UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS:
CONTRIBUIÇÕES DO PEDAGOGO EMPRESARIAL
Por: Odete Solange Macedo Vital
Orientador
Prof. Marcelo Saldanha
Niterói 2013
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS:
CONTRIBUIÇÕES DO PEDAGOGO EMPRESARIAL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Pedagogia Empresarial. Por: Odete Solange Macedo Vital
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha mãe pelo apoio para que eu retornasse aos estudos, a minha irmã Ana Lúcia pelo incentivo e orientação e as minhas filhas pela compreensão da minha ausência nas manhãs de sábado.
DEDICATÓRIA
...dedico a quem amo muito, minhas filhas Anna Beatriz e Carine Stephany para que elas possam ser motivadoras de muitos estudos.
RESUMO
O presente trabalho não busca responder questões que necessitam de um aprofundamento e um tempo de pesquisa maior do que disponibilizamos. O objetivo é apresentar qual o papel do pedagogo nas inquietações referente ao tema motivação. Atualmente, as empresas vivem mudando seus modos de gerir pessoas, redefinindo seus mercados, mudando suas estratégias, repensando suas estruturas. Para dar conta desse mundo em constante mudança, as empresas precisam de pessoas motivadas, que possam alcançar o nível de competência desejado.
Sob essa ótica, analisaremos alguns dos diferentes fatores envolvidos na motivação, de modo a verificar o quanto ela nos afeta.
Trataremos ainda de determinados mecanismos de defesa dos quais inconscientemente, lançamos mão para resistir às frustrações ocasionadas pela falta do alcance dos objetivos propostos na empresa. Elencaremos também as forças energéticas e as funções psíquicas que influenciam nossos processos motivacionais.
Finalmente, demonstraremos a importância do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e do significado do trabalho para o processo motivacional e o como o pedagogo empresarial pode contribuir para elevar o nível de motivação dos profissionais no mercado de trabalho.
METODOLOGIA
O presente trabalho foi desenvolvido em métodos de pesquisa feitos através de sites, revistas, artigos e livros com leituras de materiais existentes e observação.
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A Motivação o que é ? 10
1 . 1 – Definição de motivação 10
1 . 2 – As teorias da Motivação 12
1 . 3 - Teoria da Autodeterminação 13
1 . 4 - Teoria de Maslow 15
1 . 5 – Teoria de Herzberg 18
1 . 6 – A motivação extrínseca: tipos 19
1 . 7 - Sistemas de recompensa e punições 22
a) Remuneração fixa 23
b) Remuneração variável 24
c) Remuneração por competência 25
d) Consequência do plano de incentivo 26
e) Escolha de métodos 27
CAPÍTULO II - A importância da motivação nas empresas 28
2 . 1 – Sistema social interno 28
2 . 2 – O Pedagogo Empresarial como motivador 28
CAPÍTULO III – As contribuições do Pedagogo Empresarial no desenvolvimento das motivações dos funcionários. 31
3 . 1 – Sistema social interno 31
3 . 2 – O Pedagogo Empresarial como motivador 32
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37
INTRODUÇÃO
A palavra motivação deriva do latim “motivus”, “movere”, que significa deslocar-se, mover-se. Motivação é a força, o impulso que nos move e direciona ao comportamento de busca à satisfação de uma determinada necessidade, por isso não podemos considerá-la como simples injeção de ânimo, que deve ser aplicada de vez em quando nas pessoas, pois são as influências externas geradas consciente ou inconscientemente pelo próprio homem. A motivação refere-se às forças internas ou externas para uma pessoa que estimulem o seu entusiasmo e a sua persistência para perseguir certo curso da ação. (Daft, 2005). As teorias procuram identificar as necessidades que são comuns a todas as pessoas, assim, não somente já na era do pensamento filosófico, como também, posteriormente, surgiram diferentes teorias a respeito daquilo que explicasse o dinamismo comportamental próprio dos seres vivos em geral, mas, sobretudo do ser humano.
O presente trabalho consta de uma breve revisão sobre o tema em estudo, destinada a contribuir para melhor interpretar as principais tendências atuais que vigoram neste importante campo do conhecimento. Visa demonstrar os fatores que influenciam a motivação no trabalho, bem como, os desafios em manter funcionários motivados, ressaltando o diferencial da motivação em um ambiente Organizacional. Em nossos dias a Globalização torna o mercado muito competitivo eliminando fronteiras e criando um mercado único e global, o grande desafio é sem dúvida, conseguir dominar a mudança através de estratégias que permitam dominar esses novos desafios. Há uma crise geral de motivação que afeta as diversas categorias profissionais e torna-se impossível gerir qualquer atividade humana quando o trabalho perdeu completamente o sentido.
Para esse fim, podemos agrupar alguns modelos teóricos.
Todo mundo concorda que os homens trabalham para satisfazer suas necessidades. O desacordo começa a aparecer no momento em que se procura concretizar quais são estas necessidades. Se a empresa funciona
bem, será capaz de gerar suficiente valor econômico para satisfazer os que contribuem com seu trabalho para gerá-lo?
É claro que os filósofos trataram ampla e inteligentemente desse tema ao longo dos séculos, mas com freqüência suas elaborações serviram unicamente de base para formular teorias, sem buscar com elas um direcionamento da ação prática. Entretanto, ao denunciar situações reais em que certas necessidades ficavam insatisfeitas, essas teorias se tornaram um elemento influente para provocar mudanças na realidade.
