PROGRAMA DE PÓS–GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM GESTÃO
DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Mestrado
A INFLUÊNCIA DA SOLICITUDE NO COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO: UM ESTUDO DE CASO.
Autor: Ilíada Muniz Lima
Orientador: Prof. Dr. Gentil de Lucena Filho
ILíADA MUNIZ LIMA
A INFLUÊNCIA DA SOLICITUDE NO COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO: UM ESTUDO DE CASO.
Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação “Stricto Sensu” em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como parte dos requisitos para obtenção do Título de Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Gentil José de Lucena Filho
Ficha elaborada pela Coordenação de Processamento de Acervo do SIBI – UCB. L732i Lima, Ilíada Muniz.
A influência da solicitude no compartilhamento do conhecimento : um estudo de caso / Ilíada Muniz Lima. – 2008.
116 f.: il. ; 30 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2008.
TERMO DE APROVAÇÃO
Dissertação defendida e aprovada como requisito parcial para obtenção do Título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, em 04 de julho de 2008, pela banca examinadora constituída por:
_______________________________________________________ Prof. Dr. Gentil José de Lucena Filho, Presidente.
_______________________________________________________ Prof. Dr.Rodrigo Pires de Campos, Examinador Interno.
_______________________________________________________ Prof. Dr. Ivan Rocha Neto, Examinador Externo.
_______________________________________________________ Prof. Dr. Wander Cleber M. P. da Silva, Examinador Externo.
“Hoje é vital não só aprender, não só desaprender, mas, sobretudo organizar nosso sistema mental para aprender a aprender”
Agradecimentos especiais
A Deus, por tudo que sou, que tenho, que posso e que realizo.
Minha gratidão profunda ao meu pai, Lima, pelo amor, compreensão, incentivo e paciência.
Em memória da minha mãe Eny, que me ensinou, com sua preciosa vida, o significado dos ativos intangíveis mais valiosos: amor, solidariedade, fé e esperança.
À minha família, sem a qual nada disso seria possível.
Ao Prof. Dr. Wander Cleber, pela orientação, amizade, apoio e pelos ensinamentos transmitidos durante o período de estruturação desta dissertação.
Ao José Henrique do Espírito Santo pelo apoio, orientações e sugestões valiosas no tratamento dos dados estatísticos, para a conclusão deste trabalho.
Ao Heraldo, que compartilhou comigo bons momentos e que marcaram mais esta caminhada.
Agradecimentos
Aos professores Cláudio Chauke, Eduardo Moresi, Eunice Soriano, Fernanda Lima, Gentil Lucena, Ivan Rocha, Paulo Fresneda, Rejane Figueiredo, Rildo Ribeiro e Rodrigo Pires, pessoas brilhantes com os quais tive o prazer de conviver e devo grande parte do conhecimento que adquiri durante o curso.
Aos professores e funcionários, em especial a Janina e Georgiane, do Curso de MGCTI da Universidade Católica de Brasília, pelo apoio.
Aos colegas e amigos da pós-graduação, pelos bons momentos vividos e informações trocadas durante o curso.
Ao meu grande amigo Jackson Nunes, pela amizade e pelas longas horas de discussão que contribuíram para enriquecer o conteúdo deste trabalho.
A um time de altíssima qualidade que me ajudou em etapas distintas do trabalho, pelos incentivos, sugestões, pela socialização e compartilhamento de conhecimentos: Ananélia, Cacilda, Cíntia, Cristina, Ecilene, Geralda, Gessilda, Gilma, Helena, Itagiba, Ivana, Jandira, Kátia, Kilma, Luciana, Lúcia Roberta, Marina, Nercy, Tânia, Themis, Vera Maura e Walmir.
Aos colegas de trabalho que apoiaram a realização deste estudo, respondendo ao instrumento de pesquisa.
A todos os amigos que tive a sorte de ter ao meu lado durante os últimos anos, pelo incentivo e apoio.
