilita a

conforto· e segurança aos seus usuários. Uma residência hoje é construida com muitas inovações, inexistentes há algumas décadas. Na construção de edificios no Japão, já se começa a introduzir a robotização. (69) (82)

Estas inovações exigem novos especialistas e uma organização industrial mais complicada e mais fluida.

A indústria de construção civil é uma indústria de serviços, executando trabalhos do tipo, na época e no lugar desejados por outros. De modo diferente de outras indústrias, apenas uma pequena parcela da demanda por edificações é iniciada pelos produtores tendo compradores especificas à espera dos produtos e, apenas em circunstâncias especiais, há estoque de edificações novas e completas. A maior parte do trabalho começa somente quando aparece um consumidor e faz seu pedido. Os participantes da indústria têm que ficar à espera com pouco conhecimento de seus futuros trabalhos. A decisão do que e quando produzir é tomada por fontes externas à indústria.

. A complexidade e a durabilidade provocam o alto custo dos produtos da construção civil. Uma casa é o maior investimento que uma familia urbana faz em toda sua vida. Por isso a indústria não consegue induzir a demanda por seus produtos porque o mercado não

é sensivel a novidades como em outras indústrias.

A demanda na indústria de construção civil apresenta os seguintes fatores: variedade de tipos, variabilidade de volume e caracteristicas regionais.

Estes fatores exigem que a industria tenha as seguintes caracteristicas: especialização para atender a variedade e flexibilidade para atender a variabilidade e as caracteristicas

A especialização para atender a variedade da demanda exige uma indústria com habilidade para construir vários tipos de edificações. Para isto, é necessária uma organização que permita recombinações de diferentes profissões

diferentes tipos.

para erigir estes

Assim, existem várias organizações especializadas nos tipos principais de operações comuns a uma ampla gama da atividade de construção civil. As diversas organizações são agrupadas sob uma empreiteira geral ou principal; cada organização especializa-se na construção de partes da edificação.

A variabilidade da demanda requer uma indústria com habilidade para expandir quando a demanda cresce e para retrair, com um minimo de perturbação financeira, quando a demanda diminui. Estes requisitos exigem da indústria de construção civil uma grande flexibilidade: frouxidão de combinações gerenciais para permitir reagrupamento, expansão e contração rápidas; investimento minimo em capital fixo para manter os custos indiretos baixos

qua~do a atividade é fraca e mão-de-obra flutuante não subordinada

a um empregador especifico.

A flexibilidade é conseguida pela fragmentação da indústria que torna viável o agrupamento dos participantes o que dimunui a necessidade de expansão ou contração para que elas se adaptem às frequentes mudanças do tipo e do nivel de demanda. Esta flexibilidade é facilitada também pelo investimento relativamente pequeno em capital e pela força de trabalho flutuante. (97)

A necessidade de flexibilidade para atender à demanda local decorre da imobilidade dos produtos da construção civil. Eles têm que ser produzidos no lugar em que serão usados. Por isso, o

em uma instalação central e enviá-los ao mercado. A indústria precisa ter mobilidade para seguir a demanda; ir para os lugares de demanda ativa e abandonar os de demanda fraca.

Por isso uma firma de construção civil raramente consegue planejar trabalho continuo para seus recursos humanos porque é

dificil para ela conseguir várias empreitas geograficamente próximas e escalonadas no tempo. (34)

Estes fatores inibem o desenvolvimento de operações altamente mecanizadas e centralmente controladas.

A indústria de construção civil se desenvolveu em torno destes requisitos e eles foram substancialmente satisfeitos. Ela tem sido capaz de erigir todas as edificações que se exige dela; tem demonstrado capacidade para mudar quando os tipos e o volume de trabalho exigem. Os meios pelos quais ela atingiu isto são vários: sistema de empreitada e subempreitada, inovações.

O sistema de empreitada entra em contacto com o mercado, procura o trabalho e forma as associações e combinações necessárias para um serviço particular; apresenta grandes variações no tipo de trabalho assumido, forma a base para a grande adaptabilidade que é uma das caracteristicas da indústria e sua flexibilidade é aumentada pelo investimento, geralmente pequeno, em equipamentos.

O sistema de subempreitada é formado pela agregação de diversas profissões. Este grupo provê a flexibilidade que permite

à indústria se acomodar a qualquer tipo de trabalho. As subempreiteiras tornam possivel a rápida mobilização e desmobilização da mão-de-obra quando acontecem mudanças no volume e no tipo de demanda. Geralmente, a empreiteira principal executa

As empresas maiores devem agir então como coordenadoras de empreitas, com uma estrutura enxuta de pessoal e utilizando em larga escala a contribuição de firmas especializadas menores; é um sistema heliocêntrico tendo a empreite ira principal como pelo, semelhante a um sistema planetário copernicano. (34)

Um outro meio pelo qual a indústria conseguiu sua flexibilidade foi através de novos métodos construtivos, novos materiais e novos equipamentos. O objetivo principal deste progresso foi economizar tempo sem se preocupar com a diminuição de custos. A grande conquista da indústria de construção é a grande quantidade de trabalho que consegue realizar num período curto de tempo.

A indústria de construção c i vil tem sido engenhosa em se adaptar ao seu ambiente operacional. Contudo, os resultados deste processo não satisfazem nem à própria indústria e nem a seus clientes porque seus métodos de operação são cada vez mais

inadequados. (28) (83)

1.2 PROCESSO TRADICIONAL DE CONSTRUÇÃO CIVIL

A primeira fase no processo tradicional de construção civil é

a de decisão. O proprietário (indivíduo ou corporação) estabelece a necessidade de uma nova edificação e define suas exigências e restrições orçamentárias. O processo torna-se mais complexo quando o proprietário não é um indivíduo, o que significa que ele está gastando dinheiro dos outros; quando ele não é o usuário, o que torna a avaliação das necessidades mais difícil; ou quando ele não

Dependendo de sua sofisticação, o proprietário executa estas tarefas com seu próprio pessoal ou emprega consultores externos. Em algum ponto durante o estágio de decisão, ele emprega o arquiteto.

A segunda fase é a concepção: o arquiteto e os engenheiros desenvolvem uma solução para as exigências do proprietário. Esta solução é reduzida a um conjunto de desenhos e especificações chamado documentos contratuais.

