ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I

Referência bibliográfica:

Administração da Produção

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

Capítulo 1

• Questões a serem respondidas:

• Que é administração da produção?

• Quais são as similaridades entre as operações

produtivas?

• Como as operações produtivas diferem uma

da outra?

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

Capítulo 1

• Administração da produção é a atividade de gerenciar

recursos destinados à produção e disponibilização de bens e serviços.

• A função de produção é a parte da organização responsável por está atividade.

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

Capítulo 1

• Produção na organização:

A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente a mais importante. É entretanto, uma das três funções centrais de qualquer organização. São elas:

Função Marketing.

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

Capítulo 1

• Função Marketing - responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma empresa para o seu mercado de modo a gerar pedidos de serviços e produtos por consumidores.

• Função Desenvolvimento de P&S – responsável por criar novos produtos e serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de consumidores por P&S.

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

Capítulo 1

Funções de Apoio:

• Contábil – Financeira – fornece a informação para ajudar o processos decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização.

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

Capítulo 1

• Processo de Transformação:

Todas ao operações produzem produtos e serviços através da transformação de entradas em saídas.

•Recursos de entrada a serem

transformados:

•Materiais.

•Informação.

•Consumidores.

•Recursos de entrada de transformação:

•Instalações.

•Pessoal.

Recursos de entrada

•Processos de transformação.

Processo de

transformação _•_Produtos.

•Serviços.

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

Capítulo 1

Entradas para o processo de transformação:

Um conjunto de entradas para qualquer processo produtivo são

os recursos transformados. Estes são recursos que são tratados,

transformados ou convertidos de alguma forma. São, geralmente, um composto de:

 Materiais.

 Informações.

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

Capítulo 1

Entradas para o processo de transformação:

O outro conjunto de entradas agrupa os recursos de transformação. Estes são recursos que agem sobre os recursos transformados. Existem dois tipos de recursos de transformação:

Instalações – prédios, equipamentos, terreno, tecnologia do processo de produção.

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

Capítulo 1

Saídas do processo de transformação:

Todos os processos existem para produzir produtos e serviços e, embora produtos e serviços sejam diferentes, a distinção entre eles pode ser sutil. A mais óbvia seja em relação à tangibilidade.

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

Capítulo 1

Todas as funções administram processos:

Produção como função: significando a parte da organização que produz os bens e serviços para consumidores externos da

organização.

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

Capítulo 1

Características dos processos produtivos:

 Volume.

 Variedade.

 Variação.

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

Capítulo 1

Dimensão Volume:

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

Capítulo 1

Dimensão Variedade:

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Administração da Produção

Capítulo 1

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Capítulo 1

Dimensão Variação:

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Capítulo 1

Administração da Produção

Capítulo 1

Dimensão Visibilidade:

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

Capítulo 1

Operações mistas de alto e baixo contato:

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

Capítulo 1

As implicações dos 4 Vs da produção:

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

Capítulo 1

Atividades da administração da produção:

Os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da organização que contribuem para a

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Administração da Produção

Capítulo 1

Administração da Produção

Capítulo 1

Atividades da Administração da Produção:

 Entendimento dos objetivos estratégicos da produção.

 Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização.

 Projeto dos produtos, serviços e processos de produção.

 Planejamento e Controle da Produção.

 Melhoria do desempenho da produção.

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Papel Estratégico e Objetivos da Produção

Capítulo 2

Papel Estratégico e Objetivos da

Produção

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A estratégia consiste num padrão de decisões e ações que orientam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.

A estratégia dá à empresa o seu rumo e a sua visão para o futuro e orienta suas decisões a curto e longo prazo.

DECISÕES ESTRATÉGICAS geralmente significam as decisões que:

• têm efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere;

• definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;

•

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A estratégia de produção está preocupada com o desenvolvimento de um planejamento de longo prazo para determinar como melhor utilizar os recursos da empresa, de modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia da corporação de longo prazo.

Portanto, a eficácia da estratégia da produção está em vinculá-la à estratégia da corporação; assim, as duas não devem ser formuladas independentemente. ao contrário, a formulação da estratégia organizacional deve levar em conta as realidades dos pontos fortes e fracos da produção.

Analogamente, a estratégia de produção deve ser coerente

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QUESTÕES DA ESTRATÉGIA DE

PRODUÇÃO

 CONTEÚDO: SÃO AS QUE DETERMINARÃO AS ESTRATÉGICAS ESPECÍFICAS QUE GOVERNAM A TOMADA DE DECISÃO.

 PROCESSO: SÃO AS QUE DETERMINARÃO

O “MODUS OPERANDI” DA ESTRATÉGIA DE

OPERAÇÕES E SERVIÇOS.

