A Corrente Crítica

A Corrente Crítica ou CCPM (Critical Chain Project Management) é a aplicação da Teoria das Restrições ou TOC (Theory of Constraints) no ambiente de projetos (Silva e Pinto, 2009).

A Teoria das Restrições – TOC elaborada por Goldratt (1984), em essência afirma que “assim como em uma corrente, uma empresa é tão forte quanto o seu elo mais fraco,

logo, se quisermos melhorar o desempenho do sistema, precisamos conhecer sua principal restrição e atuar nela, de forma a promover um processo de melhoria contínua”.

Sua aplicação consiste basicamente na utilização de um algoritmo conhecido como “Os cinco passos da TOC” (Goldratt, 1984), que são eles:

- Identificar a restrição;

- Subordinar e sincronizar todos os demais processos à decisão acima; - Elevar o desempenho da restrição;

- Se em qualquer dos passos acima a restrição principal for alterada, voltar ao primeiro passo.

Na aplicação da TOC em gerenciamento de projetos, será abordado o tipo de ambiente mais comum de ser encontrado em empresas de elaboração de projetos de engenharia, que é o ambiente de múltiplos projetos, ou seja, onde diversos projetos multidisciplinares são desenvolvidos simultaneamente.

Nestes cenários os desafios são ainda maiores, pois dependem diretamente dos recursos envolvidos e do seu compartilhamento entre os diversos projetos em execução. Sabe-se que esses recursos humanos não são ilimitados, eles são finitos e sua competência e disponibilidades também são fatores restritivos, além de que, alguns recursos são mais necessários e utilizados que outros, representando assim outra restrição. Os diversos projetos em elaboração competem pelos mesmos recursos internos e externos à organização, e que, portanto, todas as partes interessadas devem entender que os recursos devem ser alocados aos projetos da mais alta prioridade definidos pela alta administração da empresa.

Segundo Dinsmore e Brewin (2009) “um elemento fundamental para gerenciar

múltiplos projetos é a estrutura de apoio e cultura estabelecidos pelos patrocinadores dos projetos e pela alta administração, uma estrutura que enfatize a honestidade e uma clara responsabilidade pelas decisões e resultados, sendo às vezes, a alta administração, o principal gargalo de uma ambiente de múltiplos projetos”.

Barcaui e Quelhas (2004) em relação ao assunto, ainda afirmam que “para muitas

organizações envolvidas com projetos múltiplos, a verdadeira restrição são suas práticas internas de lançamento de diversos projetos ao mesmo tempo sem preocupação com a capacidade do sistema e sem mecanismos de estabelecimento de priorização de recursos”.

Uma das principais consequências dessa falta de priorização dos recursos aos projetos é a multitarefa, que consiste na tentativa de execução de várias tarefas de diferentes projetos simultaneamente.

A multitarefa em ambientes de projetos múltiplos reduz ainda mais a eficiência dos recursos na execução de seu trabalho, pois na mudança de uma tarefa de um projeto para outro projeto, deve-se sempre considerar as perdas de tempo em termos de produtividade e concentração, que aumentam de acordo com a complexidade dessas tarefas.

Dinsmore e Brewin (2009) alertam para esse problema ao afirmar que “a lógica, a

experiência e o bom senso mostram que quanto maior o número de projetos aos quais uma pessoa se dedica simultaneamente, menor é a sua eficiência em realizar uma única tarefa e que quanto maior o tempo que se leva para voltar à tarefa interrompida, mais difícil é retomar a atividade anterior”.

A corrente crítica ou CCPM pode ser definida segundo Barcaui e Quelhas (2004) “como uma abordagem gerencial e de diagramação de rede, que leva a uma significativa

melhora na performance de projetos, buscando resolver seus conflitos principais”.

Já o PMI (2008) considera a cadeia crítica ou corrente crítica como uma técnica de análise de rede de cronograma, que modifica o cronograma de projeto, para que este leve em conta os recursos limitados de uma organização.

