ii
DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS
Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada.
Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho.
Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND
iii Agradecimentos
“Não são a lógica ou factos, mas o desejo e sonhos, o coração e instinto, que conduzem as pessoas a tentarem novas coisas.”
Simon Sinek (2009) O meu primeiro agradecimento, sem dúvida, para os meus queridos entrevistados que aceitaram partilhar as suas experiências, aprendizagens e ensinamentos, dúvidas e certezas, emoções e sentimentos. Cada um dentro do seu contexto e de uma forma mais expansiva ou menos expansiva, foi fundamental para o resultado deste estudo. O assunto em si para alguns, não é de fácil exposição, mas o que conseguimos extrair de cada história foi de grande riqueza e quero acreditar que caminharemos para a transformação desta área tão sensível, tão vasta, mas tão subestimada por tantos.
"As pessoas são inteligência, competência e habilidade, são razão e coração. Alguns são gestores de recursos humanos que (por acaso) são seres humanos. Somos o que somos, acima de tudo Pessoas dentro do nosso contexto, das nossas crenças, dos nossos valores e das nossas vivências. E tudo isto por uma qualquer razão, pode mudar…" Quando escrevi este parágrafo estávamos longe de imaginar o que aí viria. De um momento para o outro tudo mudou e fomos forçados a reinventar o trabalho, a família, as relações, adaptando e transformando o que nos parecia até então garantido. O meu reconhecimento com os Gestores de Recursos Humanos que estão na linha da frente e fazem com que tudo seja mais leve. A minha esperança para aqueles que renasceram desta fase e que certamente se tornarão melhores seres humanos. Afinal… tudo se consegue!
O meu segundo agradecimento para uma pessoa muito especial que me inspirou nos pormenores e soube partilhar a palavra certa no momento exato. À professora Ana Carvalho por ser como é e por, com muita diplomacia e foco, conseguir chegar onde era preciso. Obrigada por ter aceite fazer esta viagem comigo!
A todos os professores que tive a oportunidade de conhecer e com quem partilhei momentos de aprendizagem e redireção e aos meus queridos colegas da edição 17 dos quais espero e desejo o melhor. À minha querida Ana Costa e tu sabes porquê!
À Família e aos Amigos que estiveram no backstage e por fim aos meus mais queridos e os protagonistas principais da minha história… Miguel, Rodrigo e Bárbara!
iv
DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE
Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração.
v
Os papéis “ocultos” dos gestores de Recursos Humanos
Resumo
A Gestão de Recursos Humanos (GRH) é considerada uma das áreas estratégicas das organizações. Os profissionais de Recursos Humanos (RH) utilizam determinadas técnicas, procedimentos, políticas e práticas com o propósito de contribuir para o alinhamento entre as expectativas dos colaboradores e das organizações implicando o crescimento e competitividade organizacional. Este estudo analisou a existência de atividades “ocultas” da GRH, formalizadas ou não formalizadas, explícitas ou desconhecidas, que têm influência e impacto direto na concretização da estratégia organizacional. Foi efetuada uma análise profunda ao modelo dos papéis preconizado por Ulrich (1998) considerando toda a sua evolução ao longo dos últimos vinte anos. Com base em 23 entrevistas, 17 dirigidas a gestores de RH e 8 dirigidas a outros interlocutores pertencentes a distintas áreas, analisou-se a existência de atividades ocultas da GRH que pudessem influenciar o desempenho organizacional. Procurou-se perceber se os entrevistados reconheciam e identificavam este tipo de atividades no âmbito da intervenção da GRH e ao mesmo tempo, perceber o que poderia influenciar a ocorrência ou não destes fenómenos, de organização para organização e de indivíduo para indivíduo.
Existe sempre um lado mais obscuro das coisas, que pelas mais variadas razões, não é tão desbravado sendo muitas vezes ofuscado. A literatura existente sobre esta temática, apesar de parca, tornou-se um excelente ponto de partida para o objetivo principal do estudo.
Partindo da categorização como ações simbólicas (Galang & Ferris, 1997) foram surgindo novas assunções que acabaram por indicar a existência dessas tais atividades ou papéis ocultos: “A hero for the urderdogs”, “Toxin handlers” e “Organizational schock absorber” (Pasmore, 1999; Frost & Robinson, 1999; Kulik, Cregan, Metz, & Brown, 2009 e Daniel 2017). A análise dos dados permitiu-nos concluir que estas atividades de facto existem e manifestam-se de diferentes formas consoante a organização, o tipo de estrutura, as características do profissional de RH, a sua posição na estrutura e a dimensão da organização. As organizações devem formalizar este papel dotando os profissionais de ferramentas e apoio necessários ao sucesso no desempenho da função.
vi
The “hidden” roles of Human Resources managers
Abstract
Human Resource Management (HRM) is considered one of the strategic areas of organizations. Human Resources (HR) professionals use certain techniques, procedures, policies and practices in order to contribute to the alignment between the expectations of employees and organizations, implying organizational growth and competitiveness. This study investigated the existence of “hidden” activities of HRM, formalized or non-formalized, explicit or unknown, which have a direct influence and impact on the implementation of the organizational strategy. An in-depth analysis was made of the roles model advocated by Ulrich (1998) considering its entire evolution over the past twenty years. We tried to understand if the interviewees recognized and identified this type of activities within the scope of the HRM intervention and, at the same time, to understand what could influence the existence or not of these phenomena, at the organizational and at the individual level.
There is always a darker side, which for many reasons, is left behind and is often overshadowed. The existing literature on this subject, although sparse, has become an excellent starting point for the main objective of the study.
Starting from the categorization as symbolic actions (Galang & Ferris, 1997) new assumptions emerged that ended up indicating the existence of such hidden activities or roles: “A hero for the urderdogs”, “Toxin handlers” and “Organizational schock absorber” (Pasmore, 1999; Frost & Robinson, 1999; Kulik, Cregan, Metz, & Brown, 2009 & Daniel 2017). Data analysis allowed us to conclude that these activities do exist in different ways depending on the organization, the type of structure, the characteristics of the HR professional, his position in the structure and the size of the organization. Organizations must formalize this role by giving professionals the tools and support necessary to a successfully performance.