LISTAS DE QUADROS e FIGURAS
Quadro 1 - Fases da criação do conhecimento... 45
Figura 1 - Espiral do conhecimento... 16
Figura 2 - Níveis de solicitude nos processos de criação do conhecimento... 36
Figura 3 - Organograma da organização... 50
Figura 4 - Representação gráfica dos autovalores – 1ª parte ... 60
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Resumo da pesquisa em bases eletrônica de dados... 05
Tabela 2 - Total da variância explicada – 1ª. parte...59
Tabela 3 - Distribuição das cargas fatoriais - 1ª. parte... 61
Tabela 4 - Alfas de Cronbach... 63
Tabela 5 - Correlação entre os fatores – 1ª. parte...67
Tabela 6 - Estatística descritiva dos fatores. – 1ª. parte... 67
Tabela 7 - Total da variância explicada – 2ª. parte...68
Tabela 8 - Distribuição das cargas fatoriais - 2ª. parte... 70
Tabela 9 - Estatística descritiva dos fatores- 2ª parte... 70
Tabela 10 - Correlação dos fatores extraídos...71
Tabela 11 - Vínculo empregatício... 73
Tabela 12 - Sexo... 73
Tabela 13 - Faixa Etária ... 74
Tabela 14 - Estado Civil... 74
Tabela15 - Grau de escolaridade ... 75
Tabela 16 - Área de formação... 76
Tabela 17 - Função...76
Tabela 18 - Tempo de experiência como gestor... 77
Tabela 19 - Tempo de serviço na instituição... 77
Tabela 20 - Distribuição da amostra por lotação... 78
Tabela 21 - Percepção da amostra x visão estratégica... . 79
Tabela 22 - Percepção da amostra x visão postura gerencial... 80
Tabela 23 - Percepção da amostra x empatia... 81
Tabela 24 - Percepção da amostra x leniência no julgamento... 82
Tabela 25 - Percepção da amostra x acesso à ajuda... 83
Tabela 26 - Percepção da amostra x confiança... 83
LISTA DE SIGLAS
CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior FGV - Fundação Getúlio Vargas
IBICT - Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia MCT - Ministério da Ciência e Tecnologia
PUCPR - Pontifícia Universidade Católica do Paraná
PUCRS - Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul SCIELO - Scientific electronic library online.
TI - Tecnologia da informação
UCB - Universidade Católica de Brasília USP - Universidade de São Paulo
RESUMO
Atualmente, o investimento na criação e no compartilhamento do conhecimento possui valor estratégico para as organizações. Neste cenário, tem se afirmado que a solicitude é uma das características fundamentais dos gestores envolvidos na geração de ambientes facilitadores do compartilhamento do conhecimento e da aprendizagem organizacional. Assim, o presente trabalho teve como objetivo investigar o grau de solicitude existente nas práticas dos gestores, servidores e colaboradores que atuam em uma organização de conhecimento e sua relação com o compartilhamento do conhecimento. Foi elaborado e validado um instrumento de pesquisa que possibilitou mensurar o grau de solicitude existente, bem como os seus vínculos com o compartilhamento do conhecimento e com a aprendizagem organizacional. Este instrumento foi aplicado a uma amostra de 340 pessoas, sendo que 279 responderam. Para análise estatística dos dados utilizou-se o SPSS - Statistical Package for Social Sciences. Como resultado, verificou-se a presença de cinco fatores que constituem o conceito de solicitude, já existentes na literatura, quais sejam: confiança mútua, empatia ativa, acesso à ajuda, leniência no julgamento e coragem. Ademais, dois fatores inéditos foram encontrados no presente trabalho: postura gerencial e visão estratégica. Assim, pode-se afirmar que a pesquisa realizada gerou uma proposta de instrumento de avaliação da solicitude
e demonstrou a existência de uma correlação positiva entre solicitude, o compartilhamento do conhecimento e a aprendizagem organizacional.
Palavras-chave: Gestão de conhecimento. Criação do conhecimento.
ABSTRACT
Nowadays, contexts that trigger creation and knowledge dissemination have strategic value for organizations. In this sense, it is known that solicitude is one of the main characteristics required for managers responsible for an environment that facilitate propagation of knowledge and organizational learning. The present study investigated the existing solicitude degrees of human resource management praxis at a knowledge organization and its relationship with the organization learning. Measurement of the existing degrees of solicitude and their relationship with knowledge sharing and organizational learning was made by using an appropriate system of data collection. A questionnaire was applied to 340 participants and 279 ones responded properly. The Statistical Package for Social Sciences (SPSS) was used for analyzing the collected data. As a result, there was the presence of five factors that constitute the concept of solicitude, existing in the literature, which are: mutual trust, active empathy, access to help, leniency trial and courage. Moreover, two unusual factors were found in this work: posture management and strategic vision. Thus, one can say that the study generated a draft instrument for assessing solicitude and showed the existence of a positive correlation between solicitude, the sharing of knowledge and organizational learning.
KEYWORDS: Knowledge management. Knowledge creation. Knowledge sharing.
