UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC / NPPG
A GESTÃO DO TEMPO EM PROJETOS DE ENGENHARIA
Marcos Fontes Muzitano
A GESTÃO DO TEMPO EM PROJETOS DE ENGENHARIA
Marcos Fontes Muzitano
Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Orientador
Ricardo Oliveira Alves
Rio de Janeiro Julho, 2010
ii
A GESTÃO DO TEMPO EM PROJETOS DE ENGENHARIA
Marcos Fontes Muzitano
Orientador:
Ricardo Oliveira Alves
Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
Aprovada por:
_______________________________________
Eduardo Linhares Qualharini.
_______________________________________
Isabeth da Silva Mello
_______________________________________
Ricardo Oliveira Alves
Rio de Janeiro Julho, 2010
iii
MUZITANO, Marcos Fontes.
A Gestão do Tempo em Projetos de Engenharia / MUZITANO, M. F. Rio de Janeiro : UFRJ / EP, 2010.
vi, 58f. il.; 29,7 cm.
Orientador: Ricardo Oliveira Alves
Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2010.
Referências Bibliográficas: f.57-58
1. Gerenciamento de Tempo 2. Gerenciamento de Projetos. I. ALVES, R. O. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação III. Especialista
iv
RESUMO
A GESTÃO DO TEMPO EM PROJETOS DE ENGENHARIA
Marcos Fontes Muzitano
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
O presente estudo tem como objetivo identificar e entender as práticas de gerenciamento de tempo segundo o PMBoK, o método da Corrente Crítica e o SDPM (Success Driven Project Management), em busca da melhoria dos resultados dos projetos relativos a gestão do tempo em empresas de projetos de engenharia multidisciplinares em ambiente de múltiplos projetos. Serão apresentados os métodos existentes e sugestões de técnicas e mecanismos para utilização nessas empresas, visando a melhoria do desempenho na elaboração dos projetos de engenharia.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Tempo, Gerenciamento de Projetos.
Rio de Janeiro Julho, 2010
v
SUMÁRIO
1. CAPÍTULO – INTRODUÇÃO... 1 1.1. Objetivo... 2 1.2. Metodologia... 2 1.3. Estrutura do trabalho... 32. CAPÍTULO – GERENCIAMENTO DE PROJETOS... 4
2.1 Conceitos sobre projetos... 4
2.2 Gestão de Projetos... 7
2.3 As fases do ciclo de vida do Projeto... 8
2.4 Influências das Estruturas Organizacionais... 11
2.5 Os processos e áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos... 16
2.6 Escritório de Projetos... 24
3. CAPÍTULO – GERENCIAMENTO DO TEMPO... 26
3.1 Gerenciamento do Tempo segundo o PMBoK... 26
3.2 A Corrente Crítica... 35
3.3 SDPM (Success Driven Project Management)... 40
4. CAPÍTULO – ESTUDO DE CASO... 44
4.1 Caracterização da organização estudada... 44
4.2 Histórico e avaliação de cenário... 44
4.3 Boas práticas adotadas... 47
4.4 Tabela e análise de resultados... 50
5. CAPÍTULO – CONSIDERAÇÕES FINAIS... 55
5.1 Objetivos atingidos... 55
5.2 Sugestões para trabalhos futuros... 56
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – As fases do ciclo de vida do projeto... 9
Figura 2 – Os ciclos de vida das fases do projeto... 10
Figura 3 – Influência da estrutura das organizações em projetos... 12
Figura 4 – Estrutura funcional clássica... 13
Figura 5 – Organização por projeto... 13
Figura 6 – Organização matricial fraca... 14
Figura 7 – Organização matricial balanceada... 15
Figura 8 – Organização matricial forte... 15
Figura 9 – Resumo das interações entre os grupos de processos... 17
Figura 10 – As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos... 20
Figura 11- Definição da atividade: Entradas, Ferramentas e técnicas e Saída ... 27
Figura 12- Sequenciamento de atividades: Entradas, Ferramentas e técnicas e Saídas .... 29
Figura 13- Estimativa de recursos da atividade: Entradas, Ferramentas e técnicas e Saídas ... 30
Figura 14 - Estimativa de duração da atividade: Entradas, Ferramentas e técnicas e Saídas... 31
Figura 15- Desenvolvimento do cronograma: Entradas, Ferramentas e técnicas e Saídas. 32 Figura 16- Controle do cronograma: Entradas, Ferramentas e técnicas e Saídas ... 34
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Características específicas de um Projeto... 61. INTRODUÇÃO
Muitas dificuldades são encontradas pelo Gerente de Projetos no gerenciamento do tempo durante a elaboração de projetos de engenharia, especialmente nas tarefas interdisciplinares, que dependem de recursos de diferentes supervisões.
Segundo Lewis (1995) “(...) o objetivo de todo o projeto é entregar todo o escopo
acordado, com a qualidade esperada pelo cliente, dentro do prazo e dos custos orçados”,
portanto quanto mais rápido esses produtos forem entregues, mais facilmente os benefícios do projeto podem ser reconhecidos.
Ainda de acordo com Barcaui e Quelhas (2004) “(...) o fator limitante ou restrição na
habilidade de tirar vantagem do produto de um projeto é o reconhecimento da existência de uma enorme quantidade de trabalho para a realização do mesmo” e concluem “(...) quanto maior a duração do projeto, mais tempo será necessário para que possam ser sentidos os seus benefícios”.
Devido aos prazos dos projetos serem cada vez menores, gerenciar e controlar seus tempos de execução dentro dos custos estimados, tem se tornado o alvo constante das preocupações do gerenciador.
No Gerenciamento de Projetos aplicado a empresas de Projetos de Engenharia multidisciplinares com estrutura organizacional matricial, são encontrados diversos problemas para a sua realização, dentre os quais se pode destacar:
- Baixa produtividade decorrente da ineficiência na execução das tarefas dos projetos;
- Quantidade elevada de retrabalho provocada pela ausência de mecanismos
adequados de coordenação entre as atividades interdisciplinares; Esses problemas se acentuam neste tipo de estrutura empresarial com ambiente de
múltiplos projetos, gerando ineficiências como a multitarefa. Na visão de Goldratt (1997) “as
pessoas tendem a trabalhar de acordo com a pressão que sofrem de diferentes gerentes de projeto e o resultado é uma tendência a mudar de atividade antes de concluir a anterior (...)”.
1.1 Objetivo
O objetivo desta monografia é o de identificar e entender as práticas de gerenciamento de tempo segundo o PMBoK, o método da Corrente Crítica e o SDPM (Success Driven Project Management), e analisar suas aplicações em busca da melhoria
dos resultados dos projetos, relativos a gestão do tempo em empresas de projetos de engenharia multidisciplinares com ambiente de múltiplos projetos.
