DO IDEAL AO REAL: AS PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS EM PEQUENAS E MÉDIAS INDÚSTRIAS

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DO IDEAL AO REAL: AS PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS EM PEQUENAS E MÉDIAS INDÚSTRIAS

RESUMO

O presente estudo analisa a forma como as estratégias de gestão de pessoas estão sendo aplicadas em Pequenas e Médias Indústrias sergipanas, mais especificamente as do ramo de transformação. A pesquisa qualitativa, de multicasos, teve seus dados coletados através de entrevistas estruturadas. A análise dos casos apontou que o idealizado pela literatura e a tendência do momento – a gestão estratégica de pessoas – não condiz com a realidade encontrada nas pequenas e médias indústrias estudadas. Verificaram-se fragilidades na gestão dos talentos, começando pela falta de estrutura gerencial adequada às novas tendências mercadológicas, passando pelos reduzidos investimentos em capacitação funcional, baixos salários, processos seletivos simplórios e carência de políticas atraentes de promoção funcional e de benefícios.

No entanto, de forma positiva, constatou-se que muitas das organizações em questão têm intenção de profissionalizar seu corpo gerencial, seus indicadores de turnover estão abaixo da média nacional e existe um foco especial na política de segurança e saúde no trabalho. No tocante às contribuições acadêmicas, é necessário lembrar que a presente pesquisa não teve a pretensão de ser conclusivo, mas de contribuir com uma análise acerca das estratégias de gestão de pessoas aplicadas em Pequenas e Médias Indústrias. Sugere-se para o futuro a realização de estudos quantitativos acerca da temática abordada para minimizar as principais limitações do estudo, inerentes à própria estratégia de pesquisa utilizada.

Assim, distorções no discurso do entrevistado ou do entrevistador e a impossibilidade de generalizações científicas não se fariam presentes.

PALAVRAS-CHAVES: Pequenas e Médias Indústrias; Recursos Humanos; Gestão Estratégica de Pessoas.

FROM IDEAL TO REAL: PRACTICES IN PEOPLE MANAGEMENT IN SMALL AND MEDIUM INDUSTRIES

ABSTRACT

The present study examines how people management strategies are being implemented in Small and Medium Industries in Sergipe, specifically the branch processing. The qualitative and multi-case research had its data collected through structured interviews. The analysis of the cases showed that the idealized in the literature and the trend of the moment - the strategic management of people - is not consistent with the reality found in small and medium industries studied. There were weaknesses in the management of talent, starting with the lack of adequate market trends to new management structure, through the reduced investment in functional training, low wages, simple selection processes and lack of attractive policies for promotion and functional benefits. However, in a positive way, it was found that many of the organizations in question intend to professionalize its management staff, their turnover indicators are below the national average and there is a special focus on health and safety policy at work. Regarding academic contributions, it is necessary to remember that this study did not aim to be conclusive, but to contribute to an analysis on the strategies for managing people applied in Small and Medium Industries. It is suggested for the future to conduct quantitative studies on the topic addressed here. The suggestion was to address the main limitations of the study, inherent to the search strategy used. Thus, distortions in the speech of the interviewed or the interviewer and the impossibility of scientific generalizations would not be present.

KEYWORDS: Small and Medium Industries; Human Resources; Strategic People Management.

Revista Brasileira de  Administração Científica,  Aquidabã, v.5, n.3, Jul, Ago, Set, 

Out, Nov, Dez 2014. 

ISSN 2179‐684X   

SECTION: Articles  TOPIC: Recursos Humanos 

DOI: 10.6008/SPC2179‐684X.2014.003.0005

Rúbia Oliveira Corrêa 

Instituto Federal do Paraná, Brasil  http://lattes.cnpq.br/7706920955330679  

edrubia@gmail.com   

Jenny Dantas Barbosa 

Universidade Federal de Sergipe, Brasil  http://lattes.cnpq.br/6859796317857108  

jennyufs@gmail.com 

Luiz Marcos de Oliveira Silva 

Universidade Federal de Sergipe, Brasil  http://lattes.cnpq.br/6938177229221991  

lmarcosufs@gmail.com 

Received: 29/03/2014  Approved: 15/11/2014 

Reviewed anonymously in the process of blind peer. 

Referencing this: 

CORREA, R. O.; BARBOSA, J. D.; SILVA, L. M. O.. Do ideal  ao real: as práticas de gestão de pessoas em pequenas 

e médias indústrias. Revista Brasileira de  Administração Científica, Aquidabã, v.5, n.3, p.72‐93, 

2014. DOI: http://dx.doi.org/10.6008/SPC2179‐

684X.2014.003.0005   

INTRODUÇÃO

A expressiva capacidade de gerar emprego e renda faz da indústria sergipana grande fomentadora do desenvolvimento econômico local. O governo do estado, sabedor deste fato, promove constantemente políticas voltadas para o crescimento do seu parque industrial. Entre 2007 e 2010 foram instaladas 61 companhias, totalizando investimentos de cerca de R$ 510 milhões e 6.844 empregos diretos gerados (CEZAR, 2011).

A indústria de transformação, em particular, vem de forma contínua apresentando números positivos quando observado seu potencial de gerar emprego e consequentemente renda em âmbito local. Desde 1997 este subsetor industrial vem ascendendo em relação à economia sergipana. Dados mais recentes provenientes da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) mostram que a indústria da transformação teve o segundo maior crescimento relativo, considerando-se o período 2009/2010, provocando a geração de 5.124 novos postos de trabalho, o que significa uma expansão da ordem de 14,10%.

Embora as Pequenas e Médias Empresas (PMEs) sejam consideradas grandes fomentadoras da economia brasileira, quando se tratam de estudos direcionados a abordar aspectos da gestão organizacional de pessoas, as grandes corporações costumam ser preferidas.

De caráter heterogêneo, pequenas e médias empresasdiferem das grandes organizações em muitos aspectos, principalmente no que se refere à dimensão (tamanho da empresa), à limitação orçamentária e às dificuldades na obtenção externa de recursos financeiros (FU et al., 2002).

De acordo com Heneman, Tansky e Camp (2000), são poucos os trabalhos que abordam o tema gestão de recursos humanos (GRH) no seio das PMEs na literatura interncional. Ao realizar levantamento com mais de 400 estudos, estes autores encontraram 129 artigos especificamentedirigidos ao tema da GRH em pequenas e médias organizações até o ano de 2000. Eles concluem quea falta destasinformações implica problemas para as pesquisas, tanto de cunho teórico quanto práticas. Numa breve pesquisa realizada em bancos de dados de revistas e periódicos nacionais, constatou-se uma gama variada de temáticas que abordam a gestão de pessoas dentro das organizações. Todavia, um número pouco expressivo de publicações está especificamente voltado para a administração de pessoas em PMEs; este resultado é ainda mais reduzido se focarmos apenas em âmbito regional (Nordeste).

