Terceirização e satisfação no trabalho: um estudo de caso

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIAS E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

JAMILLE SAMPAIO COSTA

FORTALEZA 2016

JAMILLE SAMPAIO COSTA

TERCEIRIZAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO: UM ESTUDO DE CASO

Monografia apresentada ao Curso de Administração de Empresas do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas.

Orientador (a): Professora Dra. Kílvia Souza Ferreira.

JAMILLE SAMPAIO COSTA

TERCEIRIZAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO: UM ESTUDO DE CASO

Monografia apresentada ao Curso de Administração de Empresas do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas.

Orientador(a): Professora Dra. Kílvia Souza Ferreira.

Aprovada em: ___/___/______.

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________________ Profa_{. Dr}a_{. Kílvia Souza Ferreira (Orientadora)}

Universidade Federal do Ceará (UFC)

___________________________________________________________ Profa_{. Marcia Zabdiele}

Universidade Federal do Ceará (UFC)

____________________________________________________________ Profa_{. Alane Siqueira}

Universidade Federal do Ceará (UFC)

Aos meus pais, pela dedicação, apoio e confiança durante todos os momentos.

Aos professores que estiveram presentes no decorrer da minha formação acadêmica e à minha orientadora Kilvia Souza, por estar sempre auxiliando durante o presente trabalho e demonstrando interesse em ajudar.

Aos meus amigos da graduação, pelos bons momentos de convivência e pelas ótimas lembranças da amizade compartilhada durante o período da graduação.

À empresa Enel Distribuição Ceará, por disponibilizar informações para a realização deste trabalho.

Aos meus colegas de trabalho que se mostraram extremamente solícitos durante a coleta dos dados necessários para o alcance do objetivo do presente documento.

Em suma, agradeço a todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho.

RESUMO

se tal ferramenta influencia ou não a satisfação no trabalho. Foi utilizada a Escala de Satisfação no Trabalho – EST, criada por Siqueira, no questionário aplicado a funcionários terceirizados e não terceirizados. Trata-se de uma escala multidimensional composta por cinco dimensões da satisfação com o trabalho: em relação aos colegas, ao salário, à chefia, à natureza do trabalho e às promoções. Foi obtido um total de 123 respostas válidas de profissionais da Empresa Enel Distribuição Ceará. O resultado final mostrou que ambos os tipos de funcionários – próprios e terceirizados – são indiferentes em relação a satisfação no trabalho. Os resultados de cada dimensão mostraram algumas diferenças entre os dois tipos de funcionários. No decorrer no trabalho mostrou-se vários aspectos e definições ligadas a terceirização, além de explanar as principais teorias relacionadas à motivação e à satisfação.

Palavras-Chave: Terceirização. Terceirizados. Motivação. Satisfação com o trabalho.

ABSTRACT

leadership, the nature of work and in relation to promotions. A total of 123 valid answers were obtained from professionals of Enel Distribuição Ceará. The final result showed that both types of employees -own and outsourced - are indifferent to job satisfaction. The results of each dimension showed some differences between the two types of employees. In the course of the work, several aspects and definitions related to outsourcing were presented, as well as explaining the main theories related to motivation and satisfaction.

Keywords: Outsourcing. Outsourced. Motivation. Satisfaction with work.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1–Hierarquia das Necessidades de Maslow...33

Figura 2 – Motivação x Desempenho x Satisfação...43

Quadro 1 – Classificação dos itens da EST por dimensões...48

Figura 3 – Tipos de Colaboradores...51

Figura 4 – Faixa Etária...51

Figura 5 – Tempo de Permanência na Organização ...53

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Perfil dos Respondentes...50

Tabela 2 – Faixa Etária dos Colaboradores Terceirizados...52

Tabela 3 – Faixa Etária dos Colaboradores Próprios...52

Tabela 4 – Escolaridade...52

Tabela 5 – Escolaridade dos Colaboradores Terceirizados ...53

Tabela 6 – Tempo de Permanência na Organização dos Colaboradores Terceirizados ...54

Tabela 7 – Tempo de Permanência na Organização dos Colaboradores Próprios...54

Tabela 8 – Dimensão Satisfação com os Colegas...55

Tabela 10 – Dimensão Satisfação com a Chefia...57

Tabela 11 – Dimensão Satisfação com a Natureza do Trabalho ...58

Tabela 12 – Dimensão Satisfação com as Promoções ...60

Tabela 13 –Satisfação Geral ...61

SUMÁRIO • • • • INTRODUÇÃO...10

• • • • FENÔMENO DA TERCEIRIZAÇÃO...13

• • • • TERCEIRIZAÇÃO: ORIGEM...13

• • • • No Mundo ...13

• • • • No Brasil ...15

• • • • TERCEIRIZAÇÃO: DEFINIÇÃO ...17

• • • • PORQUE TERCEIRIZAR ...19

• • • • Vantagens ...19

• • •

• TERCEIRIZAÇÃO NO SETOR ELÉTRICO ...26 •

• •

• Atividades mais terceirizadas no setor...27 •

• •

• Tipos de terceirizações específicas do setor...29 •

• •

• MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL...29 •

• •

• TEORIAS MOTIVACIONAIS ...32 •

• •

• Teoria Da Hierarquia Das Necessidades ...33 •

• •

• Teoria Dos Dois Fatores ...35 •

• •

• Teoria X e Y...36 •

• •

• Teoria da Expectativa...39 •

• •

• SATISFAÇÃO NO TRABALHO...40 •

• •

• PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...44 •

• •

• ANÁLISE DOS DADOS ...48 •

• •

• Apresentação da Empresa...50 •

• •

• Dimensão Satisfação com os Colegas ...55 •

• •

• Dimensão Satisfação com o Salário...56 •

• •

• Dimensão Satisfação com a Chefia...57 •

• •

• Dimensão Satisfação com a Natureza do Trabalho ...58 •

• •

• Dimensão Satisfação com as Promoções ...59 •

• •

• Satisfação Geral ...60 •

• •

• CONCLUSÃO...62 •

• •

• REFERÊNCIAS...66 •

• •

• APÊNDICE A – Questionário Aplicado a Colaboradores da Enel Distribuição...71 1 INDRODUÇÃO

As constantes transformações no mercado decorrentes, principalmente, da concorrência acirrada a que estão submetidas as empresas, exigem que as mesmas estabeleçam procedimentos que venham garantir seu espaço. Para estarem inseridas neste cenário extremamente competitivo, as empresas buscam constantemente medidas flexíveis voltadas à gestão dos recursos, visando desenvolverem estratégias diferenciadas que permitam uma vantagem competitiva frente aos seus concorrentes.

A necessidade de criar e sustentar vantagens competitivas tem proporcionado o surgimento de novos negócios com o intuito de reduzir custos e tornar os produtos e serviços mais competitivos. Nesse contexto, surgiu a terceirização, que ganha destaque e se solidifica como uma das atividades mais eficientes na racionalização de recursos humanos.

mas também a gestão, o gerenciamento, a administração e os recursos humanos; atividades que estão fundamentalmente ligadas às pessoas, enquanto trabalhadores, integrantes de equipes ou não; indivíduos estes que merecem atenção no intuito de proporcionar ambientes que permitam satisfação e, consequentemente, reflitam na produtividade.