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CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE

PRODUÇÃO

Perspectivas sobre sobre estratégia da produção:

 A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” (top-down) do que o negócio todo deseja fazer.

 A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para

cima” (botton-up), em que as melhorias da produção constroem a estratégia.

 A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em decisões da produção.

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 Determinar a prioridade de seus objetivos de desempenho (qualidade, custo, rapidez, confiabilidade e flexibilidade).

 Decisões de projeto (número de fábricas, tamanho e localização).

 Decisões de planejamento e controle (ajustamento da capacidade).

 Decisões de melhoria (aumentar o desempenho da operação).

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CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE

PRODUÇÃO

Perspectiva top-down

O que a empresa deseja que a produção faça

Perspectiva das exigências do mercado

O que o posicionamento de mercado requer que a

produção faça

Perspectiva dos recursos de operações

O que os recursos de produção podem fazer

O que a experiência diária sugere que a produção deve fazer

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Estar em quais negócios?

Quais negócios adquirir e de quais desfazer-se?

Como alocar os recursos para os diferentes negócios? Como lidar com as relações entre os diferentes negócios?

Definir a missão do negócio.

Definir os objetivos estratégicos do negócio.

Estabelecer a forma pela qual o negócio deseja competir em seus mercados.

Coordenar as estratégias funcionais para atingir os objetivos estratégicos.

Qual papel exercer em termos de contribuição aos objetivos estratégicos do negócio?

Como traduzir os objetivos competitivos e do negócio em objetivos funcionais (produção)?

Como gerenciar os recursos das funções (produção) de forma a atingir os objetivos funcionais (produção)?

ESTRATÉGIA DA CORPORAÇÃO ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO 1

ESTRATÉGIA DA FUNÇÃO

PRODUÇÃO

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Experiências e aprendizado diário operacional

Noção crescente do que deve ser a estratégia

Consolidação em uma estratégia

formal

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Objetivos de desempenho



Qualidade



Rapidez



Confiabilidade



Flexibilidade



Custo

PERSPECTIVA DOS

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QUALIDADE

 MANTER PROCESSOS SOB CONTROLE

 MEDIR A VARIABILIDADE

 PADRONIZAR

 FOCALIZAR OS CLIENTES

 QUALIDADE X CUSTOS

 QUALIDADE X CONFIABILIDADE

 ATENDER AS ESPECIFICAÇÕES

RAPIDEZ

 TEMPO DE ESPERA PARA RECEBER OS PRODUTOS.

 DISPONIBILIDADE DE PRODUTOS

 RAPIDEZ X CUSTOS

 RAPIDEZ X QUALIDADE

 COMPETIÇÃO EM TEMPO

CONFIABILIDADE

 ATENDIMENTO DA APLICAÇÃO PREVISTA

 AVALIAÇÃO DURANTE O USO  REPRODUTIBILIDADE

 MARCA

FLEXIBILIDADE

 CAPACIDADE DE ALTERAR O QUE FOI ESTABELECIDO.

 FLEXIBILIDADE DE PRODUTO

 FLEXIBILIDADE DE MIX

 FLEXIBILIDADE DE VOLUME

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HOSPITAL

• PACIENTES RECEBEM O

TRATAMENTO MAIS APROPRIADO

• OS FUNCIONÁRIOS SÃO CORTESES, AMIGÁVEIS E SOLÍCITOS.

FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS • OS COMPONENTES SÃO

FABRICADOS CONFORME ESPECIFICAÇÕES

• O PRODUTO É ATRAENTE E SEM DEFEITOS

EMPRESA DE ÔNIBUS URBANO

• OS ÔNIBUS SÃO LIMPOS E ARRUMADOS

• O HORÁRIO É RIGOROSO E ATENDE AS NECESSIDADES DO USUÁRIOS

SUPERMERCADO

• OS PRODUTOS ESTÃO EM BOAS CONDIÇÕES

• A DECORAÇÃO É ADEQUADA E ATRAENTE

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HOSPITAL

• O TEMPO ENTRE SOLICITAÇÃO DE TRATAMENTO E SUA REALIZAÇÃO É MÍNIMO

• O TEMPO PARA OS RESULTADOS SAÍREM É MÍNIMO

FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS

• O TEMPO ENTRE O PEDIDO DE UM CARRO ESPECÍFICO E SUA

ENTREGA AO CONSUMIDOR É MÍNIMO

• O TEMPO DE ESPERA DA

ASSISTÊNCIA TÉCNICA É MÍNIMO

• O TEMPO TOTAL DA JORNADA PARA O USUÁRIO ATINGIR O SEU DESTINO É MÍNIMO

SUPERMERCADO

• O TEMPO DE TRANSAÇÃO TOTAL, DESDE A CHEGADA À LOJA, ATÉ O RETORNO DO CONSUMIDOR À SUA CASA É MÍNIMO

• IMEDIATA DISPONIBILIDADE DE

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HOSPITAL

• A PROPORÇÃO DE CONSULTAS CANCELADAS É MÍNIMA

• AS CONSULTAS SÃO FEITAS NO HORÁRIO PROGRAMADO

• ENTREGA DE VEÍCULOS AOS REVENDEDORES EM TEMPO PREVISTO

• FIXA (E CUMPRE) O HORÁRIO EM TODOS OS PONTOS DO TRAJETO

SUPERMERCADO

• EXPÕE O HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO

• O TEMPO DE FILA É MÍNIMO

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HOSPITAL

• INTRODUÇÃO DE NOVOS TIPOS DE TRATAMENTOS

• HABILIDADE DE

REPROGRAMAR CONSULTAS

• INTRODUÇÃO DE NOVOS MODELOS

• HABILIDADE DE AJUSTAR O NÚMERO DE VEÍCULOS

FABRICADOS

• INTRODUÇÃO DE NOVAS ROTAS

• GRANDE NÚMERO DE LOCAIS SERVIDOS

SUPERMERCADO

• INTRODUÇÃO DE NOVOS BENS OU PROMOÇÕES

• HABILIDADE DE SE AJUSTAR AO NÚMERO DE

CONSUMIDORES ATENDIDOS

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PROJETO DE PROCESSOS

Definição de projeto => Projeto é o processo conceitual através do qual

algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são satisfeitas através do uso de um produto ou de um sistema que representa a tradução física do conceito.

Pontos importantes:

• O objetivo da atividade de projeto é satisfazer às necessidades dos consumidores;

• A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos/serviços como a sistemas (processos);

• A atividade de projeto é em si mesma um processo de transformação; e

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PROJETO DE PROCESSOS

Projeto significa satisfazer às necessidades dos “consumidores”. Os projetos podem se referir a um produto, serviço ou processo.

• A atividade de um projeto em produção tem como objetivo mais importante a promoção dos produtos, serviços e processos que satisfarão aos consumidores.

• Os projetistas de produtos tentam realizar produtos agradáveis que atentam ou excedam as expectativas dos consumidores.

• Os projetistas de serviços tentam compor um serviço que os clientes perceberão como algo que atende a suas expectativas.

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PROJETO DE PROCESSOS

Projeto de produtos/serviços e projeto de processos estão inter-relacionados.

• A sobreposição das duas atividades é geralmente maior em operações que produzem serviços, pois muitos serviços envolvem o cliente fazendo-o participar do processo de transformação.

A atividade de projeto é em si um processo de transformação.

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PROJETO DE PROCESSOS

Projeto de produtos/serviços e projeto de processos estão inter-relacionados.

• A sobreposição das duas atividades é geralmente maior em operações que produzem serviços, pois muitos serviços envolvem o cliente fazendo-o participar do processo de transformação.

A atividade de projeto é em si um processo de transformação.

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PROJETO DE PROCESSOS

A atividade de projeto evolui da concepção à especificação.

Um projeto inicia-se como uma ideia mais geral, mal definida e vaga. Com o tempo é refinada e progressivamente detalhada até que contenha informação necessária para ser transformada em produto, serviço ou processo.

Isto tem duas consequências importantes:

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PROJETO DE PROCESSOS

Criatividade e opções de projeto.

A qualidade final do projeto vai depender da qualidade do conjunto inicial de opções. Essas questões são influenciadas pela criatividade dos projetistas envolvidos.

Devido à natureza de mudanças rápidas de muitas indústrias, a falta de criatividade (inovação) é vista como um sério risco, principalmente em empresas baseadas em tecnologia.

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PROJETO DE PROCESSOS

Balanceando criatividade com avaliação.

Criatividade é vital para um projeto eficaz, mas necessita ser balanceada por um processo de avaliação mais sistemático.

Avaliação de projeto significa avaliar o valor ou a importância de cada opção do projeto, de forma que possa ser escolhida uma.

São três categorias de critério de projeto:

1) A viabilidade da opção de projeto - podemos fazê-la?

2) A aceitabilidade da opção de projeto - queremos fazê-la?

3) A vulnerabilidade de cada opção de projeto - queremos correr o

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PROJETO DE PROCESSOS

Balanceando criatividade com avaliação.

1) Viabilidade - questões chaves para realizar cada opção:

Temos as habilidades (qualidade dos recursos)?

Temos capacidade organizacional (quantidade de recursos)? Temos recursos financeiros?

2) Aceitabilidade - questões chaves para realizar cada opção:

A opção satisfaz aos critérios de desempenho que queremos? A opção dá retorno financeiro satisfatório?

3) Vulnerabilidade - questões chaves para realizar cada opção:

Entendemos todas as consequências da opção escolhida?