A terceira fase é a fase de licitação onde há duas alternativas. Se o proprietário segue um procedimento competitivo, ele ou seus agentes emitem cópias dos documentos contratuais às empreite iras interessadas no trabalho e estabelece local e hora para abrir as propostas e tomar sua decisão. Ou, então, o proprietário deixa de lado o processo competitivo e negocia com uma empreiteira elaborando um contrato.

A quarta fase é a fase de construção. Geralmente, a empreiteira principal subempreita a maior parte do trabalho, assim

seu~ esforços principais são para coordenar o fluxo de materiais e

homens para que o contrato seja cumprido e seu lucro assegurado. O proprietário depende de seu arquiteto para inspecionar o trabalho executado pela empreiteira e as subempreiteiras.

Este processo tem duas características significativas. Primeiro, as fases são sequenciais por natureza. Segundo, o proprietário está em desvantagem distinta porque ele tem pouco ou nenhum controle direto, mas paga as contas. Alguém pode argumentar que ele pode exercer o controle recusando-se a pagar em qualquer estágio do processo, mas esta ação drástica é geralmente impraticável e danosa a seus interesses.

tem um procedimento seguro para avaliar as implicações de custos das propostas do arquiteto. A concepção proposta pode ser impraticável para o processo de construção civil, podem existir técnicas bem mais simples e baratas que produziriam resultados semelhantes.

Tipicamente, tais informações sobre procedimentos alternativos tornam-se conhecidas somente depois da fase de licitação. Mas, neste ponto do ciclo, mudanças que teriam sido simples nos estágios iniciais representam revisões radicais e gastos importantes de tempo e esforço. Então, o proprietário paga mais do que esperava pela concepção original ou espera um longo tempo por um processo mais eficiente recebendo menos pelo seu dinheiro por causa dos custos crescentes.

Sob este enfoque, proprietario:

existem sérias desvantagens para o

-o sucesso do processo sequencial concepção licitação construção é baseado na hipótese de que a solução para um problema

de ~oncepção pode ser incoporada num conjunto de documentos quase

sem falhas capaz de transmitir todos os desejos do proprietário à

empreiteira. Esta hipótese é cada vez mais falsa porque a concepção de edificações é cada vez mais complexa e os processos construtivos e os materiais de construção são mais numerosos atualmente;

-os arquitetos, às vezes, não têm familiaridade suficientes com o processo controlá-lo tão bem como o proprietário deseja;

conhecimento e construtivo para

-durante a construção, não há incentivos para a empreiteira reduzir os custos, ao contrário para aumentá-los. Por exemplo, é

ganhar dinheiro em alterações e trabalhos extras. Então a empreite ira principal tende a ficar do lado das subempreiteiras contra o proprietário e

-embora a empreiteira possa ter um sistema de controle, ele opera para ajudá-la a ter lucro e não, necessariamente, para fornecer informações e controle para o proprietário. Infelizmente, o que é mais barato e melhor para o primeiro não é,

necessariamente, o melhor e o mais barato para o segundo.

Outra desvantagem do processo tradicional é a dispersão da função gerencial. O grande número de empresas, geralmente pequenas e com poucos recursos, a ligação fraca entre empreiteiras e subempreiteiras e entre empregadores e empregados militam contra uma direção forte e centralizada do processo de construção. O proprietário, o arquiteto ou engenheiro, a empreiteira principal, as subempreiteiras, o mestre de obras e o artesão dividem, em algum grau, a direção do trabalho, mas nenhum deles tem completa jurisdição sobre os outros. (28)

• As subempreiteiras são agrupadas em cada projeto sem nenhuma preocupação com a compatibilidade gerencial ou a continuidade das relações de trabalho. Elas são contratadas apenas quando seu trabalho está prestes a ser iniciado, por isso não recebem informações dos outros participantes sobre alternativas de trabalho nos estágios mais avançados e são obrigadas a trabalhar dentro de limites de decisões nas quais não tomaram parte.

O proprietário pode ser bastante explícito em seus desejos; mas, suas ordens, quando ele lida com a empreiteira, não atingem as subempreiteiras ou os trabalhadores. A empreite ira raramente tem controle sobre o desempenho das subempreiteiras e nenhum

alguma supervisão do trabalho e rejeitar trabalho de má qualidade, mas raramente ela pode impor os métodos a serem usados pelas subempreiteiras.

Esta difusão de controle provoca uma falta de incentivo para se conseguir melh~r desempenho e melhores resultados. É uma situação rara aquela em que apenas um dos elementos que participa do processo produtivo seja responsável por uma parcela significativa do trabalho, tal que seus esforços para obter melhores resultados tenham efeitos apreciáveis sobre os outros elementos. Um participante da construção não tem a força necessária para lidar com os outros participantes, de maneira bem ampla e com bastante tempo, para conseguir bons resultados. O trabalho logo termina, o próximo será diferente e os participantes serão diferentes também.

A difusão aumenta quando a demanda pelos serviços cresce; são criadas novas firmas com pouco capital e pouca ou nenhuma. experiência. A ineficiência destas novas firmas reduz a eficiência de todas. Elas não têm organização gerencial, têm vida curta e são pressionadas pelo tempo.

O ritmo crescente, o tamanho e a complexidade das edificações modernas exercem pressão adicional nos métodos tradicionais de construção civil. Quanto maiores e mais complexas forem as operações, tanto mais difícil é para o gerente dirigir todas as unidades de sua equipe para uma meta comum. Isto traz uma nova consciência para reavaliação e reajustamento dos conceitos tradicionais de gerenciamento da construção civil.

A determinação dos proprietários é forçar a indústria de construção civil a considerar uma série fragmentada de decisões e

processo pode ser gerenciado. (32)

Em 1977, a Business Roundtable, uma organização formada por 200 das principais corporações dos EUA, criou um grupo de trabalho denominado CICE (Construction Industry Cost Effecti veness) para estudar as causas dos custos crescentes dos serviços de construção civil.