Estudos encontrados na literatura internacional concluíram que empresas de menor

portegeralmente possuem práticas de gestão de pessoas pouco sofisticadas, com uma

quantidade substancial devariação entre elas, não permitindo sintetizar um melhor modelo. Dessa

forma, tem-se a impressão de que a investigação sobregestão de recursos humanosem

PMEsainda está em um estágio exporatório (DE KOK & UHLANDER, 2001). A relevância do tema

está fundamentada na importância das boas práticas de gestão de pessoas para as empresas, na

observação da necessidade de melhor se explorar esta temática em pequenas e médias

organizações e na constatação de que há uma relativa escassez de estudos em Sergipe.

Com o propósito de aumentar acompreensão acerca deste tema no âmbito local, este estudo objetiva analisara forma como as estratégias de gestão de pessoas estão sendo aplicadas em Pequenas e Médias Indústrias sergipanas, mais especificamente as do ramo de transformação. Para tanto, foram caracterizadas as organizações pesquisadas, averiguou-se a quem cabe a responsabilidade da gestão de pessoas naqueles empreendimentos, foram elencadas suas ferramentas de atração e escolha de talentos, levantadas as metodologias de treinamento e as políticas de remuneração, apontados os indicadores de turnover e descritas as ações em saúde e segurança no trabalho dos empreendimentos sob análise. O texto foi dividido em seções interdependentes, permitindo uma melhor compreensão das teorias que embasam a discussão para, posteriormente, apresentar a metodologia da pesquisa, seus resultados e principais conclusões.

REVISÃO TEÓRICA

Resgatando a Importância das Pessoas nas Pequenas e Médias Indústrias

As organizações, independente de tamanho, setor de atividade e ambiente de negócios, passaram a perceber que não são apenas frutos de ativos tangíveis, como maquinários, estrutura física ou mobílias. Agora, mais do que antes, as organizações são também constituídas por ativos intangíveis e, acima de qualquer coisa, são ‘humanas’ e movidas principalmente pelo capital intelectual. Investimentos em tecnologia já não são suficientes para garantia no mercado. O ambiente empresarial passou a vislumbrar uma grande fonte de vantagens competitivas: as pessoas e o acervo de conhecimentos destas. A importância das pequenas e médias indústrias na economia de Sergipe e a gestão do capital humano nesses empreendimentos é analisada a seguir.

Pequenas e Médias Indústrias: Caracterização e Importância

Pequenos e médios empreendimentos estão presentes em todo o mundo e empregam, absolutamente, mais pessoas que as grandes corporações. As Pequenas e Médias Empresas (PMEs) têm resistido melhor à atual situação econômica mundial e, eventualmente, tornam-se grandes empresas (COOPER & BURKE, 2011). Por muito tempo as pequenas empresas foram caracterizadas apenas como versões reduzidas das grandes corporações. Burns (2001) afirma que esta caracterização é errônea, pois as pequenas empresas mostram uma série de particularidades distintas das grandes organizações. A falta de economia de escala, de escopo e de provisão para gestão de pessoas são exemplos das suas peculiaridades (FITZSIMMONS &

FITZSIMMONS, 2003).

Em geral, a definição ou caracterização do porte de um empreendimento varia conforme o

critério adotado pela nação onde ele se estabelece ou por instituições da localidade. Não existe uma definiçãouniversalmente aceita para dimensionar o porte de uma empresa. Segundo Longenecker et al. (2004), existem cinco critérios básicos para a definição do porte das empresas.

São eles: número de empregados; volume de vendas anuais; valor dos ativos; seguro de força de trabalho; e volume de depósitos. No Brasil, o tamanho de um empreendimento é definido principalmente pelo número de empregados permanentes, porém algumas instituições ainda avaliam pelo nível de faturamento (ALVIN, 1998). Neste estudo, os pequenos e médios empreendimentos foram classificados conforme o critério adotado pelo SEBRAE, descrito na tabela 1:

Tabela 1: Classificação de Empresas por Número de Empregados.

Porte/Setor Indústria Comércio Serviços

Microempresa Até 19 Até 09 Até 09

Pequena Empresa De 20 a 99 De 10 a 49 De 10 a 49

Média Empresa De 100 a 499 De 50 a 99 De 50 a 99

Grande Empresa Acima de 500 Acima de 100 Acima de 100

Fonte: SEBRAE (2011).

De importância inquestionável para a manutenção da ordem econômica nacional, as pequenas e médias empresas são ainda responsáveis por uma significativa parcela da produção industrial brasileira, o que justifica o crescente reconhecimento da temática nas políticas governamentais e nas pesquisas acadêmicas. Em Sergipe, nos últimos anos, o setor industrial representa uma expressiva parcela do Produto Interno Bruto (PIB) local, indicando boas perspectivas para o segmento após a crise da década de 1990, em que as economias regionais brasileiras conheceram um período de intensa transformação relacionada a profundas mudanças na economia mundial que trouxeram impactos para o Brasil (PASSOS SUBRINHO et al., 2008).

Essa recente e favorável evolução vem sendo provida através de uma política de incentivos governamentais às empresas que desejam se instalar em Sergipe, por meio de medidas de desburocratização e facilitação ao empreendedor com ações inovadoras. Os incentivos promovidos pelo Programa Sergipano de Desenvolvimento Industrial (PSDI) são bons exemplos das ferramentas governamentais que visam apoiar o crescimento da economia local e fomentar a instalação de novas unidades fabris na região (PASSOS SUBRINHO et al., 2008).

Nesta atual conjuntura, a economia sergipana segue uma trajetória de destaque no cenário

nacional, em que a indústria cresceu acima da média nordestina e nacional entre 1996 e 2007. Foi

responsável por mais de 30% do PIB local em 2007, enquanto a média brasileira não ultrapassou

27,8% (FIES, 2010). Em 2010, conforme dados disponibilizados pela RAIS, a indústria continuou a

crescer de forma acelerada no Estado de Sergipe. Em termos absolutos, o segmento fomentou

80.885 postos de trabalho formais. Os dados, quando confrontados com o ano de 2009, indicam

um crescimento expressivo, que gira em torno de 18,4%. Destaca-se ainda que cerca de 57% dos

empregos formais encontravam-se em pequenos e médios empreendimentos industriais. Neste

contexto, a Indústria de Transformação vem se destacando no cenário sergipano.

Conforme a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), a indústria de transformação compreende as atividades que envolvem transformação física, química e biológica de materiais, substâncias e componentes para obter produtos novos (IBGE, 2011). Em Sergipe o subsetor teve o segundo maior crescimento relativo no período 2009/2010, que provocou a geração de 5.124 novos postos de trabalho, o que significa uma expansão de 14,10%, sendo superado apenas pela indústria da construção civil, que cresceu cerca de 32,57%, e gerou 7.055 mil postos de trabalho (RAIS, 2010).