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PROJETO DE PROCESSOS

Simulação do projeto.

Todo projeto envolve a tomada de decisões antes de o produto, serviço ou processo real ser criado, baseada na experiência prévia e nas teorias básicas.

Para aumentar a confiança na decisão do projeto, o processo de simulação deve ser aplicado, pois é uma das abordagens mais fundamentais para a tomada de decisões.

O modelo de simulação pode ser de muitas formas, sendo que o protótipo é utilizado para produtos reais, que será submetido a testes físicos.

Para a construção, a tecnologia atual permite que o modelo seja construído através de programas de computador.

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PROJETO DE PROCESSOS

Projeto ecológico.

Em muitos países há restrições no uso de materiais tóxicos, limitam descargas poluentes no ar e na água e protegem os funcionários e o público de prejuízos de curto e longo prazo. Alguns assuntos fundamentais:

Fontes de materiais usadas no produto (renováveis? trabalho infantil?).

Quantidades e fontes de energias consumidas no processo (poluentes?).

Quantidade e tipo de rejeitos gerados no processo (recicláveis?). Tempo de vida do produto (geração de lixo).

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PROJETO DE PROCESSOS

Efeito volume-variedade no projeto.

As duas dimensões são dependentes entre si. Operações de baixo volume tem alta variedade de produtos serviços.

Mesmo em uma única operação fabril podem ser encontradas diferentes abordagens para projetar produtos, serviços e processos. Há fábricas com grande área para produção em massa e outra parte que fabrica ampla variedade de produtos em volumes menores.

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PROJETO DE PROCESSOS

Padronização e modularização.

A padronização é uma forma de movimentar as operações para baixo na escala volume-variedade. Ela permite que as operações restrinjam a variedade até determinado limite, sem comprometer o produto final.

O grande perigo das organizações que trabalham focadas na variedade é o seu aumento excessivo, levando a perda do controle.

Há melhoras significativas de lucratividade com cautelosa redução da variedade em determinadas empresas.

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PROJETO DE PROCESSOS

Projeto de processos.

Tipos de processos para produtos (manufatura): processos de projeto;

processos de jobbing;

processos em lotes ou bateladas; processos de produção em massa; e processos contínuos.

Tipos de processos em serviços: serviços profissionais;

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PROJETO DE PROCESSOS

Tipos de processos em manufatura 1- Processos de projeto

Processos do tipo projeto que lidam com produtos discretos, usualmente bastante customizados. São caracterizados pelo baixíssimo volume e altíssima variedade.

Exemplos: construção de navios, construção em geral e o desenvolvimento de sistemas de informática.

2- Processos de jobbing

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PROJETO DE PROCESSOS

3- Processos em lotes ou bateladas

São caracterizados por grau inferior de variedade e superior de volume, em relação aos processos de jobbing. Nele, cada vez que um produto é produzido, é produzido mais de um produto. Exemplos: peças para automóveis, peças para eletrodomésticos e partes de vestuários em geral.

4- Processos de massa

Processos com produtos de pouca variedade e alto volume.

Exemplos: bens duráveis, alimentos congelados e bebidas.

5- Processos contínuos

Processos com produtos de pouquíssima variedade elevado

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PROJETO DE PROCESSOS

Tipos de processos em operações de serviços 1- Serviços profissionais

Alto nível de customização e de contato com o cliente, onde o processo do serviço é altamente adaptável para atender às necessidades individuais dos clientes. Exemplos: consultorias, assessorias e gestão.

2- Lojas de serviços

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PROJETO DE PROCESSOS

3- Serviços de massa

Transações de clientes que envolvem tempo de contato limitado e pouca customização. Exemplos: supermercados,

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE

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Plano de aula

Disciplina Administração da Produção II

Tema: Ajuste entre Capacidade Produtiva e Demanda. Duração: 1h

Objetivo: Ao final da aula o aluno será capaz de propor diferentes formas de ajustar a capacidade produtiva a flutuação da demanda.

Conteúdo: Natureza do Planejamento e Controle da Capacidade, Demanda e capacidade agregada, Medir a demanda e a capacidade agregadas e Como responder a flutuações na demanda.

Recursos: Aula expositiva com apoio de Laptop, data show e software Power Point.

Avaliação: Exercício de fixação.

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Natureza do Planejamento e Controle da

Capacidade

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Natureza do Planejamento e Controle da

Capacidade

A função de planejamento e controle concilia o fornecimento dos produtos e serviços de uma operação com sua demanda.

O propósito do planejamento e controle é garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços de forma correta. Isso requer que os recursos produtivos estejam disponíveis:

• Na quantidade certa;

• No momento certo; e

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FORNECIMENTO E DEMANDA

Fornecedor: é aquele que fornece mercadorias ou serviços ao

consumidor.