Oliveira (2009) coloca a terceirização como algo passível de análise sob dois focos distintos, tomando como base duas grandes áreas da administração: Estratégia e Recursos Humanos. Referindo-se à estratégia, diz ser possível “afirmar que a terceirização é vista como uma ferramenta para ajudar a empresa a focar no seu negócio principal”. Já no segundo caso, muitas vezes, é vista como uma precarização do trabalho.

O cenário de transformações tecnológicas e socioeconômicas vivenciadas pelo homem contemporâneo tem afetado, dentre outros aspectos, as relações trabalhistas. A política de gestão de pessoas nas empresas pode ser avaliada como peça chave para o sucesso das relações com os indivíduos. Ela compõe, portanto, um elemento formal importante, uma vez que pode afetar as expectativas e percepções dos indivíduos sobre as suas relações com a organização, influenciando sua motivação, satisfação e atitudes com relação ao meio em que estão inseridos.

Nesse sentido, Chiavenato (2006) afirma que a organização é um ser vivo e dinâmico, em contínuo desenvolvimento e transformação. Os colaboradores constituem essa esfera viva e envolvendo cada indivíduo está tudo aquilo que existe intrinsecamente nele, como também as expectativas em relação ao meio o qual está inserido. Logo, toda e qualquer organização necessita ter uma visão ampla do quanto é importante manter-se em equilíbrio nesse meio em constante mudança e passivo aos fatores de um mundo globalizado (supracitados), dispondo de uma equipe satisfeita, motivada, com força e vontade de executar suas tarefas de forma mais prazerosa, autêntica, dinâmica, participativa e, assim, obter êxito nas metas (almejadas) a serem alcançadas.

Conforme Siqueira (2008), a “satisfação no trabalho” representa o quanto o indivíduo que trabalha na organização vivencia momentos prazerosos dentro da empresa. Portanto, estudar e analisar a satisfação no trabalho significa avaliar o quanto as propostas ofertadas pela empresa, sendo em forma de salários e promoções, a convivência com os colegas e com os chefes, também quanto à realização das suas tarefas, proporcionam a esse indivíduo sentimentos gratificantes ou prazerosos.

Assim sendo, o presente trabalho tem como objetivo geral mostrar uma visão acerca da terceirização do trabalho, fazendo uma análise comparativa entre colaboradores próprios e terceirizados, para que se possa entender se tal ferramenta influencia ou não a satisfação no trabalho.

satisfação e as várias teorias que dão suporte a estes conceitos, além de mostrar à sociedade acadêmica, e aos demais interessados, os contornos e os desdobramentos que a terceirização do trabalho possui, na tentativa de enfatizar essa estratégia como forma de precarização do trabalho expondo a satisfação no desenvolvimento do trabalho de colaboradores terceirizados.

Vale ressaltar que o estudo restringe-se à ligação existente entre terceirização e satisfação com o trabalho. Não houve aprofundamento em questões organizacionais, tais como cultura e clima, nem em questões jurídicas relativas aos contratos de trabalho.

Após a introdução, no capítulo dois, apresenta-se uma explanação ampla sobre o fenômeno da terceirização. No capítulo três, faz-se um resgate histórico da origem da terceirização no Brasil e no mundo. Logo em seguida, conceitua-se a terceirização sob os mais variados autores do tema. No capítulo cinco, as vantagens e desvantagens do processo de terceirização são evidenciadas. Posteriormente a terceirização é analisada sob o enfoque do setor elétrico, setor no qual o estudo de caso foi realizado. Já no capítulo sete, conceitua-se motivação e em seguida abordam-se as principais teorias a respeito do tema. Finaliza-se com um capítulo acerca da satisfação no trabalho.

2 O FENÔMENO DA TERCEIRIZAÇÃO

A sociedade contemporânea é um ambiente em constante transformação, consequentemente tudo nela é mutável. O conhecimento se multiplica de maneira acelerada, a globalização torna-se uma realidade irrefutável e a competitividade clama por mudanças.

As organizações inseridas neste contexto precisam acompanhar essa dinâmica adequando-se às exigências do mercado mundial e local. Tais mudanças são vitais para a sobrevivência de qualquer empreendimento. Desse modo, as empresas passaram a repensar, a partir de análises do ambiente externo e interno, em uma nova postura estratégica para dar sustentação à sua continuidade. Partindo desta premissa, buscaram-se alternativas que as tornassem ágeis e competitivas.

É neste cenário que a terceirização se instalou e continua se instalando com força total, surgindo com ela pequenas e médias empresas criando novas oportunidades de negócio e emprego. Assim, a terceirização surge como uma grande alternativa estratégica à produtividade, qualidade e inovação.

Com a reestruturação de mercado, novas formas de contratações e os múltiplos vínculos contratuais ganharam força entre empresas que precisam se adaptar às rápidas e contínuas transformações. As organizações têm adotado formas mais flexíveis de gestão e os negócios passam a ser feitos por um conjunto de empresas que somam os recursos e fazem intercâmbios técnicos e complementares, sem que as empresas percam sua independência.

Para Giosa (1997), a terceirização deve deixar de ser vista apenas como modismo, passando a ser encarada como um enfoque estratégico, capaz de permitir uma ampla visão de todo um processo, seu desenvolvimento no conjunto interno das empresas, dos recursos envolvidos (materiais, equipamentos e financeiros), e dos talentos humanos, que deverão ser fortemente reorientados para a nova visão empresarial que a organização deseja proceder.

3.1 No mundo

Conforme Giosa (2008), a prática da terceirização em seu conceito moderno tem origem nos Estados Unidos ao eclodir a II Guerra Mundial, quando as indústrias bélicas viram-se desafiadas a concentrarem-se na produção de armamentos, obrigando-se a repassarem algumas de suas atividades de suporte para outras empresas prestadoras de serviço mediante um contrato. A partir daí, mesmo com o fim dos conflitos, a terceirização se impôs como uma medida eficaz para desonerar o Estado e até grandes empresas de atividades que não lhe parecem essenciais aos seus objetivos.

Girardi (1999) afirma que:

A terceirização foi muito aplicada ao longo da segunda guerra mundial, pois as indústrias bélicas da época precisavam concentrar-se na produção, cada vez melhor, das armas necessárias para manutenção da supremacia aliada. Descobriu-se então que algumas atividades de suporte à produção dos armamentos poderiam ser passadas a outras empresas prestadoras de serviços. O conflito acabou, mas a ideia não só ficou como evoluiu e consolidou-se como técnica administrativa eficaz, quando aplicado de forma adequada.

Castro (2008) ressalta que antes da 2ª Guerra Mundial já existiam atividades prestadas por terceiros, porém não poderíamos conceituá-las como terceirização, pois somente a partir deste marco histórico é que a terceirização interfere na sociedade e na economia, autorizando seu estudo pelo Direito Social, valendo lembrar que mesmo este também sofre grande aprimoramento a partir de então.

A realidade começou a mudar, tornando a situação das empresas menos confortável, quando, ao final da década de 80, foi iniciado o processo globalizado de competição, que fez com que qualquer empresa, independentemente do local onde estivesse instalada, passasse a competir com empresas de outras regiões, bastando para isso que tivesse o grau de competitividade necessário (NETZ, 1994).