vii Índice
DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS ... ii
Agradecimentos ... iii
DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE ... iv
Resumo ... v
Abstract ... vi
Índice ... vii
Lista de siglas e abreviaturas ... ix
Índice de quadros ... x
Índice de figuras ... xi
1. Capítulo I – Introdução ... 1
1.1. Introdução ... 1
2. Capítulo II – Revisão da literatura ... 4
2.1. Introdução ... 4
2.2. Evolução do papel da GRH ... 4
2.3. Os desafios da GRH ... 15
2.4. Atividades ocultas da GRH ... 20
2.5. A relação da GRH com a Gestão de Topo. ... 21
2.6. Conceito de perceção (e expectativa) ... 25
3. Capítulo III – Metodologia ... 26
3.1. Objetivos da pesquisa ... 26
3.2. Questões de partida ... 26
3.3. Tipo de pesquisa ... 27
3.4. Seleção da amostra ... 28
3.5. Recolha de dados ... 28
3.5.1. Caracterização das organizações e entrevistados ... 29
4. Capítulo IV – Análise e discussão dos resultados ... 31
4.1.1. Conceito de RH – o que é isso de gerir RH? ... 31
4.1.2. A importância de um departamento de RH ... 34
4.1.3. O papel do Gestor de RH ... 38
4.1.4. O conhecimento do negócio ... 45
4.1.5. Assuntos RH ... 48
4.1.6. O poder do RH ... 55
4.1.7. O RH à luz da perspetiva de intervenção ... 58
viii
5.1. Discussão ... 63
5.2. Limitações da investigação e sugestões para trabalhos futuros ... 68
5.3. Conclusões ... 69
APÊNDICE ... 71
Guião de Entrevista direcionado para os Diretores de RH ... 71
Guião de Entrevista direcionado para os OI’s ... 73
ix Lista de siglas e abreviaturas
APP – Aplicação
CEO - Chief executive office
CFO – Chief Financial office
DRH – Direção de Recursos Humanos GRH – Gestão de Recursos Humanos GT – Gestão de Topo
HRBP – Human Resources Business Partner
IA – Inteligência artificial IOT – Internet of things
NA – Não aplicável
OI’s – Outros interlocutores PME – Pequena e média empresa
PRH – Profissionais de Recursos Humanos RH – Recursos Humanos
x Índice de quadros
Quadro 1: Papéis de Storey ... 7
Quadro 2: As 9 dimensões da GRH eficaz ... 14
Quadro 3: Os cinco desafios de Kahnweiler ... 18
Quadro 4: Dimensões e subdimensões do estudo ... 30
Quadro 5: O conceito da GRH ... 31
Quadro 6: A importância do departamento de RH ... 35
Quadro 7: Inter-relações da função de RH nos 4 domínios de papéis ... 38
Quadro 8: Um novo papel? ... 41
Quadro 9: Expressões indicativas de atividades ocultas da GRH ... 41
Quadro 10: Auto perceção dos PRH ... 43
Quadro 11: Perceção dos OI’s sobre a atuação dos PRH ... 44
Quadro 12: Perceção dos PRH sobre o conhecimento do negócio ... 45
Quadro 13: Perceção dos OI’s em relação aos conhecimentos dos PRH ... 47
Quadro 14: Perceção dos entrevistados sobre os assuntos abordados pelos colaboradores ... 48
Quadro 15: Perceção dos entrevistados sobre o poder da GRH ... 56
Quadro 16: Diferenças no tipo de intervenção da GRH ... 59
Quadro 17: Relatos sobre a influência da GT ... 61
xi Índice de figuras
Figura 1: Papéis da GRH ... 8
Figura 2: Evolução das competências 1997 ... 12
Figura 3: Evolução das competências 2012 ... 13
Figura 4 Caracterização da amostra ... 29
Figura 8: Nuvem de palavras referente à perceção dos PRH ... 34
Figura 9: Nuvem de palavras referente à perceção dos OI’s ... 34
Figura 10: Opinião dos OI's sobre serem gestores de RH ... 62
xii
Ao ser humano que mesmo sem poder imaginar, foi o impulsionador deste caminho. A minha estrelinha no céu…
1 1. Capítulo I – Introdução
1.1. Introdução
A Gestão de Recursos Humanos (GRH) evoluiu consideravelmente ao longo do século XX. A década de 80 foi um ponto de grande viragem de uma visão mais mecanicista da função, para uma visão mais generalista. As décadas seguintes conheceram um mercado de grande pressão e competitividade, desafios tecnológicos, económicos e sociais, com os departamentos de Recursos Humanos (RH) a assumir um papel mais estratégico na organização.
Segundo Chiavenato (1992), gere pessoas quem alcança objetivos através de outras pessoas que realizam tarefas para os alcançar. As organizações são constituídas por pessoas e representam para elas um meio pelo qual podem concretizar objetivos pessoais despendendo um mínimo de custo, tempo e esforço (Chiavenato, 1999). Para o autor a gestão de pessoas é das áreas mais sensíveis e importantes nas organizações e muito dependente do contexto cultural, tecnológico e dimensão estrutural (pessoas e processos adotados).
Chiavenato (1999) defende que a evolução da área de gestão de pessoas desenvolve-se em três fases: primeiramente denominada por relações industriais era caracterizada pela forma autoritária e coercitiva pela qual as organizações tratavam os seus funcionários; administração de recursos humanos que se destacou em todo o mundo pela nova postura, mais aberta e dinâmica com que se lidava com as pessoas - os funcionários eram considerados o recurso mais importante da organização; e a gestão de pessoas ou como outros apelidam, gestão de talentos ou gestão de capital humano. Os rótulos variam, mas o certo é que lidar com pessoas é hoje bastante diferente do que se fazia há poucos anos. São as pessoas que executam as tarefas e processos e acabam por gerir e controlar o seu contributo. Segundo o autor, qualquer que seja a organização e os seus objetivos, o seu sucesso depende muito da forma como gerem as pessoas no âmbito das suas ambições, expectativas e desenvolvimento (Chiavenato, 2004).
Ao longo de mais de 30 anos, a função Recursos Humanos foi de “Relações Industriais”, “Relações Laborais”, “Pessoal” ou “Gestão de Pessoal” denominando-se atualmente e ainda sem consenso, de: “Recursos Humanos”, “Gestão de Recursos Humanos”, “Desenvolvimento de Pessoas”, etc... Esta mudança tem sido uma tentativa de influenciar a gestão a olhar a GRH de forma diferente e repensar o seu papel e contributo organizacional.
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Ao longo destes 30 anos a literatura tem-se dedicado a estudar os papéis da GRH (ex: Caldwell, 2003; Storey, 1992). Apesar da ampla atenção a esta temática, um conjunto de atividades da GRH, aparentemente importantes para a sua eficácia, permanecem ocultas nos estudos académicos.
A presente proposta pretende investigar a existência de atividades “ocultas” da GRH que embora enquadráveis nos papéis formalizados na literatura, sejam relegadas para segundo plano quer pela pouca importância que lhe conferem quer pela sensibilidade que algumas dessas atividades encerram em si. Formalizadas ou não formalizadas, explícitas ou desconhecidas, estas atividades poderão ter influência e impacto direto na concretização da estratégia organizacional. Ao mesmo tempo, pretende-se perceber se os gestores de RH e os restantes atores organizacionais reconhecem a existência destas atividades e estão conscientes do seu potencial impacto na estratégia do negócio.
Estas atividades, como não são formalizadas ou desconhecidas, não são consideradas como fonte de contribuição estratégica para o negócio. Falamos de outros assuntos trazidos pelos colaboradores numa perspetiva mais pessoal e confidencial, a parte que não chega ou não deve chegar à gestão de topo (GT), ao chefe de área ou ao colega de função. O que partilham com a GRH que não pode ou não deve ser (re)partilhado. A função de psicólogo que ouve os problemas de casa, as doenças, os problemas dos filhos na escola e em casa, a sogra, a mãe, as contas, o banco, a humidade no teto, o cão Marley e o gato Tareco; o médico e enfermeiro; o vidente; o confidente com quatro ouvidos, mas sem boca; o padre; o saco de boxe e o carrasco (uma das profissões mais antigas do mundo). Falamos de ações “simbólicas” de RH que, quando existem, passam despercebidas, mas se falham pode resultar numa falta de eficácia da GRH. E como podemos categorizar esta intervenção, atividade ou função? Poderá ser enquadrada num dos quatro papéis formalizados por Ulrich (1998) ou será digna de um cluster próprio?
O que se considera estratégico varia de organização para organização e ocorre dentro de um determinado contexto ou estratégia que pode mudar completamente a perceção externa. É muito difícil construir um único conceito de papel estratégico que contemple todas as organizações, situações e contextos.
A importância de se olhar para os outros papéis, ações “simbólicas” ou atividades da GRH é essencial para esta investigação, pois permitirá perceber cada contexto, as perspetivas e expectativas de cada um dos atores organizacionais, o tipo de gestor, os inibidores e facilitadores existentes dentro de cada contexto organizacional, que permitem que uns gestores de RH sejam mais bem-sucedidos que outros. Ao mesmo tempo, é importante perceber a reputação e a importância que é preconizada à área dos RH dentro de cada organização. Se é tida como ineficiente, incompetente, sem aporte para o negócio
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e cara; ou se, por outro lado, é encarada como uma função estratégica de influência no desenvolvimento do negócio. Conheceremos organizações que apesar de admitirem estes papéis ocultos os deixam na sombra e fazem de conta que são coisas normais e veremos outras organizações muito preocupadas com estas questões tendo já criado dentro da área da GRH funções específicas para antever a gestão destas situações. Serão os Office ou Facilities Managers, os Happiness Managers ou os Gestores da Felicidade.