Uma das recomendações do grupo é que esta indústria precisa estimular o uso de procedimentos e práticas de gerenciamento de projetos mais efetivas e consistentes com as práticas gerenciais modernas. (4)

Outro problema que a indústria de construção civil enfrenta é a monitoração e o controle de seus projetos. Um simpósio ocorrido em maio de 1982 na Universidade de Michigan (Ann Arbor) com apoio da National Science Foundation, destacou diversas áreas da indústria de construção civil que necessitam de pesquisas para melhorar sua efetividade. A monitoração e o controle não foram consideradas. (22) (30)

. Este problema pode ser diminuído ou até mesmo eliminado com a implantação do C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria) criado para que o Ministério de Defesa dos EUA conseguisse monitorar e controlar melhor seus projetos. (36)

O gerenciamento de uma empresa é baseado em atividades e técnicas bem estabelecidas e comuns a quase todas as indústrias. O gerenciamento de um projeto de construção exige que o gerente use métodos mais novos; é o gerenciamento de algo com um começo e um término bem definidos, difere do gerenciamento da manufatura porque é dirigido para uma finalidade específica e não para manter ou melhorar uma atividade contínua. (10)

possibilitam a criação de sistemas de informações para que o gerente possa exercer melhor as funções de monitoração e controle de um projeto de construção civil, atualmente a parte mais fraca de seu gerenciamento. É uma alternativa viável e promissora ao processo tradicional.

O método consiste de um conjunto de atividades gerenciais acima e além dos serviços normais de engenharia e arquitetura relacionados com um projeto de construção, desenvolvidas durante todas as fases e que contribuem para o controle do tempo, dos

I

custos e da qualidade na construção de uma nova edificação. (5)

1.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos surgiu, em outras indústrias, por causa dos seguintes fatores: demanda crescente por produtos e serviços complexos e sofisticados, desenvolvimento tecnológico constante e ambiente turbulento em que as empresas operam. Estes fat9res exigem uma estrutura organizacional adaptável e flexível, não propiciada pelas estruturas tradicionais criadas para a produção em massa de produtos simples. (64) (65)

As empresas conseguem atingir metas com recursos limitados e severas restrições de tempo organizando suas atividades em projetos que seriam mui to difíceis de atingir se organizadas de maneira tradicional. (64) (65)

Nas últimas décadas, o gerenciamento de projetos contribuiu significativamente para a prática gerencial porque forneceu às empresas instrumentos poderosos que melhoraram sua habilidade em planejar, organizar, implantar e controlar suas operações e o modo

Um projeto tem as seguintes características:

-é um esforço complexo, deve produzir resultados específicos em datas particulares, com um orçamento estabelecido e não é repetido;

-tem um ciclo de vida com datas bem definidas de início e término;

-sofre mpdanças em cada fase do ciclo de vida, onde são criados produtos ou resultados que servem de começo para a fase seguinte. As pessoas ou disciplinas também mudam em cada fase;

-a incerteza sobre o projeto diminui à medida que ele evolui e as tarefas se tornam cada vez mais rotineiras e

-o custo de acelerar o programa cresce exponencialmente à

medida que o projeto evolui, por isso é importante o controle das fases iniciais para evitar atrasos. As decisões tomadas nas fases

iniciais têm grande impacto nas fases posteriores. (1) (3) (54) Todos os projetos têm que ser bem gerenciados para se conseguir os resultados desejados; falhas em um projeto importante

pod~m eliminar os lucros de vários projetos bem gerenciados.

Frequentemente, o planejamento, a monitoração e o controle de projetos são ineficientes; falhas são identificadas tarde demais para que sejam executadas ações corretivas adequadas e necessárias para se evitar resultados indesejáveis. (3)

Os recursos e os resultados de um projeto variam através do ciclo de vida, por isso as técnicas e as estratégias do gerenciamento devem variar também. A necessidade de gerenciamento flexível é uma das principais razões que tornam· a organização hierárquica tradicional inadequada para lidar com as situações que emergem nos projetos. (55)

certas atitudes são mais efetivas em um estágio do que em outros sugere que o gerenciamento deve ser focalizado nas dimensões críticas (objetivos) do projeto: desempenho desejado, dentro do programa e dos custos. (55)

As três dimensões relacionam-se entre si através de compromissos. A tarefa primária do gerenciamento é gerenciar estes compromissos. Não se pode considerar um projeto apenas pelos seus resultados finais. A data de conclusão e os custos incorridos em executá-lo também são resultados importantes. A construção de uma edificação dentro do programa e do orçamento é um resultado bem diferente do que terminá-la com um ano de atraso, ou 20% acima do orçamento, ou ambos. O gerenciamento dos compromissos entre os objetivos é necessário para se estabelecer um equilíbrio entre eles. (64) (65)

Dois conceitos importantes formam a base do gerenciamento de projetos. (3) (5) (32) (109) (111)

·O primeiro conceito é a atribuição da responsabilidade e aut9ridade pela consecução dos objetivos do projeto a uma pessoa ou a um grupo de pessoas, o gerente do projeto. Um projeto é decomposto em atividades; estas atividades serão executadas por diversas pessoas especializadas. A função do gerente é integrar os esforços destas pessoas.

O segundo conceito é o planejamento, a monitoração e o controle integrativos do projeto. Assim, cada projeto é planejado, monitorado e controlado de uma maneira integrada, incluindo todas as áreas especializadas da empresa e durante todas as fases do seu ciclo de vida. Em situações de multi-projetos (vários projetos simultâneos), todos eles deverão ser planejados e controlados ao

A aplicação de um dos conceitos sem a aplicação simultânea do outro não produz os resultados desejados.

A análise de sistemas é uma tradição intelectual dominante no gerenciamento de projetos. É um enfoque gerencial que procura integrar e unificar informações cientificas de vários campos do conhecimento; procura resolver problemas observando o quadro inteiro em vez de analisar componentes isoladamente; reconhece a necessidade de integração das várias partes que compõem um projeto que deve ter objetivos claramente definidos e está em constante mudança; reconhece a necessidade de definir e gerenciar cada subsistema e suas interfaces e entende-se melhor a necessidade de controles dinâmicos. (54) (55) (70) (72)

Uma propriedade da natureza dinâmica de um sistema é o fluxo de recursos; isto exige a criação de uma técnica de gerenciamento que seja capaz de integrar várias disciplinas enquanto desempenha as funções do gerenciamento propriamente di to. Esta técnica é chamada gerenciamento de sistemas, ou de projetos ou matricial.

Ela reconhece a necessidade da integração total das várias partes que compõem um projeto; ela mostra que os projetos devem funcionar como organizações bem reguladas, com objetivos claramente definidos; enfatiza a necessidade de definir e gerenciar cada um dos subsistemas e suas interfaces; entende-se melhor as necessidades de controles dinâmicos, a importância do "feedback", o desenvolvimento progressivo de informações e o controle em vários níveis.