Esse estudo abordará os conflitos enfrentados pela gerência de projetos em ambientes onde vários projetos multidisciplinares são executados simultaneamente, e onde a necessidade de começar novos projetos tem que ser administrado em função do foco em concluir os projetos anteriormente iniciados.
1.2 Metodologia
Este trabalho está fundamentado no método de pesquisa da forma de abordagem de estudo de caso qualitativo, objetivando a revisão bibliográfica sobre o Gerenciamento do Tempo e um estudo exploratório em uma empresa de elaboração de projetos de engenharia multidisciplinares.
Conforme Malhotra (2001), ”pesquisa qualitativa é a metodologia de pesquisa não
estruturada, exploratória, baseada em pequenas amostras que proporciona insights e compreensão do contexto do problema”.
O estudo de caso é uma das maneiras de fazer pesquisa em estudos sobre organizações e gerências, contribuindo para aumentar o conhecimento científico sobre o assunto e relacionar as melhorias e resultados operacionais e estratégicos das empresas em estudo.
Para Yin (2001), “um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de um contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.
O estudo de caso objetivou a análise do planejamento, do controle e da execução dos projetos de engenharia de uma empresa de elaboração de projetos multidisciplinares de engenharia, com foco no Gerenciamento do Tempo, visando a identificação das melhorias nos resultados dos projetos, bem como dos elementos que contribuíram para a ocorrência dessas melhorias.
O método de coleta de dados para esta pesquisa foi a observação participante por dez meses, além da análise de vários documentos gerados como parte dos processos em questão, como cronogramas, listas de documentos do projeto e relatórios gerenciais de acompanhamento dos projetos.
1.3 Estrutura do trabalho
Neste capítulo apresentou-se o contexto do trabalho, a importância do tema, o objetivo do trabalho, suas justificativas e os aspectos metodológicos utilizados. O segundo capítulo apresenta uma revisão bibliográfica sobre Gerenciamento de Projetos, seguido de uma revisão mais aprofundada a respeito do tema Gerenciamento do Tempo, no terceiro capítulo. No quarto capítulo são apresentados relatórios e dados pesquisados em uma empresa de projetos de engenharia, além de análise dos dados pelo confronto com a pesquisa bibliográfica.
No capítulo cinco são formuladas as considerações finais e sugestões para futuros estudos na área de gerenciamento de tempo e de gerenciamento de projetos.
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2.1 Conceitos sobre projetos
De acordo com o PMI, projeto “é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo”. Portanto, necessita de objetivos claros, medidas de
resultados e datas de início e término que atendam aos requisitos negociados e explícitos das partes interessadas.
Segundo a Norma ISO 10006 – Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Projetos, projeto “é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas
e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.
Kerzner (2006) ainda afirma que projeto “trata-se de um empreendimento com
objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade”.
Porém, segundo Dinsmore e Brewin (2009) “essas definições podem não ser
suficientes para se distinguirem projetos de outros empreendimentos” e destacam algumas
características exclusivas dos projetos:
“1. Projetos são empreendimentos exclusivos que resultam em uma entrega singular”, mesmo em projetos de “rotina” como a construção de uma casa, variáveis como o terreno, a cidade, suas leis de zoneamento, mercado de trabalho e serviços públicos sofrerão variações de uma construção para outra, tornando único esse projeto de construção.
“2. Projetos são compostos por atividades interdependentes”, visto que projetos são feitos de atividades, e que estas possuem um início e um fim, além de possuírem um relacionamento entre si de interdependência, ou seja, certas tarefas somente podem ser iniciadas após a conclusão de outras, ou mesmo dependerem de algum evento externo como o recebimento de materiais de um fornecedor.
“3. Projetos envolvem múltiplos recursos, tanto humanos quanto materiais e financeiros”, decerto em projetos geralmente existem uma grande variedade de recursos, cada um com suas próprias tecnologias, habilidades e desafios que precisam de uma forte coordenação.
Vargas (2005) apresenta de forma objetiva um conceito de projeto como sendo “um
empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido
por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custos, recursos envolvidos e qualidade”.
Diante de todas as abordagens citadas, percebe-se que projeto tem a característica principal de ser exclusivo, possuindo na sua constituição restrições de prazo, custos, recursos e qualidade com a finalidade de atendimento das necessidades dos clientes nas condições pré-estabelecidas.
Vargas (2005) resume as características específicas dos projetos conforme apresentado no quadro 1:
Características Função
Raridade - A definição dos objetivos do projeto faz com que ele seja único, ou relativamente pouco frequente. Restrições - Tempo limitado. - Capital limitado. - Recursos limitados. Multidisciplinaridade
- Os esforços realizados entre áreas diferentes da organização ou entre organizações, requerem integração.
- O trabalho interdisciplinar necessita de coordenação através dos limites organizacionais.
- Diversas habilidades podem requerer coordenação específica.
Complexidade
- Objetivos divergentes entre as partes envolvidas no projeto necessitam de gerenciamento.
- A tecnologia pode ser modificada em métodos e análises. - A tecnologia pode ser complexa por si mesma.
Quadro 1- Características específicas de um projeto
Fonte: VARGAS (2005, pg.14)
Além disso, segundo Vargas (2005),
“os projetos atingem os mais diversos níveis em uma organização,
podendo mobilizar uma pequena equipe de trabalho, como também uma empresa inteira, pouco tempo ou vários anos, extrapolando, muitas vezes, as fronteiras da organização, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo em busca de atingir objetivos estratégicos de negócios da instituição”.
Como exemplo de projeto, pode-se citar dentre outros: - Construção de uma casa;
- Implementar uma metodologia para gerenciamento de projetos; - Reestruturação de um setor da empresa;
- Instalação de uma nova planta industrial;
- Desenvolvimento de um produto novo ou serviço; - Elaboração de um plano de publicidade e marketing.
2.2 Gestão de Projetos
De acordo com Kerzner (2006) “a gestão de projetos pode ser definida como o
planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito para benefício dos participantes do projeto”.
Uma gestão de projetos bem sucedida exige planejamento e coordenação extensivos, devendo o fluxo de trabalho e a coordenação do projeto ser administrados horizontalmente, ou seja, o trabalho é organizado ao longo de vários grupos funcionais que trabalham em permanente interação, permitindo uma melhoria na coordenação e comunicação entre os gerentes e os seus subordinados, além de acarretar produtividade, eficiência e eficácia (KERZNER, 2006).
Segundo Dinsmore e Brewin (2009) “o gerenciamento de projetos é um ramo do
conhecimento que versa sobre o planejamento, monitoramento e controle de empreendimentos exclusivos, que caracterizam os projetos”.
O gerenciamento de projetos atua na interface entre a administração geral e o gerenciamento de operações e técnico, integrando todos os aspectos do projeto para que seja realizado (Dinsmore e Brewin, 2009).