O setor de transformação também é destaque no contexto brasileiro. Entre os setores que apresentaram os melhores desempenhos em termos absolutos, a Indústria de Transformação colocou-se como o terceiro ramo mais importante na geração de emprego em âmbito nacional, com 524,6 mil novos postos e um crescimento relativo de 7,13%. De um modo geral, as políticas governamentais voltadas para o crescimento do parque industrial local e o aquecimento do mercado, conforme apresentado neste capítulo, revelam que o ambiente econômico em Sergipe é bastante favorável aos negócios industriais.

Gestão Estratégica de Pessoas

Nas últimas décadas, juntamente com o surgimento dos padrões mercadológicos mais competitivos – derivados de rupturas tecnológicas, mercadológicas e sociais – passou-se a exigir uma utilização estratégica das pessoas e recursos materiais dentro das organizações. Fez-se necessário, no entanto, o despertar dos gestores para a importância do capital humano dentro das suas empresas e de melhores práticas para gerenciá-lo em proveito das instituições. A gestão, agora mais complexa, passou a ser um desafio macro. Neste cenário, todas as pessoas detentoras de cargos gerenciais passaram a ser gestores de pessoas. A administração de recursos humanos é responsabilidade partilhada com todos os que trabalham na empresa, sejam eles empregados de linha, profissionais de recursos humanos ou altos executivos.

O novo cenário elevou a pressão sobre os gestores a fim de assegurar o sucesso de suas operações, estimulando o uso de mecanismos gerenciais mais eficazes, visando, entre outras coisas, influenciar o comportamento dos indivíduos e grupos em prol da organização, utilizando-os de forma integrada à estratégia, garantindo o seu funcionamento e, também, buscando diferenciações competitivas (STOREY, 2007). Estrategicamente as organizações passaram a disponibilizar seus patrimônios para os colaboradores objetivando desenvolvê-los; já as pessoas transferem para a organização seu aprendizado, gerando condições para enfrentar novos desafios (DUTRA, 2001). Nesta abordagem, as pessoas são entendidas como um recurso estratégico para a obtenção de vantagem competitiva e as decisões sobre aspectos da relação de emprego são tomadas no mais alto nível hierárquico organizacional, de forma planejada e proativa (LACOMBE, 2004).

Marras (2009) afirma que a Administração Estratégica de Pessoas tem como foco principal

de atuação a otimização dos resultados da empresa e o desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. A pesquisa de Oliveira e Oliveira (2011), uma meta análise de 194 registros de estudos empíricos e originais, mostrou que há uma relação positiva entre a Gestão de Recursos Humanos e o desempenho organizacional. Destacou ainda que entre as práticas de GRH, tomadas isoladamente, as que mais se correlacionaram com o desempenho empresarial são: os trabalhos desenvolvidos em equipe; segurança de emprego; mudança e desenvolvimento organizacional; pagamento por desempenho; e, treinamento e desenvolvimento. Os resultados indicaram ainda que uma Gestão de Pessoas se correlaciona mais fortemente com o desempenho organizacional em geral do que com as práticas visualizadas isoladamente.

Fisher (2002), de forma objetiva, declara que gerenciar pessoas consiste em integrá-las à organização. Partindo deste pressuposto, as pessoas passam a ser administradas e alinhadas aos objetivos organizacionais, garantindo uma parceria harmônica entre a instituição e seus integrantes. Freitas e Jabbour (2010) concluíram, através de estudo de caso único, que apesar da organização em análise utilizar a denominação “administração estratégica de Recursos Humanos”, a mesma apresenta uma abordagem voltada para a administração dos aspectos legais e operacionais da área. As práticas de recursos humanos encontram-se desintegradas e algumas inexistem dentro de uma perspectiva sistêmica (plano de carreira e treinamento), o que viria a contrariar o pressuposto básico do conceito formulado por Fisher (2002): a integração entre pessoas e a organização.

Apesar de a perspectiva estratégica perdurar na atual fase da GRH no Brasil, Lacombe e Tonelli (2000) mostram que esta abordagem ainda não é uma realidade totalmente implementada nas empresas brasileiras. A pesquisa empreendida pelas autoras destaca a existência de três grupos de empresas: o primeiro, 28% da amostra, é composto por empresas cujas áreas de GRH tinham preocupações estritamente operacionais; o segundo, com 19% da amostra são compostos por empresas cuja gestão de pessoas estava estruturada em torno de questões estratégicas (como o papel do RH na empresa, o foco do negócio, a mudança constante e as metas de longo prazo); o terceiro grupo, composto por 53% das empresas em estudo, parece estar em uma fase de transição entre os dois estágios.

O estudo de Lacombe e Tonelli (2000) confirmou o que diversos autores pregam. Muitas organizações, especialmente as de pequeno porte, ainda configuram suas áreas de Recursos Humanos de forma mecanicista. A gestão de pessoas volta-se para registrar e operacionalizar a rotina administrativa, objetivando o controle das pessoas, a redução de custos e a manutenção da força de trabalho estreitamente alinhada com os requisitos técnicos (AHMED & KAZMI, 1999;

WORLAND & MANNING, 2005). Gestores que trabalham em PMEs, por vezes, não apreciam a

importância dessa nova prática, nem sentem que têm o tempo para realizá-la. Sem o devido valor

que a gestão de pessoas merece, estes empreendimentos podem comprometer o desempenho do

seu capital humano e da organização em sua totalidade.

METODOLOGIA

Este estudo teve caráter exploratório e descritivo com abordagem qualitativa. Exploratório por abordar um tema pouco pesquisado nas PMIs do Estado de Sergipe e descritivo por analisar como as indústrias costumam utilizar as estratégias de gestão de pessoas em seus empreendimentos. Utilizou-se a análise de multicasos, os quais atenderam aos seguintes critérios:

empresas do ramo industrial de transformação, de pequeno ou médio porte e situadas em Sergipe. A seguir, a tabela 2 detalha quantidades dos empreendimentos objeto de análise.

Tabela 2: Ramo de Atuação das Indústrias Pesquisadas.

Ramos Quantidade de Empresas

Alimentícia 2

Têxtil 3

Gráfica 3

Moveleira 3

Total 11

Com base nestes critérios e conforme apresentado na tabela anterior, a pesquisa foi realizada em 11 indústrias. A técnica para coleta de dados foi a entrevista estruturada. Os roteiros de entrevista foram aplicados aos proprietários dessas indústrias em março de 2012. O roteiro explorou as estratégias de gestão de pessoas adotadas nas organizações sob análise. O citado instrumento foi elaborado com base nas categorias e elementos de análises apresentados no quadro 01:

Quadro 01: Categorias e Elementos de Análise.

Categorias de Análise Elementos de Análise

Caracterização das Empresas Analisadas

- Tempo de atuação no mercado;

- Porte do empreendimento;

- Ramo de atividade;

- Existência de parentes ocupando cargos de direção.

A Responsabilidade da Gestão de Pessoas - Estrutura organizacional responsável pela gestão de recursos humanos;

- Grau de escolaridade do responsável maior pela gestão de pessoas.

Atração e Escolhas de Talentos - Técnicas de recrutamento;

- Técnicas de seleção;

- Parcerias com instituições de ensino;

- Preferências de gênero e idade no ato da contratação.