Para o desenvolvimento desta investigação foram contactados Diretores de recursos humanos (DRH’s) de várias empresas e outros colaboradores ligados a diferentes áreas, pertencentes à mesma ou a diferente organização, numa vertente operacional e de outras direções.
Esta investigação é composta por cinco capítulos. No primeiro capítulo é apresentado o tema de uma forma concisa, no segundo a revisão da literatura que foi considerada relevante para a abordagem ao tema da investigação, no terceiro capítulo é formalizada a metodologia escolhida, no quarto toda a análise e discussão dos resultados e no capítulo quinto e último são apresentadas as conclusões do estudo.
4 2. Capítulo II – Revisão da literatura 2.1. Introdução
A revisão da literatura recai sobre a fundamentação de toda a investigação tendo como base, estudos levados a cabo anteriormente por outros autores. Em relação aos papéis “ocultos” da GRH a literatura é relativamente escassa embora haja autores com opiniões demarcadas e que procuram conceptualizar o fenómeno. Serão ações simbólicas (Galang & Ferris, 1997) que determinam as formas de autoridade e poder da GRH e que advêm sobretudo da forma como estes gerem as impressões e estruturam a realidade. Como referido por Pasmore (1999) e sem qualquer tradução para não perder o impacto “A hero for the Underdogs”. Apelidados de “Toxin Handlers” (Frost & Robinson, 1999, Kulik, Cregan, Metz, & Brown, 2009 e Daniel, 2017) ou “Organizational shock absorber” (Daniel, 2017), são profissionais que voluntariamente emprestam o ombro à tristeza, à fúria, às frustrações dos demais e que nesta saga de heroísmo acabam por pagar um preço demasiado elevado. De duração incerta e indeterminada, as organizações são confrontadas com situações stressantes, inesperadas, sérias e absorventes e o preço para quem diariamente se atravessa nestes contextos inclui um grande desgaste profissional e emocional. Estes profissionais normalmente detêm habilidades e formas de ser determinadas, que lhes permitem fazer o que fazem e da forma que fazem. Esta investigação pretende aferir a ocorrência deste tipo de atividades nas organizações alvo do estudo e perceber a existência de consequências potenciadoras de um desempenho individual e organizacional mais fluido. Existe de facto literatura que incide sobre a necessidade da GRH exercer um papel mais estratégico, mas não existe uma noção clara do que se espera desses gestores e de como pode ser medido tal contributo. São conhecidas imensas histórias de sucesso e existem suficientes estudos de caso, mas o estabelecimento de uma relação causal entre a adoção de determinadas abordagens e respetivos resultados carece de cientificidade.
A estratégia, desde a sua definição à execução, varia de organização para organização entre os diversos contextos organizacionais (situação económica, localização geográfica, a concorrência, o contexto político, características da organização) e o que poderá ser considerado estratégico para determinada organização, pode não o ser numa outra.
2.2. Evolução do papel da GRH
Nos anos 50, após a grande depressão que levou à falência de uma grande parte das organizações, surgiu um novo conceito de GRH. Desde o coaching aos planos de sucessão, passando
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pelos assessment centres, o que agora nos parece banal foi, na altura, uma grande revolução. Eram escassas as empresas que não tinham um departamento completamente dedicado à gestão das necessidades de recursos e 90% do recrutamento advinha de recursos internos. A GRH era uma função de reconhecido poder.
A designação “Recursos Humanos” começou a ser usada por volta dos anos 60 para diferenciar os dois fatores de produção das empresas: os empregados (capital humano) e o capital físico (Cullinane, 1998). Esta designação começa então a fazer parte do vocabulário tanto de académicos como de consultores que veem a GRH como uma forma de estruturar a disciplina e construir uma abordagem mais estratégica à gestão das pessoas. A GRH ganha cada vez mais significado e interesse por parte da investigação académica. A designação desta área das ciências humanas não é consensual adotando variadas nomenclaturas consoante a dimensão, o mercado, o contexto geográfico e a origem da organização.
Após a década de 70, com o abrandamento económico, o cenário alterou significativamente e as organizações foram abandonando os programas delineados no pós-guerra. As atividades foram desmanteladas e entregues aos chefes de linha que acumularam com as funções de supervisão e chefia. A novidade mais relevante introduzida, na década de 80, foi uma nova forma de olhar as pessoas como um investimento e não como um custo. A expressão Recursos Humanos centra-se assim, num hemisfério mais estratégico e Pessoal num hemisfério mais operacional (Ulrich & Dulebohn, 2015).
O papel da GRH tem sido abordado inúmeras vezes e, se por um lado tem conquistado algum poder em determinadas organizações, noutras permanece a convicção de que se trata de uma área meramente administrativa, sem visão e sem qualquer poder de decisão. Outros veem a função de duas formas consoante o contexto: quando as organizações se encontram numa situação económica menos favorável e é necessária a intervenção dos RH em assuntos puramente laborais, a GRH é vista como um verdadeiro parceiro. Mas quando o barco navega em velocidade de cruzeiro e a situação económica e financeira da organização é favorável, existe a tendência para questionar a existência e relevância da função. Outros existem, que olham para os RH como verdadeiros parceiros estratégicos e com assento na definição dos objetivos e da estratégia organizacional.
Detentora de uma herança cujos alicerces assentam numa estrutura de comando e controlo, que perdurou durante mais de uma centena de anos, a gestão foi modernizando, muito por força da melhoria das qualificações dos trabalhadores. Essa modernização torna-se insuficiente quando a administração das pessoas não a acompanha. Existe uma responsabilização global dos gestores de RH como os únicos promotores desta mudança, mas ela, requer uma gestão participativa de cada executivo
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da empresa (Chiavenato, 2001). Para o autor existe uma distância monumental entre o que é dito e o que é feito. Muito se fala sobre investir nas pessoas, no seu desenvolvimento e envolvimento na tomada de decisões, mas efetivamente existe um enorme gap entre a retórica e a realidade.
O boom tecnológico do virar do milénio desencadeou a necessidade de recrutamento de pessoas com competências específicas nas áreas das Tecnologias de Informação (TI) e daí a necessidade de recorrer novamente aos Profissionais de Recursos Humanos (PRH) e empresas especializadas na área. Nascia uma nova oportunidade para os PRH embora os chefes de linha não lhes reconhecessem autoridade tornando assim ambígua a sua participação (Ulrich & Dulebohn, 2015).
Os modelos das boas práticas foram ecoando com várias soluções apontadas por Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton (1984) inspirados pelo modelo da escola de Harvard, Guest (1989), Pfeffer (1998) e Combs et al. (2006). Uma receita de boas práticas foi disseminada embora as críticas ao modelo fossem cada vez mais sonantes. Cada organização é diferente da outra, com características, pessoas, ideologias e contextos distintos. A GRH era vista como uma catrefada de manipuladores usando as pessoas em único benefício da organização, desempenhando um papel passivo nas organizações, unicamente preocupados com o seu bem-estar (Keenoy, 1990, 1997).
Keenoy (1990, 1997) defende que, em todas as organizações deve existir o papel do gestor tendo em vista o seu sucesso, sustentabilidade e bem-estar coletivo. As pessoas são hoje consideradas parceiros de negócio e fonte de vantagem competitiva e não meros recursos.
Nos finais do passado milénio, eram inúmeras as vozes que se erguiam, não para enaltecer, mas para denegrir a função de RH. Ulrich (1998) defendia que, se a configuração existente em muitas organizações se mantivesse, seria melhor repensar a continuidade da função. Apesar de todas as críticas à falta de contributo para o negócio, Ulrich (1998) considerava a GRH cada vez mais necessária. Por forma a distanciar-se do papel de policy police e regulatory watchdog, a GRH devia assumir novos papéis que viriam assegurar uma verdadeira contribuição para os resultados.