CAPÍTULO I
I. A Motivação o que é?
1. 1 – Definição de motivação
Afinal o que é motivação? É ser feliz, é enxergar o mundo com outros olhos, é conquistar resultados, é superar obstáculos, é ser persistente, é acreditar nos seus sonhos, é o que? Como motivar os professores no espaço escolar?
Motivar os profissionais para alcançar altos níveis de satisfação, desempenho e produtividade, constitui o ponto central do Pedagogo. Muito vem sendo discutido nesse sentido, formulando teorias, definindo conceitos e situações motivadoras, interpretando comportamentos e atitudes, estabelecendo metas e objetivos no processo motivacional e propondo modelos e planos de ação, embora apresentando diversidade nos seus pontos de vista. Apesar das divergências de opinião, pode-se observar que existe consenso generalizado em considerar o fenômeno da motivação, representado por um processo de tomada de decisões que, na situação de trabalho, leva os indivíduos a executarem suas tarefas e a desempenharem suas atribuições na medida de suas melhores capacidades e esforços. A compreensão desse fenômeno permitirá, às organizações, chegarem a determinações mais efetivas e acertadas em suas decisões, no sentido de que as mesmas sejam tomadas com melhor conhecimento de seus recursos e de seu eficaz aproveitamento, com previsão de seus resultados.
Segundo o dicionário é o ato de motivar; exposição de motivos ou causas; conjunto de fatores psicológicos, conscientes ou não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, que determinam um certo tipo de conduta em alguém. Sendo assim Motivação está intimamente ligado aos Motivos que segundo o dicionário é fato que levar uma pessoa a algum estado ou atividade.
Diante destas definições podemos supor que motivação é muito mais do que imaginamos inicialmente, ou seja, é tudo isso e nada disso, talvez seja na realidade a origem de tudo isso. Vou tentar explicar. Segundo leituras, motivação vem de motivos que estão ligados simplesmente ao que você quer da vida, e seus motivos são pessoais, intransferíveis e estão dentro da sua cabeça (e do coração também), logo seus motivos são abstratos e só têm significado pra você, por isso motivação é algo tão pessoal, porque vêm de dentro. O grande problema é definir os motivos verdadeiros, o que você quer, para assim dar realmente significado a sua luta diária, e não mais somente viver das migalhas dos motivos dos outros. Pare agora. Pense! Medite! Ore! Repita tudo de novo até descobrir a essência de seu(s) motivo(s), aquele que você abdicaria a tudo para atingir, daria sua vida toda por ele. Se você chegou a descobrir dentre os mais de 50 mil pensamentos gerados diariamente pelos neurônios o seu motivo verdadeiro então agora dedique a sua vida para conquista-lo e você conseguira ser feliz, enxergar o mundo com outros olhos, conquistar resultados, superar obstáculos, ser persistente, acreditar nos seus sonhos e muito mais.
A motivação é uma força interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos de um indivíduo. Dessa forma, quando dizemos que a motivação é algo interior, ou seja, que está dentro de cada pessoa de forma particular erramos em dizer que alguém nos motiva ou desmotiva, pois ninguém é capaz de fazê-lo. Existem pessoas que pregam a automotivação, mas tal termo é erroneamente empregado, já que a motivação é uma força intrínseca, ou seja, interior e o emprego desse prefixo deve ser descartado.
1 . 2 - As Teorias da Motivação
Para tratar de qualquer questão referente à motivação no universo organizacional, deve-se necessariamente considerar e analisar as características e atribulações das configurações que o próprio trabalho assumiu ao longo da história. No início do século XX, surgem os fundadores da Escola de Administração Científica ou Escola Clássica, as principais ideias do movimento remetem-se à divisão do trabalho, a centralização das decisões, ao controle rígido dos subordinados, a impessoalidade nas decisões e a busca por estruturas e sistemas perfeitos. A motivação começa a ser observada a partir da racionalização dos sistemas de trabalho com a Escola Clássica, sendo posteriormente abordada na Escola das Relações Humanas, com outra percepção acerca de elementos relacionados à motivação e a afetividade humana, e a limitação no controle burocrático como forma de regulação social (MOTTA e VASCONCELOS, 2006).
Mayo, em suas pesquisas, chegou a algumas conclusões acerca do estudo dos grupos informais dentro da organização formal, as quais se referem basicamente a um reforço e acréscimo da manipulação dos trabalhadores proposta pela escola científica; agora além dos salários, usa-se o grupo e suas relações a favor da produtividade. Esse autor muda o foco da organização formal para os grupos informais e suas inter-relações, bem como dos incentivos monetários para os psicossociais a fim de motivar os indivíduos a produzir mais (BERGAMINI, 1998).
Partindo da tentativa de manipulação dos desejos, entendidos como necessidades, a motivação torna-se parte do trabalho da administração. Essa ideia é evidenciada nos pressupostos de Maslow, que acreditava em uma hierarquia das necessidades humanas, as quais se dividiam basicamente entre: fisiológicas e biológicas, de segurança, de amor e pertença, estima e auto-realização. Os estudos de Maslow determinaram para o campo teórico da Administração, uma maneira de entender e controlar a dinâmica que se estabelece entre trabalhador e organização. Ao oferecer o atendimento das necessidades básicas do homem, a organização impulsiona-o a produção,
motivando-o a buscar novas realizações, e uma vez satisfeita à necessidade, esta não o motiva mais.