SUMÁRIO
TERMO DE APROVAÇÃO... iii
AGRADECIMENTOS... vi
LISTA DE QUADROS E FIGURAS...vii
LISTA DE TABELAS...viii
LISTA DE SIGLAS...ix
RESUMO...x
ABSTRAT...xi
SUMÁRIO...xii
1. INTRODUÇÃO ...1
1.1 Contexto ...1
1.2 Revisão da Literatura ...4
1.3 Relevância do Estudo...8
1.4 Formulação do Problema ...12
1.5 Objetivos ...12
1.5.1 Objetivo Geral...12
1.5.2 Objetivos Específicos...12
1.6 Estrutura do Trabalho...13
1.6.1 Fundamentação Teórica...13
1.6.2 Metodologia...13
1.6.3 Resultados...13
1.6.4 Discussão...13
1.6.5 Conclusões...13
1.6.6 Recomendações e Trabalhos Futuros...13
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...14
2.1 Conhecimento ...14
2.1.1 Criação do Conhecimento...17
2.1.2 Gestão do Conhecimento...27
2.2 Solicitude...31
2.3 Aprendizagem Organizacional ...39
3. METODOLOGIA ...46
3.1 Classificação da pesquisa ...46
3.2 Suposições...48
3.3 Delimitação do Estudo...48
3.3.1 Apresentação do Estudo de Caso...48
3.3.2 Histórico e Caracterização da Organização...48
3.4 Instrumento de Coleta de Dados...51
3.5 Procedimento de Coleta de Dados...53
4. RESULTADOS...55
4.1 Procedimentos de Análise de Dados ...55
4.1.1 Aplicação da Análise Fatorial...55
4.2 Análise dos resultados obtidos...71
4.2.1 Dados demográfico-funcionais dos respondentes...72
5. DISCUSSÃO ...86
6. CONCLUSÃO ...92
7. RECOMENDAÇÕES E TRABALHOS FUTUROS...94
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...95
9. Apêndice A...100
Instrução para Preenchimento do questionário ...100
10. Apêndice B...107
Tabela de correlação entre os itens da 1ª parte do questionário ...107
11. Apêndice C...108
Tabela de correlação entre os itens da 2ª parte do questionário ...108
12. Apêndice D...109
Tabela de distribuição das cargas fatoriais. ...109
13. Apêndice E...110
Análise descritiva da percepção dos Gestores...110
14. Apêndice F ...111
Análise descritiva da percepção dos Servidores ...111
15. Apêndice G ...112
Análise descritiva da percepção dos Prestadores de Serviço ...112
16. Apêndice H...113
Análise descritiva da percepção dos Estagiários ...113
17. Apêndice I ...115
1.1 Contexto
Nas últimas décadas, as mudanças às quais o mundo do trabalho está submetido têm levado as organizações a se preocuparem com a valorização do ser humano, com a criação e o compartilhamento de conhecimento e com as relações que possam propiciar condições de aprendizado.
Neste sentido, as empresas e instituições em geral têm se empenhado no desenvolvimento das relações de trabalho e de seus ambientes, com o objetivo de propiciar uma cultura do conhecimento que se harmonize com sua estrutura, suas formas de funcionamento e estratégias organizacionais. Com este intuito, surgem conceitos e modelos facilitadores das práticas da gestão que podem ser potencializadas por meio dos espaços físico, virtual e mental, que compõem o contexto capacitante, segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2001). Nestes espaços o conhecimento é criado, compartilhado e utilizado, e novos relacionamentos são favorecidos, o que tende a proporcionar um aumento nos níveis de solicitude entre as pessoas, ressaltam Krogh, Ichijo e Nonaka (2001). Ao tratar sobre solicitude, os autores Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), referem-se ao filósofo Milton Mayeroff corroborando com a citação de que “solicitude em relação a outro é ajudá-lo a aprender, contribuir para que se conscientize quanto a eventos importantes e suas conseqüências, fomentar conhecimentos pessoais e compartilhar insights” (KROGH, ICHIJO, NONAKA, 2001, p.64). Nesta linha de pensamento, os autores complementam que a solicitude depende de confiança mútua, empatia ativa, acesso à ajuda, leniência nos julgamentos e coragem. enfatizam
3) mobilizar os ativistas do conhecimento1; 4) criar contexto adequado e, 5)
globalizar o conhecimento local.