Esta mudança fez com que o cliente, principal motivo da existência e sobrevivência das empresas, passasse a ser visto como o centro das atenções diante de todos os componentes das organizações, levando-as a adotar posturas mais abertas e voltadas para a busca de maior conhecimento do perfil de seus consumidores e de seu mercado alvo. Nessa oportunidade, pequenas e médias empresas possuíam maior agilidade na identificação desses perfis e maior facilidade de adaptação às mudanças requeridas do que a maioria das grandes corporações, com suas complexas e pesadas estruturas organizacionais (SROUR, 1991).

qualquer cliente daquele mercado particular (GIOSA, 1997).

João Amato Neto (1995) analisa o fenômeno da terceirização como uma das consequências naturais do processo de horizontalização das organizações competitivas, afirmando que o movimento em direção à desverticalização e terceirização parecia ser um fato de dimensões internacionais. Entretanto, alerta que se deve entender claramente que tal movimento constitui apenas um dos aspectos mais relevantes quando se analisa o conjunto de medidas adotadas pelas principais empresas multinacionais, no sentido de lhes conferir maior poder de competitividade no mercado internacional. Além de buscarem novas tecnologias de produtos e processos, assim como novas formas de organização e gestão do trabalho e da produção, as empresas em geral, principalmente aquelas que atuam nos setores mais modernos e dinâmicos da economia mundial, estão procurando implantar e desenvolver novos padrões de relações com seus fornecedores, externos ou internos, que estão refletidos nas práticas de subcontratação, parcerias, alianças estratégicas, etc.

Dessa forma, as grandes empresas logo condicionaram suas sobrevivências à rápida melhoria na competitividade, reduzindo custos, melhorando a qualidade dos produtos e serviços e tornando suas estruturas tão leves e ágeis quanto às utilizadas em pequenas e médias empresas. Nesse contexto, a terceirização, entre outras técnicas, tomou impulso, passando a ser fator decisivo para o sucesso das organizações.

3.2 No Brasil

Como fenômeno mundial, as formas que a terceirização assume são muito semelhantes em diferentes países, na medida em que terceirizar faz parte do conjunto de inovações tecnológicas e organizacionais da mesma ordem. Além disso, a produção de bens e serviços é liderada e conformada em todo o mundo capitalista por um pequeno grupo de empresas multinacionais ou transnacionais que dão o tom dos processos de produção contemporâneos. Entretanto, a terceirização, mesmo com características genéricas, assume, em cada país, feições próprias que dependem de fatores estruturais, conjunturais, históricos, culturais, econômicos, políticos, nacionais, internacionais e outros, considerados individual ou conjuntamente.

Comparada a níveis mundiais, no Brasil, a terceirização foi introduzida um pouco mais tarde. No final dos anos 80 e início da década de 90, o Brasil passou por uma série de mudanças institucionais e estruturais.

desenvolvimento da tecnologia (informação e comunicação) avançava de forma assustadora, ocasionando uma grande alteração na estrutura econômica das empresas. A restrição do mercado acabou determinando a diminuição das oportunidades, possibilitando que novas abordagens fossem aplicadas a fim de minimizar as perdas (GIOSA, 1997).

Nesse período, foram adotadas medidas que visavam estimular a competitividade dos produtos brasileiros para enfrentar as novas condições impostas pelos mercados nacional e internacional. Destacam-se, entre várias outras, o incentivo à reestruturação produtiva; a privatização de várias empresas públicas; a desregulamentação das relações de trabalho; a legislação antitruste e as novas leis de proteção ao consumidor; a liberalização comercial e as novas regras para investimentos diretos.

No Brasil, a terceirização começou a ser implantada e desenvolvida por advento das primeiras empresas de grande porte e multinacionais, especialmente as automobilísticas; sendo conhecida então, aproximadamente no ano de 1989, como contratação de terceiros. O objetivo da “terceirização” já era de reduzir custos, assim como gerar aumento de qualidade, eficiência, especialização, eficácia e produtividade (QUEIROZ, 1998).

Com a abertura da economia brasileira, as empresas foram expostas a padrões de competição nunca antes vistos. O ambiente turbulento forçou as organizações a repensar suas condutas empresariais a fim de atingirem os padrões requisitados. Por esse motivo, as empresas brasileiras definiram estratégias que lhes permitiram ganhos de produtividade e diferenciais de competitividade. Algumas delas optaram pela redução de custos por meio do enxugamento dos quadros funcionais das empresas e da precarização das relações de trabalho. Outras escolheram focalizar os esforços em seu produto final, terceirizando as chamadas atividades meio. Outras, ainda, combinaram essas duas estratégias. Em todos esses casos, o resultado para os trabalhadores foi a piora das condições de vida e de trabalho.

A partir dos anos 2000, a economia brasileira iniciou um lento processo de recuperação, com taxas de crescimento positivas, porém o cenário do mercado de trabalho já é o da difusão generalizada da terceirização da mão-de-obra. Se, inicialmente, as empresas precisaram enxugar os custos para garantir sua sobrevivência, o processo de terceirização não apresentou retrocesso diante da melhora do cenário econômico, tendo permanecido como um elemento fundamental da mudança do processo produtivo e do mercado de trabalho brasileiros. Nos últimos anos, a terceirização tem tomado dimensões gigantescas em nosso país e sua abrangência se expande constantemente por novos setores e serviços.

4 TERCEIRIZAÇÃO: DEFINIÇÃO

transações de mercado em vez da utilização de transações internas, visando atingir determinados fins, em regra propósito econômico. [...] a estratégia empresarial que consiste em uma empresa transferir para outra, e sob o risco desta, a atribuição, parcial ou integral, da produção de uma mercadoria ou a realização de um serviço, objetivando – isoladamente ou em conjunto – a especialização, a diminuição de custos, a descentralização da produção ou substituição temporária de trabalhadores.

Terceirização é um modelo de atuação que visa à solidificação da empresa moderna com excelência. É um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros, com os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas ligadas essencialmente ao negócio que atua (GIOSA, 1997).

Segundo Martins (2001), a terceirização consiste na possibilidade de contratar terceiro para a realização de atividades que não constituem o objeto principal da empresa.

Polônio (2008) conceitua a terceirização como um processo de gestão empresarial referente à transferência para terceiros (pessoas físicas ou jurídicas) de serviços que originalmente seriam executados pela empresa, e ainda, que o processo de terceirização resultou da busca incessante da redução dos custos e melhoria de qualidade, uma vez que a empresa terceirizadora, ao focalizar em suas atividades principais, deixa para empresas especializadas a realização de atividades (administrativas ou operacionais) que requerem certo investimento para obter a qualidade e a segurança, com otimização de custos, necessários num mercado competitivo.

Marras (2000) define a terceirização como: “O ato de repassar uma ou mais tarefas ou serviço a um profissional ou empresa sem vínculo empregatício, com a tomadora desse serviço, estabelecendo condições contratuais de custo, prazos e resultados esperados entre elas”.

Segundo Drucker (2007) desde que surgiu, o processo de terceirização passou por alterações. Inicialmente, suas características a enquadravam como uma forma de parceria em que as empresas uniam-se na busca da redução de custos e de melhoria da qualidade. Porém, com as mudanças do mercado e a evolução nos mecanismos de gestão, este processo vivenciou mudanças para se adaptar às novas exigências empresariais.