Consumidor: é toda pessoa física ou jurídica que adquire ou

utiliza produto ou serviço.

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LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE

• Limitações de custos: os P&S devem ser produzidos dentro de

custos determinados;

• Limitações de capacidade: os P&S devem ser produzidos

dentro de limites de capacidade projetados;

• Limitações de tempo: os P&S devem ser produzidos dentro

de um intervalo de tempo, no qual ele ainda tem valor para o consumidor;

• Limitações de qualidade: os P&S devem ter conformidade e

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Planejamento e controle no tempo

Longo

• Planejamento: Previsão de demanda agregada, determina de forma agregada e objetivo financeiro.

• Controle: Meses ou anos.

Médio

• Planejamento: Previsão de demanda desagregada parcialmente, determina recursos e contingências e objetivos financeiros e operacionais.

• Controle: Dias, semanas ou meses.

Curto

• Planejamento: Previsão de demanda totalmente desagregada ou real, faz intervenções nos recursos para corrigir desvios e considera os objetivos operacionais caso a caso.

(71)

Natureza da Demanda e do Fornecimento

Incerteza em fornecimento:

Algumas operações são razoavelmente previsíveis e usualmente ocorrem conforme o plano. Nessas situações, a necessidade de controle é mínima.

Incerteza de demanda:

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Demanda dependente e independente

Demanda dependente:

O itens de demanda dependente são aqueles que estão ligados aos planos de produção ou a itens pai, estão também dentro de uma estrutura de produto e logicamente dependem da demanda deste nível hierárquico para serem programados, sendo assim, por exemplo, todos os itens comprados seriam de demanda dependente.

(73)

Demanda dependente e independente

Demanda independente:

Já os itens acabados, o produto final, são de demanda

independente não dependendo de outro nível de estrutura para

serem calculados e fabricados. Outro exemplo de demanda independente são as peças de reposição, pois são fabricadas de acordo com um pedido direto do cliente.

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Planejamento e Controle de Capacidade

Planejamento e controle da capacidade:

(75)

Capacidade de médio e curto prazo

(76)

Demanda e capacidade agregada

(77)

Demanda e capacidade agregada

Produtor de alumínio : Toneladas por mês

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Demanda e Capacidade Agregada

Fábrica de malhas: Unidades por mês.

(79)

Objetivos do planejamento e controle da

capacidade

As decisões tomadas por gerentes de produção no planejamento de suas políticas de capacidade afetará diversos aspectos de desempenho, a saber:

– Os custos;

– As receitas;

– O Capital de Giro;

– A qualidade dos bens;

– A velocidade de resposta à demanda;

– A confiabilidade do fornecimento;

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Etapas de Planejamento e Controle de

Capacidade

Etapa 1

• Medir a demanda e a capacidade

agregadas.

Etapa 2

• Identificar as políticas alternativas de

capacidade.

Etapa 3

(81)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

Previsão de flutuações da demanda:

A previsão da demanda é de responsabilidade dos departamento de marketing. É entretanto, um insumo principal para a decisão do planejamento e controle da capacidade, que é normalmente de responsabilidade da gerência de produção. Afinal, sem uma estimativa de demanda futura não é possível planejar efetivamente para os futuros eventos, somente reagir a eles.

(82)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

(83)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

Causas da sazonalidade:

– Climáticas;

– Festas;

– Comportamentais;

– Políticas;

– Financeiras;

(84)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

Medir a capacidade:

operação

(85)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

Medir a capacidade:

(86)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

Capacidade de projeto e capacidade efetiva:

A capacidade teórica de uma operação – é a capacidade que os projetistas técnicos tinham em mente quando projetaram a operação – nem sempre pode ser atingida na prática.

Fatores como problemas de qualidade , quebras de máquinas, absenteísmo e outros problemas que podem ser evitados terão o seu custo.

(87)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

Capacidade de projeto e capacidade efetiva:

•168 horas por semana

Capacidade de Projeto

•Perdas Planejadas 59 horas.

•Capacidade Efetiva 109 horas.

168 horas

•Perdas que podem ser evitadas 58 horas.

•Produção real 51 horas.

109 horas

Utilização

Volume de produção real / Capacidade de projeto = 51/168 = 0,304

Eficiência

(88)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

Utilização como medida do desempenho das operações:

A utilização é usada como medida do desempenho de produção. É uma indicação da proporção da capacidade projetada que foi usada para produzir bens e serviços de valor adicionado.

(89)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

Utilização como medida do desempenho das operações:

(90)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

Políticas alternativas de capacidade: Como responder a flutuações na demanda ?

Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades constantes.

Capacidade constante

Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda. Acompanhamento

da demanda

Tentar mudar a demanda para ajustá-la à disponibilidade da capacidade.