Qualificação - Tipos de treinamentos;

- Investimentos em treinamentos;

- Instituições parceiras.

Remuneração - Média salarial;

- Incentivo à produtividade;

- Política de benefícios.

Estímulo no Trabalho - Critérios de promoção.

Turnover - Relação anual entre o número de admitidos e demitidos.

Ações em Saúde e Segurança

- Política voltada para a segurança no ambiente de trabalho;

- Existência do técnico em Segurança do Trabalho

- Existência de multas relacionadas a problema de segurança e saúde no trabalho;

- Ocorrência de acidentes de trabalho.

Para a análise dos casos, Yin (2005) sugere três estratégias analíticas gerais: (1) proposições teóricas - consiste no confronto de dados coletados com as proposições derivadas da teoria; (2) explanações concorrentes - em que se comparam os resultados com proposições teóricas concorrentes, nesta situação uma explanação válida implica na invalidade das outras; (3) descrição do caso - aqui se desenvolve uma estrutura descritiva para organizar o estudo do caso.

Dentre as estratégias citadas, achou-se interessante adotar as proposições teóricas e a descrição dos casos de forma agrupada. Para atender o primeiro propósito é conveniente que se faça uma boa revisão da literatura; já o segundo propósito exige foco na estrutura utilizada para descrever os casos em análise de forma grupal.

RESULTADOS

As Empresas Analisadas

Verificou-se que os empreendimentos participantes desta pesquisa possuem em média26 anos de existência. Um total de oito destas indústrias é de pequeno porte (20 a 99 funcionários);

as demais, que representaram três dos casos, foram classificadas como de porte mediano (100 a 499 empregados). Essas empresas atuam em áreas industriais distintas: duas delas no ramo alimentício, e nove, distribuídas uniformemente, nos ramos de confecção, gráfica e moveleira.

Vale ainda ressaltar que a maior parte dos empreendedores destas organizações, oito deles, possui parentes em cargos de direção, o que é bastante típico em PMEs. Nestes empreendimentos os laços de confiança costumam ser decisivos para a seleção de sócios ou gestores. Verificou-se ainda que estas funções costumam ser ocupadas por cônjuges, filhos(as) e irmãos(as) dos empreendedores. Parentes mais distantes como sobrinhos (as) e agregados (genros/noras) são menos frequentes. Em geral estes parentes administram áreas variadas das organizações, a exemplo da gestão de logística, financeira e dos recursos humanos (Quadro 02).

Quadro 02: Caracterização das Empresas Objeto do Estudo.

Empresa Setor de Atividade Tempo de existência

(anos) Porte das empresas

Existência de parentes em cargo

de chefia

A Alimentícia 45 Médio Sim

B Gráfica 33 Pequeno Sim

C Alimentícia 9 Pequeno Sim

D Moveleira 22 Pequeno Sim

E Moveleira 19 Pequeno Não

F Confecção 29 Pequeno Não

G Gráfica 29 Médio Sim

H Gráfica 33 Pequeno Não

I Confecção 2 Pequeno Sim

J Moveleira 25 Pequeno Sim

L Confecção 42 Médio Sim

A Responsabilidade da Gestão de Pessoas

A complexidade da gestão do capital humano das empresas tem exigido uma postura profissional, independente do porte do empreendimento. Questões como recrutamento e seleção, promoção, retenção de pessoal, regulamentos fiscais, salários, treinamento e desenvolvimento passaram a ser pré-requisitos para que as organizações se mantenham competitivas frente à acirrada concorrência mercadológica. Longenecker et al. (2004) declaram que o pequeno porte de uma empresa cria uma situação particular no que se refere ao gerenciamento dos seus recursos humanos. Mazzarol (2003) explana que, de forma menos profissional, diferentemente dos grandes empreendimentos, a maioria das pequenas e médias corporações tendem a concentrar a administração dos seus recursos humanos na figura do sócio administrador. Tal peculiaridade foi vista na pesquisa de Ferreira, Pítias e Ricardo (2009), que identificaram uma forte influência do perfil do fundador nos processos de gestão de pessoas, que se sobrecarrega com estas atividades.

No estudo realizado por Teixeira e Barbosa (2002), foi verificado que nas pequenas indústrias, as decisões estratégicas ligadas à área de Recursos Humanos são tomadas pelos donos dos estabelecimentos. Naquelas organizações, o setor dedicado para cuidar das pessoas possui uma estrutura bastante simples. Em geral, as Pequenas Empresas (P.E.) terceirizam o serviço e as médias costumam ter um encarregado para cuidar do departamento e das suas atribuições. Ao analisar os dados deste estudo, constatou-se que das indústrias pesquisadas, apenas três delas têm as operações ligadas à administração de pessoas sob coordenação de terceiros (escritórios contábeis). Neste caso a gestão resume-se ao controle de custo da folha de pagamento, reportando-se ao primeiro estágio histórico da administração de pessoas no Brasil, iniciado no século XIX e intitulado de contábil.

Um número maior de empresas, quatro delas, possui um profissional destinado especificamente à gestão de pessoas dentro da organização, é o conhecido encarregado ou chefe de pessoal, função criada na década de 1930, na intitulada fase legal da administração de pessoas no Brasil. As demais, quatro organizações, possuem um setor voltado especificamente para as atividades de gestão de pessoas. Um setor pressupõe a existência de um profissional na coordenação e subordinados operacionalizando atividades técnicas inerentes ao departamento, sendo uma gestão melhor estruturada e mais profissional comparada com as anteriores.

Observou-se, no entanto, que a maioria das pequenas indústrias pesquisadas, sete delas,

possui uma administração de pessoal pouco sofisticada, sendo gerida de forma terceirizada ou

por um encarregado. Já a totalidade dos médios empreendimentos averiguados apresenta uma

estrutura setorial responsável por gerir seus recursos humanos. Percebe-se então, que na medida

em que as organizações crescem, a estrutura do setor de Recursos Humanos torna-se mais

encorpada, visto que as atividades são mais complexas e existe um maior número de pessoas a

se coordenar.

Constatou-se ainda que 07 dos gestores de pessoas das indústrias estudadas possuem o ensino superior completo. Salienta-se que eles não necessariamente são graduados em administração, o que pode prejudicar o andamento dos processos e a implementação de novas tendências na área de Recursos Humanos. Verificou-se ainda que dois gestores possuem o ensino superior em andamento e dois possuem apenas o ensino médio. Os dados relatados podem ser vistos em detalhes no quadro 03, a seguir:

Quadro 03: A Responsabilidade da Gestão de Pessoas em Detalhes.