Para Drucker (2007), os tipos de terceirização são:

parceiras. Em virtude de partes do processo de fabricação de um produto ser direcionadas a outros executores, há redução na estrutura operacional da empresa. Setores que realizavam a manufatura de determinados componentes são desativados. Para que a parceria prospere, é fundamental que haja padronização e normas que garantam a qualidade dos produtos, a manutenção dos preços, o cumprimento dos prazos de entrega e a quantidade mínima de produção. As empresas devem estar em sintonia, pois se uma delas não produzir o esperado, todas as demais serão prejudicadas;

b) pseudo-parceria: a pseudo-parceria difere da parceria, uma vez que há uma junção hierárquica entre as empresas, onde as mais fracas se submetem a determinadas condições impostas pelas maiores. Observa-se que as empresas por meio desta modalidade de terceirização devem ter liberdade para o exercício das suas atividades. O contrato não poderá inviabilizar a atividade de alguma delas (CHIAVENATO, 2006). Algumas empresas intencionam livrar-se de encargos trabalhistas advindos com a contratação direta, sem se desfazerem de seus empregados, dividem-se em outras, onde passam a direção das demais empresas a alguns empregados, submetendo-os à empresa principal, não lhes concedendo o pleno poder de administração. Dessa foram, as relações de emprego são camufladas e as normas trabalhistas ludibriadas, livrando-se de encargos;

c) prestação de serviços: enquanto na terceirização de fornecimento (parceria e pseudo-parceria) se tinha a circulação de bens (produtos fornecidos pelos parceiros), esta modalidade caracteriza-se pelo objeto do contrato ser o intercâmbio entre empregados. Constata-se que há pessoas que prestam serviços a várias empresas, sem vínculo empregatício, somente perante a prestadora de serviços. Esta modalidade, de acordo com o tipo de contrato firmado entre as partes subdivide-se em: contrato de empreitada, cooperativas de trabalho e trabalhadores avulsos (PINTO JÚNIOR, 2006).

5 PORQUE TERCEIRIZAR 5.1 Vantagens

Terceirização é um instrumento de modernização administrativa envolvido por um programa gerencial maior. Atividades que não são de vocação de uma empresa devem ser entregues a especialistas. A prática da terceirização bem administrada traz benefícios a todos os envolvidos diretamente (ALVAREZ, 1998).

avaliarem e decidirem pelo modelo mais adequado para sua empresa.

Pagnoncelli (1993) aponta os benefícios alcançados com a terceirização:

a) concentração de esforços (focalização): priorizar a atividade-fim como foco dos esforços diretos da empresa e delegar a atividade-meio a terceiros;

b) maior capacidade de adaptação às mudanças (flexibilidade): estrutura enxuta permite que as empresas tenham maior agilidade nas respostas bruscas ao ambiente;

c) agilização (desburocratização): ocorre quando as organizações transferem atividades consideradas morosas a terceiros capazes de desenvolvê-las com maior rapidez;

d) melhoria da qualidade do produto ou serviço: ocorre quando há possibilidade de se obter externamente produtos ou serviços de qualidade superior aos executados pela própria empresa;

e) melhoria da produtividade, proporcionando maior competitividade: implantação de programas de produtividade, nos quais encontra-se inserida a terceirização de algumas atividades, com vistas a torná-las mais competitivas;

f) redução de custos: ocorre quando os gestores constatam que os custos de determinado produto ou serviço não são competitivos e descobrem que existem empresas especializadas em tal produto ou serviço no mercado, apresentando custo bem inferior;

g) redução do imobilizado: as empresas vendem parte de seus ativos, dispensáveis devido à terceirização de parte das atividades, e transferem recursos obtidos para outros fins, como capitalização para investimentos em suas áreas estratégicas;

h) liberação de espaço: espaços físicos anteriormente utilizados para desenvolvimento de processos são aproveitados para outros fins após terceirização dos mesmos;

i) criação de ambiente propício ao surgimento de inovações: organizações terceirizam pesquisa e desenvolvimento visando a novas tecnologias, modernização e competitividade;

j) formalização de parcerias: trata-se de uma evolução do processo de terceirização em que os fornecedores participam diretamente das mudanças tecnológicas e das inovações operacionais. Os fornecedores submetem-se a mudanças em suas unidades de produção para atenderem às necessidades dos clientes;

contenção de despesas com a demissão de empregados. As empresas terceirizam serviços considerados não essenciais aos ex-funcionários como uma oportunidade para terem seus próprios negócios;

l) sinergia entre empresas: espécie de convênio entre empresas do mesmo ramo de negócio em que uma terceiriza parte das atividades à outra como solução para ganho de produtividade e redução de custos. Ocorre também quando várias empresas do mesmo ramo de negócio se agrupam constituindo uma “terceirização consorciada” com a finalidade de comercializar os seus produtos;

m) estabelecimento de novas micro, pequenas e médias empresas: acontece quando a empresa faz acordo com alguns funcionários ao demiti-los com a condição de constituírem suas próprias empresas e prestarem os mesmos serviços para a empresa onde trabalhavam. Com o passar do tempo, estas novas empresas passam a atender novos clientes;

n) ampliação do mercado para micro, pequenas e médias empresas já existentes – grandes empresas terceirizam suas atividades para outras, que subcontratam a outras, formando o efeito cascata da terceirização. Surgem, então, oportunidades de ampliação de negócios para as micro, pequenas e médias empresas;

o) redução da dependência da comunidade em relação à empresa e vice-versa – é quando a economia de determinado município depende de uma grande empresa nele sediado. Essa empresa terceiriza parte das atividades e gera oportunidades aos empreendedores locais, reduzindo o grau de dependência.

Sob esse prisma, Martins (2007) preceitua que:

[...] a empresa poderá concentrar seus recursos e esforços na sua própria área produtiva, na área em que é especializada, melhorando a qualidade do produto e sua competitividade no mercado. A empresa irá buscar especialização e centralização de seus esforços na área para a qual tem vocação específica. Pode-se dizer que o objetivo a ser alcançado será o incremento da produtividade e também da qualidade do produto ofertado ao cliente, reduzindo, inclusive, perdas no processo produtivo.

mas também lhe possibilitando crescer, diante do fenômeno da globalização das economias e da concorrência internacional”.

Ainda em relação às vantagens com a terceirização, Giosa (2008) destaca os seguintes aspectos:

a) desenvolvimento econômico: refere-se a criação de novas empresas, elevando o nível de emprego e receita para o estado;

b) especialização de serviço: as empresas se tornam enquadradas nos critérios que garantem um aprimoramento da gestão;

c) competitividade aproveitamento dos pontos positivos da terceirização, estimulando a concorrência;

d) busca de qualidade- sustentação do prestador de serviço da sua meta constante de aprimoramento. Estabelece-se como instrumento de gestão;

e) aprimoramento no sistema de custeio- compara o serviço prestado por terceiros.

O autor reconhece também as seguintes vantagens que a terceirização produz no contexto das empresas:

a) diminuição do desperdício: com a otimização dos recursos contribui na busca de maior lucratividade;

b) valorização dos talentos humanos: leva um compromisso maior com a organização, em busca de resultados concretos e de metas tangíveis;

c) agilidade das decisões: maior flexibilidade dos processos, pois, com a revisão estrutural aprimoram-se as relações interdepartamentais, o sistema de comunicação se aperfeiçoa;

d) menor custo: a empresa terá vantagens com o menor custo da operação, em relação aos custos praticados quando os serviços eram realizados internamente;

e) lucratividade de crescimento: com o reforço da sua atividade no negócio da empresa, esta será estimulada a cumprir suas metas (GIOSA, 2008).