Esta evolução da GRH de um papel de controlo e manipulação tendo como foco principal a produtividade dos empregados, para um papel mais ativo e estratégico na vida das organizações exige dos PRH um leque de competências muito mais complexo e o reconhecimento do contributo efetivamente positivo nos resultados estratégicos. Contudo, o próprio conceito de estratégia englobará por si só distintas interpretações. A questão do contexto organizacional, a cultura e clima organizacional, o tipo de gestor de RH e o próprio estilo de liderança afetará a conceptualização deste conceito. Esta atuação estratégica estará assim dependente de vários fatores que poderão agir como facilitadores ou inibidores de práticas e perfis mais ou menos estratégicos dentro de cada contexto organizacional. Tendo
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presente as limitações de anteriores modelos unidimensionais de papéis de GRH (Caldwel, 2003), Storey (1992) identifica duas dimensões que se distinguem pelo foco na análise ambiental, planeamento, integração e alinhamento dos RH na definição da estratégia e avaliação das necessidades do negócio. Destas duas dimensões estratégico/tático e interventivo/não-interventivo, resultam quatro potenciais papéis: os Advisors, que terão um papel estratégico mas não interventivo – exercem o papel de
consultor interno e servem de apoio aos chefes de linha nas suas decisões; os Changemakers,
cujo foco será num papel mais estratégico e interventivo – têm um papel proactivo e são vistos
como centrais para o desempenho organizacional; os Handmaidens, caracterizado por um papel
mais tático mas não interventivo – numa perspetiva mais reativa executam um papel
operacional e servem de apoio aos chefes de linha; e os Regulators, que desenvolvem um papel
tático e interventivo – são proativos e têm um papel fundamental no desenvolvimento e implementação das políticas e das práticas.
Quadro 1: Papéis de Storey
Nível de intervenção Foco de intervenção
Interventivo Não-interventivo RH estratégico RH tático
RH é diretivo e proativo RH é não diretivo e
reativo Foco nas questões macro do negócio Foco na gestão operacional do dia-a-dia dos
colaboradores Fonte: Adaptado de Storey (1992)
Ulrich (1997) apresenta uma tipologia semelhante, defendendo que os departamentos de GRH bem-sucedidos asseguram os papéis de agente da mudança, parceiro estratégico, campeão do empregado e especialista administrativo. Os dois primeiros tipificariam a componente estratégica e os dois últimos uma abordagem mais operacional, ressalvando o autor que “quando o básico não é bem feito, o impacto estratégico dura pouco” (p.115). Este modelo caracteriza-se assim por dois eixos: (i) foco estratégico vs foco operacional e (ii) de um lado os processos e do outro lado as pessoas. Para serem verdadeiramente estratégicos e parceiros do negócio os profissionais da GRH terão de dominar as competências certas. À luz destes modelos, pode dizer-se que a atuação estratégica dos profissionais de GRH é vital para a organização considerando que esta atuação assenta num conjunto de expectativas próprias e percebidas que estes profissionais, a organização e os restantes atores organizacionais detêm e que deverão estar alinhadas para garantir os comportamentos e resultados desejados. Um papel mais
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estratégico pressupõe que haja envolvimento dos gestores de RH no desenho da estratégia e na sua implementação.
Há mais de 20 anos Ulrich (1997) lançava o seu livro “Human Resources Champion” que traria esta nova visão da função de RH. As organizações enfrentavam então grandes desafios e uma nova forma de valorizar a contribuição do RH seria a solução. Define quatro papéis principais de RH: (1) parceiro estratégico; (2) especialista administrativo; (3) campeão do empregado; e (4) agente da mudança. Para o autor é tão importante definir a estratégia de marketing ou de vendas como definir a estratégia de RH começando primeiramente por uma mudança dentro das próprias pessoas do RH.
Figura 1: Papéis da GRH Foco Estratégico
PROC
ESSOS
PARCEIRO ESTRATÉGICO
Ajustar a estratégia de RH à estratégia da organização; Definir a arquitetura organizacional;
Analisar a definir prioridades;
Auxiliar os gerentes de linha na execução da estratégia.
AGENTE DA MUDANÇA
Catalisador da cultura organizacional;
Conceber e implementar ações que melhorem o desempenho organizacional;
Liderar o processo de transformação.
PESSOA
S
ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO
Definir e desenvolver processos eficientes; Recrutar e desenvolver;
Avaliar e premiar.
CAMPEÃO DO EMPREGADO
Envolver-se nos problemas, preocupações e necessidades dos colaboradores;
Ser a voz dos colaboradores junto da gestão de topo. Foco Operacional
Fonte: Adaptado de Ulrich (1998)
A importância de se discutir o papel de Recursos Humanos é cada vez maior devido às profundas transformações no conceito da função nas últimas décadas, às mudanças no mercado e nos próprios PRH. Torna-se imperativo um papel mais interventivo e decisivo por parte dos gestores de RH seja através de um maior envolvimento na estratégia organizacional seja através de um verdadeiro parceiro estratégico (Ulrich, 1997).
“… the best way to foster employee well-being is for HR to contribute to making their organizations more competitive so that the organization wins in the marketplace.”
Ulrich, 2019 Ulrich (1997) apresentava o modelo referenciado como o modelo do Business Partner (BP) pela sua abordagem centrada numa orientação estratégica da GRH preconizada através de um papel de consultor para as outras áreas da empresa. No entanto, para o autor, o papel transacional continua a ser essencial e defende que a sua definição e execução deve ser necessariamente melhorada por forma a conseguir aportar dados estruturados e fiáveis para a tomada de decisões estratégicas. O sucesso
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organizacional estaria dependente de um perfeito alinhamento das pessoas com o negócio e os respetivos objetivos estratégicos. O modelo preconizava quatro papéis primários:
• Parceiro estratégico (aliado dos gestores de linha na execução da estratégia);
Como responsável pela estrutura e arquitetura da organização nomeadamente ao nível da cultura, redefinição de funções e processos, competências necessárias, recrutamento de talentos, compensações e benefícios, o seu papel na adequação dos recursos aos objetivos estratégicos era de suma importância.
• Especialista administrativo (organizar o trabalho maximizando a eficiência);
As atividades de RH podem ser realizadas com maior eficácia, reduzindo custos, recursos e aumentando a qualidade. Esta pode ser uma forma da GRH adquirir credibilidade e conseguir que outras áreas da organização adaptem os seus próprios processos.
• Campeão do empregado (representar os colaboradores e aumentar o seu contributo e o seu compromisso para com a organização);
Formar os chefes de linha para que consigam extrair o melhor das pessoas, fazer parte do processo, acompanhar e monitorizar cada ponto de vista. Trata-se de perceber se as pessoas detêm as competências para a função e qual a melhor forma de em conjunto contribuir para o sucesso da organização.
• Agente de mudança (redefinindo processos e alinhando a cultura organizacional);
Desenvolver a cultura certa, definir, planear e executar a mudança que queremos alcançar. Reconhecer onde se está e onde e como se quer lá chegar.
As primeiras reestruturações de acordo com o modelo de Ulrich (1997) ocorreram nos Estados
Unidos aquando da publicação do seu livro Human Resouces Champion. Rapidamente se proliferaram
para outros países, desencadeando várias remodelações em diversas tipologias organizativas (Gerpott, 2015).
Apesar das críticas ao modelo, a falta de uma teoria consistente da GRH, resultou na adoção massiva do mesmo, embora muitas organizações o tivessem feito sem considerarem as configurações internas e o respetivo mercado em que se inseriam.
Para Ulrich (1998) a adoção de qualquer modelo pressupõe que as organizações o adaptem ao seu contexto e realidade organizacional. Nenhum modelo deverá ser “adotado”, mas “adaptado”. Defende que os PRH são quem melhor conhece a organização, desde as pessoas e do leque de competências existentes, às competências hard e soft necessárias para inovar e são, portanto, o melhor aliado na implementação desta transformação.
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Para Barney (1986) é muito difícil conseguir uma transformação organizacional bem-sucedida e a aposta de Ulrich (1997) numa potencial contribuição do seu modelo de GRH no incremento da performance organizacional, poderá ser demasiado otimista.
