SDPM (Success Driven Project Management)

O SDPM – Success Driven Project Management é uma metodologia que trata simultaneamente o binômio probabilidade e restrições e foi descoberto na Rússia e publicado na década de 1990, a partir de experimentos do Dr. Liberezon junto ao Kremlin. O SDPM segundo Zoppa, Guimarães e Mello (2009) “tem a capacidade estratégica

de, se apoiando em cronogramas probabilísticos e no caminho crítico dos recursos ou RCP (Resource Critical Path), criar um conjunto de indicadores de sucesso que medem o desempenho do projeto e estimam sua probabilidade de sucesso fornecendo informações importantes durante as fases de planejamento, execução e controle”.

- Fase de Planejamento:

- Definição das metas (dados e budget) que se espera

alcançar;

- Escolha dos indicadores de sucesso que mostram a probabilidade de atingir as metas;

- Determinação das reservas de contingência de tempo, custos e recursos para suportar a equipe de projetos.

- Fase de execução e controle:

- Identificação da probabilidade atual de atendimento das metas do projeto;

- Análise das tendências de probabilidade de sucesso do projeto para utilização nas decisões gerenciais; - Monitoramento do status das reservas de contingência demonstrando o potencial de recuperação em caso de

O SDPM, assim como a Corrente Crítica – CCPM, também se apóia na disponibilidade dos recursos para calcular o caminho crítico do projeto na elaboração do cronograma, e sua visão final é o gerenciamento das reservas de contingência (similar ao pulmão de projeto da CCPM) dentre os cenários pré-estabelecidos (Zoppa, Guimarães e Mello, 2009).

Um importante diferencial do SDPM em comparação a outras metodologias é a simulação dos resultados que é utilizada para analisar o desempenho do projeto em diferentes cenários e apurar a tomada de decisões pelo gerente de projetos.

Sua metodologia consiste essencialmente na aplicação de seis passos, que são eles: 1 – A definição do escopo conforme desenvolvimento da EAP e da Lista de atividades com seus atributos;

2 – Estimativa de recursos e duração das atividades, nesta etapa vale destacar que de acordo com Zoppa, Guimarães e Mello, (2009) “a prática mostra que esses valores

possuem um grau de incerteza associado, que torna a probabilidade de sucesso de cronogramas determinísticos muito baixa e para isso o SDPM trata as incertezas usando estimativas de três pontos, onde são determinados três valores para cada variável – otimista, mais possível e pessimista – permitindo acomodar as incertezas e desvios inerentes à execução do projeto”;

3 – Sequenciamento das atividades, tendo como resultado o diagrama de rede do projeto, porém sem estabelecer qualquer restrição de recurso, a fim de permitir a flexibilidade da rede para a definição do caminho crítico dos recursos – RCP- com sua otimização no uso dos recursos;

4 – Identificação, avaliação e integração de riscos, que distingue o SDPM de outras metodologias e com a garantia de um plano de resposta a riscos, integrado e controlado como parte da metodologia;

5 – Desenvolvimento do cronograma e simulação de cenários; o SDPM gerencia os projetos com cronogramas probabilísticos calculados a partir das estimativas de três pontos, face às incertezas, e das variações resultantes do plano de reposta aos riscos do projeto. São gerados três cenários distintos, o otimista, o mais provável e o pessimista, cada qual com o seu próprio cronograma. De acordo com esses cenários o SDPM faz simulações e determina uma distribuição probabilística para os resultados do projeto como data final do projeto e de suas fases, custos e recursos (Zoppa, Guimarães e Mello, 2009).

Os resultados obtidos e os cronogramas dos três cenários são utilizados na negociação com as partes envolvidas para a definição do cronograma do projeto

(Cronograma Meta) e do seu Indicador de Probabilidade de Sucesso, enquanto que a equipe do projeto deverá trabalhar com o cronograma otimista, sendo essa diferença entre os dois cronogramas, Meta e otimista, os pulmões do projeto.

6 – Monitoramento e controle, que é efetuado pela medição de seu avanço físico real em termos de tempo e custos incorridos. Nesse ponto o SDPM calcula o Indicador de Probabilidade de Sucesso para cada atualização do cronograma e seu desempenho é medido pela análise do nível atual do índice e sua tendência (Zoppa, Guimarães e Mello, 2009).