Entende-se que a mudança na forma de gerenciar as pessoas, recupera o trabalho enquanto instância criativa da identidade do indivíduo. Já Herzberg, ao tentar levantar as necessidades dos indivíduos em relação ao seu trabalho, elencou uma série de fatores, relacionando-os à satisfação e a insatisfação no trabalho. Deste modo, esse autor propôs a teoria da Motivação-Higiene, que sugere uma adequação dos fatores de higiene, bem como uma maior atenção às características que as pessoas acham mais recompensadoras, a fim de motivá-las É evidente que a evolução nos estudos da administração/motivação, foi marcada pelos questionamentos destas primeiras teorias que surgiram. Principalmente pela não sustentação das teorias no contexto organizacional, é que novas teorias, emergiram com caráter de complementaridade para responder às necessidades contemporâneas.
1 . 3 - Teoria da Autodeterminação
A Teoria da Autodeterminação (TAD), em inglês “Self-Determination Theory (SDT)”, consiste em uma abordagem diferente das demais formulações teóricas sobre motivação. Essa macro-teoria promoveu uma diferenciação do conceito de comportamento direcionado a um objetivo, base dos modelos motivacionais contemporâneos. Distingue o conteúdo das metas e os processos regulatórios por meio dos quais os resultados são buscados, fazendo predições para conteúdos e processos diferentes.
Esse modelo teórico está baseado no conceito de necessidades psicológicas inatas que integram as diferenças entre os conteúdos das metas e os processos regulatórios. A necessidade, nessa teoria, corresponde ao nutriente necessário para o desenvolvimento psicológico, para a integridade e o bem-estar. A TAD engloba três necessidades: competência, vínculo e autonomia, que são fundamentais para o entendimento do quê (conteúdo) e do porquê (processo) da busca por um determinado objetivo. São explicadas a seguir:
- competência: necessidade de eficácia, relacionada a um sentimento de eficiência sobre o ambiente;
- vínculo: desejo de se sentir conectado aos outros. Implica o sentimento de pertencer, de estar ligado a pessoas importantes tanto no âmbito pessoal quanto profissional; e
- autonomia: desejo de auto-organização da experiência e do comportamento, assim como de ter uma atividade coerente com a identidade, a essência da pessoa. Pressupõe que a pessoa decida voluntariamente sobre sua ação, assumindo-a inteiramente.
A principal hipótese da TAD é de que a satisfação dessas necessidades está associada a um funcionamento psicológico mais efetivo, a um desempenho melhor sucedido e ao bem-estar. Deci e Ryan (2000) esclarecem que as três necessidades precisam ser satisfeitas para a saúde psicológica e para a consequente produtividade no trabalho. Se apenas uma ou duas o forem, haverá consequências negativas para o comportamento humano.
A proposta principal da TAD para explicar como funciona a motivação é de que há um continuum, no qual variam os dois tipos de motivação, intrínseca e extrínseca. O continuum de internalização pressupõe que a motivação extrínseca pode variar quanto ao grau de autonomia ou de controle externo. Atividades não intrinsecamente motivadoras, isto é, desinteressantes, demandam motivação extrínseca. A motivação autônoma, mais intrínseca, é aquela que depende menos de estímulos externos, gerando um comportamento por interesses internos. Em contrapartida, a motivação controlada é aquela que é mais dependente de estímulos externos.
Ao proporem esse continuum, Deci e Ryan (1985, 2000) vão além da dicotomia básica extrínseca versus intrínseca. Estabelecem quatro tipos de motivação extrínseca que vão crescendo em termos de proximidade da internalização. Os tipos de motivação caracterizam-se por um determinado processo regulatório (influência de um estímulo no comportamento humano), por um lócus de origem ou causalidade (fonte do estímulo, interna ou externa) e por um tipo de comportamento gerado (menos ou mais auto-determinado, isto é, menos ou mais bem-sucedido).
1 . 4 - Teoria de Maslow
O Psicólogo Abraham Maslow estabeleceu a conhecida Hierarquia das Necessidades, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis numa hierarquia de importância e de influência. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide.
É importante esclarecer que após várias revisões, a escala de sete níveis proposta por Maslow (1954) sofreu modificações quanto ao número de categorias, constituindo-se finalmente de cinco, cujas definições são arroladas a seguir para a melhor compreensão das idéias desse autor:
■ Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome, sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc.
■ Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
■ Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológica e segurança) encontram-se relativamente satisfeitas . Dentre as necessidades sociais estão a necessidade de associação de participação e de aceitação por parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor.
■ Necessidade de Estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status,
prestigio e consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, e dependência e autonomia.
■ Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do auto-desenvolvimento contínuo. Esta tendência se expressa através do impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.
Algumas chegam a se preocupar com as necessidades de auto-realização; outras estacionam nas necessidades de estima; outras ainda nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente.
Dos autores que seguem esta direção o mais conhecido é Maslow, com sua Teoria da Hierarquia de Necessidades, tanto pelos psicólogos do trabalho como pelos executivos e profissionais do campo das ciências empresariais. Cabe a este autor o mérito de haver proposto uma teoria clara, coerente e funcional, baseando-se nas suas experiências acumuladas em muitos anos de prática clínica. Ele identificou as principais necessidades do ser humano e as classificou conforme uma escala ascendente de hierarquização. O aspecto fundamental desta teoria baseia-se na suposição de que cada tipo de necessidade deve ser satisfeito suficientemente antes do que os outros colocados nos níveis mais altos na escala proposta. À medida que as necessidades do nível hierárquico inferior vão sendo satisfeitas, surgem como preponderantes as de categoria imediatamente superior, as quais passam, então, a motivar mais intensamente o comportamento. Este modelo é bastante flexível nesse aspecto, uma vez que o próprio Maslow reconhece a existência de variações individuais, especialmente no que diz respeito à intensidade das necessidades e ao momento em que se manifestam como prevalescentes. Neste sentido, o autor admite que, especialmente as de nível mais elevado na
escala (necessidades psicológicas), possam também aparecer sem que as de categorias inferiores tenham sido plenamente satisfeitas.