Deste enfoque, surgiu o gerenciamento de interfaces que permite identificar os subsistemas de um projeto a serem gerenciados, suas principais interfaces que requerem atenção

gerenciadas para que o projeto tenha sucesso.

Os projetos, como as pessoas, têm um ciclo de vida que envolve um desenvolvimento e um fortalecimento graduais, uma implantação intensa e um desengajamento gradativo. O gerenciamento de ciclo de vida é necessário porque cada ciclo tem requisitos diferentes de gerenciamento. A organização hierárquica tradicional não foi concebida para lidar com estes requisitos gerenciais em constante mudança.

O ciclo de vida de um projeto é dividido em fases.

A primeira fase é a fase de definição do projeto. Ele começa como uma idéia incipiente que é explorada e analisada em termos de viabilidade técnica e financeira, decide-se a capacidade que o projeto terá, escolhe-se a localização, analisam-se as fontes de financiamento, estabelecem-se um plano, um programa e um orçamento e escolhe-se uma organização preliminar para ele.

O objetivo principal desta fase é determinar, tão logo e tão precisamente quanto possível, os custos, o programa, o desempenho e os recursos necessários e se os elementos, os projetos e os subsistemas se interligam econômica e tecnicamente. Esta fase permite que a organização conceba e defina completamente o projeto antes de começar a colocá-lo fisicamente em seu ambiente. Esta fase proporciona uma oportunidade para rever e confirmar a decisão de continuar o seu desenvolvimento.

As atividades desta fase são identificação precisa das necessidades de recursos; preparação dos requisitos de desempenho final; preparação de planos detalhados para apoiar o projeto; determinação realista dos requisitos de custos, programa e desempenho; determinação das áreas de riscos e incertezas e

das interfaces dentro do projeto e entre projetos; determinação dos subsistemas de apoio e identificação e preparação da documentação exigida para apoiar o projeto.

A segunda fase é a fase de concepção do projeto. Nesta fase, expande-se a definição técnica; estudam-se o plano, o programa, o orçamento e o financiamento em mais detalhes e mais profundamente; definem-se as estratégias de contratações; buscam-se as aprovações de agências regulamentadoras; definem-se os sistemas de logística e infra-estrutura e realiza-se um estudo das exigências para proporcionar uma base para uma avaliação posterior mais detalhada.

A concepção determina totalmente os parâmetros de escopo, custos e programa e exerce grande influência no gerenciamento das fases posteriores. Definições incompletas ou tardias e o não entendimento das implicações da concepção provocam problemas graves. (56)

O controle firme da definição técnica é essencial para que o projeto seja bem sucedido; projetos falham porque não se exerce controle estrito ou no tempo adequado sobre seu conteúdo técnico.

Um modo de conseguir este controle é usar o gerenciamento de configuração. Este tipo de gerenciamento documenta a concepção técnica do projeto, assegura revisões regulares da concepção, examina rigorosamente o impacto técnico, de custos e de programas de todas as alterações antes de aprová-las e assegura que todas as partes envolvidas estão usando a documentação mais atualizada. Ele tem sido usado na indústria aeroespacial norte-americana e nos setores de informática, vagarosamente está sendo aplicado em outros tipos de projetos, ainda não é usado na indústria de construção civil embora sua aplicabilidade seja grande. (70) (72)

cujo objetivo é facilitar o sucesso na execução do projeto. Os esforços dispendidos nessa fase terão influência muito grande nas fases posteriores.

A terceira fase é a fase da manufatura, ou construção, ou produção. Nesta fase, compram-se e instalam-se os equipamentos ou realizam-se os trabalhos de construção. Ela difere muito das duas anteriores; é composta de atividades altamente mecanizadas, não se procura desenvolver novas opções técnicas, mas se procura executar do modo mais eficiente possível o que foi definido nas duas fases anteriores; há uma expansão mui to grande da organização; o modo característico de controle muda da estimação de custos e durações para a monitoração rigorosa da qualidade, do programa e do orçamento para se manter o desempenho dentro dos limites estabelecidos.

Nesta fase, a monitoração é uma tarefa essencial. O seu objetivo principal é o de assegurar que o pessoal do projeto tenha

à sua disposição no momento adequado, as informações necessárias par;: executar o controle efetivo do projeto. A monitoração do desempenho é crucial porque ele é a razão de ser do projeto.

A quarta fase é a fase da entrega do projeto ao seu proprietário e o início de sua operação. Esta fase entrelaça-se com o fim da terceira fase e envolve o planejamento das atividades necessárias para a aceitação e a operação do projeto pelo seu proprietário.

As interfaces entre os subsistemas do ciclo de vida ou de atividades têm uma importância fundamental para o gerenciamento de projetos. Em primeiro lugar, porque o passar do tempo tem uma influência importante em todos os projetos; em segundo lugar,

dominante sobre os subsistemas seguintes.

As fronteiras entre os subsistemas devem ser colocadas onde ocorrem descontinuidades de tecnologia, de território, de tempo ou de organizações. Os pontos de ruptura no ciclo de vida de um projeto e nos subsistemas de atividades que compõem cada fase proporcionam pontos naturais de monitoração e controle. Podem ser introduzidos, ainda, pontos de revisão com a finalidade de controle, sem que existam os pontos naturais de descontinuidade. Estes pontos de revisão servem para que o gerenciamento exerça controle melhor sobre o projeto.

Os problemas que sur jem nos projetos requerem soluções em periodos curtos de tempo; os conflitos são numerosos e os compromissos inevitáveis. Em um ambiente assim, as fronteiras entre as interfaces tendem a se diluir, portanto é um principio fundamental do gerenciamento que se mantenham as interfaces claramente definidas.

Quando existem vários projetos pequenos em uma empresa e eles

jun~os representam um risco econômico maior do que um projeto

principal isolado, então esta situação pode ser chamada de situação de multiprojetos. (3)

Esta situação apresenta complicações para o gerenciamento porque todos eles competem pelos mesmos recursos e por atenção gerencial. Frequentemente, não se reconhece a necessidade de algum meio de integração das exigências desta situação. O resultado é

desperdicio dos esforços do gerente para vencer a competição com os gerentes de outros projetos. Os gerentes mais fortes são bem sucedidos em seus projetos, mas a empresa sofrerá severamente pelos problemas que surgem nos outros.

introdução de meios formais de gerenciamento, porém alguns deles não serão gerenciados com eficiência. Todos eles deverão ser planejados, monitorados e controlados ao mesmo tempo. Se não for possivel prover o pessoal de gerenciamento e de apoio a cada um, cria-se um grupo centralizado que fornecerá estes serviços. Esta é a situação normal na indústria de construção civil.