Essa análise pode resultar tanto em variações positivas do Índice de Probabilidade de Sucesso, indicando que o desempenho do projeto esta além do esperado e que as reservas ou pulmões estão aumentando, quanto em variações negativas do índice, que ao contrário, indicariam a necessidade de ações corretivas pelo gerente de projetos, pois estariam apresentando desempenho abaixo do esperado e consumo excessivo dos pulmões de projeto.

Na aplicação do SDPM, a utilização da análise de tendências do Índice de Probabilidade de Sucesso torna o monitoramento e controle do projeto mais eficaz ao identificar o comportamento das variáveis no tempo e sua tendência futura.

Portanto, podem-se indicar as importantes características da metodologia SDPM, cuja aplicação em projetos de acordo com a sua complexidade, auxilia de forma segura o gerente de projetos na sua tomada de decisões e que de acordo com Zoppa, Guimarães e Mello, (2009) “o índice mostra a atual probabilidade de o projeto atingir as metas de tempo e

de custos estabelecidas, considerando não apenas os resultados de desempenho, mas também as dependências da rede de atividades e as variações de riscos e incertezas, o que torna a informação mais real e precisa no andamento do projeto”.

4. ESTUDO DE CASO

4.1 Caracterização da organização estudada

Esse estudo de caso objetivou a análise do planejamento, controle e da execução dos projetos de engenharia multidisciplinares de uma empresa de elaboração de projetos de engenharia, com foco no gerenciamento do tempo, visando a identificação das melhorias nos resultados dos projetos, bem como dos elementos que contribuíram para a ocorrência dessas melhorias.

Neste trabalho será analisado o setor de Planejamento de uma empresa de engenharia consultiva, realizando estudos e projetos de engenharia sob consulta e de acordo com as necessidades específicas de cada cliente de médio porte do Rio de Janeiro, que atua a quarenta anos nos segmentos de engenharia de infra-estrutura com ênfase no setor portuário e no setor de energia com foco principal nas áreas de petróleo e gás.

Por motivos de confidencialidade, o nome verdadeiro da empresa não será informado e ela será denominada como ABC.

4.2 Histórico e avaliação de cenário

A empresa ABC para atender as exigências de mercado e de seus principais clientes possui as certificações segundo as normas de qualidade ISO-9001:2000, ambiental ISO- 14001:2004 e de segurança OHSAS 18000:2007 e, portanto, possui seus padrões, procedimentos e normas que são divulgados e praticados por todos os seus funcionários e colaboradores nas tarefas diárias.

No princípio de 2009, visando acompanhar as constantes evoluções do mercado e buscando aprimorar a qualidade e a rentabilidade de seus projetos de engenharia, a empresa ABC decidiu implantar um Escritório de Projetos (PMO – Project Management

Office), com a finalidade de apoiar os Gerentes de projetos e padronizar as metodologias

utilizadas em seus projetos.

A empresa ABC possui uma estrutura matricial forte na qual os elementos das equipes de projetos são subordinados aos supervisores das disciplinas (arquitetura, civil, mecânica, elétrica, instrumentação e processo), que por sua vez são comandados pelo Gerente de Produção da empresa.

Os gerentes de projetos e os coordenadores de projetos não são subordinados aos supervisores das disciplinas, e da mesma forma que estes, são comandados pelo Gerente de Produção da empresa.

De uma forma geral, ao se iniciar um novo projeto, o gerente e o coordenador do projeto em consenso com os supervisores das disciplinas envolvidas, definem de acordo com a complexidade e as exigências do contrato ou do cliente, os líderes das equipes de projeto de cada disciplina, também chamados de “Job leader”, que responderão ao gerente do projeto e ao cliente pelas entregas ou documentos de engenharia relativos à sua disciplina.

Na quase totalidade dos projetos não é exigida a dedicação exclusiva tanto do líder de equipe quanto da própria equipe de projeto de cada disciplina, sendo então as equipes de projetos normalmente designadas para trabalhar em vários projetos simultaneamente, configurando o ambiente de múltiplos projetos.