5.2 Desvantagens

problemas principalmente de natureza trabalhista. Outro risco é o de pensar a terceirização apenas como uma forma de reduzir custos, se esse objetivo não for alcançado implicará no desprestígio de todo o processo.

Outra constatação frequente, ainda que relativizada em certas análises, diz respeito aos resultados desse processo do ponto de vista dos trabalhadores. Trata-se da tendência de precarização das condições de trabalho com o advento das terceirizações, o que se evidencia em perda salarial e de direitos, aumento da intensidade do trabalho e dos riscos à saúde do trabalhador, além de dificuldades enfrentadas pelos sindicatos para unificar as lutas comuns. É possível afirmar, então, que a terceirização é a principal forma de precarização do trabalho nas últimas duas décadas (DRUCK, 2011).

É importante ressaltar que a terceirização pode trazer problemas se não for empregada deforma criteriosa. A redução de custo não pode ser a razão principal para adotá-la. Será, sim, alcançada por meio do aumento da qualidade, da produtividade e da focalização naquilo que a empresa faz de melhor. Em contrapartida, deve-se evitar a armadilha de achar que aquela atividade não essencial irá custar tão pouco que não é viável repassá-la para outra empresa.

Outro ponto de atenção é identificar quais informações podem ser repassadas para terceiros sem comprometimento dos segredos da empresa.

O avanço da terceirização está mostrando gradativamente que o comportamento de ambas as partes está tornando-se uma relação de parceria, onde se destacam a autonomia e independência dos tomadores e prestadores de serviços.

Segundo Queiroz (1998), algumas preocupações ainda permanecem. Na visão dos tomadores de serviços, as principais preocupações são:

a) eventuais ocorrências físicas e trabalhistas;

b) necessidade de investimento em treinamento do terceiro; c) resistências internas às mudanças;

d) pressão sindical;

e) adaptação das culturas empresariais;

f) prestador de serviço com qualidade deficiente;

No caso dos prestadores de serviços, destacam-se:

a) a intenção do cliente (tomador de serviços) em, na maioria das oportunidades, apenas reduzir custos com mão-de-obra, sem interessar-se pela qualidade, especialidade e competência do parceiro;

b) manter a sua atividade sem submeter-se aos interesses econômicos do cliente;

c) surgimento de empresas prestadoras de serviços (concorrentes) mais modernas, especializadas e atualizadas no mesmo ramo de atuação;

d) interferência do cliente nos serviços do prestador e tentativa de supervisão das atividades; e) solicitação de serviços fora de sua especialidade;

f) falta de reconhecimento no desenvolvimento de suas atividades, sem avaliação da qualidade dos resultados e feed-back.

Cerutti (2003) aponta impactos que podem ser provocados pelo processo de terceirização nas organizações. Estão classificados em três áreas:

• impactos sobre recursos humanos:

- desmotivação e resistência do pessoal interno geradas pelas instabilidades associadas ao processo;

- queda de produtividade, ansiedade gerada por rumores e ameaças de demissões agravados pela demora ou falta de informações. Incluem-se também a insegurança e a incerteza em relação ao futuro dos funcionários que permanecem na organização após a terceirização; - ressentimentos relativos ao antigo empregador, no caso de transferência de pessoal; - ocorrência de disputas entre o pessoal interno e terceirizado;

- menor dedicação e envolvimento por parte do subcontratado provocados pela alta rotatividade do pessoal. Funcionários mais bem qualificados e mais requisitados pelo mercado têm a opção de escolher onde trabalhar;

- Perdas dos direitos do trabalhador já que algumas prestadoras de serviços não cumprem suas obrigações trabalhistas. Alguns empregadores trocam direitos trabalhistas por salários mais altos.

b) impactos sobre os negócios:

- perda de controle estratégico, de flexibilidade e reação lenta às mudanças - no caso às alterações de tecnologia e de mercado;

- dificuldades em realizar previsões sobre o futuro devido a contratos desajustados. As empresas precisam manter uma estrutura interna capaz de alinhar tecnologias disponíveis com os modelos de negócios da empresa;

- quebra nos níveis de serviços e diminuição do nível de satisfação – clientes e empregados. A eficiência dos serviços terceirizados deve ser bem definida em métricas e colocadas no contrato de serviço;

- perda de know-how e capital intelectual;

- pode ocorrer perda de competitividade, dependendo do tipo de atividade terceirizada, como fator de diferenciação no mercado, já que os concorrentes têm a opção de contratar o mesmo serviço.

- inexperiência do terceirizado que pode ocorrer por falta de treinamento apropriado.

- dependência em relação à terceirizada proporciona ameaça de oportunismo e perda de capacidade negocial frente ao fornecedor nos anos seguintes. Caso a empresa esteja extremamente ligada ao prestador de serviços, mudanças podem gerar custos elevados.

c) impactos financeiros:

- reduções de custo que não acontecem;

- não repasse de reduções de custos de recursos tecnológicos. Fornecedores são beneficiados por reduções nos valores de equipamentos e ferramentas, porém não transferem esta economia ao contratador;

- eventual ocorrência de custos adicionais, gerados por expectativas muito otimistas ou problemas no planejamento.

6 TERCEIRIZAÇÃO NO SETOR ELÉTRICO

No setor elétrico é possível identificar três tipos preponderantes de atividade: distribuição, geração e transmissão de energia elétrica. Cada uma dessas atividades tem características distintas:

a) distribuição: agrega maior número de atividades e também maior necessidade de mão-de-obra. A principal função é garantir o fornecimento de energia elétrica nas diferentes classes de consumidores: residenciais, industriais, comerciais, rurais, setor público e outros. As empresas de distribuição têm como clientes os consumidores e, ao mesmo tempo, são clientes das empresas geradoras e transmissoras de energia. As ocorrências são menos previsíveis e podem demandar extraordinariamente grande contingente de mão-de-obra;

de iniciadas as operações, as demandas extraordinárias de mão-de-obra são em geral programadas e relacionadas à manutenção. As duas principais fontes de geração de energia elétrica no Brasil são de origem hidráulica e de origem térmica. As fontes de origem térmica demandam, em geral, maior contingente de mão-de-obra, principalmente na parte de manutenção;

c) transmissão: tem a função de levar a energia das usinas geradoras às empresas de distribuição. Também tem baixa densidade de mão-de-obra e a maior parte das atividades é programada.

O setor de energia elétrica no Brasil passou por profundas transformações nos anos 90, em particular, no que se refere ao modelo institucional liderado pelo Estado. Destaca-se nessas transformações a privatização, principalmente das concessionárias estaduais de distribuição. A privatização do setor teve início ainda no governo Collor com a inclusão de empresas no Programa Nacional de Desestatização (PND) em 1992 (ANEEL, 2014).

Nessa mesma perspectiva, nota-se a transferência gradativa das funções de regulação, planejamento e expansão, que eram do Estado para o órgão regulador (Aneel). A confusa regulamentação do setor, a falta de investimentos, tanto públicos quanto privados, e o consequente racionamento de energia elétrica, em março de 2001, aliados à grande insatisfação dos consumidores, decorrente principalmente dos sucessivos aumentos tarifários, fez com que se iniciasse a discussão de um novo modelo, que culminou com aLei 10.848, de 15 de março de 2004.