Ainda, segundo o PMI (2008) “o gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos”.
Gerenciar um projeto inclui:
- Identificação das necessidades;
- Balanceamento entre as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
- Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
2.3 As fases do ciclo de vida do projeto
Como os projetos se caracterizam por possuírem um caráter singular, eles proporcionam certo grau de incerteza durante sua elaboração. A fim de possibilitar um melhor controle gerencial em face dessa incerteza, divide-se o projeto em fases. A esse conjunto de fases denomina-se como o ciclo de vida do projeto (PMI, 2008).
A passagem de uma fase para outra dentro do ciclo de vida do projeto é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega, sendo que essas entregas de uma fase devem ser revisadas para garantir sua aprovação, assegurando a continuidade ou não do projeto para a fase seguinte.
Segundo Vargas (2005), “um projeto é desenvolvido a partir de uma ideia,
progredindo para um plano, que, por sua vez é executado e concluído” se caracterizando,
portanto, pela entrega ou conclusão de um determinado trabalho, que deve ser tangível e de fácil identificação.
Cada fase do ciclo de projeto normalmente define: - qual é o trabalho que deve ser realizado; - quem deve estar envolvido;
Ainda de acordo com Vargas (2005) “o número de fases em um projeto é uma função
de sua natureza, que em geral podem ser caracterizadas em cinco fases: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e fase de encerramento”.
- Fase de Iniciação: trata-se da fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado para ser solucionado pelo projeto. Nessa fase deve-se definir a missão e os objetivos do projeto, além de identificar e selecionar as melhores estratégias.
Figura 1: As fases do ciclo de vida do projeto
Fonte: PMI, 2008.
- Fase de Planejamento: nesta fase deve-se detalhar tudo que será realizado pelo projeto, como cronogramas, relações de interdependências entre as atividades, alocação dos recursos necessários, análise de custos e outros, para que ao seu término, o projeto esteja pronto para ser executado sem dificuldades e imprevistos.
- Fase de Execução: é a fase de concretização do que foi planejado na fase anterior onde se evidenciam os erros cometidos nas fases anteriores, sendo também responsável pela maior parte do orçamento e do esforço gastos no projeto.
- Fase de Monitoramento e Controle: ocorre simultaneamente ao planejamento e à execução do projeto e tem como objetivo acompanhar e controlar o que está sendo realizado pelo projeto, visando propor ações preventivas e corretivas o mais rápido possível após a detecção do problema. Basicamente esse controle consiste em comparar a situação realizada pelo projeto com a situação prevista pelo planejamento, atuando corretivamente em caso de desvio.
- Fase de Encerramento: é a fase em que a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria (interna ou externa), os documentos do projeto são encerrados e as falhas ocorridas são discutidas e analisadas para que não se repitam em novos projetos. Também se pode considerar que a realização de uma fase de projeto é também um projeto e, portanto, possui um determinado ciclo de vida e pode ser subdividida em fases, significando que existe uma iniciação da fase de iniciação, uma execução e controle da fase de iniciação e uma finalização da fase de iniciação, partindo então para a iniciação do planejamento e assim sucessivamente (Vargas, 2005).
O PMI (2008) também evidencia esse inter-relacionamento entre as fases representando em um mesmo gráfico os ciclos de vida de todas as fases do projeto.
Figura 2: Os ciclos de vida das fases do projeto
Fonte: PMI, 2008
O gerenciamento de tempo, foco deste trabalho, possui cinco de seus processos dentro da fase de planejamento e apenas um processo na fase de monitoramento e controle, como será visto com mais detalhes no capítulo seguinte.
2.4 Influências das estruturas organizacionais
De acordo com o PMI (2008), os projetos podem ser influenciados pela maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos.
Do ponto de vista do Gerenciamento de Projetos, basicamente existem dois tipos de organizações, aquelas que são baseadas em projetos e as que não são orientadas a projetos.
As organizações não baseadas em projetos frequentemente não possuem sistemas de gerenciamento concebidos para atender às necessidades dos projetos de modo eficiente, acarretando grandes dificuldades para o gerenciamento de projetos, pois como não existe uma equipe de projetos, visto que seus funcionários são agrupados por especialidades como produção, engenharia, marketing e contabilidade e outras, o escopo dos projetos é limitado a sua área de atuação e a disponibilidade desses recursos é dividida entre as tarefas cotidianas, prioritárias na maioria dos casos, e o projeto.
Mesmo organizações orientadas a projetos podem não ter um sistema de gerenciamento adequadamente concebido para atender às necessidades dos projetos de modo eficiente.
As organizações orientadas a projetos se dividem em duas categorias:
- Aquelas cuja receita é obtida principalmente da execução de projetos para seus clientes como empresas de arquitetura, empresas de engenharia, consultores, e empreiteiras;
- Organizações que adotaram o gerenciamento de projetos, ou seja, apenas aplicaram os conceitos e práticas do gerenciamento de projetos aos seus diversos processos.
Deve-se considerar também a influência sobre o projeto das culturas adquiridas pelas organizações, que se refletem principalmente nas suas normas, crenças, políticas e procedimentos, visão, missão, hierarquia e ética dentre outros.
Para o PMI (2008), a organização executora geralmente limita a disponibilidade de recursos e aspectos como autoridade, responsabilidade e função do gerente de projetos, em uma faixa que vai desde uma estrutura funcional (não baseadas em projetos) a uma estrutura por projetos, com diversas estruturas matriciais entre elas.
Na figura 3 são apresentadas características importantes, segundo o PMI (2008), relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais.
Figura 3: Influência da estrutura das organizações em projetos
Em estruturas funcionais há uma clara e forte hierarquia onde cada funcionário possui um superior bem definido, sendo agrupada por especialidades como operação, manutenção, engenharia, contabilidade e outros. Quando se desenvolve algum projeto, seu escopo é restrito aos limites da função, sendo muitas vezes executado de forma independente por um único departamento, o que dificulta a integração interna e o sucesso dos projetos
Na figura 4 é apresentada uma estrutura funcional clássica, de acordo com o PMI (2008), onde se podem identificar suas subdivisões departamentais ligadas diretamente ao gerente funcional, onde as pessoas envolvidas em um projeto estão dispersas pelos seus setores com pouca integração entre si e sem uma definição precisa do gerente do projeto e este, portanto, com pouca autoridade e dedicação ao projeto.
Figura 4: Estrutura funcional clássica
Fonte: PMI, 2008.
Nas organizações projetizadas quase todos seus funcionários estão envolvidos nas tarefas do projeto e seus gerentes de projetos possuem grande autoridade e dedicação ao projeto sob sua responsabilidade, como mostrado na figura 5.
Figura 5: Organização por projeto
Fonte: PMI, 2008.