Nesta situação, os projetos e suas atividades podem se relacionar de três formas:

-resultado de ação: os resultados do término de uma atividade devem estar disponíveis para que atividades de outro projeto possam ser iniciadas;

-unidade comum de recurso: um recurso precisa ser utilizado em uma atividade de um projeto antes de poder ser utilizado em outra atividade de outro projeto;

-taxa de uso de recursos comuns: dois ou mais projetos usam recursos comuns numa taxa que excede o suprimento; então, os projetos se tornam dependentes entre si. (3)

As duas primeiras relações podem ser representadas por eventos de interface.

Uma função entre outras do gerenciamento de multiprojetos é o gerenciamento de interfaces. Este conceito de gerenciamento compreende a identificação, a documentação, o planejamento, a monitoração e o controle de pontos de interação entre as atividades de um projeto e entre projetos.

As interfaces de um projeto e entre projetos podem ser:

-interfaces de desempenho: entre partes ou componentes de um projeto;

uma tarefa completada é passado a outro gerente para que ele inicie as tarefas seguintes;

-interfaces gerenciais: decisões, aprovações e outras ações gerenciais um projeto têm impacto em outros;

-interfaces dos clientes: semelhantes às anteriores envolvendo os clientes;

-interfaces de informações: informações desenvolvidas em uma ou mais tarefas são necessárias nas tarefas seguintes e

-interfaces de recursos: os recursos usados em tarefas de um projeto devem estar disponíveis no momento e no lugar adequados para que outras atividades de outros projetos possam ser realizadas. (3)

Todas as interfaces podem ser representadas por eventos. Eles formam a estrutura em torno da qual as redes CPM podem ser construidas. Quando duas ou mais organizações estão envolvidas nos projetos, a identificação dos eventos de interfaces permite que cada uma desenvolva redes detalhadas incorporando estes eventos. Sem esta identificação, o gerenciamento integrado dos projetos é impossivel.

A maioria dos eventos importantes identificados para os propósitos de monitoração e controle são eventos de interfaces.

Eventos importantes são datas pré-determinadas ou estados de desempenho onde o controle deve ser exercido. (113)

Os eventos de interfaces exigem procedimentos formais para assegurar o planejamento e o controle efetivos do projeto especialmente quando várias organizações estão envolvidas. (3)

Alguns sintomas do desempenho fraco no gerenciamento de projetos são: término atrasado, multas, custos finais acima do

uso ineficiente de pessoal especializado. (3)

As causas prováveis destes sintomas são: muitos projetos executados ao mesmo tempo; programa mestre e orçamento base impossiveis de ser seguidos; falta de pessoa responsável pelo projeto; planejamento, monitoração e controle não integrados; contabilidade de custos falha ou inexistente; mudanças rápidas e conflitantes de prioridades; falta de controle sobre os pedidos de alterações e sobre a concepção; gerente reportando-se à parte errada da organização; planejamento e programação irreais.

Uma maneira de melhorar ou introduzir o gerenciamento de projetos, antes de iniciar mudanças em larga escala, é usar um projeto cuidadosamente escolhido como piloto. Ele servirá como veiculo para introduzir e testar práticas e métodos novos, desenvolver e treinar o pessoal. (3)

O projeto piloto deve ter ciclo de vida curto, ser representativo dos outros projetos e não ser ameaçado constantemente por problemas dificeis de resolver.

Outro passo importante na melhoria do gerenciamento de projetos é criar um inventário de projetos em fase de concepção, planejamento ou execução. Este inventário deve conter código de identificação do projeto, nome do gerente e do cliente, valor monetário, investimento em mão-de-obra, perdas monetárias potenciais, datas de inicio e de término, outros projetos relacionados a ele, datas de revisões e outras informações pertinentes. (3)

edificações de vida útil reduzida e de baixa qualidade. As empresas apresentam baixa produtividade, a mão-de-obra não tem especialização e os prazos de execução são longos. A maioria dos projetos de construção civil são concebidos sem a consideração pelas condições de execução.

o

Porém, algumas empresas já começam a questionar seus processos construtivos e as tecnologias empregadas para mudar a imagem que desfrutam junto à opinião pública.

O mundo acadêmico tem procurado colaborar nos esforços de mudanças. Nos dias 16 e 17 de junho de 1988, foi realizado na Escola Politécnica da USP o I Simpósio Nacional de Gerenciamento na Construção (91), com a apresentação de 14 trabalhos.

B I EZUS e PROSPERO (14) descrevem, filosoficamente, a

implantação do gerenciamento em obras públicas.

GRAZIA (42) descreve a possibilidade da aplicação do conceito "Total Quality Control" na indústria de construção civil.

CRESTANA (31) analisa a expansão e a contração das atividades da indústria de construção civil no período 1986-88, influenciadas pelos diversos planos econômicos federais.

MUAD (73) reclama da falta de uma política habitacional do governo federal e suas influências nefastas na indústria.

MELO e OLIVIERA (63) descrevem as potencialidades da aplicação do computador na orçamentação de custos dos projetos de construção civil.

LIMA Jr (58) analisa o processo de tomada de decisões em uma empresa de construção civil.

planilhas eletr9nicas, processadores de texto, bancos de dados e desenho auxiliado por computador.

MURGEL (74) estuda a aplicação do gerenciamento através dos seguintes. módulos: projeto, obra, suprimentos, atividades institucionais, administração e planejamento.

MILLER (67) descreve um software que desenha o gráfico de Gantt e uma curva duração - porcentagem executada.

BURMAN (21) descreve um software que desenha o gráfico de Gantt, a rede CPM e auxilia na orçamentação de custos, na programação de compras e na alocação de recursos.

SILVA (110) analisa os fatores que afetam a produtividade da mão-de-obra na indústria de construção civil e sua influência no desempenho econômico.

TIBIRIÇÁ (128) estuda a aplicação de engenharia e análise de valor em projetos de construção civil.