A nova regulamentação teve como objetivo a modicidade tarifária, principalmente por meio de mudanças na forma de licitação de novas concessões na área de geração. Até então essas concessões eram dadas a quem oferecesse maior preço, no entanto, passou a ser vencedor aquele que apresentasse a menor tarifa. Também foi definido um mercado cativo e um mercado livre de compra e venda de energia e foi determinada a separação entre as atividades de distribuição, geração e transmissão de energia elétrica. Essa última medida foi justificada pela necessidade de avaliar separadamente cada atividade, ampliando as condições de atuação do órgão regulador, em particular na definição dos patamares de tarifas (ANEEL, 2014).

6.1 Atividades mais terceirizadas no setor

A terceirização é empregada de modo bastante acentuado no setor e a forma como o setor é regulado pela Aneel, em particular no que se refere à definição das tarifas, traz um forte estímulo a sua implementação.

A agência reguladora adota um modelo de reajustes tarifários anuais e de revisão tarifária periódica (em geral, a cada quatro anos). Esse modelo define a estrutura de custo de cada empresa, assegura o retorno ao capital e, ao mesmo tempo, busca transferir ao consumidor uma pequena parte dos ganhos de produtividade.

No modelo tarifário desenvolvido pela Aneel, é criada a empresa de referência. Ela funciona como “empresa-espelho” da concessionária que passará pela revisão tarifária. Nessa comparação, a Aneel define o contingente de mão-de-obra necessário para atender ao público daquela área de concessão e considera apenas os custos de pessoal restritos à Lei, ignorando eventuais benefícios e direitos adicionais dos trabalhadores conquistados em Acordos e Convenções Coletivas de Trabalho (ANEEL, 2014).

Desse modo, indiretamente, o órgão regulador acaba contribuindo para a terceirização da força de trabalho já que, na maioria das vezes, apenas desse modo a concessionária consegue se igualar aos padrões de custo da empresa-espelho. Assim, observou-se um crescimento no nível de terceirização no setor, ao mesmo tempo em que houve drástica redução do número de empregados do quadro próprio das empresas.

Em 1994, o setor elétrico brasileiro contava com cerca de 183.380 trabalhadores próprios nas empresas concessionárias. Uma década mais tarde, em 2005, este contingente de trabalhadores havia sido reduzido para 94.398. Levando em conta alguns fatores, como a taxa de crescimento do setor elétrico, especificidades técnicas, relação com a demanda de trabalho e inúmeros relatos de processos de terceirização nas empresas concessionárias, é possível supor que a diferença no número de trabalhadores próprios tenha sido compensada pela contratação de trabalhadores terceirizados (ANEEL, 2014).

A terceirização avança no setor elétrico além das atividades que se convencionou chamar de atividades de apoio e, mais especificamente, atividades de apoio à gestão: de apoio administrativo, em áreas como limpeza, segurança interna, transporte e alimentação (DIEESE, 2004).

restaram internamente apenas pequenas equipes de supervisão e inspeção dessas tarefas.

Observa-se também a ampla terceirização de muitas atividades que interagem diretamente com os consumidores. Destaca-se o atendimento ao consumidor, seja de modo físico (lojas de atendimento), seja por meio eletrônico, por meio de centrais de atendimento (call-center). Em ambas as formas, o atendimento realizado por equipes de empregados próprios é cada vez menos visível.

Também é grande a terceirização das equipes de eletricistas, mesmo sendo essa a principal atividade do setor. As atividades de ligação, corte e religação são, em geral, realizadas por trabalhadores terceirizados. Leitura de medidores e entrega de faturas é quase a totalidade realizada por trabalhadores terceirizados.

6.2 Tipos de terceirizações específicas do setor

No caso do setor elétrico, é possível afirmar que existe tanto a terceirização caracterizada pela contratação de uma ou mais empresas terceiras, que alocam trabalhadores para a realização de algum serviço ou parte do processo produtivo no interior da empresa contratante; quanto à terceirização decorrente da desativação parcial ou total de setores, passando o serviço a ser prestado externamente por terceiras (DIEESE, 2004).

Em alguns casos, atividades inteiras são realizadas exclusivamente por trabalhadores terceirizados. Leituras e entregas de faturas são algumas delas. Em outros casos, podemos verificar contingentes de empregados terceirizados e do quadro próprio trabalhando conjuntamente, como é comum com atividades administrativas.

Na atividade de distribuição, a necessidade de atender toda a área da concessão obriga as concessionárias a ter uma estrutura de atendimento ao consumidor maior e mais distribuída num determinado território. Essa situação permite a possibilidade de tipos de terceirização por meio de eventuais parcerias com outras empresas ou mesmo órgãos públicos. Esse tipo de possibilidade, entretanto, ainda é pouco perceptível no setor (DIEESE, 2004).

A terceirização, como já visto, é generalizada no setor, com variações de acordo com a atividade de cada segmento (distribuição, geração e transmissão).

7 MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL

digno a todas as pessoas que estão ligadas, diretamente ou indiretamente, à empresa, são os princípios fundamentais de uma organização que aposta que o recurso humano é a chave para o sucesso.

Pode-se considerar a Revolução Industrial como um dos precursores do que se conhece como motivação nas organizações, foi um embrião do que se tem hoje. Considerando que as organizações existiam muito antes da Revolução Industrial conclui-se que a preocupação com o fator humano nas organizações é algo recente (BERGAMINI, 1997).

Segundo Bergamini (1997), antes da Revolução Industrial, a principal forma de motivação consistia em punições tanto psicológicas como de restrições financeiras gerando um ambiente generalizado de medo. Após a Revolução Industrial, investimentos pesados para aumentar a eficiência dos processos produtivos foram realizados e isso resultou numa preocupação com a melhora dos procedimentos na forma de trabalhar.

O surgimento das novas organizações de trabalho despertou o interesse em torno dos aspectos que levariam ao aumento da produtividade humana. Buscou-se compreender quais os fatores capazes de levar os trabalhadores a caminhar em direção aos objetivos da organização, tornando-os colaboradores eficientes e eficazes. Ao longo de um século, vários estudos foram realizados na tentativa de desvendar o fenômeno da motivação humana nas organizações.

De forma sucinta, linhas de pensamento diferentes surgiram durante o período Pós-Revolução, nesse momento todas elas tinham como desafio descobrir o que se deveria fazer para motivar o funcionário. Mais recentemente essa preocupação muda de sentido, descobre-se que cada indivíduo já traz, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações e dessa forma a organização deve agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional (BERGAMINI, 1997).

Segundo Chiavenato (2005), “motivação é a pressão interna surgida de uma necessidade, também interna, que origina uma energia, incentivando para que os objetivos sejam conseguidos ou bloqueados”. Desta forma, a motivação pode advir das necessidades intrínsecas de cada ser humano. Essas necessidades variam de um indivíduo para o outro, isso porque as pessoas são diferentes umas das outras, têm padrões de comportamentos distintos e objetivos diferentes.

comportamento humano é incentivado, estimulado por algum tipo de motivo ou razão.

Para Gil (2001), a motivação é a chave do comprometimento, pois é mais fácil para as empresas conseguirem pessoas competentes do que comprometidas. Portanto, identificar fatores capazes de promover a motivação dos empregados e dominar as técnicas adequadas para trabalhar com ela, está se tornando tarefa das mais importantes para os gerentes.

Segundo Minicucci (1995), “a motivação pode levar o indivíduo a uma direção, de tal forma que ele esteja interessado em atingi-la. Assim, a motivação é a força impulsionadora do indivíduo para um objetivo”.