Anteriormente a criação e implantação do Escritório de Projetos, frequentemente se perdia muito tempo na administração dos conflitos resultantes da típica consequência advinda de um ambiente de projetos múltiplos, que é a pressão do gerente de projetos para iniciar novos projetos, provocando a perda de foco e a ineficiência na equipe do projeto. Apesar da alta administração da empresa ABC procurar definir uma priorização nos projetos, de acordo com sua estratégia de administração, na prática os conflitos persistiam entre os gerentes e coordenadores dos projetos, cada qual exigindo e pressionando os líderes de equipe das disciplinas e muitas vezes os próprios membros das equipes para executarem tarefas e entregas de seu projeto, gerando dessa forma as indesejáveis multitarefas, com todos os seus inconvenientes, destacando-se dentre eles:

- perda de foco no projeto, causando erros e retrabalho;

- aumento do tempo necessário para execução das atividades do projeto, provocando atrasos no projeto;

- ineficiência na elaboração do projeto e baixa produtividade.

Anteriormente à implantação do EGP (Escritório de gerenciamento de projetos), as práticas de planejamento e controle relativas à área de conhecimento do Gerenciamento do tempo se limitavam basicamente a:

- desenvolver o cronograma sem a participação dos líderes de equipe das disciplinas envolvidas nos projetos;

- elaboração da lista de documentos do projeto (LD) com base nos dados das licitações dos clientes e de seus marcos contratuais;

- controle dos cronogramas pela simples verificação do cumprimento ou não das entregas previstas nas LD’s (listas de documentos).

Com a implantação do Escritório de projetos, foi realizado um levantamento e identificação de todos os problemas e ineficiências existentes, comuns a ambientes de múltiplos projetos, sendo os principais problemas:

- cronogramas superpostos, sem levar em conta as restrições de recursos humanos (gargalos) para a execução das tarefas dos projetos;

- atrasos nas entregas dos projetos, decorrentes da multitarefa;

- excessivo retrabalho provocado pelos erros na execução das tarefas ou na emissão de documentos do projeto sem o completo recebimento dos dados básicos para sua elaboração;

- índices de produtividade abaixo do esperado pela alta administração;

- cronogramas inconsistentes, com prazos difíceis de ser cumpridos, tanto pela estimativa de duração da atividade insuficiente face aos recursos humanos disponíveis, quanto pela não observação das precedências de outras disciplinas necessárias para a execução das tarefas;

- atrasos propagados entre as disciplinas sem a prévia detecção pelo gerente de projetos ou pelo setor de planejamento, impedindo a tomada de ações corretivas ou mitigadoras para o problema;

- dificuldade pelo gerente de projetos em negociar alterações no contrato decorrentes das mudanças no escopo dos projetos pela falta de registros que permitissem o seu rastreamento e justificativas para os clientes

4.3 Boas práticas adotadas

Após a identificação de problemas no início da implantação do Escritório de Projetos, várias ações e procedimentos foram definidos e disseminados pela organização, dentre os quais, para o tema escolhido nesse estudo de caso sobre o gerenciamento do tempo, podemos destacar:

1 – Fase de planejamento: - Desenvolvimento do cronograma:

- Consulta direta aos líderes de equipe de cada disciplina envolvida no projeto, visto que anteriormente ao EGP essas atividades abaixo eram definidas sem a consulta aos líderes de equipe das disciplinas, para:

- definição das relações de precedência das atividades;

- identificar as relações de dependências de atividades com outras disciplinas e dependências externas referentes as aquisições do cliente de equipamentos e máquinas relevantes do projeto;

- Consulta direta com a presença dos líderes de equipe de todas as disciplinas envolvidas no projeto para:

- definir as relações de dependências entre as disciplinas com suas durações e precedências;

- definir as relações de dependências das disciplinas em relação ao plano de aquisições do cliente para os principais equipamentos e máquinas integrantes do projeto;

- Aplicação das técnicas da Corrente crítica para:

- identificação do gargalo ou principal restrição de recursos humanos do caminho crítico do cronograma, definida pelo recurso humano com maior demanda nas atividades dos projetos;

- aplicação de estimativa ousada, representando a redução de 40 a 50% para a duração das atividades estimada pelos líderes das equipes das disciplinas envolvidas no projeto;

- criação do pulmão do projeto (Project buffer) e dos pulmões de convergência (feeding buffers) protegendo as atividades que se unem ao caminho crítico do projeto, correspondendo a cerca de 50 % da soma de todas as seguranças (gorduras) removidas nas atividades do caminho crítico dos projetos;