Empresa Responsável pela gestão de pessoas Escolaridade do gestor de pessoas

A Um setor Ensino Superior Incompleto

B Atividade terceirizada Ensino Superior Completo

C Um encarregado Ensino Superior Incompleto

D Um encarregado Ensino Superior Completo

E Um encarregado Ensino Superior Completo

F O empresário Ensino Médio Completo

G Um setor Ensino Superior Completo

H Um setor Ensino Superior Completo

I Atividade terceirizada Ensino Superior Completo

J Atividade terceirizada Ensino Superior Completo

L Um setor Ensino Médio Completo

A última coluna do quadro 03 pode evidenciar a preocupação em profissionalizar a gestão de pessoas, mesmo sem focar o profissional gabaritado para tal: o administrador. Nestas pequenas e médias indústrias, além de administradores e contadores, que na maioria das vezes destacaram-se como responsáveis pela gestão das pessoas, verificaram-se também advogados, engenheiros de segurança no trabalho e psicólogos ocupando este cargo. Para esse grupo, o investimento em um corpo funcional profissional pressupõe crescimento organizacional. Verificou- se, no entanto que alguns dos entrevistados, três deles, ressaltaram ser difícil suportar o custo deste tipo de profissional em folha de pagamento.

Atração e Escolhas de Talentos

O estudo de Ceranic e Popovic (2008) constatou o quanto é essencial o desenvolvimento de boas práticas de Recursos Humanos, a exemplo do Recrutamento e Seleção de pessoas, para a aquisição de vantagem competitiva em PMEs. Havenga (2008) observou que em pequenos e médios empreendimentos a captação de pessoas é realizada de forma bastante simplória, comprometendo a eficiência do processo. O’Sullivan (2012) frisa que o recrutamento de novos funcionários em pequenas e médias empresas costumeiramente é um processo bastante informal.

Os gestores não costumam publicaras vagas por longo tempo, além disso, eles reduzem os custos com publicidade ao aceitar que candidatos tragam regularmente currículos até suas instituições. A pesquisa realizada por Havenga (2008) ainda revelou que a seleção dos candidatos também é um processo muito simples. A referida seleção resumia-se na aplicação de entrevista pouco estruturada, na qual se definia o candidato a ser contratado.

Borges et al. (2009), em estudo de caso, verificaram que a empresa investigada detinha

um departamento de pessoal habilitado para cuidar da parte burocrática relacionada à Gestão de Pessoas. O recrutamento e a seleção de pessoal ficavam a cargo de um trabalhador que possuía nível médio e acumulava a função de mestre-de-obras. A maioria (88%) dos contratados advinha de relacionamentos (amizade) entre os operários do setor.

Nesta pesquisa, o recrutamento de candidatos realizado pelas indústrias costuma ser bastante simples. Não se verificou nenhuma técnica inovadora ou que solicitasse uma atuação mais enérgica dos responsáveis pelo processo em si. As empresas costumam se valer de um mix de técnicas corriqueiras para alcançar este objetivo, como é possível perceber no quadro 04 a seguir:

Quadro 04: Técnicas de Recrutamento.

Empresas

Agências de emprego

Banco de Currículos Interno

Cartazes ou anúncios na portaria da empresa

Indicações de Amigos

Indicações de

Empregados Jornais Online

Outras Formas

A x x

B x x

C x x

D x

E x x

F x x

G x x x

H x x x

I x

J x x

L x

Observou-se no quadro 04, que seis dos empreendimentos sob análises e valem de indicações do seu corpo funcional a fim de atrair candidatos com o propósito de suprir as vagas em aberto. O mesmo quantitativo de empresas utiliza-se de indicações advindas das redes de amigos do próprio sócio administradores para recrutar candidatos para o processo seletivo. A segunda técnica mais utilizada é o recrutamento através de agências de emprego, a qual costuma ser utilizada em três das empresas pesquisadas. Verificou-se ainda que a divulgação em jornais impressos é empregada por duas das indústrias estudada. Recrutamento online, cartazes ou anúncios na portaria da empresa, banco de currículos interno e outras técnicas são pouco representativas nos ambientes pesquisados. Assim como as técnicas de recrutamento, as de seleção são bastante tradicionais e costumam ser combinadas para atender a finalidade do processo, como é possível verificar no quadro 05.

O quadro 05 expõe que nove indústrias utilizam-se da entrevista com os candidatos como técnica de seleção. Muitas, delas, utilizam-se também da análise de currículos dos respectivos candidatos. Verificação das experiências profissionais registradas formalmente e testes de conhecimentos e psicométricos são utilizados por apenas quatro destas organizações

Quadro 05: Técnicas de Seleção.

Empresas

Análise do

currículo Entrevista

Experiência profissional na carteira

Testes de conhecimento e psicométricos

A x X X x

C x X

D X X

E X

F x

G x X X x

H x X X

I x x

J x X

L x X

Foi diagnosticado também que a maioria destas empresas, nove delas, não costumam ter vínculos com os centros de estudo, como universidades e escolas técnicas. Apenas três dos empreendimentos pesquisados possuem estagiários em seu quadro funcional. Os estagiários têm o poder de trazer novidades e profissionalização para a estrutura organizacional quando conseguem colocar em prática aquilo que aprendem na academia. Estas indústrias preferem contratar pessoas do sexo masculino com no máximo trinta anos de idade. Os entrevistados alegaram que as atividades daqueles empreendimentos são tipicamentes masculinas, exigindo força para desempenhá-las, devido a isso rapazes costumam ser preferidos em seisdas indústrias pesquisadas. Apenas dois dos entrevistados preferem contratar pessoas acima de 30 anos do sexo feminino. Três dos respondentes consideram sexo e idade variáveis pouco expressivas, declarando-se indiferentes quanto a estes requisitos durante a seleção de novos candidatos.

Qualificação

Quando a questão envolve a política de treinamento, os pequenos e médios empreendimentos não costumam fazer grandes investimentos. As dificuldades financeiras costumam restringir os gastos com a capacitação funcional. Muitos gestores ainda têm o receio de investir em capacitação funcional diante da possibilidade real de o colaborador deixar a empresa por um salário melhor, mesmo que não seja tão significativa a diferença (ARAÚJO, 2006). Estudo realizado em 90 empresas pela SaratogaInstitute Brasil no ano de 2001 verificou que, mesmo nas grandes organizações brasileiras, os investimentos em treinamento e desenvolvimento funcional são pouco expressivos. Em médias estas empresas destinam apenas 0,34% do seu faturamento líquido anual para este propósito. Em países norte-americanos esses valores são bastante superiores, a justificativa para isso é a necessidade de aumentar as habilidades dos empregados a fim de alcançar os objetivos estratégicos da organização (KOZLOWSKI et al., 2000). Refletindo o cenário nacional, as indústrias sob avaliação também investem muito pouco em capacitação funcional, como mostra o quadro 06:

Quadro 06: Treinamento: Espécies e Investimentos.

Empresa Espécie Valores Investidos

A Prático em serviço Acima de R$ 10.000

B Prático em serviço de R$3.000 a R$ 5.000

C Prático em serviço Investe-se até R$ 2.000

D Prático em serviço Não existe investimento.

E Prático em serviço Não existe investimento.

F Prático em serviço Não existe investimento.

G Prático em serviço de R$ 5.000 a R$ 7.000

H Treinamento externo Não existe investimento.