Segundo Stewart (1998), o bem mais valioso de qualquer empresa é a sua força de trabalho, o seu capital intelectual2, um ativo intangível. Idéias são
recursos abundantes, além de serem livres, “ter idéias é uma característica humana inata que não requer treinamento nem educação especiais” (STEWART, 1998, p. 75). Na nova economia, o capital intelectual assume um papel essencial como alicerce da criação de valor. O desafio que se apresenta segundo Stewart (1998), é desenvolver de forma organizada as idéias construtivas das pessoas e não apenas adquirir um volume suficiente de capital intelectual que possa ser usado para alcançar vantagens competitivas.
Para Becker (2001), os resultados dos estudos indicam que até 85% do valor das organizações está apoiada em ativos intangíveis. Neste cenário, configura-se como desafio às organizações desenvolver e implementar ferramentas e modelos de gestão que lhes garantam a possibilidade de competição atual e futura.
A preocupação com as pessoas tem sido enfatizada nas estruturas e estratégias das organizações. Pensar prioritariamente no ser humano, segundo Moggi (2002), deixará de ser foco exclusivo de alguns especialistas, tendo em vista que a tônica das organizações é envolver todas as pessoas que ocupam posições de liderança, em todos os níveis organizacionais. Neste sentido, a atuação das organizações na era do conhecimento, está voltada para as
1 Ativista do conhecimento é aquele indivíduo que, a partir de sua própria disposição,
deflagra e concentra a criação do conhecimento, reduz seus custos e prazos associados, impulsiona suas iniciativas, melhora as condições de inserção dos demais profissionais, oferece a capacitação necessária e expande as questões dos grupos de trabalho para a organização. Esses sujeitos, independente de suas categorias na estrutura organizacional, cumprem os papéis de catalisadores, coordenadores, influenciadores, ou os três. (Krohg et al, 2001).
2 Capital intelectual refere-se ao material intelectual que foi formalizado, capturado e
competências organizacionais e do comportamento humano, como parte integrante da estratégia organizacional.
Os avanços observados recentemente têm levado as organizações – sejam elas públicas ou privadas – a buscarem novas formas de gestão, com o objetivo de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir as metas institucionais. Portanto, pode-se deduzir que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas e de seu aproveitamento adequado.
O presente estudo parte da premissa de que ao tratar as organizações que aprendem como organismos vivos, segundo De Geus (1999), aliado à necessidade do aprendizado contínuo para obter novos conhecimentos, o papel do gestor na organização é o de facilitar a humanização nas relações de trabalho e o de oferecer possibilidades, a fim de que ocorra o aprendizado e o compartilhamento do conhecimento, o de propiciar interações entre os membros da equipe, por meio de diálogos, troca de experiência, enfim, o de criar um contexto que facilite os relacionamentos. Esse pressuposto leva ao conceito do valor do ser humano na organização como diferencial competitivo, agregando-lhe outros valores que possibilitem a realização do trabalho como a solicitude, compreensão, solidariedade, satisfação, confiança, entre outros.
Segundo os autores Suaiden e Leite (2006) “precisamos aliar pensamento e sentimento, compreensão e satisfação, aprendizado e realização” e acrescenta que “temos que ousar e inovar, tornar a mediação algo mais que uma simples metodologia, a própria expressão do amor pelo trabalho” ( SUAIDEN, LEITE 2006, p.108).
O objetivo desta pesquisa é avaliar o grau de solicitude existente nas práticas dos gestores de uma organização de fomento à pesquisa e sua relação com o compartilhamento do conhecimento. O interesse por esta interação, acerca das relações dos gestores das organizações com os seus servidores e colaboradores, com o foco no ambiente favorável onde possa ocorrer a criação e o compartilhamento de conhecimento, é conseqüência de inquietações da autora, potencializadas ao longo do curso de Mestrado na área de Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação – MGCTI.
organização pública de fomento à pesquisa desde 1979, e que permitiram a percepção da necessidade de se verificar o grau da solicitude no ambiente de trabalho e seu impacto nas relações interpessoais, ensejando a proposta do tema do projeto desta pesquisa: a influência da solicitude no compartilhamento do conhecimento em uma organização de fomento à pesquisa.
1.2 Revisão da Literatura
A revisão da literatura foi realizada nos indexadores de periódicos científicos ISI Web of Knowledge, SCIRUS, SCIELO e Google Acadêmico, bem como nos bancos de dissertações e teses do IBICT, UCB, CAPES e FGV, com o intuito de obter fundamentação teórica. Pesquisou-se nas combinações das palavras-chave, trabalhos que pudessem subsidiar questões relativas às potenciais lacunas existentes na literatura, assim como os aspectos já abordados e publicados sobre o assunto.
Foram pesquisadas as seguintes palavras-chave: gestão do conhecimento, criação do conhecimento, compartilhamento do conhecimento e solicitude, estabelecendo–se combinações lógicas (com o conector “E”) entre as mesmas.