As contribuições de Maslow têm servido para estimular o desenvolvimento de novos modelos teóricos e suas formulações continuam sendo objeto de atenção por parte dos cientistas do comportamento (Herzberg, 1959; McGregor, 1960; McClelland, 1961; Alderfer, 1969; Steers & Porter, 1983, entre outros). Por outro lado, suas proposições teóricas vêm possibilitando a organização de programas de desenvolvimento de recursos humanos nas organizações, baseados no conhecimento das capacidades e das necessidades de seus empregados (Pérez-Ramos, 1987).
Outra importante abordagem na constelação das "teorias de conteúdo" que queremos destacar, é a Teoria Bifatorial de Motivação — Higiene, concebida por Herzberg e seus colaboradores (1959). Os estudos e pesquisas desses autores sobre a motivação humana, especialmente os relacionados com as necessidades, motivos e atitudes das pessoas no ambiente de trabalho, permitiram formular suposições fundamentais para compreender o comportamento dos empregados nas organizações, partindo do princípio de que os mesmos tendem a descrever suas experiências ocupacionais satisfatórias em termos de fatores intrínsecos ("fatores de motivação") referidos ao conteúdo e à natureza do trabalho em si mesmo. Por outro lado, tendem também a referir as experiências insatisfatórias em termos de fatores extrínsecos, por sua relação mais direta com determinadas características das condições do trabalho, mas não com seu conteúdo, ou seja, com a tarefa especificamente. Os fatores de ordem intrínseca, denominados "motivadores", incluem variáveis de caráter mais pessoal, como as de realização, reconhecimento, sentido de responsabilidade, atração e desafio do próprio trabalho, possibilidade de progresso e crescimento psicológico. Os fatores extrínsecos, são chamados "fatores de higiene", porque incluem aspectos de natureza preventiva e ambiental, não relacionados diretamente com a tarefa ou o trabalho em si mesmo. São eles as normas administrativas, os sistemas de salários, o relacionamento entre os membros da organização, os estilos de supervisão, entre outros.
As proposições de Herzberg são assim compatíveis com as de Maslow, embora ambos autores apresentem pontos de vista diferentes. Enquanto que Maslow centraliza sua atenção nas necessidades humanas, Herzberg o faz referindo-se também aos incentivos utilizados para a satisfação das mesmas. Para este último autor, os "fatores de higiene" se relacionam diretamente com as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais de Maslow, enquanto que os "fatores de motivação" encontram correspondência com as necessidades de estima e de auto-realização do esquema de Hierarquia de Necessidades (Davis, 1972).
1 . 5 - Teoria de Herzberg
Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Administração da Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Administração da Universidade da Utah), formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos:
Tais fatores localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administrativas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos etc. São fatores de contexto e situam-se no ambiente externo que circunda o indivíduo.
Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente
ao indivíduo em troca do seu trabalho. As pesquisas de Herzberg revelaram que, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados e se elevam a satisfação e não conseguem sustentá-la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação, Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Em outras palavras, o seu efeito é similar ao de certos remédios higiênicos: evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas não melhoram a saúde. Por estarem mais relacionados com a insatisfação, Herzberg também os chama de fatores insatisfacientes.
1 . 6 - A Motivação extrínseca: Tipos de motivação
1) Motivação extrínseca com regulação externa: iniciada e mantida por contingências externas à pessoa. É o tipo clássico de motivação extrínseca e um protótipo de motivação controlada. Os indivíduos agem com o intuito de alcançar uma consequência desejada ou de evitar uma consequência não desejada. Por exemplo, um militar motivado com regulação externa trabalha apenas quando seu chefe está por perto.
2) Motivação extrínseca regulada pela introjeção: a pessoa acata o estímulo externo, mas não o aceita como seu. Funciona a partir do envolvimento do ego, da necessidade de auto-estima: as pessoas se sentem pressionadas a se comportarem de acordo com o estímulo externo para se sentirem importantes. Por exemplo, o militar regulado pela introjeção trabalha porque suas atividades profissionais fazem ele se sentir importante perante si mesmo e seus companheiros.
3) Motivação extrínseca regulada pela identificação: a pessoa se identifica com o valor do comportamento porque esse é necessário para alcançar os objetivos que almeja. Sente-se mais livre, pois o comportamento
estimulado externamente é mais coerente com suas características e metas pessoais. Exemplificando-se, uma das atividades do militar é prestar continência ao superior hierárquico. No caso do militar motivado pela identificação, ele presta continência várias vezes ao dia por valorizar a disciplina, mesmo que essa atividade não seja intrinsecamente interessante.
4) Motivação extrínseca regulada pela integração: é a motivação extrínseca com a internalização mais completa. As pessoas têm total consciência de que o comportamento estimulado externamente faz parte do que elas são. Nesse tipo de motivação externa, o militar não vai prestar continência varias vezes ao dia para os mais antigos apenas porque se identifica com o valor da disciplina, mas também porque o respeito aos mais experientes faz parte de suas atividades pessoais diárias
Vários teóricos se dedicaram ao estudo da motivação extrínseca, porém foram os comportamentalistas que desenvolveram um estudo mais apurado sobre esse tema, defendendo a teoria de que qualquer comportamento pode ser modificado por meio das técnicas de condicionamento. Em relação à questão dos motivos, para os Behavioristas, motivação, por exemplo, é sinônimo de condicionamento.