I Prático em serviço de R$ 5.000 a R$ 7.000

J Treinamento externo Acima de R$ 10.000

L Prático em serviço Não existe investimento.

Conforme dados apresentados no quadro 06, é possível revelar que seis dos gestores entrevistados confessaram que suas organizações disponibilizam recursos para treinar seu quadro de funcionários. Cinco das empresas aqui estudadas não despende qualquer percentual de sua receita para capacitar seus colaboradores. O orçamento limitado, inerente a muitas PMEs, pode ser o grande responsável pelos reduzidos investimentos. No longo prazo os treinamentos costumam proporcionar melhores índices de desempenho, motivação e atitude dos participantes.

Corroborando com a análise anterior, verificou-se que novedaqueles empreendimentos realiza apenas treinamentos práticos em serviço, ou seja, o funcionário é habilitado para desenvolver as funções através da capacitação promovida por colegas de trabalho ou superiores durante o próprio expediente laboral. Apenas duas organizaçõescapacitam seus colaboradores externamente e preferem orgãos do Sitema S (SENAI, SEBRAE e SENAC), em geral essas organizações promovem cursos comerciais e técnico-industriais. A relação teoria e prática é complementar e o ideal seria dosá-las em percentuais expressivos.

Remuneração

A política de remuneração é um assunto delicado para as PMEs. Cardon e Stevens (2004) salientam que as práticas de recompensa são bastante importantes para os gestores de pequenos negócios, pois são eles que garantem a contratação e retenção de candidatos competentes para a manutenção da empresa. Entretanto, devido a sua limitação orçamentária e a incerteza da continuidade do negócio, estes empreendimentos não costumam remunerar seus funcionários de forma adequada. A política salarial nestes empreendimentos não é clara e, em geral, os salários são definidos pelos seus proprietários (TEIXEIRA & BARBOSA, 2002; CARDON & STEVENS, 2004).

Os baixos salários, praticados na maioria destes estabelecimentos, são por vezes incrementados através de uma política voltada para benefícios. Quanto a isso, as organizações estão cada vez mais diferenciadas. Mais comuns em empresas de grande e médio porte, a chamada ‘política de incentivos ou benefícios’ é algo desafiador para os pequenos empreendimentos, os quais costumam ter limitações orçamentárias. Entretanto, esse tipo de política se faz necessária para: atrair e reter bons profissionais, suprir a deficiências na área social (saúde, educação, transporte), proporcionar aos trabalhadores melhor qualidade de vida (refletindo na produtividade e no desempenho) e também deduzir custos no Imposto de Renda (MILKOVICH, 2000).

Os salários, entre as empresas do estudo em questão, são considerados baixos, não

superando três mínimos. Levantamento divulgado pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) no V Encontro Nacional da Indústria em 2010 já relatava as baixas remunerações providas pela indústria nacional. Num grupo de 49 países, o Brasil ocupava a 16

posição no quesito remuneração praticada (somando salários e benefícios complementares). Nossos trabalhadores recebiam o equivalente a US$ 5,96 por hora, aproximadamente R$ 11,14.

Este estudo revelou que duas das organizações pesquisadas pagam apenas um salário mínimo aos seus trabalhadores. Outras três pagam em média entre um e dois salários mínimos aos seus funcionários. A maior parte das organizações, seis das pesquisadas, confessou recompensar seus colaboradores com uma média entre dois e três mínimos mensais. Nenhuma empresa declarou ter uma média salarial maior que três salários mínimos. Vale ressaltar que estes valores contemplam as remunerações do corpo operacional, técnico e dos gestores departamentais. Estes dois últimos cargos costumam ser mais bem remunerados que o primeiro.

A fim de promover melhores remunerações e elevar a produtividade funcional, as empresas costumam desenvolver políticas de remuneração variável. No presente estudo, verificou-se que quatro das indústrias em questão não promovem qualquer tipo de incentivo salarial aos seus funcionários. No entanto, a maioria destas organizações, sete delas, pratica uma política de remuneração variável através de incentivos como: comissão sobre vendas, bonificação por bom desempenho e produtividade; muitas ainda promovem um mix desses incentivos, contemplando seus funcionários conforme a natureza do cargo.

Por meio de uma análise mais detalhista, verificou-se que sete destas indústrias incrementam os salários dos seus colaboradores através de comissões sobre as vendas realizadas. Em geral é pré-definido um percentual fixo sobre as vendas realizadas, que é periodicamente incorporado ao salário do indivíduo. Cinco das empresas gratificam seus funcionários conforme desempenho, ou seja, a boa atuação funcional é recompensada monetariamente. Viu-se também que quatro destas indústrias pagam produtividade, um bônus vinculado à capacidade produtiva do funcionário. No Quadro 07 é possível averiguar em detalhes a descrição anteriormente realizada:

Quadro 07: Política Remuneratória.

Empresa Média Salarial Incentivo à Produtividade

A entre 1 e 2 salários mínimos Não existem políticas de incentivos a produtividade B entre 2 e 3 salários mínimos

Comissão sobre as vendas Gratificação de desempenho Produtividade

C 1 salário mínimo Não existem políticas de incentivos a produtividade D entre 2 e 3 salários mínimos Gratificação de desempenho

E entre 2 e 3 salários mínimos Comissão sobre as vendas Produtividade

F entre 2 e 3 salários mínimos Produtividade

G entre 1 e 2 salários mínimos Gratificação de desempenho Comissão sobre as vendas H entre 2 e 3 salários mínimos Comissão sobre as vendas

I 1 salário mínimo Não existem políticas de incentivos a produtividade J entre 2 e 3 salários mínimos Não existem políticas de incentivos a produtividade L entre 1 e 2 salários mínimos Gratificação de desempenho

Comissão sobre as vendas

Já os benefícios mais comuns entre as empresas em questão são: o vale transporte (benefício obrigatório) vale alimentação/refeição, plano de saúde, plano odontológico e seguro de vida. Geralmente os acordos coletivos, devido a sua força de lei, tornam estes benefícios, antes opcionais, em obrigatórios. A análise dos dados deste estudo mostra que sete empresas (B, C, D, E, F, H e L) fornecem vales-transportes aos seus empregados. Todo o empregado que se utiliza de transporte público coletivo para percorrer o trajeto residência/trabalho e vice-versa, tem direito ao benefício, o qual deve ser pago de forma antecipada e pode ser suspenso caso o colaborador solicite formalmente. A empresa ainda pode disponibilizar transporte particular para suprir a função do público coletivo ou fornecer auxílio-combustível para aqueles que possuam veículo próprio.

O vale-refeição/alimentação é fornecido por duas das organizações em estudo (C e D). O mesmo quantitativo fornece a refeição na própria empresa. É importante mencionar que o vale- alimentação é utilizada para compras em mercados e o vale-refeição para a realização de refeições em estabelecimentos credenciados. Dentre as empresas pesquisadas, duas (E e G) ofertam planos de saúde ou plano odontológico para os seus colaboradores. A empresa ‘G’ relata ainda fornecer auxílio-combustível. A empresa ‘E’ declara também prover auxílio-educação para os seus funcionários.