A corrente crítica se baseia em três premissas fundamentais para a sua aplicação: 1 – Inserção de pulmões (buffers) – o lugar ideal para a inserção de pulmões (buffers) ou margens de segurança no projeto não é dentro de cada atividade, e sim para o projeto como um todo (Project buffer), o que é feito com a redução agressiva na estimativa de tempo por atividade, da ordem de 50 % da estimativa original, baseando-se apenas na média de duração da mesma, sem margem de segurança embutida e finalmente com a colocação de pulmões ao final de cada caminho que se une à corrente crítica, para garantir que estes caminhos não se tornem críticos também, e que são denominados pulmões de convergência (feeding buffers). Em geral os pulmões de projeto e de convergência, são calculados com 50% do total da segurança removida de cada atividade no caminho em questão.

2 – Eliminação da multitarefa – a multitarefa deve ser eliminada do projeto, visto que o degrada através da eliminação da contenção de recursos durante o desenvolvimento do diagrama de rede.

3 – Início das atividades pela data mais tarde – utilizar a data mais tarde para início da atividade, evitando-se a perda de foco (multitarefa), pois não há mais necessidade de iniciar vários caminhos simultaneamente.

De acordo com Baptista (2009) “se deixarmos a segurança de cada tarefa, ela pode

proteger somente esta, mas se retirarmos uma boa parte da segurança e a agregarmos, podemos proteger melhor o projeto como um todo, isso porque se uma tarefa atrasa, ela pode usar a sua segurança e a de outra que foi adiantada, isto é os desvios de tempo opostos se compensam”.

Por outro lado, na aplicação da corrente crítica, é necessário que as partes envolvidas, como a gerência e os recursos, conheçam e atem de acordo com o conceito de estimativas e não de prazos de tarefas, pois se trata de uma forma de gerenciamento diferente, ou seja, o gerenciamento dos pulmões (buffers) e não do tempo gasto para realizar as atividades.

O gerenciamento dos pulmões, em especial do pulmão de projeto (Project buffer), é feito pelo monitoramento de seus consumos e funcionam como a base de sustentação para gerenciar e medir o progresso do projeto em relação a sua data final planejada.

Nos ambientes de múltiplos projetos, que é o objeto do estudo de caso que será apresentado, em que persistem as pressões para iniciar vários projetos simultaneamente, a corrente crítica é aplicada levando-se em conta duas importantes condições:

1 – A organização deve através do seu critério apropriado, como importância do cliente, complexidade, estratégia da empresa ou outros, priorizar sua carga de trabalho por projeto.

2 – Em seguida, devem-se identificar os recursos comuns e de maior demanda aos vários projetos e sincronizá-los evitando a caracterização da multitarefa através da reprogramação da rede do cronograma e do cuidado para evitar possíveis contenções. Este novo cronograma resultante pelo sincronismo dos recursos comuns aos projetos, permitirá à organização decidir de forma segura sobre o início ou não de novos projetos.

Para se precaver contra possíveis atrasos causados por flutuações entre os projetos, a CCPM utiliza um novo pulmão chamado pulmão de capacidade (capacity buffer), capaz de escalonar com a devida proteção o fim de um projeto e o início do projeto seguinte, cujo tamanho é proporcional ao tamanho das atividades do recurso restritivo ou tambor (drum) dos projetos.

Segundo Barcaui e Quelhas (2004) “a gerência de pulmões em ambientes de

projetos múltiplos facilita a visão geral da organização em relação as suas próprias restrições e capacidade” e com isso permite ao gerente de projetos atuar com rapidez no

projeto que estava com maiores problemas e identificar que acertos entre recursos deve e pode ser realizado.

Pode-se afirmar que a corrente crítica ou CCPM em cenários de projetos múltiplos se concentra em gerenciamento das restrições de recursos de uma organização e que sua importância também é ressaltada por Dinsmore e Brewin (2009) ao concluírem que “A

sucesso em um projeto importante que já tem a atenção de todos, mas sim de quantos projetos você finaliza em um período de tempo. E finalizar muitos projetos com rapidez e confiabilidade é entender os gargalos e as restrições, carregando-os de maneira racional e aumentando sistematicamente sua capacidade”.