Entre a estrutura funcional e a projetizada pode-se identificar estruturas intermediárias, conhecidas como estruturas matriciais, combinando características da estrutura funcional e da estrutura por projeto, porém com um fortalecimento gradual na atuação do gerente de projeto.
Na figura 6 são apresentadas as características de uma estrutura matricial fraca, que ainda se parece muito com a organização funcional e a função de gerente de projetos é semelhante à de um coordenador ou facilitador, porém com alguma autoridade e disponibilidade de recursos.
Figura 6: Organização matricial fraca
Já na organização matricial balanceada a figura do gerente de projetos é reconhecida como necessária, porém ele ainda não recebe da organização a autoridade total sobre o projeto e sobre os recursos financeiros do projeto, como apresentado na figura 7.
Figura 7: Organização matricial balanceada.
Fonte: PMI, 2008.
Na organização matricial forte apresentada na figura 8, verifica-se sua semelhança com uma organização orientada a projetos, onde os gerentes de projetos possuem autoridade quase total sobre os projetos, e eles e suas equipes de projetos podem ter disponibilidade de tempo integral nos projetos, o que de alguma forma facilita e auxilia o Gerenciamento do Tempo, em especial na fase de monitoramento e controle.
Figura 8: Organização matricial forte.
Fonte: PMI, 2008.
2.5 Os processos e áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos
Segundo Vargas (2005) “as áreas do gerenciamento de projetos descrevem o
gerenciamento de projetos em termos de seus processos componentes”.
Os projetos por sua vez são compostos por processos e que estes possuem detalhamento específico e abrangência própria, estando, porém integrado, a todo o momento com os demais processos, formando um todo único e organizado (Vargas, 2005). De acordo com o PMI (2008) “os processos de gerência de projetos podem ser
agrupados em cinco grupos, cada um contendo um ou mais processos”:
- Processos de iniciação – definem e autorizam o projeto ou uma fase do projeto. - Processos de planejamento – definem e refinam os objetivos e elaboram o planejamento das ações necessárias para alcançar os objetivos do projeto.
- Processos de execução – integram pessoas e outros recursos para executar o planejamento idealizado para o projeto.
- Processos de monitoramento e controle – monitoram e avaliam regularmente o andamento do projeto para identificar variações em relação ao planejado e permitir a tomada de ações corretivas para atender aos objetivos do projeto.
- Processos de encerramento – formalizam a aceitação do projeto ou fase do projeto, encerrando-o de forma organizada.
O fluxograma de processo na figura 9 fornece um resumo simplificado do fluxo básico e das interações básicas entre os grupos de processos. Um grupo de processos contém os processos de gerenciamento de projetos constituintes que estão ligados pelas respectivas entradas e saídas, ou seja, o resultado ou o produto de um processo se torna a entrada de outro processo (PMI, 2008).
Figura 9: Resumo das interações entre os grupos de processos
Segundo o PMI (2008), o grupo de processos de iniciação inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos:
- Desenvolver o termo de abertura do projeto;
- Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto.
O grupo de processos de planejamento, de acordo com o PMI (2008), possui os seguintes processos de gerenciamento de projetos:
- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; - Planejamento do escopo;
- Definição do escopo; - Criar a EAP;
- Definição da atividade;
- Sequenciamento das atividades; - Estimativa de recursos da atividade; - Estimativa de duração da atividade; - Desenvolvimento do cronograma; - Estimativa de custos;
- Orçamentação;
- Planejamento da qualidade;
- Planejamento de recursos humanos; - Planejamento das comunicações;
- Planejamento do gerenciamento de riscos; - Identificação de riscos;
- Análise qualitativa de riscos; - Análise quantitativa de riscos;
- Planejamento de respostas aos riscos; - Planejamento das compras e aquisições; - Planejamento das contratações.
De acordo com o PMI (2008), o grupo de processos de execução inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos:
- Orientar e gerenciar a execução do projeto; - Realizar a garantia da qualidade;
- Contratar ou mobilizar a equipe de projeto; - Desenvolver a equipe de projeto;
- Distribuição das informações para as partes interessadas no projeto; - Solicitar as respostas dos fornecedores;
- Selecionar os fornecedores.
O grupo de processos de monitoramento e controle se constitui dos seguintes processos de gerenciamento de projetos, segundo o PMI (2008):
- Monitorar e controlar o trabalho do projeto; - Controle integrado de mudanças;
- Verificação do escopo; - Controle do escopo; - Controle do cronograma; - Controle dos custos;
- Realizar o controle de qualidade; - Gerenciar a equipe de projeto;
- Elaborar os relatórios de desempenho; - Gerenciar as partes interessadas; - Monitoramento e controle dos riscos; - Administração de contrato.
O grupo de processos de encerramento, também de acordo com o PMI (2008), possui os seguintes processos de gerenciamento de projetos:
- Encerramento do projeto; - Encerramento do contrato.
Ainda de acordo com o PMI (2008), os quarenta e quatro processos se distribuem pelas nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Essas áreas descrevem os conhecimentos e práticas em gerenciamento de projetos em termos dos processos que as constituem e podem ser simplificadas de acordo com a figura 10:
Figura 10: As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
Fonte: PMI, 2008.
- Gerenciamento do Escopo – deve garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para que seja completado com sucesso (PMI, 2008).
Segundo Dinsmore e Brewin (2009) “o escopo do projeto inclui os atributos e as
funções que caracterizam o produto, serviço ou o evento e inclui o trabalho que precisa ser realizado para a execução da entrega com os atributos e funções especificadas”. Como boa
prática, recomenda-se durante a definição do escopo, documentar não só o que está incluído, mas também o que está fora do escopo.
Seus processos, segundo o PMI (2008), são o planejamento do escopo, definição do escopo, criar EAP, verificação do escopo e controle do escopo.
- Gerenciamento do Tempo - é a área que engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto (Vargas, 2005).
Trata-se de uma das áreas de conhecimento mais visíveis no gerenciamento de projetos (Vargas, 2005) e de acordo com Dinsmore e Brewin (2009) “o gerenciamento de
tempo é crucial para a finalização do projeto com sucesso”.
De acordo com o PMI (2008), tem como processos a definição das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa de recursos da atividade, estimativa de duração da atividade, desenvolvimento do cronograma e o controle do cronograma.
Esta área de conhecimento, por ser um tema central desta monografia, será melhor descrito no capítulo seguinte.
- Gerenciamento de Custos – essa área engloba os processos requeridos para garantir que um projeto seja concluído de acordo com seu orçamento previsto (Vargas, 2005).
Sua aplicação envolve técnicas especiais, como base de dados, para auxiliarem na estimativa e custeio do ciclo de vida do produto, além de aplicações computadorizadas e análise de valor (Dinsmore e Brewin, 2009).
Seus processos, segundo o PMI (2008), são a estimativa de custos, a determinação do orçamento e o controle de custos.