- Aplicação das técnicas do SDPM (Success Driven Project Management) para: - Identificação dos riscos inerentes às atividades do projeto obtidos por meio de reuniões organizadas pelo EGP com a participação do gerente do projeto, do coordenador do projeto e dos líderes das equipes das disciplinas envolvidas com o projeto, cujos principais riscos em geral, são:

- não recebimento dos dados básicos do projeto no prazo planejado;

- perda ou ausência temporária de algum recurso humano importante para as atividades do projeto;

- atraso do cliente no envio da aprovação dos documentos do projeto ou no cumprimento do seu plano de aquisições de equipamentos do projeto.

- Elaboração do plano de resposta aos riscos do projeto para sua mitigação, caso ocorram, também obtidos por meio de reuniões organizadas pelo EGP com a participação do gerente do projeto, do coordenador do projeto e dos líderes das equipes das disciplinas envolvidas com o projeto, cujas principais respostas em geral, são:

- ação imediata do gerente de projeto alertando o cliente para os impactos negativos que serão provocados no projeto pelo seu atraso no envio dos dados básicos ou das aprovações dos documentos do projeto, caso se concretizem;

- orientação aos líderes de equipes e supervisores de disciplinas para sempre manterem em suas equipes, recursos humanos capacitados a substituir temporariamente seus pares;

- ação imediata do gerente de projeto pleiteando e renegociando prazos e custos junto aos clientes, pelo seu atraso dos prazos estabelecidos para suas tarefas que causarem impacto negativo para o projeto.

2 – Fase de monitoramento e controle:

- Acompanhamento minucioso do andamento do projeto por parte do Escritório de Projetos junto aos líderes das equipes das disciplinas envolvidas no projeto, com periodicidade semanal na maioria dos projetos;

- Acompanhamento do consumo do pulmão do projeto (Project buffer) e dos pulmões de convergência (feeding buffers), municiando o Gerente do projeto e os supervisores das disciplinas para a tomada de ações corretivas quando necessário, com periodicidade semanal na maioria dos projetos;

- Aplicação dos planos de contingências ou respostas aos riscos do projeto, quando da identificação de sua ocorrência;

- Apoio do Escritório de Projetos e do Gerente do projeto para que os líderes de equipes das disciplinas do projeto comuniquem e registrem toda e qualquer ocorrência capaz de provocar atraso no cronograma, principalmente por alteração no escopo contratado do projeto e por atraso de entregas, pelo cliente ou de seus sub-fornecedores, de atividades externas que sejam predecessores de atividades do projeto no cronograma; - Ação incisiva do Gerente do projeto, apoiado pela alta administração da empresa para a renegociação de prazos e custos provocados pelo cliente ou pelos seus subcontratados, em especial dos fornecedores de equipamentos e máquinas para o projeto.

4.4 Tabela e análise dos resultados

Os índices que já eram utilizados pela empresa ABC para avaliação do desempenho dos seus projetos foram mantidos pelo Escritório de Projetos, inclusive para se manter a mesma base de comparação visando uma fácil identificação do impacto das boas práticas adotadas para elaboração dos projetos.

Os principais índices são os seguintes:

1 – Índice de lucratividade (ILU) – indica a relação entre as receitas e as despesas em um

projeto.

ILU = total de receitas do projeto

total de despesas do projeto

2 – Índice de produtividade (IPR) - indica a relação entre os homens-hora (HH’s)

planejados e consumidos em um projeto. IPR = HH’s planejados do projeto HH’s consumidos do projeto

3 – Índice de retrabalho (IRT) – indica a relação entre os homens-hora gastos para

executar o retrabalho e os homens-hora totais consumidos em um projeto. IRT = HH’s gastos no retrabalho

HH’s consumidos no projeto

A empresa ABC considera como retrabalho os HH’s utilizados para toda a entrega (documento do projeto) a partir da emissão de sua segunda revisão (Revisão 2), ou seja, as emissões consideradas normais ou planejadas são:

- Primeira emissão – Revisão 0 – Para aprovação.