Dois são os conceitos chaves na compreensão do comportamento humano dentro da escola Behaviorista. O primeiro é o estímulo definido como qualquer modificação que venha ocorrer com uma ou mais variáveis do meio ambiente. O segundo é o de resposta entendida como reação comportamental do sujeito submetido aos estímulos inexistentes no meio ambiente.
Entendido dentro do referencial Behaviorista, o homem pode não apresentar nenhuma resposta comportamental caso não seja estimulado a isso por meio de uma variável que esteja fora dele. Todo seu comportamento foi aprendido por condicionamentos induzidos por fatores extrínsecos à sua personalidade. Assim, cada pessoa nada mais é do que a resultante de tudo aquilo que lhe foi ensinado, em termos do processo de ligação entre os
estímulos que sofrem as reações que emitem para adaptar-se às variáveis ambientais que foi submetido. Partindo do pressuposto comportamentalista de que o comportamento humano possa ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente, podemos entender que motivação extrínseca seria este estímulo externo, positivo que busca uma resposta também positiva, através da modificação de um comportamento inadequado. Em termos de comportamento organizacional, alguns estudos da linha comportamentalista propõem que o interesse dos funcionários pelas recompensas externas tem grande poder para determinar um desempenho satisfatório, como por exemplo, bônus salarial, financiamento de entretenimentos, melhorias na estrutura física da empresa, etc...
Constituem o contexto do cargo:a) condições de trabalho e conforto; b) políticas da organização e administração; c) relações com o supervisor; d) competência técnica do supervisor; e) salários; f) segurança no cargo ; g) relações com colegas.
a) O indivíduo e o controle sobre os fatores motivacionais intrínsecos
Os fatores intrínsecos estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.
1 . 7 - Sistemas de recompensas e punições: abordagens
Segundo Chiavenato (2005), para funcionar dentro de certos padrões de operação, as organizações dispõem de um sistema de recompensas e de punições, a fim de balizar o comportamento das pessoas que delas participam.
O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a organização coloca à disposição de seus membros, bem como os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos. Não se trata apenas de salários, férias, prêmios, promoções, mas também, outras recompensas menos visíveis como garantia de segurança no emprego, transferências laterais para posições mais elevadas. Por outro lado o sistema de punições inclui uma série de medidas disciplinares que visam orientar o comportamento das pessoas e evitar que se desviem de padrões esperados.
As recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar atividades que produzam os seguintes efeitos:
■ Aumentem a consistência da responsabilidade do individuo e do grupo dentro da organização;
■ Ampliem a interdependência do individuo para com o grupo e do grupo para com toda a organização, ou seja, incentivem o espírito de equipe e o trabalho em conjunto;
■ Ajudem a enfatizar a constante criação de valor dentro da organização, ou seja, incentivem ações que agreguem valor à organização, ao cliente e às próprias pessoas.
A maioria das organizações adota vários tipos de recompensas financeiras, dentre elas: recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial (lucro ou prejuízo); recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário; recompensas relacionadas com desempenho claramente excepcional; e recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais, objetivamente quantificáveis.
O sistema de recompensas deve levar em conta o conceito de reforço positivo de Skinner: todo comportamento é determinado pelas suas consequências. O reforço positivo é orientado para os resultados desejados.
A teoria do reforço positivo parte do fato de que as pessoas se comportam por uma das duas razões:
■ Porque um padrão de desempenho específico já foi recompensado, de maneira que ele será repetido na expectativa de que a recompensa se repita. Posto isso, indaga-se: Por que as organizações utilizam mais a punição do que a recompensa para alterar ou melhorar o desempenho das pessoas? E por que as organizações utilizam mais a ação corretiva (reativa) do que a ação preventiva (proativa)?
a) Remuneração fixa
A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações, privilegiando a homogeneização e padronização dos salários, facilita a obtenção de equilíbrio interno e externo dos salários, permite ainda o controle centralizado por um órgão de administração salarial, proporciona uma base lógica para a distribuição dos salários e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo que elas estão à disposição da organização. Diante disso seria possível, afirmar que a remuneração fixa é motivadora? Numa era de competitividade a remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas a obter um comportamento proativo, empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados excelentes. Não apresenta motivação intrínseca, pois funciona apenas como fator higiênico.
b) Remuneração Variável
Desde a década de 1980, as empresas americanas e européias deixaram de lado a remuneração fixa e fizeram decolar uma tendência que está ganhando espaço: remunerar as pessoas pelos resultados alcançados. Os resultados são rateados entre a organização e as pessoas que ajudaram a alcançá-los. Tal parceria funciona em duas vertentes, ou seja, no lucro ou no prejuízo. O funcionário receberá mais se a organização ganhar, e receberá menos se a organização ganhar menos e nada receberá se a organização nada ganhar.
Empresas como Rhodia, Mangels, Monsanto, Crefisul e Iochpe-Maxion já aderiram ao novo figurino de remuneração flexível. O que varia é a nomenclatura utilizada pela empresa:
Pay for performace, Remuneração variável ou flexível, Participação nos resultados, Salários flexível. O ponto comum das empresas é o mesmo: fazer do executivo ou de qualquer funcionário um aliado e um parceiro nos negócios da empresa. Se por um lado a remuneração flexível ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados, de outro ela altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho, além de quebrar a isonomia dos ganhos dentro da organização, gerando ainda uma redução no controle centralizado dos salários, podendo provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais.