ZANETTI ( 136) descreve os ciclos de vida de um projeto de construção civil, as funções básicas do gerenciamento em cada uma das fases e compara a organização funcional com a organização matricial.

NAPOLITANO (77) descreve alguns benefícios da implantação do gerenciamento de projetos na construção de uma indústria têxtil.

Pelas questões levantadas durante esse simpósio, notou-se que alguns engenheiros e arquitetos ainda confundem gerenciamento com a fiscalização de obras. Alguns chegaram a afirmar que o gerenciamento não pode ser executado pelas empreiteiras ou subempreiteiras, mas por equipe externa.

2 METODOLOGIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A metodologia do gerenciamento de projetos segue as fases em que se divide o ciclo de vida de um projeto. Esta divisão é importante porque permite destacar as atividades que o gerente e sua equipe devem exercer em cada uma delas e são: planejamento, gerenciamento de recursos, monitoração, controle, avaliação final e entrega do projeto ao seu proprietário e início de sua operação pelos usuários. (3) (64) (65)

2.1 PLANEJAMENTO DO PROJETO

A meta do planejamento do projeto é tornar mais fácil a realização bem sucedida das atividades que compõem as fases posteriores do ciclo de vida; é a determinação do que deve ser feito, por quem e quando; é o período de mais baixos custos com resultados de grande impacto nas fases posteriores. (46) (54) (61)

( 64) ( 65) ( 90)

Planejamento é uma forma de comunicação e uma fonte de informações. Ele possibilita a definição dos objetivos do projeto; de problemas e suas soluções; a análise e formulação de políticas, procedimentos e estratégias alternativas e seus efeitos em termos de programa, custos e desempenho, porque permite eliminar ou reduzir incertezas; melhorar a eficiência das operações; obter melhor entendimento dos objetivos e prover uma base para sistemas mais efetivos de monitoração e controle. (54) (59)

O planejamento permite definir completamente o trabalho exigido para realizar o projeto, assim cada participante

identifica sua parte. Esta identificação é necessária porque se o projeto é bem entendido, ele pode ser bem planejado; caso contrário, sua execução provoca o uso de recursos em excesso e mudanças em programas e prioridades; a incerteza sobre o trabalho exigirá uma quantidade maior de informações para assegurar um desempenho efetivo.

O planejamento apropriado permite reduzir o ciclo de vida, o uso mais eficiente dos recursos, reduzir os níveis de estoque e a possibilidade de incorrer em multas contratuais. Assim, a empresa pode executar um número maior de projetos, aumentar seus lucros sem aumentar os investimentos em capital e outros recursos.

Nessa fase, é importante identificar os sistemas de monitoração e controle e criar os documentos para a formalização e disseminação das informações geradas, elas devem ser transmitidas a todas as pessoas de todos os níveis gerenciais. (15) (59)

No início do planejamento, o gerenciamento superior deve promover uma reunião inicial com a equipe do projeto. Cada participante deve concordar em preparar planos preliminares detalhados que contenham identificação de interfaces e eventos importantes, programa e orçamento das atividades, integração deles com o programa mestre e orçamento base e montar o arquivo do projeto. (3) (64) (65)

Os planos serão revistos pelo grupo e combinados em um plano único chamado plano mestre ou plano básico do projeto. Ele deve ser oportuno, realista e incorporar o escopo, o orçamento, redes CPM e os requisitos e disponibilidades de recursos. (64) (65) (92)

O plano mestre deve conter:

suas relações com os objetivos da empresa;

-objetivos: descrição detalhada dos objetivos estabelecidos na seção anterior, incluindo metas técnicas e de lucros;

-abordagem: enfoques técnico e gerencial que serão usados e suas relações com tecnologias disponíveis; número e tipos de posições com seus deveres e responsabilidades;

-exigências contratuais: lista e descrição completa dos relatórios exigidos, recursos fornecidos pelo cliente e

procedimentos para revisão do projeto;

-programas: descrição dos programas, lista de eventos importantes e de interfaces;

-recursos: requisitos dos recursos necessários, descrição dos procedimentos de monitoração e controle, gastos planejados para atingir os objetivos;

-métodos de avaliação: métodos e padrões que serão usados para avaliar o projeto;

-previsão de problemas potenciais;

-mobilização do pessoal de gerenciamento;

-descrição das instalações de apoio necessárias; -especificações técnicas;

-manual de procedimentos;

-sistemas computacionais de apoio e de controle da documentação, da correspondência e de reportação. (15) (46) (54)

( 64) ( 65 ) (116 )

A definição dos objetivos deve ser feita em termos de ítens físicos porque objetivos nebulosos causam dificuldades ao projeto. Eles devem ser declarados em termos de ítens finais o que força a definição de objetivos claros, abrangentes, mensuráveis e

tangíveis, serão revistos frequentemente durante execução do projeto para identificar mudanças que caiam fora do escopo original. No término do projeto, eles serão revistos para auxiliar o gerente na avaliação final. (29) (115) (116)

É importante que os objetivos do projeto sejam claramente ligados à missão geral da empresa. O gerenciamento superior deve definir a intenção da empresa ao executar o projeto, delinear o escopo e descrever os resultados desejados. Sem um começo claro, o planejamento pode se perder facilmente. (64) (65)

Um objetivo bem definido tem as seguintes características: -atingível: o objetivo identifica um alvo que pode ser atingido com as restrições de recursos e de tempo. Se ele for muito elevado, destroe-se a credibilidade porque a sensação de falha é maior do que a de realização;

-definitivo: o objetivo descreve em termos concretos o que deve ser atingido e em que grau;

-quantificável: o objetivo especifica um padrão para o término que pode ser identificado por todos, assim o desempenho pode ser medido e

-duração específica: o objetivo define os parâmetros de tempo dentro dos quais as atividades deverão ser realizadas; isto é necessário também para avaliar o progresso do projeto. (29)

A definição do escopo descreve a base do projeto, ela deve ser detalhada porque fornece a confirmação de que nenhum i tem significativo foi esquecido. Ela tem o propósito de obter interfaces lógicas, simples e controláveis; uniformidade do enfoque de concepção; padronização de tamanhos e de materiais; número mínimo de tipos de componentes similares e operabilidade e

manutenção mais efetivas. (46)

Durante o planejamento deve-se criar o manual de procedimentos que é um conjunto de documentos refletindo a filosofia do gerenciamento, critérios de desempenho, políticas, planos, procedimentos e relatórios pelos quais os comprometimentos do projeto serão atendidos. (15) (46) (59)

Um manual típico consta de: -introdução;

-plano do projeto; -organização;

-procedimentos para: autorização de despesas, preparação de orçamentos e programas de controle, monitoração e reportação do programa e do orçamento, controle de materiais e compras, empreitas, controle de engenharia, de documentos e de alterações, controle da construção, logística, contabilidade, administração, segurança, treinamento e auditoria;

-sistema de codificação do projeto;

-procedimentos gerais exigidos do proprietário; -sistema computacional e

-documentos de referência. (15) ( 46)

As interfaces, seus eventos e os eventos importantes precisam ser identificados no planejamento. Elas são pontos de interação entre vários elementos do projeto.