- Gerenciamento da qualidade – determina as políticas de qualidade, objetivos e responsabilidades para que o projeto atenda às necessidades que o motivaram (PMI, 2008). Dinsmore e Brewin (2009) afirmam que “o cliente provavelmente ficará satisfeito com
o produto do projeto se os requisitos do produto estiverem consistentes com as suas necessidades reais ou percebidas, e se o produto também estiver em conformidade a esses requisitos”.
Seus processos são o planejamento da qualidade, realizar a garantia de qualidade e realizar o controle de qualidade (PMI, 2008).
- Gerenciamento dos recursos humanos – é a área que engloba os processos requeridos para utilizar mais efetivamente os membros da equipe de projetos (Vargas, 2005).
De acordo com Dinsmore e Brewin (2009) “toda a questão se resume em aproveitar
efetivamente a capacidade das pessoas envolvidas, como os patrocinadores, clientes, parceiros e até os colaboradores individuais”.
Segundo o PMI (2008), possui como processos o planejamento de recursos humanos, a contratação ou mobilização da equipe de projetos, o desenvolvimento da equipe de projetos e o gerenciamento da equipe de projetos.
- Gerenciamento das comunicações – área que engloba os processos requeridos para assegurar que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas (Vargas, 2005).
Segundo Dinsmore e Brewin (2009) “os gerentes de projetos que conseguem
sucesso na sua função estão constantemente construindo consenso e confiança em pontos decisivos do projeto por meio da prática da comunicação ativa” e ainda, enfatizando sobre a
importância do gerenciamento das comunicações em projetos, conclui “o gerente de
projetos tem a responsabilidade de conhecer que tipo de mensagem enviar, saber para quem enviar a mensagem e traduzi-la em uma linguagem que todos possam entendê-la”.
Seus processos, de acordo com o PMI (2008), são o planejamento das comunicações, a distribuição das informações, o relatório de desempenho e o gerenciamento das partes interessadas.
- Gerenciamento de riscos – inclui os processos que tratam da realização, identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto (PMI, 2008).
De acordo com Dinsmore e Brewin (2009), “o gerenciamento de riscos é o processo
formal por meio do qual os fatores de risco são sistematicamente identificados e tratados”.
De uma forma geral, deve-se compreender o gerenciamento de riscos como uma ação preventiva de preparação para responder aos prováveis eventos que poderão ocorrer, ao invés de aguardar sua ocorrência para aí sim, reagir a elas.
É composta pelos processos de planejamento do gerenciamento de riscos, identificação de riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, planejamento de respostas a riscos e monitoramento e controle de riscos (PMI, 2008).
- Gerenciamento das aquisições – é a área que engloba os processos necessários para adquirir bens e serviços fora da organização promotora, também conhecida como gerenciamento de suprimentos ou contratos (Vargas, 2005).
As aquisições podem se apresentar sob duas perspectivas para a organização promotora do projeto, ela pode ser a compradora ou a fornecedora do produto, serviço ou resultados sob contrato.
Seus processos, de acordo com o PMI (2008), são o planejamento das compras e aquisições, planejamento das contratações, solicitar respostas de fornecedores, selecionar fornecedores, administração de contratos e o encerramento do contrato.
- Gerenciamento de integração – descreve os processos e as atividades que integram os inúmeros elementos do gerenciamento de projetos que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (PMI, 2008).
Segundo Vargas (2005) “o gerenciamento de integração consiste em garantir que
todas as demais áreas estejam integradas em um todo único” e afirma também que “seu objetivo é estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto”.
É constituído pelos processos de desenvolvimento do termo de abertura do projeto, desenvolvimento da declaração de escopo preliminar do projeto, desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, orientar e gerenciar a execução do projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto, controle integrado de mudanças e encerramento do projeto (PMI, 2008).
2.6 Escritório de Projetos ou PMO (Project Management Office)
Existem várias definições para escritório de gerenciamento de projetos (EGP), e essa
diversidade se deve ao fato dele significar coisas diferentes para pessoas diferentes, cada um com as suas vantagens e desvantagens.
Para Rad e Raghavan (2000), o escritório de gerenciamento de projetos é uma entidade organizacional que provê foco institucional aos procedimentos de gerenciamento de projetos, fornecendo uma combinação de serviços de gerenciamento, consultoria, treinamento e serviços técnicos para os projetos da organização.
Duggal (2001) define escritório de gerenciamento de projetos como uma estrutura formalizada que é direcionada diretamente à comunidade de gerenciamento de projetos da empresa. A sua função seria trazer ordem e padronização para as práticas diversas de
gerenciamento de projetos. Para isso devem ser definidos processos e padrões repetitíveis, além do controle para verificação do cumprimento desses processos e padrões.
Segundo Crawford (2002), o escritório de gerenciamento de projetos é definido como um provedor de serviços e processos completos para gerenciamento de projetos, ou seja, todos os serviços e processos necessários para que a empresa consiga realizar com sucesso o gerenciamento de seus projetos que envolvam, pelo menos, o planejamento, a organização, direção e controle de escopo, prazo, custo e risco.
Para Alves (2009), os escritórios de gerenciamento de projetos são tipicamente implementados para formalizar e padronizar práticas, processos e operações de gerenciamento de projetos. Com isso, pretende-se aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos da organização e aumentar o sucesso dos seus projetos.
Dessa forma, pode-se entender o escritório de gerenciamento de projetos como sendo a entidade organizacional formalmente estabelecida, responsável por:
- definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas de gerenciamento de projetos;
- oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação de projetos; - garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional;
- receber os relatórios de progresso e acompanhamento dos projetos e enviar os relatórios consolidados às partes interessadas.
O escritório de gerenciamento de projetos poderia, portanto, atuar como facilitador da implementação de estratégias organizacionais, além de atuar na gestão dos projetos da empresa, promovendo a implantação e aplicação das boas práticas em gerenciamento de projetos.
3. GERENCIAMENTO DO TEMPO
3.1 Gerenciamento do tempo de acordo com o PMBoK
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para garantir
que o projeto será concluído no prazo previsto.
Segundo Vargas (2005) “O cronograma do projeto é sempre uma restrição até
mesmo quando a data de término não é critica; se um projeto atrasa, na maioria das vezes ele irá consumir um capital que ele não tinha previsto, comprometendo também o seu custo, podendo até mesmo causar sérias consequências mercadológicas para o produto, ou serviço do projeto”.
Segundo o PMI (2008), o gerenciamento do tempo possui os seguintes processos: - Definição da atividade – é a identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser executadas para produzir os vários produtos do projeto. - Sequenciamento das atividades – é a identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma.
- Estimativa de recursos da atividade – estimar o tipo e a quantidade de recursos que devem ser necessários para executar cada atividade do cronograma.