- Segunda emissão – Revisão 1 – Para construção ou Certificado

A partir da terceira emissão (Revisão 2) em diante, os HH’s gastos no documento são considerados como Retrabalho, exceto quando estas forem decorrentes de alterações no contrato acordadas entre o Gerente do projeto e o cliente, provocadas por mudanças no escopo, atrasos de entregas de responsabilidade do cliente ou outros, e aprovadas e autorizadas para sua execução.

4 – Índice de satisfação do cliente (ISC) – índice que é determinado pela alta

administração após a aplicação pelo Gerente do projeto ao cliente de um questionário para avaliar sua percepção quanto a prestação dos serviços e o fornecimento dos produtos relativos às suas necessidades e expectativas.

Para fins de comparação elaborou-se um quadro composto por seis projetos de grande similaridade quanto a escopo, prazos (entre 10 a 12 meses), custos e quantidade total de HH’s, que por motivos de confidencialidade foram denominados de projetos A, B, C, D, E e F, executados pela empresa ABC nos últimos quatro anos.

Os projetos A. B e C foram elaborados no biênio 2007 e 2008 e, portanto, anteriores a implantação do Escritório de Projetos e da utilização das técnicas e procedimentos adotados para o gerenciamento do tempo nos projetos.

Os projetos D, E e F , ao contrário, foram elaborados no biênio 2009 e 2010 e de acordo com as técnicas e procedimentos adotados pelo Escritório de Projetos.

No quadro 2 são apresentados os resultados obtidos para os índices de desempenho dos projetos:

ÍNDICES / PROJETOS

ILU IPR IRT ISC (%)

A 0,85 0,81 0,54 65 B 0,94 0,90 0,33 75 C 1,05 0,97 0,45 70 D 1,42 1,34 0,28 92 E 1,25 1,18 0,22 89 F 1,35 1,26 0,18 95

Quadro 2: Comparativo dos índices de desempenho dos projetos. Fonte: do autor.

Apesar do pouco tempo de implantação do Escritório de Projetos e da utilização das técnicas e procedimentos estabelecidos para o gerenciamento do tempo dos projetos, os

resultados obtidos nos índices de desempenho dos projetos mostram uma melhoria significativa em todos os quesitos avaliados.

Dentre os principais fatores decorrentes da implantação das boas práticas para a melhoria dos resultados, podem ser destacados:

- maior comprometimento de toda a equipe de execução das tarefas do projeto e dos líderes de equipes das disciplinas, visto que estes agora participam decisivamente no desenvolvimento do cronograma dos projetos;

- disseminação da cultura de registrar todas as mudanças ocorridas no escopo dos projetos, seja por solicitações ou comentários dos clientes nos documentos do projeto, ou por necessidades surgidas com o desenvolvimento dos projetos por qualquer das disciplinas, informando-as de imediato ao coordenador do projeto, para que este tome as providências necessárias junto ao GP e ao EGP possibilitando a renegociação com os clientes;

- aumento da eficiência na execução dos projetos pela eliminação da multitarefa, permitindo que os recursos alocados aos projetos não percam o foco das tarefas sob sua responsabilidade e as executem dentro dos prazos desejados.

Para os índices de lucratividade (ILU) e de produtividade (IPR) houve um aumento de 40% entre os índices médios dos projetos D, E e F elaborados após a implantação do Escritório de Projetos, em comparação com os índices médios dos projetos A, B e C.

Para a melhoria dos índices de lucratividade (ILU) foi importante a implantação da boa prática adotada na fase de monitoramento e controle, de registrar e informar ao coordenador e ao gerente do projeto as solicitações de mudança no escopo do projeto, o que lhes permitiu atuar junto ao cliente, no momento adequado, renegociando os custos do contrato de correntes da maior quantidade de HH’s necessários para atender a essas mudanças no escopo.

Já para a melhoria dos índices de produtividade destacam-se as práticas adotadas na fase de planejamento, para o desenvolvimento do cronograma, em especial das técnicas da Corrente Crítica na identificação da principal restrição de recursos humanos do projeto e na criação dos pulmões do projeto e de convergência, provocando a redução na quantidade de HH’s consumidos no projeto em relação ao planejado.

No índice de retrabalho (IRT) houve uma redução de 50% na comparação entre o índice médio dos projetos D, E e F e o índice médio dos projetos A, B e C.

Para essa melhoria, contribuiu a adoção das boas práticas implantadas na fase de