As interfaces podem ser representadas por eventos: pontos no tempo que unem o trabalho de duas atividades. Eles formam uma estrutura a partir da qual as redes podem ser construídas. A maioria do eventos importantes identificados para fins de avaliação do progresso e reportação são eventos de interfaces. (3)

Os eventos importantes e de interfaces devem ser incorporados nos planos e programas porque são úteis à avaliação do progresso. Eles são parte do sistema de monitoração e controle e são

importantes porque representam pontos onde as atividades de

'

monitoração e controle devem ser exercidas. (3) (116)

O diário do projeto deve ser criado nessa fase. Em um projeto de construção civil,. a empreiteira principal e as subempreiteiras devem registrar nele os seguintes dados: data, clima, trabalho executado no dia, mão-de-obra empregada, alterações originadas no dia e outros problemas (atrasos, greves, acidentes). (60)

Um bom planejamento pode ser feito quando se usa a Estrutura de Fracionamento do Projeto (EFP).

A EFP é a divisão de um projeto em uma árvore-familia orientada para um produto que organiza, define e mostra graficamente o produto a ser produzido e o trabalho necessário para produzi-lo. (Fig. 2. 3. 2 p. 84) (36)

Quando usada adequadamente, a EFP é um instrumento importante de .comunicação. Ela envolve e reflete os planos atuais com o desenrolar do projeto. Mais detalhes são adicionados a áreas particulares quando sua· execução se aproxima. Portanto, um procedimento de revisão e controle da distribuição da EFP é necessário para prevenir mudanças não autorizadas e assegurar que todos estão trabalhando com sua versão mais atualizada. (3) (116)

A EFP mostra o projeto dividido em unidades hierárquicas de atividades, cada qual com duração relativamente curta, pontos de início e término bem definidos e critérios específicos de avaliação de seu desempenho e que podem ser programadas e orçadas em termos de dinheiro, homens-hora ou outros recursos. (2) (3)

O fracionamento hierarquizado permite reduzir o escopo e a complexidade das atividades, facilitando a programação, o

planejamento, a orçamentação, o controle, a monitoração e a elaboração de resumos úteis de informação, o que permite a comparação de estimativas, orçamentos, despesas e realizações com o que foi planejado. (3) (29) (53)

Para cada atividade é necessário identificar: organizações e gerentes responsáveis; especificações do produto; subempreiteira; pedidos de compras principais; estimativas e orçamentos de recursos; ordens de trabalho; números da contabilidade de custos; eventos importantes e atividades relacionadas na rede CPM com suas datas programadas. (3) (54)

Cada atividade deve ter uma declaração concisa do trabalho a ser executado, dos resultados necessários de outras atividades, das especificações, das exigências contratuais e dos resultados

intermediários ou finais a ser obtidos. (3) (15) (64) (65)

Uma EFP apropriadamente concebida e implantada com seu

dic~onário e estrutura de codificação é uma base efetiva para:

programação com redes, determinação de custos, análise de riscos, coordenação de objetivos, controle de empreitas, criação da matriz de responsabilidade e da estrutura organizacional, sistemas de controle, políticas e procedimentos para todos os projetos. (54)

Ter a EFP como uma disciplina aplicada ao projeto assegura que todos os participantes têm conhecimento do trabalho necessário para completá-lo. Sua utilização como base para o desenvolvimento de orçamentos e programas assegura que ela se tornará o meio pelo qual todos os grupos trocarão informações entre si. As informações serão baseadas em dados dos orçamentos, desempenho, programas e

uso dos recursos. (57)

O uso da EFP permite que todos os elementos sejam correlacionados em uma base comum. A correlação de custos, programas e desempenho em uma base consistente é essencial para a mensuração precisa do progresso e controle do projeto. Quando as informações são coletadas assim, o trabalho completado poderá ser comparado com um padrão bem definido. (57)

O processo de reportação e de controle deve usar codificação, estrutura e linguagem comuns para permitir que os problemas e suas soluções sejam facilmente definíveis. Para isso é necessário que as informações sejam obtidas com apoio dos sistemas contábeis e de controle. Estes sistemas devem receber os dados com base na codificação da EFP. As informações serão coletadas, ordenadas e relatadas usando este código. O sistema de controle do projeto deve usá-lo para todos os aspectos de monitoração de custos e de programas e para o planejamento futuro. (57)

A estrutura da EFP deve ser tal que cada nível seja significativo, tanto do ponto de vista da coleta como da reportação dos dados. A concepção dessa estrutura é a chave para que o sistema seja efetivo. Portanto, ela deve ser estudada cuidadosamente pensando na entrada e saída dos dados porque servirá de linguagem comum na troca de informações. Todas as informações serão coletadas e disseminadas usando a linguagem, o código e a estrutura da EFP.

O nível mais baixo da EFP é onde se coleta informações, é

onde o usuário sente a necessidade de monitorar e comunicar, é

neste nível que as pessoas da construção gerenciam o projeto. Na criação da EFP, todos os níveis de reportação devem ser

considerados do gerenciamento superior até o nível mais baixo. Ela deve ser concebida para que a geração de relatórios seja automática sem exigir métodos extravagantes para extrair informações dos dados coletados. Tanto a EFP como os relatórios devem ser representativos do que é realmente exigido. Um nível da EFP geralmente se torna um nível da hierarquia de reportação. (54) Para cada um dos níveis da EFP, devem ser criadas redes CPM porque simplificam os procedimentos de reportação e asseguram que os programas dos níveis mais elevados refletem o progresso e identificam os gerentes responsáveis. Depois de criadas as redes, é aconselhável determinar nelas os eventos importantes e de

interfaces . Estes eventos podem ser apresentados em listas ou gráficos. (3) (54) (115)

Um dos problemas típicos a todos o projetos é que a contabilidade e os sistemas de monitoração e controle do projeto não usam codificações idênticas. O uso da EFP junto com a codificação contábil, pode assegurar que, com o desenvolver do projeto, as estimativas podem ser verificadas e projeções confiáveis podem ser feitas.