(91)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

A capacidade de processamento é estabelecida em um nível constante durante todo o período de planejamento, sem considerar as flutuações da previsão da demanda. Pode gerar alta produtividade, com baixo custo unitário mas pode também criar estoques consideráveis, que devem ser financiados e armazenados.

Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades constantes

(92)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

Tentar ajustar a capacidade bem próxima dos níveis variáveis da demanda prevista, não é tão fácil assim pois, envolve vários recursos de produção, tais como: mão-de-obra de diferentes especialidades, diferentes horas de trabalho, diferentes equipamentos e ferramentas entre outros.

Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda.

(93)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

Métodos para ajustar a capacidade:

– Horas extras e tempo ocioso (pagar extra e desviar outras atividades).

– Variar o tamanho da força de trabalho (contratar e demitir).

– Usar pessoal em tempo parcial (contratar tempo parcial)

– Subcontratação (Adquirir capacidade de outra organização)

Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda.

(94)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

O papel principal do gerente de produção é identificar e avaliar os benefícios da gestão da demanda e assegurar que as mudanças resultantes na demanda sejam satisfatoriamente atendidas pelo sistema de produção.

(95)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

Alterar a demanda

– O mecanismo mais óbvio para mudar a demanda é por meio da alteração do preço praticado.

– As organizações podem também tentar aumentar a demanda em períodos de baixa demanda por meio de propaganda

(96)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

Produtos e Serviços alternativos

– As organizações podem desenvolver novos produtos, que podem ser produzidos nos processos existentes, mas que têm padrões de demanda diferentes ao longo do ano.

(97)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

Produtos e Serviços alternativos

– As organizações podem desenvolver novos produtos, que podem ser produzidos nos processos existentes, mas que têm padrões de demanda diferentes ao longo do ano.

(98)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

Políticas alternativas de capacidade:

Cada uma dessas três políticas “puras” somente é aplicada quando suas vantagens compensam fortemente as suas desvantagens. Por esta razão, a maioria das organizações escolhe adotar uma combinação das três abordagens.

– Capacidade constante

– Acompanhamento da demanda

(99)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

Políticas alternativas de capacidade:

Cada uma dessas três políticas “puras” somente é aplicada quando suas vantagens compensam fortemente as suas desvantagens. Por esta razão, a maioria das organizações escolhe adotar uma combinação das três abordagens.

– Capacidade constante

– Acompanhamento da demanda

(100)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

Gestão do rendimento:

Em operações que têm capacidades relativamente fixas, é importante usar a capacidade da operação para gerar receitas com todo o seu potencial. A gestão do rendimento é especialmente útil quando:

– A capacidade é relativamente fixa.

– O mercado pode ser segmentado de forma bastante clara.

– O serviço não pode ser estocado de nenhuma forma.

– Os serviços são vendidos antecipadamente.

(101)

Medir a demanda e a capacidade agregadas.

(102)

- Planejamento de Recursos da

Empresa (ERP)

(103)

- Planejamento de Recursos da

Empresa (ERP)

O ERP é uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações do negócios.

(104)

M R P

REFERÊNCIAS:

Correa, Gianesi e Caon – Planejamento, Programação e Controle da Produção com MRP II / ERP

Gaither e Frazier – Administração da Produção e Operações

Slack – Administração da Produção

(105)

MRP I – Material Requirements Planning

MRP II – Manufacturing Resources Planning

Introdução

MRP (cálculo das necessidades de materiais)

MRP II (planejamento dos recursos de manufatura)

Parte de um produto final e calcula todos os componentes e subcomponentes necessários para a perfeita fabricação ou manufatura.

São os sistemas de Administração da Produção de grande porte que mais têm sido implantados pelas empresas, ao redor do mundo

(106)

Objetivos

Os objetivos principais dos sistemas de cálculo de necessidade são permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com a mínima formação de estoques, planejando as compras e a produção dos itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias, nem mais, nem menos, nem antes, nem depois.

Cumprimento dos Prazos

&

Redução dos Estoques

(107)

Princípio Básico

É o princípio do cálculo das necessidades, uma técnica de gestão que permite o cálculo das quantidades e nos momentos em que são necessários os recursos de manufatura (materiais, pessoas, equipamentos etc), para que cumpram os programas de entrega de produtos, com o mínimo de formação de estoques.

Os cálculos das necessidades são feitos a partir das necessidades de produtos finais.