- Estimativa de duração da atividade – estimar a duração de tempo para a execução de cada atividade do cronograma.
- Desenvolvimento do cronograma – é a análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequências das atividades para elaborar o cronograma do projeto.
- Controle do cronograma – é o processo que cuida do controle das mudanças no cronograma do projeto.
Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento, além de ocorrerem pelo menos uma vez em todos os projetos.
Em projetos de menor escopo, o sequenciamento das atividades, as estimativas de recursos e de duração da atividade, além do desenvolvimento do cronograma, estão muito ligados e podem ser considerados um único processo, capaz de ser executado por uma única pessoa em um período de tempo relativamente curto.
- Definição da atividade – esse processo identificará as entregas no nível mais baixo da EAP (estrutura analítica do projeto) conhecida como pacote de trabalho. Esses pacotes são decompostos em componentes menores chamados de atividades do
cronograma, para fornecer a base para a estimativa, execução do cronograma, além da execução e do monitoramento e controle do trabalho do projeto.
Na figura 11 são representadas as entradas, ferramentas e técnicas e saídas do processo definição da atividade.
Figura 11: Definição da atividade – Entradas, Ferramentas e técnicas e Saídas
Fonte: PMI, 2008.
As entradas para o processo definição da atividade são os fatores ambientais da empresa, os ativos de processos organizacionais, declaração do escopo do projeto, estrutura analítica do projeto (EAP), dicionário da EAP e o plano de gerenciamento do projeto (PMI, 2008).
As ferramentas e técnicas para o processo são a decomposição, modelos, planejamento em ondas sucessivas, opinião especializada e componente do planejamento (PMI, 2008).
As saídas do processo são a lista de atividades, os atributos da atividade, listas de marcos e mudanças solicitadas (PMI, 2008).
Segundo Dinsmore e Brewin (2009) “apesar de mais tarde ser necessário revisar o
plano para verificar o quanto ele esta adequado às necessidades do negócio, neste estágio é importante procurar das pessoas que trabalharão no projeto e quais atividades são necessárias para a sua finalização”.
Os líderes de cada área ou disciplina podem fornecer as informações necessárias para definir as atividades. Essencialmente esse encontro inicial deve responder à questão: “que ações específicas precisam acontecer para entregar o produto definido na declaração de escopo?” (Dinsmore e Brewin, 2009).
- Sequenciamento das atividades – envolve a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. Essas atividades podem ser sequenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas, além de antecipações e atrasos, para auxiliar o desenvolvimento do cronograma.
Na figura 12 são representadas as entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas para o processo de seqüenciamento das atividades.
As entradas do processo sequenciamento de atividades são a declaração de escopo do projeto, a lista de atividades, os atributos das atividades, lista de marcos e as solicitações de mudanças aprovadas (PMI, 2008).
Figura 12: Sequenciamento das atividades: Entradas, ferramentas e técnicas e saídas
Fonte: PMI, 2008.
As ferramentas e técnicas para o processo são o método do diagrama de precedência, o método do diagrama de setas, os modelos de rede do cronograma, a determinação das dependências e a aplicação das antecipações e atrasos (PMI, 2008). As saídas do processo são os diagramas de rede do cronograma do projeto, as atualizações da lista de atividades e dos atributos da atividade e as mudanças solicitadas (PMI, 2008).
De acordo com Dinsmore e Brewin (2009) “para determinar a sequência de eventos,
traga um grupo de especialistas ou líderes de cada equipe ou disciplina para discutir as dependências, dedicando atenção especial ao que esta sendo finalizado e quando”. Em
seguida, deve-se estender este procedimento para entender e determinar as sequências das atividades entre equipes ou disciplinas diferentes.
- Estimativa de recursos da atividade – é o processo que determina os recursos (pessoas, materiais e equipamentos) e suas quantidades necessários para executar as atividades do projeto e quando cada um desses recursos estarão disponíveis.
Na figura 13 são apresentadas as entradas, ferramentas e técnicas e saídas para o processo de estimativa de recursos da atividade.
Figura 13: Estimativa de recursos da atividade: Entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
Fonte: PMI, 2008.
As entradas do processo de estimativa de recursos da atividade são os fatores ambientais da empresa, os ativos de processos organizacionais, a lista de atividades, os atributos da atividade, a disponibilidade de recursos e o plano de gerenciamento do projeto (PMI, 2008).
As ferramentas e técnicas para o processo são a opinião especializada, a análise de alternativas, dados publicados para auxílio a estimativas, o software de gerenciamento de projetos e a estimativa “bottom-up” (PMI, 2008).
As saídas do processo são os recursos necessários para a atividade, as atualizações dos atributos da atividade, a estrutura analítica dos recursos (EAR), as atualizações do calendário de recurso e as mudanças solicitadas (PMI, 2008).
De acordo com Dinsmore e Brewin (2009) “Existem três informações necessárias
para elaborar um cronograma: as atividades reais; a estimativa de recursos, ou seja, saber quem irá trabalhar nestas atividades; e a duração das atividades”, para em seguida
destacarem a importância desse processo “Não se deve subestimar a Estimativa de
recursos, pois não se aprofundar para entender as restrições e disponibilidades de seus recursos poderá trazer sérias consequências que, quando descobertas podem ser tarde demais”.
- Estimativa de duração da atividade – é o processo que determina a duração necessária para executar cada atividade do cronograma do projeto, com base nas informações sobre o escopo do trabalho, tipos e quantidades de recursos requeridos, além do calendário de recursos com suas disponibilidades.
São apresentadas na figura 14 as entradas, as ferramentas e técnicas e saídas para o processo.
Figura 14: Estimativa de duração da atividade: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMI, 2008.
As entradas do processo, Estimativa de duração da atividade são os fatores ambientais da empresa, ativos de processos organizacionais, declaração de escopo do projeto, lista de atividades, atributos da atividade, recursos necessários para a atividade, calendário de recurso e o plano de gerenciamento do projeto com o registro de riscos e as estimativas de custos da atividade (PMI, 2008).
As ferramentas e técnicas do processo são a opinião especializada, estimativa análoga, estimativa paramétrica, estimativas de três pontos (mais provável, otimista e pessimista) e a análise das reservas (PMI, 2008).
As saídas do processo são as estimativas de duração da atividade e as atualizações dos atributos da atividade (PMI, 2008).
Deve-se ressaltar que segundo Dinsmore e Brewin (2009) “A Estimativa de duração
da atividade não é uma atividade executada uma única vez, ela deve ser planejada de forma interativa, em pontos chave do projeto, o que o Guia PMBoK chama de Elaboração Progressiva”.
A “Elaboração Progressiva” consiste em permitir que se forneça uma data mais precisa da entrega do projeto, não antes de serem disponíveis maiores detalhes sobre o
projeto, ou seja, fornecer prazos com faixas de variação que irão se reduzindo de acordo com as fases do projeto e com a obtenção de maiores informações do mesmo.