Após uma década do lançamento do modelo e de um arranque mais ou menos lento, a influência das atividades de RH aumentou a importância desta área vista por algumas organizações como crucial para a sua competitividade (Ferris, et al., 2007).
Para Ulrich (2011), o maior desafio para os PRH seria ajudar as organizações a alcançar o sucesso e este modelo de atuação que ganhou semente em 1997 foi evoluindo e ganhando novos contornos. A terminologia de modelos de RH que surgem na literatura tem a ver com a estrutura organizativa de RH, as funções, o desenho de processos e respetivo fluxo, os facilitadores e inibidores, a tecnologia utilizada, o tipo de gestão e monitorização do desempenho organizacional.
O gestor de RH deve ter um papel além das questões contratuais dos empregados e conhecer e implementar formas de agregar valor à organização. Para isso os PRH devem investir nas competências adequadas ao desempenho da função, elevando as oportunidades de romperem com algumas mentalidades e serem reconhecidos como verdadeiros parceiros de negócio, entregando à organização a capacidade para tornar tangível o intangível (Ulrich & Brockbank, 2005).
Desde a sua implementação, o modelo do BP foi alvo de várias revisões e atualizações muito por via das constantes mudanças no mercado, do negócio, dos conhecimentos das pessoas, da evolução tecnológica, que implicavam que os papéis da GRH fossem igualmente evoluindo e adaptando aos novos contextos. Caldwell (2008), foi uma das vozes críticas deste modelo defendendo que estes ajustamentos constantes revelavam uma falta de fundamentação teórica e uma falta de acompanhamento da realidade organizacional.
Os investigadores Ulrich & Brockbank (2016), professores na Ross School of Business da Universidade de Michigan, abandonaram o conceito de papéis passando a focar-se nas competências da
GRH. Conduziram, em parceria com o RBL Group1, vários estudos sobre as competências dos PRH.
Como consequência das alterações sociais, económicas, tecnológicas e ambientais, o foco destes estudos foi mudando. O objetivo principal de identificar as competências com impacto para o desempenho organizacional, manteve-se inalterado.
Durante três décadas e sete fases de estudo profundo da profissão de RH por Ulrich e colegas, as conclusões foram mudando muito por via das mudanças tecnológicas, ambientais, demográficas e
1 A RBL Group é uma empresa norte americana de consultoria de serviços profissionais que atua em áreas como a liderança, desenvolvimento organizacional, gestão de talento e gestão estratégica de recursos humanos.
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económicas, o conhecimento das pessoas e as práticas de RH adotadas pelas organizações. O modelo de Ulrich (2012) trazia consigo uma visão bastante diferente das primeiras conceptualizações, fruto das mudanças ocorridas na sociedade e no mercado.
As exigências ao nível dos profissionais desta área foram aumentando no concernente às suas próprias qualificações. Deu-se uma mudança de paradigma do que seria a profissão de RH e as competências que atualmente se definem como basilares ao exercício da mesma. Os novos papéis requerem competências mais complexas e a GRH tem de acompanhar esta evolução. Segundo Ulrich (2019) a GRH precisa de olhar de fora para dentro e não de dentro para fora, ou seja, deve saber qual é
o negócio (o que fazemos, como fazemos), os seus stakeholders (com quem nos relacionamos sejam
clientes, fornecedores, entidades externas), o contexto ambiental e social que moldam o negócio e o capital intelectual de que dispomos para alinhar tudo isto criando um impacto positivo no negócio. Todas estas premissas devem ser levadas em consideração e serem incorporadas aquando da definição de práticas de RH procurando conhecer as necessidades globais da empresa e não só do departamento de RH.
Desde 1987 a RBL, juntamente com a Universidade do Michigan, conduzem estudos sobre as competências e seus resultados nos negócios.
Em 1987 foram identificados três domínios de competências: 1) Conhecimento do negócio, 2) Contribuição da GRH e 3) Mudança.
Em 1992, quatro domínios, em 1997, cinco domínios contemplando assim mais dois domínios de competências 4) Credibilidade e 5) Cultura.
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No início do novo milénio e na era da grande mudança tecnológica os resultados dos estudos levaram a uma adaptação desta matriz às novas exigências do mercado. É dado especial foco à informatização da GRH.
Após cinco anos, em 2007 há uma nova mudança de paradigma com os inquiridos a enfatizar a importância do profissional de RH não ser somente um conhecedor do negócio, mas um aliado na gestão do mesmo. A GRH tem como contributo a conquista dos melhores talentos e o design organizacional. Muito mais do que credibilidade junto dos stakeholders pretende-se que seja um ativista credível alcançando a confiança e o respeito da organização como um parceiro de valor.
Em 2012, assume-se que a GRH deve ter um papel preponderante na definição da estratégia, que seja um inovador e integrador com uma forte vertente tecnológica, um poderoso agente de mudança e promotor de competências organizacionais desenvolvendo os RH de forma que a concorrência veja a organização como um espelho daquilo que pretendem alcançar. A GRH alheada da estratégia do negócio faz ainda menos sentido e torna-se cada vez mais, uma poderosa fonte de vantagem competitiva.
Conhecimento do negócio
Cultura Credibilidade Contribuição da GRH
Mudança
Figura 2: Evolução das competências 1997
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Figura 3: Evolução das competências 2012
Fonte: Adaptado de Ulrich & Brockbank (2016)
Na sétima edição do estudo em 2016 (anteriores decorreram em 1987, 1992, 1997, 2002, 2007 e 2012) os resultados permitiram identificar nove dimensões que contribuem para a eficácia da GRH em 4 níveis distintos: Recursos Humanos, Mudança, Cultura e Imagem pessoal. Esta investigação identificou três competências core, três competências que facilitam a identificação do contributo da GRH e três competências que facilitam a gestão funcional e tática do departamento.
Conhecimento do negócio Contribuição estratégica Credibilidade Contribuição da GRH Tecnologia da GRH
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Quadro 2: As 9 dimensões da GRH eficaz
Competências core – essenciais para eficácia da GRH
Posicionamento na
estratégia Os PRH devem contribuir para a definição da estratégia organizativa, estar alinhado com os objetivos do negócio e preparado para entregar os recursos e as competências certas para adquirir vantagem competitiva.
Ativista credível Os PRH devem alcançar a confiança, o respeito da organização
e serem vistos como um verdadeiro um parceiro estratégico.
Paradox navigator O paradox navigator é a competência mais recente e estará mais entrosada com o desempenho do negócio. As mudanças drásticas no contexto do mundo dos negócios, obrigam as organizações a mudar como forma de sobreviver. É necessário promover o debate, a comunicação e o diálogo em busca de alternativas que viabilizem o negócio. É preciso divergir para convergir.
Facilitadores organizacionais – promovem o contributo estratégico da GRH
Campeão da cultura e
mudança Ter a capacidade de gerir não só a mudança como a cultura organizacional.
Curador do capital
humano Oferecer soluções inovadoras e integradas de gestão do talento organizacional criando maior capacidade técnica e aumentando as competências da organização e das pessoas.
Total reward steward Implementar métodos de atração, retenção e motivação das
pessoas, através do reconhecimento monetário e não monetário (dar às pessoas um propósito). Conhecer o que cada pessoa valoriza na sua relação com a organização.
Facilitadores operacionais – promovem a gestão eficaz das funções táticas e estruturais da GRH
Integrador de tecnologia
e media Ter habilidades tecnológicas que permitam melhorar a execução das tarefas. Utilizar as redes sociais criando uma estratégia de
branding corporativo com o objetivo de atrair, reter e desenvolver o seu capital humano.
Designer e analista de
informação Implementar ferramentas de análise impactantes para a tomada de decisões.