Cumprimento dos Prazos

&

Redução dos Estoques

(108)

Ex.:

Suponhamos que um determinado processo produtivo fosse composto de três etapas: Fabricação do Componente Montagem do Produto Compra de Materiais

Lead Time de 2 dias

Lead Time de 1 dia

Lead Time total

(109)

Estrutura do Produto

A

B C

D E

2x

Lead Time

A: 1

B: 2

C: 1

(110)

A LT: 1 C

LT: 1 D

LT: 1

X-5 X-4 X-3 X-2 X-1 Xo

B LT: 2

E LT: 2

(111)

A LT: 1 C LT: 1 D LT: 1

OPE: 100 OPB: 50 OPD: 100

OPC: 100 OPA: 50 Tem que ter 50 B

LT: 2

LT: 2 E

Ex.: Necessidades de Produção para 50 unidades de A

(112)

A LT: 1 C LT: 1 D LT: 1

OPE: 100 EE: 5 OPB: 35 OPE: 60

ED: 10 OPC: 70

EB: 5 EC: 10 OPA: 40

EA: 10

Onde:

ITEM NECESSIDADE BRUTA ESTOQUE NECESSIDADE LÍQUIDA

A 10

B 5

C 40 x 2 = 80 10

E LT: 2 B LT: 2 40 35 70 50 40

Ex.: Necessidades de Produção para 50 unidades de A

(113)

Ex.: Necessidades de Produção com Vários Períodos

Período 1 2 3 4 5 6

Necessidade Bruta 20 30 40 15 60

Recebimento Programado 50 50 50 50

Estoque Projetado Disponível 30 0 10 45 35

Plano de Liberação das Ordens 50 50 50 50

Tempo de Ressuprimento 1

(114)

Perna 4x

Travessa 4x Tampo

(115)

Mesa

Tampo Base

Perna 4x Travessa

Estrutura da Mesa

4x

Lead Time

Mesa: 1

Tampo: 2

Base: 1

Travessa: 1

Estoque

Mesa: 0

Tampo: 45

Base: 20

(116)

Mesa LT: 1 Base

LT: 1 Travessa

LT: 1

X-5 X-3 X-2 X-1 Xo

Tampo LT: 2

(117)

ITEM MESA

Período 1 2 3 4 5 6

Necessidade Bruta 0 20 0 10 30 20

Recebimento Programado 20 10 30 20

Estoque Projetado Disponível 0 0 0 0 0

Plano de Liberação das Ordens 20 10 30 20

ITEM TAMPO

Período 1 2 3 4 5 6

Recebimento Programado 15 20

Estoque Projetado Disponível 25 25 15 0 0 0

Plano de Liberação das Ordens 15 20

ITEM BASE

Período 1 2 3 4 5 6

Recebimento Programado 10 30 20

(118)

Período 1 2 3 4 5 6

Recebimento Programado 100

Plano de Liberação das Ordens 100

Tamanho do lote 50

ITEM PERNA

Período 1 2 3 4 5 6

Recebimento Programado 150 75

Plano de Liberação das Ordens 150 75

(119)

(120)

(121)

(122)

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

LAYOUT OU ARRANJO FÍSICO

REFERÊNCIAS:

Correa, Gianesi e Caon – Planejamento, Programação e Controle da Produção com MRP II / ERP

Gaither e Frazier – Administração da Produção e Operações

Slack – Administração da Produção

(123)

(124)

É a maneira segundo a qual se encontram dispostos fisicamente os recursos (insumos, máquinas, pessoas etc) que ocupam espaço dentro da instalação de uma operação visando sempre melhorar o fluxo da produção. Decisões sobre arranjo físico não são tomadas exclusivamente quando se projeta uma nova instalação, mas dadas as implicações que o arranjo físico pode ter no próprio desempenho da operação, as decisões devem ser avaliadas e eventualmente refeitas sempre que:

-Um novo recurso “consumidor de espaço” é acrescentado ou retirado;

-Há uma expansão ou redução de área;

(125)

O objetivo primordial das decisões sobre arranjo físico é, acima de tudo, apoiar a estratégia competitiva da organização, isso significa que deve haver um alinhamento entre as características do arranjo físico adotado e as prioridades da organização.

A exemplo de outras áreas de decisão em operações, não há um tipo de arranjo físico que permita a operação ter excelente desempenho em todos os critérios de desempenho simultaneamente.

A decisão de arranjo é capaz de afetar os níveis de

(126)

Um bom projeto de arranjo físico pode visar tanto eliminar atividades que não agreguem valor como enfatizar as que agregam...

-Minimizar os custos de manuseio e movimentação interna de materiais;

-Utilizar o espaço físico de forma eficiente

-Apoiar o uso da mão-de-obra, evitando que estes se movimentem desnecessariamente;

-Facilitar comunicação entre as pessoas envolvidas na operação, quando necessário;

-Reduzir tempos de ciclos dentro da operação, garantindo fluxos linearizados

-Facilitar a entrada, saída e movimentação de pessoas e materiais;

-Incorporar medidas de qualidade, com relação a distância e segurança

(127)

POR QUE ANÁLISE DE ARRANJO FÍSICO OU LAYOUT?