Os dados mostram que as empresas pesquisadas não possuem uma política de benefícios voltada para as novas tendências do mercado, o que pode afetar seu potencial competitivo. Na realidade, grande parte destas empresas restringe-se a disponibilizar aos trabalhadores apenas o benefício básico e legal, o vale-transporte. Tendências contemporâneas como: pagamento de seguro, plano de previdência privada, benefícios flexíveis, entre outros, não foram citados durante as entrevistas, o que comprova o tradicionalismo e a reduzida importância da política de benefícios naqueles empreendimentos.

Estímulo no Trabalho

As políticas de promoção funcional costumam contribuir para manter seus membros motivados, reduzir o turnover empresarial, desenvolver os colaboradores e, em consequência, otimizar a conquista das metas organizacionais. Promover um funcionário é algo que exige metodologias que padronizam e racionalizam o processo. Dentre as várias políticas de promoção, as mais comuns são as que optam pelo critério de antiguidade e aquelas que observam o desempenho funcional. A primeira metodologia dá ênfase aos funcionários que está há mais tempo na empresa. A segunda ferramenta consiste na criação de programas de aferição de desempenhos e resultados, os quais avaliam as competências de cada colaborador através da intitulada Avaliação de Desempenho. Segundo Pontes (2005, p.26), a avaliação de desempenho

“é o sopro da vida da organização, e sem a sua existência o planejamento ou as estratégias

organizacionais não farão o menor sentido”.

Conforme análise das respostas obtidas, quatro das indústrias pesquisadas (A, F, H e I) declararam não possuir critérios para promover seus funcionários. As demais informaram que promovem seus funcionários tendo como parâmetro o desempenho deles em relação às metas e resultados propostos pelas organizações. Sabe-se que as PMIs podem reter e motivar seus talentos, garantindo assim a sua competitividade diante do mercado. Para isso, o ideal é definir os métodos mais apropriados conforme a natureza da instituição, seja capacitando seus membros para possibilitar as promoções ou apresentando um plano de cargos e salários condizente com o mercado. Infelizmente, a realidade encontrada está longe do processo idealizado, visto que um número muito expressivo das empresas aqui analisadas sequer possui uma ferramenta para acompanhar o desenvolvimento do seu corpo de funcionários. Mesmo aquelas que afirmaram promover seus funcionários conforme desempenhos apresentados não necessariamente dispõem das práticas ideais, formais, periódicas e padronizadas através de indicadores. Muitas vezes a promoção parte de uma mera observação do desempenho funcional realizada pelo dono do empreendimento ou relatada por uma pessoa que detém cargo de chefia.

Turnover

A administração da rotatividade, ou o conhecido indicador de turnover que, segundo Pomi (2005), é caracterizado pelo movimento de admissões e desligamentos de profissionais empregados de uma empresa em um determinado período – tem sido um grande desafio para as organizações. Delas se exigem esforços em todos os sentidos, principalmente na busca de alternativas e de estratégias para melhorar este indicador, que é sem dúvida um fator extremamente significativo para as empresas (PACE, 2005, citado por STRAPASSON et at., 2007). No Brasil, conforme pesquisa realizada pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), a taxa média de rotatividade no período de 2007 a 2009 foi de aproximadamente 36%, considerada elevada. A Indústria de Transformação apresentou taxas de rotatividade próximas à taxa nacional.

Os subsetores de calçados, produtos alimentícios, indústria da borracha, fumo, madeira e mobiliário registraram as taxas mais elevadas do setor.

Amaral (2012), afirma que a globalização e a introdução de novas tecnologias estão causando grandes transformações econômicas, trazendo consigo o turnover acelerado. Assim, a gestão eficiente da rotatividade funcional se faz necessária para preservar o capital intelectual.

Mazzarol (2003) salientou em seu estudo de caso múltiplo que reter bons colaboradores em pequenas organizações é algo decisivo para o crescimento do negócio. Os dados coletados no presente estudo indicaram que nas empresas sergipanas pesquisadas os índices de turnover são menores que a média nacional. Detectou-se, em 2010, uma média de 27,51%. Vale destacar que os índices mais elevados foram apresentados pela indústria alimentícia (50%) e têxtil (41%), que superaram tanto a média geral do estudo quanto a nacional, anteriormente apresentadas.

Ao cruzar as variáveis rotatividades médias e porte do empreendimento, visualizou-se que

as indústrias de pequeno porte apresentaram um índice de rotatividade igual a 35,09%, bastante superior ao vinculado às organizações medianas (7,30%). As possibilidades de crescimento e promoção dentro da empresa, a valorização do trabalhador, a política salarial da instituição, falhas na comunicação e falta de feedback costumam impactar os índices de turnover (NICOLETI &

ANDRADE, 2008; STRAPASSON et al., 2007). É provável que alguns destes fenômenos estejam favorecendo a elevação das médias encontradas no setor alimentício, no de confecção e ainda nas indústrias de menor porte.

Ações em Saúde e Segurança

A segurança no trabalho consiste em um conjunto de ações que tem a intenção de reduzir danos e perdas provocados por agentes agressivos (CARDELLA, 2008). Estas ações podem advir de medidas técnicas, administrativas, educacionais, médicas e psicológicas aplicadas com o intuito de se minimizar riscos de acidentes dentro do ambiente laboral (RIBEIRO, 2006). Em geral, a incidência do acidente no trabalho é determinada por várias causas, porém, o que é mais comum na literatura é enfatizar os fatores mecânicos, físicos e biológicos (CHANLAT, 1996 &

BLEY, 2006). O mundo corporativo está em estado de alerta. Apenas de 2007 a 2008 - último ano com dados recolhidos pelo Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) - as notificações de acidentes no desempenho das funções cresceram 13,4%, passando de 659.523 registros para 747.663. Como provam os dados, políticas mais rigorosas de Segurança no trabalho se fazem necessárias.

Estudo desenvolvido por Vieira, Silva Júnior e Martins-Silva (2011), concluíram que as lideranças organizacionais são vistas como agentes de mudança cultural e o fator humano são visto como o ‘calcanhar de Aquiles’, pois, em grande parte das situações é atribuída ao trabalhador à responsabilidade pela ocorrência de acidentes. A condução de ações em Saúde e Segurança do Trabalho (SST) em pequenas e médias empresas, conforme estudo multicaso de Costa e Menegon (2008), emperra em aspectos como: recursos financeiros escassos, restrições de acesso à informação e à cultura e o modelo gerencial assumido. Os pesquisadores ainda destacam que algumas normas e leis, assim como ferramentas ergonômicas, deveriam ser desenvolvidas e adaptadas às PME. As práticas de Segurança e Saúde do Trabalho também foram objeto de análise neste estudo. Inicialmente, constatou-se que não existiram ocorrências de multas trabalhistas nas empresas pesquisadas quando o assunto focava a segurança do trabalhador. O que implica dizer que estas organizações cumprem à risca as determinações legais.