Chiavenato (1997) relata que a motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais. A influência gerencial sobre seus funcionários exige uma eficaz liderança e uma contínua motivação da equipe, funcionando como um dinamizador e impulsionador do comportamento humano. Logo, a administração deve procurar o que motiva o funcionário e criar um ambiente ou clima que possibilitem a satisfação individual de necessidades e objetivos organizacionais, por extensão.

Para Maximiano (2007), a motivação para o trabalho é resultante de uma interação complexa entre os motivos internos das pessoas e os estímulos externos da situação ou ambiente. Os motivos internos seriam as necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades das pessoas; são impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica. Já os motivos externos são os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue; os motivos externos satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou representam recompensas desejadas. Os motivos internos e externos combinam-se de forma complexa para influenciar o desempenho.

Assim, para que a organização alcance suas metas através do trabalho de seus colaboradores é necessário satisfazer algumas das necessidades destes, seja internamente ou externamente, com a aplicação de incentivos ou estímulos para que o objetivo organizacional e individual seja atingido (BERGAMINI, 1997).

Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou um objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos (internos) ou extrínsecos (externos). Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento ou apenas satisfação (BERGAMINI, 1989).

8 TEORIAS MOTIVACIONAIS

área de recursos humanos, agora passa a fazer parte da estratégia das empresas (SILVA, 2011).

No princípio dos estudos da administração, o fator humano não era levado em consideração, sendo os colaboradores das organizações vistos como homem máquina, homem economicus. Porém com o crash em 1929, a economia global foi terrivelmente afetada, e muitos perderam seus empregos repentinamente. Foi nesse período que a teoria das relações humanas foi ganhando força, visto que as teorias tradicionais na época foram consideradas as causadoras da depressão.

Existem diversas teorias e crenças relacionadas à motivação e à maneira pela qual ela se processa no indivíduo, o que torna esse tema alvo de polêmica e divergências no campo organizacional. Apesar dessas divergências, Bergamini (1997) acredita que essas teorias “se complementam e contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser humano como tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza”

A compreensão desse fenômeno permitirá as organizações chegarem a determinações mais efetivas e acertadas em suas decisões, no sentido de que as mesmas sejam tomadas com melhor conhecimento de seus recursos e de seu eficaz aproveitamento, com previsão de seus resultados.

As cinco principais teorias de motivação, do ponto de vista de alguns autores, são analisadas a seguir. A questão proposta para o presente estudo encontra embasamento principalmente na Teoria dos Dois Fatores, uma vez que distingue elementos que induzem à satisfação. Essa teoria será apresentada em tópico específico na sequência deste documento.

8.1 Teoria Da Hierarquia Das Necessidades

Uma das teorias mais conhecidas é a do psicólogo Abraham Harold Maslow. Com base nos estudos de diversos outros psicólogos, psicanalistas e filósofos, como Reich, Jung, Adler, Fromm e Freud, Maslow (1971) desenvolveu na década de 50 uma teoria que designou de holística-dinâmica das motivações. Porém esta teoria ficou mais conhecida como "Hierarquia das Necessidades de Maslow".

Segundo Lopes (1980), “essa teoria fundamenta-se na premissa de que as pessoas, embora trabalhem a fim de atender às suas necessidades, estas, depois de satisfeitas, não mais provocam motivação para novos esforços.” Para Lopes citando Maslow a motivação só é ativada pelo desejo de atender à necessidade colocada no nível imediatamente superior. Portanto, de acordo com Maslow a teoria é composta de cinco tipos distintos de necessidades, sendo elas: fisiológicas, segurança, sociais, estima e auto-realização.

Fonte: Adaptado de Maslow (2003).

mais baixas denominadas necessidades fisiológicas e no topo as mais elevadas como necessidades de auto-realização, abaixo pode-se caracterizar:

a) necessidades fisiológicas: é o nível mais baixo de todas as necessidades, mas muito importante, pois constitui a necessidade de alimentação como (fome e sede) entre outras necessidades, são instintivas e já nascem com o indivíduo. Quando algumas dessas necessidades não estão satisfeitas dominam a direção do comportamento;

b) necessidades de segurança: como pode-se observar é o segundo nível das necessidades humanas. Sendo necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação e fuga do perigo. Essa necessidade tem grande importância no comportamento humano, uma vez que todo empregado está sempre em relação de dependência com a empresa;

c) necessidades sociais: a necessidade social surge no comportamento quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas. Satisfazendo as necessidades anteriores os colaboradores passarão a sentir necessidade de interagir e socializarem-se com as outras pessoas e até serem aceitos nos grupos escolhidos. Quando as necessidades sociais não estão realmente satisfeitas o indivíduo se torna resistente, hostil em relação às pessoas que o cercam.

d) necessidades de estima: relaciona em como o indivíduo se sente, a satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força e poder.

e) necessidades de auto-realização: esta necessidade está no topo da hierarquia, relaciona com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo.

As necessidades elaboradas por Maslow não foram suficientes para responder a todas as questões suscitadas pelo problema da motivação no trabalho, ele mesmo cita que as necessidades nem sempre ocorrerão na ordem sugerida ou nem sempre haverá distinções perfeitamente nítidas entre os vários níveis.

Para Wagner III e Hollenbeck (2003) a hierarquia influencia a motivação na base da prepotência das necessidades, ou seja, as necessidades residentes no mais alto grau da hierarquia só podem influenciar a motivação se as necessidades dos graus inferiores já se encontrarem, em grande parte, satisfeitas.

8.2 Teoria dos Dois Fatores

considerados na satisfação do cargo, são eles:

a) Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos: localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários e regulamentos internos. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados e, se elevam a satisfação, não conseguem sustentá-la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Devido a essa influência mais voltada para a insatisfação, são chamados de fatores higiênicos, pois apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Também são chamados de fatores insatisfacientes;

b) Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização e, dependem das tarefas que o indivíduo realiza no trabalho. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. Quando eles são ótimos, provocam a satisfação nas pessoas, porém quando são precários, eles a evitam. Por estarem relacionados com a satisfação dos indivíduos, são também chamados de fatores satisfacientes.

Segundo Gil (2001), é importante lembrar que:

[...] aumentar os salários não necessariamente leva as pessoas a trabalhar com mais afinco, pode, no entanto, deixá–las satisfeitas o bastante para que outros fatores possam motivá-las. Por outro lado, se o salário ou as condições de trabalho causam insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas, e nenhum outro elemento será capaz de motivá-las.

Como afirmou o próprio Herzberg, os fatores higiênicos dizem respeito a como as pessoas são tratadas pela organização e os fatores motivacionais estão ligados ao uso que a organização faz da energia motivacional de cada um. Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si.

emprego, e não propriamente uma teoria de motivação.

A proposição de Herzberg é a motivação pelo próprio trabalho, a ser conquistada através do enriquecimento do cargo (VROOM, 1997). Para Herzberg (1997), o enriquecimento do cargo é a forma de aumentar a satisfação do funcionário, pois este enriquecimento oferece a oportunidade de crescimento psicológico do funcionário. É uma proposição que não dever ser implantada de uma só vez, e sim de forma contínua. As mudanças iniciais devem durar um período bastante longo e devem impulsionar o cargo para cima, até o nível do desafio da habilidade contratada. Os que têm habilidade ainda maior poderão demonstrar melhor esta habilidade e conseguirão promoções para postos mais elevados.