Conformidade legal Gerir os processos tendo em conta os procedimentos legais e
regulamentares. Fonte: Ulrich (2017)
Ser um profissional de RH tornou-se cada vez mais complexo, com algumas das competências mais recentes (data analyst, capacidade tecnológica e redes sociais) a definir o conjunto core de competências de RH valorizadas pelas organizações em geral. Após 30 anos de investigação e muitos estudos depois, passamos de um modelo de papéis para um modelo de competências que distinguem
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as organizações e os seus profissionais. Ulrich, Brockbank, Johnson, e Younger (2007) alertam para a importância de se olhar menos às competências em si e mais aos resultados que determinadas competências produzem na eficácia da atuação dos PRH. As expectativas dos colaboradores aumentam à medida que o seu conhecimento aumenta e os gestores de RH para estarem preparados para contribuir positivamente para o negócio não devem passar por meros observadores e executores, devem ter a capacidade de se adaptar às tendências do mercado e do negócio, de evoluir na sua forma de encarar a função, para que as expectativas de todos os interlocutores não saiam defraudadas. O foco deverá ser numa variedade de stakeholders (internos e externos) para que o impacto no negócio seja efetivamente visível (Ulrich, Brockbank, Johnson, & Younger, 2007). Contudo, estudos indicam que os departamentos de RH estão ainda muito longe de alcançar este estatuto (Cabral-Cardoso, 2004).
Os gestores de RH que desempenham um papel estratégico na organização devem ter consciência das suas próprias competências (forças e fraquezas). À medida que forem reconhecendo, desenvolvendo e gerindo as suas forças e fraquezas, poderão desenvolver as competências mais importantes, o que lhes permitirá a contribuição esperada nos resultados (Ulrich, 2018).
As organizações atuais detêm cada vez mais pessoas com competências elevadas nas várias áreas de negócio e, para que o impacto desse incremento de valor seja visível, é importante que essas pessoas sejam incluídas nas decisões estratégicas da organização do trabalho (Drucker, 2008).
2.3. Os desafios da GRH
A Gestão de Pessoas enfrenta ainda alguns desafios como alinhar as pessoas às estratégias da organização, reter talentos (desenvolver as potencialidades das pessoas) e principalmente, buscar o comprometimento do líder (gestor) com a gestão de pessoas, entre outros. Desse modo, as tendências de gestão de pessoas para os próximos anos, estão relacionadas com as preocupações dos gestores em relação à área de RH.
Ao longo destes 20 anos, as mudanças foram enormes quer ao nível tecnológico quer ao nível do conhecimento e o papel estratégico da GRH como potenciador de resultados passou a ser visto por outra perspetiva: de que forma o RH poderá contribuir na geração de valor para os seus stakeholders
(colaboradores, gestão, clientes, investidores e demais partes interessadas)? Os desafios são crescentes e a GRH precisa de continuar a evoluir e a adaptar-se para conseguir responder e corresponder às várias expectativas.
Smallwood, co-fundador do The RBL Group com Ulrich, identificaram alguns desafios para a evolução da GRH (Bolza, 2016):
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• Conhecer o negócio – RH não é sobre RH mas sobre conhecer o negócio e contribuir com os recursos e as práticas que assegurem a sua sustentabilidade.
• Analisar os resultados da execução da estratégia não só ao nível do RH mas das outras áreas que compõe a organização, perceber a sua importância e de que modo aportam valor para a organização através duma estratégia clara, do alinhamento das competências core com a estratégia do negócio e desenvolver uma cultura e componente social únicas.
• Redesenhar a estrutura de RH – identificar que pessoas, tecnologia e cultura temos e de que forma poderemos agregar valor ao negócio.
• A GRH tem o papel fundamental de gerar eficiência e aportar eficácia e valor.
Torna-se crucial o investimento em competências chave para os PRH para que o seu contributo seja credível, efetivo e impactante no negócio.
A investigação em torno dos papéis tem tido grande destaque, mas as competências necessárias para que os PRH desempenhem esses papéis trazendo um verdadeiro contributo para o negócio é ainda alvo de grande discussão. Saber se as competências variam de organização para organização, entre contextos, por dimensão ou ramo de negócio, de acordo com a idade ou a maturidade do profissional ou o seu contexto profissional, parece ser consensual. Ulrich, Brockbank, Yeung e Lake (1995) definem competência como a demonstração de conhecimento, habilidades ou capacidades, sendo que os PRH revelam competência quando acrescentam valor à organização, criam vantagem competitiva e sustentabilidade do negócio. Acrescentam valor quando percebem a estratégia do negócio no geral e conseguem adaptar as estratégias aos objetivos da organização.
Hammonds (2005) no seu artigo “Why we hate HR”, trouxe à discussão alguns factos e conclusões estrondosas. Para o autor, os PRH são os capangas do diretor financeiro e uma força negra e burocrática que impõe regras sem sentido, que mata a criatividade e não permite a mudança construtiva. Após décadas proclamando um papel mais estratégico para o RH com um lugar “à mesa,” a maior parte deles ainda se encontra muito longe de lá chegar. Não lhes é reconhecido nem o papel de estratega nem de líder.
Charan (2014) defende que o departamento de RH deve deixar de existir mantendo unicamente as “atividades úteis”. Para o autor, são raros os PRH com competências para desempenharem o papel de líder estratégico e ao mesmo tempo gerirem toda a organização interna. Não conseguem interligar as necessidades do RH com as necessidades reais do negócio. A proposta de Charan é que a GRH seja desmembrada em dois tipos de serviço: o administrativo, englobando as compensações e benefícios e reportando à Direção Financeira, e componente de liderança e desenvolvimento organizacional com
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reporte direto ao CEO. O caminho que Charan recomenda seria mover os chefes de linha e managers de funções operacionais para o desenvolvimento de papéis de desenvolvimento organizacional. Enfatiza o problema na GRH e defende que estes profissionais precisam de adquirir perspicácia/conhecimento nos negócios para contribuir para uma melhor performance organizacional.
Ulrich (2014) acredita que a GRH tem muito a oferecer aos CEO’s e existem formas de preparar melhor estes interlocutores do que dividir a área no formato proposto por Charan. De facto, nunca as expectativas em torno da GRH foram tão elevadas. Mas esta crítica coloca todos os PRH no mesmo cesto e, para Ulrich (2014), esta é uma perspetiva simplista e injusta. Na GRH como em outras áreas existem 20% de profissionais excecionais, 20% não mudaram o mindset e não conseguem agregar qualquer valor à organização, e 60% estarão no meio e é esta classe que o autor defende ter potencial de desenvolvimento. A solução proposta seria pegar nestes profissionais bloqueados pela falta de capacidade e ensinar de que forma poderão atuar agregando valor mesmo nas circunstâncias mais difíceis. O talento, a liderança e a capacidade que são o foco dos profissionais excecionais requerem um olhar de fora para dentro e para Ulrich (2019) o melhor colaborador é aquele que o nosso concorrente desejaria levar consigo. Nestas três habilidades acredita que os RH consigam agregar o valor que nenhum chefe de linha ou manager, empurrado para papéis de RH, conseguirá.
A proposta de Charan (2014) é simplista e em vez de aportar valor ao RH reduz o tema a um problema de estrutura apresentando uma solução geral para a GRH. Ulrich (2019) defende que a GRH, em todas as duas vertentes, devia ser olhada como a Contabilidade e Finanças e o Marketing e as Vendas. Passaria por uma redefinição da estratégia (de fora para dentro), dos resultados do RH na componente Talento, Liderança e Capacidade, redesenho da estrutura organizacional, práticas inovadoras de RH, elevar as competências dos gestores de RH e basear as análises de RH mais em decisões e menos em dados estatísticos.
Kahnweiler (2006) revelou cinco desafios que os PRH bem-sucedidos enfrentam no seu dia-a-dia:
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Quadro 3: Os cinco desafios de Kahnweiler
Desafios Problema Solução
Falta de poder RH responde habitualmente a pessoas
reconhecidas com maior autonomia e
responsabilidade dentro da
organização.
Trocar as suas prioridades pelos interesses dos outros;
Minimizar o papel de polícia;
Saber quando impor a sua agenda e quando recuar. (competência adquirida pelos erros e tentativas falhadas). Corda bamba RH visto pelos colaboradores como o
fantoche da gestão e pela gestão como demasiado simpáticos e bondosos. (nenhuma destas perspetivas gera resultados efetivos para a GRH).