Quando foi questionado o número de acidentes de trabalho ocorridos na empresa durante sua atividade, quatro das organizações (C, D, E e J) indicaram incidentes desta natureza em seus estabelecimentos. Foram verificados, na média, dois acidentes durante toda a vida da empresa.

Levando-se em consideração que estas empresas possuem em média 26 anos de existência,

pode-se considerar um índice muito baixo, aquém da realidade brasileira. As causas resumiram- se à displicência dos funcionários ao lidar com o maquinário industrial e acidentes de trajeto de trabalhadores que se utilizam de motocicletas param se locomoverem de casa para o trabalho e vice-versa. As demais indústrias em estudo não relataram ocorrências e declararam que a prevenção é a garantia do sucesso da política de segurança.

Para confirmar a preocupação destas indústrias no que se refere à segurança e à saúde de seus colaboradores, foi visto que em 10 delas existe uma política voltada para a segurança do trabalho. Apenas a indústria ‘F’ declarou não possuí-la. A obrigatoriedade contida nas leis trabalhistas foi relatada por dois dos entrevistados, os gestores das empresas ‘C’ e ‘E’, como a principal causa para a implementação da política de segurança. A maioria, nove respondentes, ateve-se à preocupação com a saúde e a segurança do trabalhador, sem mencionar a prática como resultado de uma obrigação legal. Em geral, as políticas de segurança preveem o desenvolvimento de campanhas de conscientização para a correta utilização dos Equipamentos de Proteção Individual (EPIs), cuidam de questões ergonômicas e implementam os programas de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO).

Foi verificada, em quatro das indústrias pesquisadas (A, D, G e L), a existência de técnicos de segurança coordenando e orientando a política coorporativa de saúde e segurança; mesmo nos casos em que eles não são exigidos por lei. Outras sete não possuem este profissional prestando o citado assessoramento. Vale ressaltar que as empresas podem ser obrigadas a contratar técnicos de segurança do trabalho para integrar o Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT). Essa obrigatoriedade, entretanto, leva em consideração a Classificação Nacional de Atividades Econômicas do empreendimento e o número de empregados lotados no mesmo.

CONCLUSÕES

Atentando-se para a análise dos resultados da pesquisa, foi possível observar que a gestão de pessoas nas pequenas e médias indústrias pesquisadas ocupa um status secundário dentro das políticas organizacionais. Dessa forma, a prática não atende às indicações teoricamente recomendadas. Percebe-se que na maior parte destas organizações existe a necessidade de visualizar as pessoas como um recurso organizacional estratégico. Assim os talentos passariam a ser geridos de forma mais eficaz. Ante a discussão anteriormente elaborada, observou-se neste estudo que é preocupante a falta de uma estrutura mais sólida dos departamentos voltados para a gestão de pessoas dentro das indústrias pesquisadas, principalmente as de pequeno porte. Na grande maioria destas últimas, a administração de pessoal é feita de forma terceirizada ou por um encarregado que comanda todas as operações.

O aspecto positivo constatado neste estudo é que a maior parte dos responsáveis pela

gestão de pessoal das indústrias aqui pesquisadas é qualificada. Possuem nível superior completo, apesar de nem sempre serem graduados em administração, o que pode prejudicar o andamento dos processos e a implementação de novas tendências na área de Recursos Humanos. Percebeu-se também que mais da metade das empresas analisadas mostrou intenção de se profissionalizar. Para esse grupo, o investimento em um corpo funcional profissional implica crescimento organizacional. A impossibilidade de arcar com a elevação dos custos na folha de pagamento fez com que alguns empresários perdessem o interesse pela profissionalização do seu corpo gerencial.

Constatou-se, ainda, que o recrutamento e a seleção de candidatos realizados pelas organizações objeto deste estudo costumam ser bastante simples. Não se verificou nenhuma técnica inovadora ou que solicitasse uma atuação mais enérgica dos responsáveis pelo processo em si. As empresas não costumam ter vínculos com os centros de estudo, como universidades e escolas técnicas, e preferem contratar pessoas do sexo masculino com até 30 anos de idade.

Refletindo o cenário nacional, as indústrias sob avaliação também investem muito pouco em treinamento funcional. Um quantitativo expressivo das empresas aqui estudadas não despende qualquer percentual de sua receita para capacitar seus colaboradores. O orçamento limitado, inerente a muitas PMIs, pode ser o grande responsável pelos reduzidos investimentos. A saída de baixo custo para capacitar seus funcionários reside no treinamento prático em serviço, disponibilizado pela maioria destes empreendimentos.

Os salários nas empresas estudadas são considerados baixos, não superando o patamar de três mínimos. Sua política de incentivos é bastante tradicional e pouco atrativa. Na realidade, grande parte destas empresas restringe-se a disponibilizar aos trabalhadores apenas o benefício básico e legal, o vale-transporte. Surpreendentemente, verificou-se que nas indústrias sergipanas o índice de turnover é inferior à média nacional. Tal resultado decorre dos bons índices encontrados nas indústrias de médio porte, já que as pequenas possuem índice próximo ao nacional, ou seja, bastante elevado.

Observou-se, também, que existe certa preocupação com as práticas de segurança e saúde no ambiente de trabalho. A grande maioria possui uma política voltada para este fim, não apresentando números significativos de acidentes de natureza trabalhista. Tamanha preocupação, em geral, costuma ser provocada por exigências legais e fiscalizações promovidas pelas Delegacias Regionais do Trabalho em âmbito nacional, apesar da negativa da maior parte das empresas. As discussões realizadas ao longo deste trabalho permitem que se faça uma reflexão acerca do papel secundário das práticas de recursos humanos em empresas de pequeno e médio porte, que pode acarretar dificuldades na gestão estratégica destes empreendimentos.

Os resultados obtidos mostram a necessidade de se buscar melhorias nos processos

básicos das empresas, principalmente no que se refere ao recrutamento, seleção, políticas

salariais, de benefícios e treinamentos. As boas práticas herdadas das grandes empresas devem

ser aplicadas, respeitando as limitações e fazendo as adaptações necessárias à realidade destes

pequenos e médios empreendimentos. No tocante às contribuições acadêmicas, é necessário lembrar que o presente estudo não teve a pretensão de ser conclusivo, mas de contribuir com uma análise acerca das estratégias de gestão de pessoas aplicadas em pequenas e médias indústrias. Sugere-se, num futuro breve, a realização de estudos quantitativos acerca da temática aqui abordada.

A sugestão anterior viria a sanar a principal limitação do estudo, que é inerente à própria estratégia de pesquisa utilizada. Segundo Yin (2005), o estudo de casos pode ser facilmente distorcido pelo entrevistado ou pelo entrevistador, a fim de ilustrar questões conforme conveniência. Uma vez que ainda não existe base para generalizações científicas, os casos analisados não podem ser considerados uma amostra representativa da população.

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