- Desenvolvimento do cronograma – é um processo interativo que estabelece as datas de início e conclusão planejadas das atividades do projeto, e que também pode resultar na revisão das estimativas de duração e de recursos das atividades para criar um cronograma de projeto aprovado que servirá de linha de base para acompanhamento do progresso do projeto.
Na figura 15 são apresentadas as entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas para o processo desenvolvimento do cronograma.
Figura 15: Desenvolvimento do cronograma: Entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
Fonte: PMI, 2008.
As entradas do processo desenvolvimento do cronograma são os ativos de processos organizacionais, declaração do escopo do projeto, lista de atividades, atributos da atividade, diagramas de rede do cronograma do projeto, recursos necessários para a atividade, calendários de recursos, estimativas de duração da atividade e o plano de gerenciamento do projeto com o registro de riscos (PMI, 2008).
As ferramentas e técnicas utilizadas para o processo são a análise de rede do cronograma, o método do caminho crítico, compressão do cronograma, análise do cenário do tipo “e se?”, nivelamento de recursos, método da cadeia crítica, software de gerenciamento de projetos, aplicação de calendários, ajuste de antecipações e atrasos e modelo de cronograma (PMI, 2008).
As saídas do processo são o cronograma do projeto, dados do modelo de cronograma, linha de base do cronograma, atualizações dos recursos necessários, atualizações dos atributos da atividade, atualizações do calendário de projeto, mudanças
solicitadas e as atualizações do plano de gerenciamento do projeto e do cronograma (PMI, 2008).
Uma das ferramentas do processo Desenvolvimento do cronograma, a Compressão do Cronograma, consiste na aplicação de técnicas para a redução do prazo do projeto sem alterar seu escopo para satisfazer restrições, datas impostas ou outros objetivos de prazo e são elas:
- Compressão ou compactação (Crashing). - Paralelismo ou aceleração (Fast tracking).
A compressão ou crashing consiste em adicionar recursos à atividade por meio de aumento de turnos de trabalho e/ou de horas extras. Nesta técnica devem-se avaliar os riscos quanto à fadiga, queda na produtividade e o aumento dos custos da atividade. O paralelismo ou fast tracking consiste em realizar em paralelo ou simultaneamente tarefas que normalmente deveriam ser executadas de forma sequencial. Os riscos mais prováveis na sua aplicação, que também devem ser avaliados, são o retrabalho com seu consequente aumento dos custos da atividade.
No item 3.2 deste capítulo serão detalhadas as principais características de outra ferramenta desse processo, o Método da Cadeia Crítica (Critical Chain), especialmente indicada para ambientes de múltiplos projetos com evidentes limitações de recursos.
- Controle do cronograma – é o processo que envolve principalmente a determinação do andamento atual do cronograma do projeto e o controle dos fatores que provocam as mudanças no cronograma.
Na figura 16 são apresentadas as entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas para o processo controle do cronograma.
Figura 16: Controle do cronograma: Entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Fonte: PMI, 2008.
As entradas do processo são o plano de gerenciamento do cronograma, a linha de base do cronograma, os relatórios de desempenho e as solicitações de mudança aprovadas (PMI, 2008).
As ferramentas e técnicas para o processo são o relatório de progresso, o sistema de controle de mudanças no cronograma, a medição de desempenho, software de gerenciamento de projetos, análise da variação e os gráficos de barras de comparação do cronograma (PMI, 2008).
As saídas do processo são as atualizações dos dados do modelo de cronograma, atualizações da linha de base do cronograma, medições de desempenho, mudanças solicitadas, ações corretivas recomendadas, as atualizações dos ativos de processos organizacionais, atualizações da lista de atividades, atualizações dos atributos da atividade e as atualizações do plano de gerenciamento do projeto (PMI, 2008).
Segundo Dinsmore e Brewin (2009) “o controle do cronograma é um dos papéis mais
importantes do projeto, enquanto estiver controlando, deve-se continuar alerta para as áreas do plano que precisam de maior refinamento”.
Dinsmore e Brewin (2009) ainda recomendam “deve-se estar atento aos desvios do
cronograma, e tomar ações corretivas imediatas quando eles ocorrerem, além de monitorar o cronograma a partir da linha de base e estar preparado para as solicitações de mudanças”.
3.2 A Corrente Crítica
A Corrente Crítica ou CCPM (Critical Chain Project Management) é a aplicação da Teoria das Restrições ou TOC (Theory of Constraints) no ambiente de projetos (Silva e Pinto, 2009).
A Teoria das Restrições – TOC elaborada por Goldratt (1984), em essência afirma que “assim como em uma corrente, uma empresa é tão forte quanto o seu elo mais fraco,
logo, se quisermos melhorar o desempenho do sistema, precisamos conhecer sua principal restrição e atuar nela, de forma a promover um processo de melhoria contínua”.
Sua aplicação consiste basicamente na utilização de um algoritmo conhecido como “Os cinco passos da TOC” (Goldratt, 1984), que são eles:
- Identificar a restrição;
- Subordinar e sincronizar todos os demais processos à decisão acima; - Elevar o desempenho da restrição;
- Se em qualquer dos passos acima a restrição principal for alterada, voltar ao primeiro passo.
Na aplicação da TOC em gerenciamento de projetos, será abordado o tipo de ambiente mais comum de ser encontrado em empresas de elaboração de projetos de engenharia, que é o ambiente de múltiplos projetos, ou seja, onde diversos projetos multidisciplinares são desenvolvidos simultaneamente.
Nestes cenários os desafios são ainda maiores, pois dependem diretamente dos recursos envolvidos e do seu compartilhamento entre os diversos projetos em execução. Sabe-se que esses recursos humanos não são ilimitados, eles são finitos e sua competência e disponibilidades também são fatores restritivos, além de que, alguns recursos são mais necessários e utilizados que outros, representando assim outra restrição. Os diversos projetos em elaboração competem pelos mesmos recursos internos e externos à organização, e que, portanto, todas as partes interessadas devem entender que os recursos devem ser alocados aos projetos da mais alta prioridade definidos pela alta administração da empresa.
Segundo Dinsmore e Brewin (2009) “um elemento fundamental para gerenciar
múltiplos projetos é a estrutura de apoio e cultura estabelecidos pelos patrocinadores dos projetos e pela alta administração, uma estrutura que enfatize a honestidade e uma clara responsabilidade pelas decisões e resultados, sendo às vezes, a alta administração, o principal gargalo de uma ambiente de múltiplos projetos”.
Barcaui e Quelhas (2004) em relação ao assunto, ainda afirmam que “para muitas
organizações envolvidas com projetos múltiplos, a verdadeira restrição são suas práticas internas de lançamento de diversos projetos ao mesmo tempo sem preocupação com a capacidade do sistema e sem mecanismos de estabelecimento de priorização de recursos”.