Esta teoria demonstra o quanto é necessário a atuação da empresa no setor de manutenção e retenção de talentos, propiciando benefícios para todos os funcionários da organização alavancando o estímulo motivacional (GIL, 2012).

8.3 Teoria X e Y

A Teoria X e Y, de Douglas McGregor, foi publicada primeiramente em 1960 sob o título The HumanSideof Enterprise. Ele foi membro da Schoolof Industrial Management do Massachusetts Instituteof Technology e procurou com sua pesquisa responder à pergunta formulada por Alfred Sloan, na época membro da Comissão Consultiva da MIT'sSchoolof Industrial Management: “Os dirigentes verdadeiramente eficientes são natos ou fazem-se por si?” (MCGREGOR, 1992).

Durante mais de 20 anos McGregor pesquisou e estudou organizações buscando responder essa questão. O seu enfoque principal foi sobre a percepção dos gestores, administradores, dirigentes em relação ao comportamento humano no ambiente de trabalho, que resultou em uma nova teoria denominada de X e Y.

Para o psicólogo Douglas McGregor (apud GIL, 2001), o comportamento das pessoas é sempre influenciado pela maneira de pensar dos seus gerentes. Por este motivo, era necessário que os organizadores conhecessem as características pessoais dos funcionários, bem como suas ambições profissionais.

A Teoria X dispõe a ideia de que o líder tende a ser controlador, pois se isso não acontecer a equipe não produz, podendo haver repreensões ou em casos mais drásticos até a demissão do colaborador, distanciando-se, assim, da equipe e tornando-a coagida sem perspectiva de aprendizado e atitude.

interesse exclusivo de seus objetivos econômicos; dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las, controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender às necessidades da empresa (KWASNICKA, 1995).

A Teoria X prega que, sem essa intervenção ativa por parte da administração, as pessoas seriam totalmente passivas em relação às necessidades da empresa, ou até resistiriam a elas. As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas e como são basicamente motivadas por incentivos econômicos, a empresa utiliza a remuneração como um meio de recompensa ou punição. Essa teoria força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, independentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais

Enquanto que a Teoria Y, segundo McGregor (1992), representa a integração de objetivos individuais e organizacionais, através de ações baseadas nas seguintes premissas:

a) o dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo ou descanso. O ser humano comum não detesta, por natureza, o trabalho. Dependendo de condições controláveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação (e será voluntariamente realizado) ou uma fonte de punição (e será evitado, se possível);

b) o controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de estimular o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem está sempre disposto a se autodirigir e se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais se compromete;

c) o compromisso com os objetivos é dependente das recompensas associadas à sua consecução. A mais importante dessas recompensas, isto é, a satisfação do ego e das necessidades de autoafirmação pode ser produto direto do esforço feito em vista dos objetivos organizacionais;

d) o ser humano comum aprende, sob condições adequadas, não só a aceitar responsabilidades como procurá-las. A recusa de responsabilidades, a falta de ambição e a busca de garantia são, geralmente, consequências da experiência, e não características humanas inatas;

e) a capacidade de usar um grau relativamente alto de imaginação, de engenhosidade e de criatividade na solução de problemas organizacionais é mais amplamente distribuída na população do que geralmente se pensa;

f) nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano comum estão sendo parcialmente usadas.

de administração aberto, dinâmico e democrático, através do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. De acordo com a Teoria Y, a motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades e de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa são fatores presentes nas pessoas. Portanto, cabe à administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si mesmas, essas características.

A Teoria Y é aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseados em medidas inovadoras e humanistas tais como: descentralização das decisões e delegação de responsabilidade, ampliação do cargo para maior significado do trabalho, participação nas decisões e administração consultiva e auto-avaliação de desempenho. Contudo, não há evidência que confirme nenhuma das duas visões como válidas ou que, aceitar as premissas da Teoria Y leve as organizações a estágios superiores de motivação das pessoas.

8.4 A Teoria Da Expectativa

Victor H. Vroom (1997) desenvolveu um modelo contingencial de motivação, baseando-se na observação de que o processo motivacional não depende apenas dos objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo está inserido.

Esta teoria sugere que a motivação depende das expectativas dos indivíduos em relação à sua capacidade de realizar tarefas e receber recompensas desejadas. Ela baseia-se no relacionamento entre o esforço do indivíduo, o desempenho e o desejo dos resultados associados com o alto desempenho. Assim, a chave para a teoria da expectativa é o entendimento das metas de um indivíduo e a ligação entre esforço e desempenho, entre desempenho e recompensas e, finalmente, entre as recompensas e a satisfação individual da meta.

Para Vroom (1997), há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que influenciam seu nível de desempenho:

a) expectação: é a soma entre as expectativas do indivíduo, ou seja, seus objetivos individuais, e a percepção que o indivíduo tem de si mesmo, de sua capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os esforços que cada um está pronto a fazer numa situação de trabalho. Se uma pessoa tem como objetivo, por exemplo, a promoção de cargo, e sabe que para conseguir isto precisa aumentar a produtividade de seu setor, mas julga-se incapaz de conseguir tal proeza, sua motivação para o trabalho será fraca;

salário, condições de trabalho, benefícios sociais. Vroom ressalta que a instrumentalidade é um fator subjetivo que varia de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expansão da criatividade;

c) valência: significa o valor real que o indivíduo dá à Instrumentalidade percebida. Não basta que o indivíduo perceba as recompensas que pode alcançar através de seu desempenho. É preciso que estas recompensas tenham um valor real para ele, que satisfaçam suas expectativas. O sistema de recompensas vigente pode não ter nenhuma importância para uma pessoa, que não se sentirá motivada, e, ao contrário, ter muita importância para outra pessoa, que terá uma motivação forte.

Vale ressaltar que a teoria da expectativa não tenta definir tipos específicos de necessidades ou de recompensas, mas sim mostrar que elas existem e podem ser diferentes para cada pessoa. Visto que poucas pessoas percebem uma alta correlação entre desempenho e recompensas em seus empregos, esta teoria tende a ser idealista.

9 SATISFAÇÃO NO TRABALHO

Vista como um fenômeno complexo e de difícil definição, não só por envolver estados subjetivos, mas também variações entre indivíduos e situações, ao longo do tempo, a satisfação no trabalho, segundo Fraser (1983), sofre influência de forças internas e externas ao ambiente de trabalho imediato, podendo afetar a saúde física e mental do trabalhador e interferir em seu comportamento profissional e social.

Os primeiros estudos sobre a satisfação no trabalho, segundo Siqueira (2008), eram considerados como um componente da motivação, que levava os trabalhadores a apresentarem indicadores de comportamento importantes para o interesse empresarial, tais como o aumento do desempenho e da produtividade, permanência na empresa e redução de faltas ao trabalho. Nas décadas de 1970 e 1980, a satisfação no trabalho passou a ser uma característica da atitude, exigindo maior responsabilidade social por parte das empresas.

Em seguida, para Siqueira(2008), a satisfação no trabalho adentra o século XXI, como um dos múltiplos conceitos que abordam a afetividade no ambiente de trabalho ou mais especificamente, como um vínculo afetivo do indivíduo com seu emprego, sendo apontada como um dos três componentes psicossociais do conceito de bem-estar no trabalho, ao lado de envolvimento e comprometimento organizacional afetivo.