Autoconhecimento;
Conhecer os seus valores e definir os limites de atuação;
Definir e alinhar prioridades. Perceção
negativa sobre a função
Pessoas com perceção negativa sobre a função e consequentemente sobre as pessoas que a exercem;
Resistência e ignorar o que a GRH tem para dizer;
Má imagem da GRH.
Maior conhecimento do negócio;
Conhecer as dificuldades dos chefes de linha;
Participação em feiras do setor;
Sair da zona de conforto e trocar as suas prioridades pelos interesses dos outros; Motivar as pessoas com boas experiências com a GRH a falar sobre elas. Proliferar a mensagem.
Vulnerabilidade
da função Difícil quantificar o seu contributo; Mais fácil despedir. Educar pessoas (nomeadamente chefes de linha/departamento) que o que é mensurável ou facilmente mensurável não inclui necessariamente tudo o que é importante para a organização (longo prazo);
Optar por medir quantitativamente as atividades da GRH.
Sobrecarga
administrativa RH trata muito mais do que devia. O desejo de ajudar e de ser visto como útil faz com que ultrapassem os limites do que devem e não devem fazer; Não conseguir dizer “Não”
Delegar;
Definir prioridades; Respeitar os seus limites; Saber dizer “Não”. Fonte: Kahnweiler (2006)
Apesar destas dificuldades deverá partir da GRH o investimento em ações que reforcem o seu comprometimento na profissão: aprender novas competências e autoconhecimento, sair da zona de conforto, mudar comportamentos e fundar uma rede de networking dentro e fora da organização que possam ajudar em questões de desenvolvimento de carreira, assistir a workshops e seminários relacionados não só com a área de RH mas também com a área de negócio, aprender com os erros.
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Ulrich (2019) defende que os PRH devem ser mais resilientes e devem arriscar mais, não ter medo de arriscar. Precisam de ser determinados e não terem medo de falhar.
Segundo Pedro Ramos (entrevista publicada no portal inforh2 13 novembro, 2019), a mudança
de paradigma é eminente para que a profissão não passe para segundo plano nas organizações. Nada impede que a função de gestor de pessoas morra num futuro próximo! É exatamente isso que eu acho! Se não nos transformarmos como gestores, não sobreviveremos…; … a ainda atual função de gestor de pessoas, nos moldes que tem sido enquadrado enquanto “guardião” das pessoas e dos vários processos de desenvolvimento pessoal e organizacional adequados aos vários ritmos de crescimento de cada empresa, já é definitivamente um ser com morte anunciada para breve!
(…) A função de gestor de pessoas terá de se reinventar para não morrer! Terá de assumir um novo enquadramento organizacional ou então “arrumar as botas” com carácter definitivo.
Pedro Ramos (2019) – Diretor de RH da TAP em entrevista ao IIRH3
A importância conferida à GRH é muito influenciada pelo mercado. Quando o mercado tem escassez de recursos as organizações recorrem aos RH na busca incessante de novas práticas que atraiam e retenham colaboradores. Há uma preocupação maior com o bem-estar dos colaboradores. Por outro lado, os colaboradores empenham-se e preocupam-se mais com a sua performance em alturas de crise no emprego. Autores como Hammonds (2005) criticam a inércia de alguns PRH e incitam estes gestores a aproveitarem as mudanças do mercado para repensarem tudo o que foi feito até agora e focarem-se em iniciativas de impacto organizacional. Segundo Filler (2014) o papel da GRH nunca foi tão importante como agora tendo evoluído duma função meramente administrativa para uma função de promotor da mudança e impulsionador da estratégia organizativa.
O conhecimento das práticas operacionais da GRH é básico e crucial, mas é muito mais importante perceber o contexto onde serão aplicadas. Perceber aquilo que funciona, em que timing e em que contexto ou organização é essencial (Hammonds, 2005).
A globalização, a abertura de e a novos mercados, a livre circulação de pessoas entre países de culturas diversas e mais desenvolvidos tanto tecnológica como culturalmente, a evolução tecnológica e as novas gerações atualmente no mercado de trabalho trouxeram consigo um vasto leque de novos desafios e novas oportunidades. As expectativas em torno do papel da GRH são elevadas e requerem novas competências ao nível do conhecimento, habilidades e valores, mas também a capacidade de aplicarem os novos conhecimentos acrescentando valor ao negócio.
Segundo Drucker (2008), “Todos os negócios dependem dos três fatores de produção do economista, ou seja, dos recursos humanos, dos recursos de capital e dos recursos físicos.” É importante
2O portal www.inforh.pt é o canal de comunicação digital do IIRH-Instituto de Informação em Recursos Humanos.
3O IIRH, dono do portal inforh.pt e da RHmagazine é uma agência de comunicação dedicada á produção de informação especializada para profissionais de recursos humanos.
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que o conceito do negócio seja entendido por todos para que possa haver alinhamento entre os objetivos e a sua representação na estratégia organizacional. As decisões estratégicas deverão ter em
consideração “Uma visão comum, uma compreensão comum e a unidade de direção e esforço de toda
a organização exigem uma definição de “o que é o nosso negócio e o que deveria ser”” (p. 36).
Whitter (2019) define um novo papel para a GRH “Arquitetos de experiências” e defende que não é altura de fazer alguma coisa diferente, mas alguma coisa melhor. Historicamente progredimos de uma sociedade agrícola, para a indústria fabril, passando pela sociedade do conhecimento (e novas inteligências) e avançando velozmente para uma sociedade de criadores e inspiradores (Era conceptual). Aos novos desafios da digitalização do RH juntam-se novas conceções. À deriva com novos conceitos como o “Data analytics”, “A digitalização do RH”, “Profissional 4.0” e o “Agile HR” os PRH têm de se preparar ao nível das competências e novos paradigmas de ação, assumir as rédeas e conquistar a confiança das equipas e da gestão de topo. No livro “A nova inteligência”, Pink (2017) denomina-os de
High concept e High touch. Para o autor “Na era conceptual, mais do que uma inteligência totalmente nova, precisamos de uma inteligência total.”
No fundo do fundo é necessário criar relações entre as pessoas e as organizações, que potenciem o sucesso e sustentabilidade organizacional (Pasmore, 1999).
2.4. Atividades ocultas da GRH
Os profissionais de todos os géneros, raças e feitios, idades, culturas e nível académico têm emoções e buscam incessantemente a felicidade. Ninguém procura a infelicidade e a vivência de situações desagradáveis. As organizações estão repletas de emoções que são trazidas da vida pessoal e familiar e que interagem na organização. Emoções positivas e negativas (Damásio, 2011).
Muitas organizações e os próprios PRH defendem que as emoções e os sentimentos devem ser deixados à porta. Segundo Duck “As organizações que desejam que os seus colaboradores contribuam com as mentes e os corações têm que aceitar que as emoções são essenciais ao novo estilo de gestão.”
Gerir pessoas é gerir sentimentos e emoções e a verdadeira gestão está em saber como lidar com as componentes positivas e negativas desta realidade (Duck, 1993).
As organizações são nutridas de acontecimentos intermitentes que se não forem geridos adequadamente poderão resultar em situações de enorme tensão: reestruturações, despedimentos, sucessões, conflitos de personalidade, sistemas de remuneração e gestão do desempenho. Algumas destas situações podem gerar sentimentos de frustração, descontentamento, medo e revolta resultando num ambiente de enorme toxicidade.
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Pasmore (1999) numa abordagem ao livro Human Resource Champions (Ulrich, 1997)
apelidou a GRH de “A Hero for the Underdogs” uma área que parece estar constantemente em busca de um herói ou alguém amigável sempre de porta escancarada para ouvir e ajudar as pessoas na resolução dos seus problemas e conflitos.