Um projeto bem elaborado de arranjo físico será capaz de refletir e alavancar desempenhos competitivos desejáveis. Há, por exemplo, tipos de arranjos físicos que favorecem a flexibilidade das operações, já outros favorecem a eficiência do uso dos recursos.

(128)

TIPOS DE ARRANJO FÍSICO OU LAYOUT?

Há basicamente quatro tipos de arranjos físicos que têm características bastantes marcadas e apresentam diferentes potenciais de contribuírem e até alavancarem diferentes desempenhos em distintos critérios de desempenho.

• Por processo / funcional

• Por produto / linear

• Posicional

• Celular

(129)

Posicional

Tipo de Produto grande

Deferenciação de produto alta

Volume de produção por tipo de produto uma ou poucas unidades

Produção sob encomenda

Projeto especial sob encomenda

Flexibilidade de processo alta

(130)

Funcional

Tipo de Produto médio / pequeno

Deferenciação de produto alta

Volume de produção por tipo de produto pequena quantidade

Produção sob encomenda

Projeto variável / customizável

Flexibilidade de processo

(131)

Celular

Tipo de Produto médio / pequeno

Deferenciação de produto média / baixa

Volume de produção por tipo de produto pequena ou média quantidade

Produção para estoque

Projeto repetitivo / modular

(132)

Linear

Tipo de Produto pequeno

Deferenciação de produto baixa / nenhuma

Volume de produção por tipo de produto grande quantidade

Produção para estoque

Projeto padronizado

Flexibilidade de processo baixa / nenhuma

(133)

Posicional Funcional Celular Linear

Tipo de Produto grande médio / pequeno médio / pequeno pequeno

Deferenciação de produto alta alta média / baixa baixa / nenhuma

Volume de produção por tipo de produto

uma ou poucas unidades

pequena quantidade

pequena ou

média quantidade grande quantidade

Produção sob encomenda sob encomenda para estoque para estoque

Projeto especial sob encomenda variável / customizável repetitivo / modular padronizado

(134)

Arranjo físico posicional:

é de certa forma uma contradição em termos, já que os recursos transformados não se movem entre os recursos transformadores, mas ao contrário. Em vez de materiais, informações ou clientes fluírem através de uma operação, quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto equipamento, maquinário, instalações e pessoas movem-se de e para a cena do processamento na medida do necessário. A razão para isso pode ser que ou o produto ou o sujeito do serviço sejam muito grandes para ser movidos de forma conveniente, ou podem ser muito delicados para serem movidos ou ainda podem objetar-se a objetar-serem movidos. Ex: Canteiro de obras, Estaleiro, Restaurante de alta classe.

(135)

Arranjo físico por processo:

é assim chamado porque as necessidades e conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo na operação dominam a decisão sobre o arranjo físico. No arranjo por processo, processos similares são localizados juntos um do outro. A razão pode ser que seja conveniente para a operação mantê-los juntos, ou que dessa forma a utilização dos recursos transformadores seja beneficiada. Isso significa que, quando produtos, informações ou clientes fluírem através da operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo, de acordo com suas necessidades. Diferentes produtos ou clientes terão diferentes necessidades e, portanto, percorrerão diferentes roteiros através da operação. Por essa razão, o padrão de fluxo na operação será bastante complexo. Ex: Hospital, Supermercado.

(136)

Arranjo físico celular:

é aquele em que os recursos transformados, entrando na operação, são pré-selecionados para movimentar-se para uma parte específica da operação na qual todos os recursos transformadores necessários a atender a suas necessidades imediatas de processamento se encontram. A célula em si pode ser arranjada segundo um arranjo físico por processo ou por produto. Depois de serem processados na célula, os recursos transformados podem prosseguir para outra célula. De fato, o arranjo físico celular é uma tentativa de trazer alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo físico por processo. Ex: Área para produtos específicos em supermercados, Algumas empresas manufatureiras de componentes para computadores, Maternidade em um hospital.

(137)

Arranjo físico por produto:

envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado. Cada produto, elemento de informação ou cliente segue o roteiro predefinido no qual a sequência de atividade requerida coincide com a sequência na qual os processos foram arranjados fisicamente. Este é o motivo pelo qual às vezes este tipo de arranjo físico é chamado de arranjo físico em “fluxo” ou em “linha”. O fluxo de produtos, informações ou clientes é muito claro e previsível no arranjo físico por produto, o que faz dele um arranjo relativamente fácil de controlar. De fato, em algumas operações de processamento de clientes, um arranjo físico por produto é adotado ao menos em parte para ajudar a controlar o fluxo de clientes ao longo da operação. Predominantemente, entretanto, é a uniformidade dos requisitos dos produtos ou serviços oferecidos que leva a operação a escolher um arranjo físico por

(138)