Evidencia-se pontos favoráveis nesta remuneração flexível o fato de funcionar como fator motivacional, dando ênfase à auto-realização pessoal, sendo que também premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional; focaliza os resultados e o alcance de objetivos; permite uma auto-avaliação do indivíduo; pois funciona como retroação. A flexibilidade é uma das grandes vantagens da remuneração variável e essa possui como modelos principais: planos de bonificação anual, distribuição de ações da empresa aos funcionários, opção de compra de ações da companhia, participação nos resultados auferidos, remuneração por competência e distribuição do lucro aos funcionários.
c) Remuneração por competência
Para funcionar os programas de recompensas e incentivos é necessário haver comprometimento das pessoas. A remuneração por competência consubstancia-se num pagamento mensal ou anual que varia de acordo com a avaliação do desempenho, pois o salário não é fixo e todos os funcionários podem receber ganho adicional conforme o desempenho alcançado. Tal
remuneração é vista como um fator motivador, pois estimula o envolvimento com as metas da empresa.
Apresentam-se como vantagens desta remuneração:
■ Facilidade na identificação dos pontos fortes e fracos de cada funcionário; ■ O treinamento torna-se útil para cada funcionário, por ser específico e ter objetivos definidos;
■ Os funcionários sentem-se mais motivados;
■ Funcionários com potencial inexplorado podem crescer na empresa. De outro lado, há desvantagens, a saber:
■ Funcionários menos competentes podem sentir-se inseguros;
■ A possível diferença salarial entre funcionários que ocupam o mesmo cargo pode gerar insatisfação;
■ A motivação pode desaparecer ao longo do tempo se o incentivo se rotinizar; ■ Pode gerar angustia e ansiedade.
d) Consequências do plano de incentivo
O Plano de Incentivo pode ter duas facetas: Deve-se levar em conta ao elaborar um plano de incentivo os seguintes tópicos:
■ O pagamento por desempenho não substitui uma boa gerência. A motivação proporcionada pela gerência contribui para o desempenho eficaz;
■ As pessoas põem seus esforços onde eles são recompensados, desta forma um bom plano de incentivos deve ser articulado para focalizar a atenção das pessoas onde realmente interessa para a empresa;
■ O salário não é motivador. Como dizia Herzberg, o salário é um fator higiênico que produz uma motivação temporária e com o tempo o incentivo extingue, fazendo-se necessário construir outros motivadores, como oportunidades de realização e sucesso psicológico no trabalho;
■ Recompensas também punem. Recompensas e punições são dois lados da mesma moeda, onde a recompensa pode ter um efeito punitivo potencial quando a pessoa deixa de ganhá-la;
■ Recompensas podem causar rupturas nas relações. Os planos de incentivos têm forte potencial para reduzir o espírito de equipe e encorajar os indivíduos (ou grupos) a buscar recompensas para si próprios. Os sistemas de avaliação do desempenho que procuram identificar os ganhadores e os perdedores podem exacerbar a situação. Há que se priorizar as recompensas grupais; ■ Recompensas podem levar a um desempenho restrito. Quando se diz às pessoas que seus ganhos dependerão de seu desempenho ou produtividade, elas tendem a focalizar e direcionar seu desempenho apenas naquela direção; ■ Recompensas podem reduzir interesse e motivação. Sistemas contingenciais de remuneração tendem a reduzir a motivação intrínseca do cargo, pois os incentivos financeiros reduzem o sentimento de que a pessoa está fazendo um bom trabalho espontaneamente.
Os perigos potenciais acima ditos não significam que os planos de incentivos financeiros não devam ser utilizados. Os planos de incentivos devem fazer parte de um programa compreensivo e global de administração, no sentido de alcançar autodisciplina e desejo de crescimento profissional. Os planos de incentivos são bem-sucedidos quando contam com o apoio gerencial, aceitação dos funcionários e uma cultura caracterizada pelo espírito de equipe, confiança e envolvimento em todos os níveis.
e) Escolha dos métodos
A escolha do método mais adequado (com respeito à motivação) depende diretamente das necessidades da organização e das pessoas.
Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isso é necessário, porém insuficiente. O incentivo deve ser contínuo para que sempre se faça o melhor possível, e a ultrapassar o desempenho atual e alcançar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro.
A remuneração fixa funciona geralmente como fator higiênico e insatisfatório e não consegue motivar as pessoas para a superação de metas e objetivos ou para a melhoria contínua das atividades.
Diante desse quadro a adoção de planos de incentivos financeiros, apesar de seus perigos, devem ser utilizados, contudo, devem fazer parte de um programa compreensivo e global de administração, com objetivos específicos, comprometimento e apoio gerencial.
É imperioso que esses planos de incentivos financeiros obtenham a aceitação pelo quadro funcional e que a cultura organizacional seja lastreada pelo espírito de equipe, confiança e envolvimento em todos os níveis.
CAPÍTULO II
I. A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS
2. 1 - O processamento da motivação
A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. Tal ciclo é composto de fases que se alternam e se repetem. O organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico.
Esse equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede lugar a um estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for devidamente satisfeita. A satisfação da necessidade é diretamente proporcional ao estado de equilíbrio. Porém, quando este ciclo não se completa este conflito pode ser resolvido a partir de três maneiras diferentes:
■ Satisfação da Necessidade: Ocorre quando o ciclo se fecha (mesmo a cabo de algum tempo) plenamente.