Uma das principais consequências dessa falta de priorização dos recursos aos projetos é a multitarefa, que consiste na tentativa de execução de várias tarefas de diferentes projetos simultaneamente.
A multitarefa em ambientes de projetos múltiplos reduz ainda mais a eficiência dos recursos na execução de seu trabalho, pois na mudança de uma tarefa de um projeto para outro projeto, deve-se sempre considerar as perdas de tempo em termos de produtividade e concentração, que aumentam de acordo com a complexidade dessas tarefas.
Dinsmore e Brewin (2009) alertam para esse problema ao afirmar que “a lógica, a
experiência e o bom senso mostram que quanto maior o número de projetos aos quais uma pessoa se dedica simultaneamente, menor é a sua eficiência em realizar uma única tarefa e que quanto maior o tempo que se leva para voltar à tarefa interrompida, mais difícil é retomar a atividade anterior”.
A corrente crítica ou CCPM pode ser definida segundo Barcaui e Quelhas (2004) “como uma abordagem gerencial e de diagramação de rede, que leva a uma significativa
melhora na performance de projetos, buscando resolver seus conflitos principais”.
Já o PMI (2008) considera a cadeia crítica ou corrente crítica como uma técnica de análise de rede de cronograma, que modifica o cronograma de projeto, para que este leve em conta os recursos limitados de uma organização.
A corrente crítica se baseia em três premissas fundamentais para a sua aplicação: 1 – Inserção de pulmões (buffers) – o lugar ideal para a inserção de pulmões (buffers) ou margens de segurança no projeto não é dentro de cada atividade, e sim para o projeto como um todo (Project buffer), o que é feito com a redução agressiva na estimativa de tempo por atividade, da ordem de 50 % da estimativa original, baseando-se apenas na média de duração da mesma, sem margem de segurança embutida e finalmente com a colocação de pulmões ao final de cada caminho que se une à corrente crítica, para garantir que estes caminhos não se tornem críticos também, e que são denominados pulmões de convergência (feeding buffers). Em geral os pulmões de projeto e de convergência, são calculados com 50% do total da segurança removida de cada atividade no caminho em questão.
2 – Eliminação da multitarefa – a multitarefa deve ser eliminada do projeto, visto que o degrada através da eliminação da contenção de recursos durante o desenvolvimento do diagrama de rede.
3 – Início das atividades pela data mais tarde – utilizar a data mais tarde para início da atividade, evitando-se a perda de foco (multitarefa), pois não há mais necessidade de iniciar vários caminhos simultaneamente.
De acordo com Baptista (2009) “se deixarmos a segurança de cada tarefa, ela pode
proteger somente esta, mas se retirarmos uma boa parte da segurança e a agregarmos, podemos proteger melhor o projeto como um todo, isso porque se uma tarefa atrasa, ela pode usar a sua segurança e a de outra que foi adiantada, isto é os desvios de tempo opostos se compensam”.
Por outro lado, na aplicação da corrente crítica, é necessário que as partes envolvidas, como a gerência e os recursos, conheçam e atem de acordo com o conceito de estimativas e não de prazos de tarefas, pois se trata de uma forma de gerenciamento diferente, ou seja, o gerenciamento dos pulmões (buffers) e não do tempo gasto para realizar as atividades.
O gerenciamento dos pulmões, em especial do pulmão de projeto (Project buffer), é feito pelo monitoramento de seus consumos e funcionam como a base de sustentação para gerenciar e medir o progresso do projeto em relação a sua data final planejada.
Nos ambientes de múltiplos projetos, que é o objeto do estudo de caso que será apresentado, em que persistem as pressões para iniciar vários projetos simultaneamente, a corrente crítica é aplicada levando-se em conta duas importantes condições:
1 – A organização deve através do seu critério apropriado, como importância do cliente, complexidade, estratégia da empresa ou outros, priorizar sua carga de trabalho por projeto.
2 – Em seguida, devem-se identificar os recursos comuns e de maior demanda aos vários projetos e sincronizá-los evitando a caracterização da multitarefa através da reprogramação da rede do cronograma e do cuidado para evitar possíveis contenções. Este novo cronograma resultante pelo sincronismo dos recursos comuns aos projetos, permitirá à organização decidir de forma segura sobre o início ou não de novos projetos.
Para se precaver contra possíveis atrasos causados por flutuações entre os projetos, a CCPM utiliza um novo pulmão chamado pulmão de capacidade (capacity buffer), capaz de escalonar com a devida proteção o fim de um projeto e o início do projeto seguinte, cujo tamanho é proporcional ao tamanho das atividades do recurso restritivo ou tambor (drum) dos projetos.
Segundo Barcaui e Quelhas (2004) “a gerência de pulmões em ambientes de
projetos múltiplos facilita a visão geral da organização em relação as suas próprias restrições e capacidade” e com isso permite ao gerente de projetos atuar com rapidez no
projeto que estava com maiores problemas e identificar que acertos entre recursos deve e pode ser realizado.
Pode-se afirmar que a corrente crítica ou CCPM em cenários de projetos múltiplos se concentra em gerenciamento das restrições de recursos de uma organização e que sua importância também é ressaltada por Dinsmore e Brewin (2009) ao concluírem que “A
sucesso em um projeto importante que já tem a atenção de todos, mas sim de quantos projetos você finaliza em um período de tempo. E finalizar muitos projetos com rapidez e confiabilidade é entender os gargalos e as restrições, carregando-os de maneira racional e aumentando sistematicamente sua capacidade”.
3.3 SDPM (Success Driven Project Management)
O SDPM – Success Driven Project Management é uma metodologia que trata simultaneamente o binômio probabilidade e restrições e foi descoberto na Rússia e publicado na década de 1990, a partir de experimentos do Dr. Liberezon junto ao Kremlin. O SDPM segundo Zoppa, Guimarães e Mello (2009) “tem a capacidade estratégica
de, se apoiando em cronogramas probabilísticos e no caminho crítico dos recursos ou RCP (Resource Critical Path), criar um conjunto de indicadores de sucesso que medem o desempenho do projeto e estimam sua probabilidade de sucesso fornecendo informações importantes durante as fases de planejamento, execução e controle”.
- Fase de Planejamento:
- Definição das metas (dados e budget) que se espera
alcançar;
- Escolha dos indicadores de sucesso que mostram a probabilidade de atingir as metas;
- Determinação das reservas de contingência de tempo, custos e recursos para suportar a equipe de projetos.
- Fase de execução e controle:
- Identificação da probabilidade atual de atendimento das metas do projeto;
- Análise das tendências de probabilidade de sucesso do projeto para utilização nas decisões gerenciais; - Monitoramento do status das reservas de contingência demonstrando o potencial de recuperação em caso de