A concepção da codificação é importante para estabelecer a EFP como um dispositivo a ser usado pelos sistemas contábeis e de controle. Um código efetivo ajuda o usuário e complementa a estrutura, ele deve ter um único significado para todos. Na concepção, devem ser consideradas as informações a ser coletadas e o método de coletá-las. Cada nível da estrutura representa um segmento do código.

O sistema de controle de custos é correlacionado com a EFP através das atividades. Um número da contabilidade de custos é

estabelecido para cada uma e os gastos são, então, registrados nesta conta. (3)

As deficiências no planejamento de um projeto podem provocar aumento dos custo, atraso do programa e baixo desempenho técnico. Elas podem ser encontradas em: detalhes insuficientes, mensurabilidade, falta de compromissos e pontos de exame insuficientes. Elas devem ser eliminadas por uma revisão dos planos logo no início de execução do projeto porque, depois, torna-se muito caro corrigi-las. A revisão deve ser feita por um gerente experiente. (125)

A falta de detalhes na definição de atividades, programação e orçamentação causam problemas para a monitoração e o controle do projeto. O detalhamento insuficiente ou esquecimento de algum elemento de custos provoca a subestimação de recursos ou cortes orçamentários não acompanhados na redução proporcional de escopo. O número insuficiente de eventos importantes e de pontos de exame dificultam a mensuração de resultados .

• O passo final do planejamento é o estabelecimento do arquivo do projeto com procedimentos para assegurar que todos os documentos estão contidos nele. (3)

O arquivo é uma coleção ordenada de documentos que reflete todos os aspectos do projeto. Seu propósito é assegurar que todas as informações pertinentes estão disponíveis continuamente às pessoas interessadas.

O arquivo é importante porque:

-quando uma mudança do gerente do projeto ou outro membro importante da equipe é necessária, a transição é rápida e serena;

informações vitais que, de outra maneira, não estariam registradas ou guardadas;

-quando, em uma data posterior, a empresa engajar-se em um projeto semelhante, o arquivo provê dados para preparação de propostas, fixação de preços e planejamento gerencial;

-no término do projeto, o estudo do arquivo revelará os pontos fortes e fracos, indicando onde melhorias são necessárias.

O arquivo do projeto deve conter:

-informações gerais: resumo do plano (escopo, objetivos, enfoques), documentos contratuais (propostas, contratos assinados, especificações), correspondências, declarações de trabalho;

-gerenciamento organizacional: organogramas, linhas de responsabilidades, lista dos membros principais da equipe do projeto;

-técnica: enfoque técnico, especificações de sistemas, dos componentes e dos produtos, desenhos, relatórios, minutas de revisões de desenhos, planos de produção, status de configuração, notas de alterações de engenharia e de concepção, minutas da equipe de controle de alterações;

-finanças: estimativas, orçamentos, relatórios da contabilidade de custos, demonstração de lucros e prejuízos do projeto, relatórios de status das empreitas, plano de contas do projeto, faturas;

-planos e programas dos trabalhos: EFP, programa mestre, gráficos dos eventos importantes, redes CPM, gráficos de Gantt, programas detalhados;

externas, pedidos principais de compras, subempreitas;

-avaliação e reportação: gráficos e relatórios das avaliações, minutas das reuniões de avaliação,

gerenciais, do cliente, de viagens e de auditoria; -comunicações internas e externas e

relatórios

-segurança do projeto: classificação do trabalho, visitantes e listas de liberações.

Os estudos de construtibilidade são uma atividade muito importante durante o planejamento de um projeto de construção civil.

Construtibilidade é a capacidade de ser construido, é a otimização sistemática e disciplinada dos aspectos relacionados com um projeto durante as fases de planejamento, concepção, aquis1ção, construção, teste e operação inicial por pessoal da construção experiente e informado que faz parte da equipe. (5)

Requisitos especiais de desempenho, critérios especiais de qualidade, necessidades de materiais, métodos e operações

esp~ciais criam tanto a necessidade como a oportunidade . para a

análise da melhoria da construtibilidade. (121)

A construtibil idade otimiza do começo ao fim do projeto os seguintes elementos: plano geral, planejamento e concepção, programa orientado para a construção, custos e suas estimativas e construção e seus principais métodos. (5)

O plano do projeto, quando desenvolvido sem a experiência de construção, pode limitar severamente o desempenho. Problemas sérios podem resultar. O programa e a sequência de informações, de materiais, de concepção e de recursos essenciais de construção podem não permitir trabalhos eficientes de construção. O projeto

pode exigir duração que não seja viável ou programar atividades durante periodos de clima dificil. O plano pode falhar em reconhecer condições locais inusitadas que criam ou podem criar problemas ou oportunidades para desempenho melhorado da construção. (122)

O proprietário deve definir o escopo do trabalho, prover dados relativos ao local da obra e ao processo de concepção, rever e concordar com estudos que envolvem decisões principais de concepção, aquisição de equipamentos e métodos de construção.

As atividades do engenheiro e dos construtores durante esta fase são estabelecer retrições ao projeto causadas pelas condições do terreno e da localização geográfica, determinar a disponibilidade de recursos, desenvolver o plano de execução e recomendar os estudos citados acima.

Muitos proprietários, engenheiros e empreiteiros desconhecem os beneficios que a construtibilidade pode oferecer. Oportunidades para reduzir o programa, melhorar a funcionalidade da edificação e reduzir custos são perdidas. Tecnologia nova de construção não é aplicada. ( 5)

O pessoal experiente de construção precisa estar envolvido no projeto desde os estágios iniciais para assegurar que a experiência e o foco da construção influenciem apropriadamente os proprietários, os planejadores, os arquitetos, os engenheiros e os fornecedores. A pessoa da construção deve ser um membro da equipe com acesso e participação nas decisões iniciais que afetam o projeto. Esta influência inclui as considerações que reduzirão o programa e melhorarão a qualidade do projeto.