■ Frustração da Necessidade: A partir do estado de tensão no organismo, o ciclo é bloqueado impedindo a satisfação e provocando a frustração.
■ Compensação da necessidade: Quando o ciclo é bloqueado, o impedimento da satisfação é compensado por um desvio em contato para aliviar a tensão.
2. 2 - O clima organizacional e a motivação dos funcionários
Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isto pode ser definido como um estado de ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de auto-realização.
O ajustamento, como a inteligência ou as aptidões, varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivíduo de um momento para outro. Varia de
um contínuo e pode ser definido em vários graus, mais do que em tipos. Um bom ajustamento denota "saúde mental".
O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc., típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente com a organização (como nos casos de greves, piquetes etc.).
O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação. O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização; e que influencia o seu comportamento.
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Assim o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades.
Assim, pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado.
Por ser intrínseca, não é coerente dizermos que motivamos os outros a isto ou àquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos ou não.
Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação.
CAPÍTULO III
I - AS CONTRIBUIÇÕES DO PEDAGOGO EMPRESARIAL NA
MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
3 .1 Sistema social interno de organização: seus conceitos
O comportamento humano nas organizações é bastante imprevisível, isso se deve ao fato de surgir de necessidades humanas profundamente arraigadas e dos sistemas de valores. Os conceitos essenciais do comportamento organizacional estão relacionados com a natureza das pessoas e das organizações que resulta numa visão holística do comportamento organizacional.
As pessoas representam o sistema social interno da organização. Sobre elas existem quatro conceitos básicos:
• Diferenças individuais: Todas as pessoas são diferentes. Desde o nascimento, cada pessoa é única e as experiências adquiridas tendem a
torná-las ainda mais diferentes.
• A pessoa como um todo: Os diferentes traços humanos podem ser estudados separadamente, mas são sistemas que constrói o todo do individuo. As pessoas funcionam como seres humanos totais.
• O comportamento motivado: Segundo a psicologia moderna o comportamento normal tem certas causas que podem estar relacionado às necessidades ou às consequências de suas ações. As pessoas não se motivam por aquilo que se pensa que elas desejariam ter, mas por aquilo que elas mesmas querem.
• Valor da pessoa (Dignidade Humana): Este conceito é mais uma filosofia ética do que conclusão científica. O conceito de dignidade humana rejeita a velha ideia de usar os empregados como instrumentos econômicos. A ética acha-se refletida na consciência da humanidade e relacionada às consequências de nossos atos em relação a nós mesmos e aos outros. (DAVIS; NEWSTROM, 1992, p. 5-17).
A motivação para o trabalho representa o estado psicológico de disposição favorável em atingir uma determinada meta, portanto como diz Maximiano (2000, p.347),precisamos compreender os motivos que influenciam o desempenho das pessoas, “Uma vez que o desempenho depende da motivação, a compreensão dos mecanismos da motivação para o trabalho é de extrema importância no estudo da administração das organizações”. De acordo com Jersey e Blanchard, ao lado do planejamento e da organização, a motivação desempenha um grande papel na determinação do nível de realização dos empregados, o que influi na consecução dos objetivos da organização de forma eficiente. Em sua pesquisa sobre motivação William James concluiu que se a motivação for baixa, a realização dos empregados será tão reduzida quanto no caso de baixa capacidade, sendo assim a motivação é uma função extremamente importante da administração.
3. 2 - O Pedagogo Empresarial como motivador
O pedagogo empresarial será de grande relevância nas organizações, pois ele estará atento na relação desenvolvida entre o indivíduo-empregado e o chefe da empresa, pois as pessoas estão sempre procurando estar atento em antecipar os desejos, evitar erros e conseguir elogio, portanto os processos de comunicação vertical são de extrema importância para que as informações sejam passadas de forma clara evitando-se assim deturpações ou dubiedade. Entretanto, é interessante avaliar a influência dos vários estilos de liderança com relação ao líder/seguidor. O pedagogo empresarial estará atuando na percepção dos vários estilos de liderança através de dinâmicas e atividades no decorrer de suas observações cotidianas e no dia a dia da empresa.
O empregado precisa saber o que a organização espera dele e se ele está respondendo a esta expectativa. De outra forma, através de erros de comissão ou de omissão poderá impedir a satisfação de suas próprias necessidades. Conhecer é poder, principalmente porque diminui a
dependência no desconhecido e no imprevisível, cabe ao pedagogo empresarial estabelecer essa ponte, esclarecer todos os pontos referentes à empresa com palestras, reuniões e atividades, eliminando na medida do possível qualquer dúvida que gere desconforto e falta de motivação.
Cabe ao pedagogo empresarial desenvolver um espaço onde a oportunidade de expressar suas idéias e de contribuir com sugestões, permita ao subordinado se sentir satisfeito ao saber que se consideram suas opiniões e idéias na procura de soluções para empresa. Ao sentir-se parte de um grupo o empregado estabelecerá uma relação efetiva de crescimento para empresa, pois se a empresa não crescer, o empregado também não crescerá.
A motivação nas organizações está muito ligada à interação líder/seguidor. A eficácia do líder está relacionada com a forma positiva pelo qual o seguidor o vê. O líder eficaz consegue facilitar a autoestima e autoconsciência, portanto o nível de motivação além de estar ligado ao indivíduo e ao seu trabalho, tem estrita relação com a competência e sensibilidade do líder.