Frost e Robinson (1999), identificaram um papel de RH que aparentemente existe em várias organizações e em vários níveis funcionais e que de uma maneira não formalizada gere esta envolvente. Apelidou estes atores de toxin handlers. Trata-se de pessoas dentro da organização que carregam consigo as frustrações, tristezas, amarguras e angústias dos demais, características do contexto organizacional. Estes membros ajudam voluntariamente os seus colegas na gestão das emoções negativas do ambiente de trabalho e normalmente são pessoas ligadas ao RH e que defendem que “quando o coração está partido, a cabeça não funciona”. Preocupam-se em aliviar o desconforto emocional dos colaboradores para que a sua influência no desempenho não seja visível. São os massajadores de mensagens (Frost, 2006).
Num estudo desenvolvido por Frost (1999) envolvendo 400 DRH’s, o autor concluiu que estes gestores despendem quase 25% do seu tempo, na resolução de problemas do foro emocional. Para o autor, os colaboradores recorrem à ajuda e aconselhamento destes profissionais porque os veem como empáticos, de confiança, tolerantes e capazes de os ajudarem na resolução dos seus problemas. Sem a sua intervenção, o ambiente de toxicidade gerado por todas as situações enunciadas culminaria numa redução da produtividade, elevados níveis de absentismo e um sentimento de pertença muito reduzido. O estudo identifica cinco características destes toxin handlers: (i) a escuta empática, (ii) a sugestão de soluções, (iii) o trabalho de bastidores, (iv) serem de confiança e (v) o tradutor de mensagens difíceis de perceber “massajador de mensagens”.
Tratando-se de um trabalho de bastidores, revestido de uma grande dose de perigosidade, a sua existência não é formalmente e por vezes nem informalmente reconhecida. No reverso da medalha temos gestores completamente empenhados em ajudar os outros, continuamente expostos a situações emocionalmente fortes correndo sérios riscos burnout. Quem cuida destes?
2.5. A relação da GRH com a Gestão de Topo.
De acordo com Peter Drucker (2008) a função fundamental da gestão permanece a mesma:
tornar os colaboradores capazes de um desempenho conjunto através de objetivos comuns, de valores comuns, da estrutura certa e da formação e desenvolvimento de que precisam para agir e para responder à mudança. Para o autor “A gestão tem a ver com seres humanos” e é executada da mesma forma em
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vários pontos do mundo. O que diferencia o sucesso ou insucesso da gestão tem a ver com a capacidade de construir os seus alicerces baseando-se na correta identificação da tradição, história e cultura de uma organização e consequentemente definir uma visão comum com metas claras, comunicadas, reforçadas e adaptáveis à mudança.
Chiavenato (2001) alerta precisamente para uma questão essencial na gestão das pessoas. As organizações exteriorizam uma imagem distinta da realidade interna. Muito se diz e pouco se faz ou muito se diz e bem-dito, mas tudo não passa de meras palavras e parafraseando Florbela Espanca “Palavras (são como as cantigas:) leva-as o vento”.
Na era das Relações Humanas, os PRH eram alvo de piadas e chacota e apelidados de “delicados e sensíveis” na tomada de decisões. Eram assim incapazes de tomar as decisões certas para a organização devido a uma postura empática e falta de pragmatismo (Pasmore, 1999). Estavam empenhados na defesa dos interesses dos trabalhadores em detrimento dos interesses da organização. Pasmore (1999) associa a relação Gestão de Topo (GT) versus empregados com a relação pais versus filhos. O autor identifica a GRH com o papel de mãe e o CEO ou os chefes de linha com o papel de pai. Habitualmente, nas organizações, a função de alto nível ocupada por mulheres é a GRH. Estes profissionais tendem a ser atenciosos e misericordiosos enquanto os chefes de linha serão mais intransigentes e impiedosos. Como nas relações parentais, as crianças normalmente procuram a mãe (profissional de RH) quando precisam de conforto e suporte e o pai (CEO ou chefe de linha) para acesso a oportunidades, recursos e poder. Atualmente e na generalidade das famílias modernas a mãe e o pai partilham as decisões e responsabilidades permitindo um suporte mais equilibrado. Nas organizações, o papel da GRH foi evoluindo e modernizando numa tentativa de alinhar os objetivos individuais e organizacionais. Esta dualidade de papéis gerou nos empregados um sentimento de traição e deslealdade por parte da GRH em abandonarem o seu papel de defensor (papel de mãe). Na opinião do autor está na hora de também os empregados amadurecerem e crescerem no sentido de acatar as suas responsabilidades profissionais contribuindo com dinâmicas e ajustando comportamentos.
Num estudo desenvolvido por Filler e Ulrich (2014) publicado na Business Harvard Review, os autores identificaram 14 aspetos arrumados em três categorias: estilo de liderança (qual o comportamento dos indivíduos e como querem ser percebidos), formas de pensar (como lidam com determinadas situações na esfera privada) e competência emocional (como lidam com a ambiguidade, a pressão e a assunção de riscos). Filler e Ulrich (2014) concluíram que a similaridade era maior entre os CEO’s e os Gestores de RH (nesta análise consideraram DRH’s de elevado desempenho). Segundo Filler e Ulrich (2014) os DRH’s são os mais promissores para o lugar de CEO nas organizações.
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Numa era em que é crucial recrutar os melhores talentos, criar a estrutura organizacional adequada e construir uma cultura de excelência para alcançar os resultados propostos, a experiência dos PRH é um fator diferenciador.
Por outro lado, também os gestores de RH, embora estejam hoje mais do que nunca empenhados em incrementar as suas competências e exercer um papel preponderante na definição da estratégia empresarial, devem tomar consciência de toda a envolvente externa tendo sempre em linha de conta os fatores externos e internos que poderão afetar a performance organizacional e impactar nos resultados estratégicos.
Pasmore (1999) defende que somente alguns departamentos de RH são reconhecidos como ativos estratégicos para suas empresas. A grande parte são vistos pela GT como um mal necessário. O conhecimento científico é muito vago quanto aos motivos que levam os departamentos de RH a serem bem ou malsucedidos e como as diferenças de políticas e práticas são tão visíveis, as pessoas tendem a olhar esta área “... como manchas de tinta nas quais projetamos os nossos próprios preconceitos e julgamentos”.
Isabel Vaz, CEO da Luz Saúde com o pelouro dos RH defende que hoje é mais difícil gerir talento do que dinheiro (entrevista publicada no portal inforh 14 novembro, 2019). Estamos numa época em que os recursos económicos estão mais facilmente disponíveis do que o talento necessário para o sucesso organizacional.
“Acho que o papel dos recursos humanos sempre foi importante e no mundo atual é ainda mais. Costumo dizer que, com o desafio da inovação permanente com que hoje temos de lidar, a gestão do capital humano é tão importante como a gestão do capital financeiro. Aliás, eu diria que hoje é mais difícil gerir o capital humano do que o capital financeiro, porque como as taxas de juro estão baixíssimas há sempre dinheiro disponível, mas muitas pessoas com talento nem por isso. Hoje, os recursos humanos devem ser uma função ao nível da comissão executiva. Na nossa empresa, sou eu, a CEO, que tem esse pelouro. Por outro lado, as pessoas mais importantes da minha organização não são, provavelmente, as direções de primeiro nível, mas talvez a que está num quinto nível, na nossa unidade número 30. E os recursos humanos têm de saber que essa pessoa está lá.”
Isabel Vaz (2019) – CEO Luz Saúde em entrevista ao IIRH Segundo Charan (2014), os CEO’s nutrem um sentimento de desilusão em relação aos PRH. Diferenciam estes gestores dos profissionais da área económico-financeira, que veem como profissionais com quem podem discutir ideias e obter opiniões diferentes e válidas e como verdadeiros parceiros de confiança.
Para Ulrich (1998) os principais responsáveis pela mudança na forma de atuar da GRH são os CEO’s, seguidos dos chefes de linha ou chefes de departamento os quais conhecem e contribuem diretamente para o alcance dos objetivos organizacionais. Devia emergir uma parceria entre estes atores