Bergamini (2008) deixa bem claro o papel da liderança na motivação quando afirma que o administrador eficaz deve influenciar o comportamento de seus subordinados é aquele que se apoia no seu poder de manipular as variáveis extrínsecas para chegar aos resultados propostos, pois quando o padrão de comportamento de uma pessoa corresponde as nossas expectativas com relação a sua função, pode-se dizer que ela está motivada, ao passo que, aqueles que acreditam que podem motivar as pessoas entendem que elas devem ser chefiadas e não lideradas.
No sentido mais amplo, o líder precisa conhecer as expectativas pessoais dos seguidores, interpretando para eles a realidade, de tal forma que isso consiga ajudá-los a chegar aos objetivos que almejam. É quase certo que a crise organizacional está ligada à crise de liderança, e esta, por sua vez, liga-se necessariamente à crise da motivação pessoal (BERGAMINI, 2008 p. 210).
Com os processos de globalização e as rápidas mudanças tecnológicas enfrentadas pelas organizações, tornou-se imprescindível preparar os líderes para agirem deforma que garanta aumentar a motivação dos subordinados, de sorte que não basta ter habilidade interpessoal, é indispensável também que ele saiba utilizá-la.
O pedagogo eficaz precisará conhecer as expectativas pessoais dos indivíduos que farão parte de um grupo organizacional, seus conhecimentos e formação farão o diferencial na sua atuação como líder e gestor motivador.
CONCLUSÃO
Motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa, é um motivo para a ação.
A motivação nos é absolutamente intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores.
A motivação é contínua, o que significa dizer que sempre teremos, a nossa frente, algo a motivar-nos.
O pedagogo terá que buscar junto as seus educadores a energia que impulsiona o profissional e a instituição educacional, as necessidades interiores que de fato motivam o professor a estar na sala de aula com os alunos. O trabalho nos permitiu ampliar a visão de como o caminho é árduo e não poderá ser trilhado solitariamente, o embasamento teórico fortaleceu a visão de gestora e contribuiu para um enriquecimento pessoal e coletivo.
A motivação na educação é um problema complexo, dinâmico, mutável e fluido. Ela varia no tempo e no espaço, de acordo com a situação e o indivíduo. Varia no mesmo indivíduo em épocas e situações diferentes. Seus fatores ou razões, ou seja, os motivos humanos, exibem forças diversas, tanto em pessoas e situações diferentes, quanto na mesma pessoa em situação e época distintas. O que é bom hoje, poderá ter efeito oposto amanhã, dependendo da personalidade do indivíduo (sua inteligência, caráter, valores, atitudes, expectativas e percepções) e da situação (com seus inúmeros aspectos e influências ambientais, pessoais, financeiros, políticos, econômicos, religiosos, sociais, psicológicos, culturais, educacionais, científicos, técnicos, tecnológicos, gerenciais e administrativos).
A motivação constitui o fator principal e decisivo no êxito da ação de todo e qualquer indivíduo ou empreendimento coletivo. Não se compreende um administrador ou um pedagogo insensível ao problema da motivação. Com este trabalho, visamos identificar e explicar as mais importantes teorias e abordagens disponíveis, com as respectivas críticas, ligações e inter-relacionamentos. Com tudo isso, tentamos propiciar uma visão geral e
abrangente dos aspectos positivos, negativos, conjunturais e diferenciais destas teorias e abordagens, bem como a importância da motivação para as empresas e as instituições escolares.
Motivação não é um produto acabado, mas um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida.
Caberá ao Pedagogo empresarial perceber as necessidades interiores dos seus funcionários e desenvolver atividades/dinâmicas que impulsionem a força e a energia interior de cada trabalhador possibilitando ao empregado unir suas necessidades interiores com as necessidades da empresa melhorando sua capacidade produtiva e de compromisso.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação. São Paulo. Atlas, 1990.
CARVALHO, Vilson Sérgio. Pedagogia Inclusiva. www.vezdomestre.com.br 14, 2004
CANÊO, L. C. (organizador) Trabalho, Organização e Gestão de Pessoas: ênfase no patrimônio humano (Coletânea de artigos, UNESP/Bauru), Bauru, Joarte, 2002.
CHIAVENATO, I., Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações, Rio de Janeiro, Elsevier, 2ª edição, 2004.
LUCKESI, Cipriano Carlos. Filosofia da Educação. São Paulo: Cortez, 1991.
ZANETTI, Elói. Motivação e automotivação,. Disponivel em: http://www.golrh.com.br/artigos/abre_artigo.asp?cod_terna=410. Acesso em: 09 junho 2013.
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8CAPÍTULO I - A Motivação o que é ? 10
1 . 1 – Definição de motivação 10 1 . 2 – As teorias da Motivação 12 1 . 3 - Teoria da Autodeterminação 13
1 . 4 - Teoria de Maslow 15
1 . 5 – Teoria de Herzberg 18
1 . 6 – A motivação extrínseca: tipos 19
1 . 7 - Sistemas de recompensa e punições 22
a) Remuneração fixa 23
b) Remuneração variável 24
c) Remuneração por competência 25
d) Consequência do plano de incentivo 26 e) Escolha de métodos 27 CAPÍTULO II - A importância da motivação nas empresas 28
2 . 1 – O processamento da motivação 28 2 . 2 – O clima organizacional 28
CAPÍTULO III – As contribuições do Pedagogo Empresarial no desenvolvimento das motivações dos funcionários. 31
3 . 1 – Sistema social interno 31 3 . 2 – O Pedagogo Empresarial como motivador 32
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37