Observou-se que na intersecção das palavras-chaves não foram identificados trabalhos com foco específico no objeto da presente proposta de pesquisa. Tal verificação leva à conclusão de que dentro da busca, não foi possível encontrar material suficiente direcionado à pesquisa ora proposta, abrindo a possibilidade de ser um estudo que venha contribuir para novas investiduras relacionadas a procedimentos em ambiente organizacional, no qual a preocupação deva ir ao encontro da solicitude, do impacto da gestão do conhecimento para atingir a criação e o compartilhamento do conhecimento.
Tabela 1 – Resumo da pesquisa em bases eletrônica de dados
Palavras Chaves
ISI WEB of
Knowledge SCIRUS SCIELO Google
Acadêmi-co IBICT UCB CAPES FGV Gestão do conhecimento
(GC) 2107 5577 22 3.590 485 105 544 75
Criação do conhecimento 21 652 0 958 344 63 83 2 Compartilhamento do
conhecimento
473 426 0 753 45 8 142 4
Solicitude 30 852 0 16.500 7 2 34
Gestão do conhecimento e
Criação do Conhecimento 0 294 0 571 1 2 1 1
Gestão do conhecimento e Compartilhamento do Conhecimento
0 216 0 424 29 3 3 2
Gestão do conhecimento e
Solicitude 0 15 0 26 0 0 0 0
Criação do conhecimento e Compartilhamento do conhecimento
0 142 0 288 20 0 0 0
Criação do conhecimento e
Solicitude 0 13 0 18 1 1 0 0
Compartilhamento do
conhecimento e Solicitude 0 10 0 18 0 0 0 0
Gestão do conhecimento e Criação do conhecimento e Compartilhamento do conhecimento
0 125 0 264 14 0 0 0
Gestão do conhecimento e Criação do conhecimento e Solicitude
0 9 0 14 0 0 0 0
Gestão do conhecimento e Compartilhamento do conhecimento e Solicitude
0 9 0 16 0 0 0 0
Criação do Conhecimento e Compartilhamento do Conhecimento e Solicitude
0 8 0 13 0 0 0 0
Gestão do conhecimento e Criação do Conhecimento e Compartilhamento do Conhecimento e Solicitude
0 8 0 13 0 0 0 0
Fonte: bases eletrônicas de dados - elaborado pela autora.
apaixonante de Deus, valoriza e dignifica as relações humanas a partir dos sentimentos de amor, solicitude, alegria, benevolência, gratidão e solidariedade...” (GIALDE, 2007, p.1).
Em relação à solicitude nas organizações, são feitas referências a Van Krogh, Nonaka e Ichijo, a partir de meados dos anos 90, ocasião em que os autores centravam seus estudos nas grandes organizações detentoras de ambientes propícios à geração de conhecimento. Estes autores trazem a humanização do ambiente das organizações, com o foco no contexto capacitante, nas relações de confiança, no estabelecimento de atitudes solícitas dos gestores e enfatizam que a promoção da solicitude nas organizações é fundamental para que ocorra o aprendizado, ou ainda a capacitação com a apropriação do conhecimento.
Afirmam, também, que as atitudes positivas dos gestores favorecem um bom relacionamento no ambiente de trabalho e a compreensão das necessidades individuais, do grupo e da organização, facilitam o processo de compartilhamento das informações e o aprendizado, pois tais atitudes imputam diretamente nas relações de reciprocidade entre o indivíduo e a organização, gerando resultados satisfatórios para ambos. Além disso, essas atitudes interferem diretamente no melhor desempenho do indivíduo, tendo em vista que na medida em que são valorizadas, elas encontram espaços que propiciam confiança e têm sua liberdade de expressão e criação estimuladas.
Importante salientar que, apesar de existirem algumas publicações sobre o tema “solicitude” em áreas diversas do conhecimento, a linha de estudo do presente trabalho foi dificultada pelo número reduzido de publicações que abordassem as correlações entre solicitude e compartilhamento do conhecimento nas bases de dados pesquisadas.
Já com relação à gestão do conhecimento, percebe-se que desde o início da década de 1990 o interesse por este tema cresceu de forma acentuada, e são vários os aspectos a ela relacionados, envolvendo grande diversidade de áreas do conhecimento, “desde a inteligência artificial, passando por aplicações de tecnologia informacional até o desenvolvimento organizacional” (WILSON, 2006 p.37-38).
Sistemas, Estruturas e Pessoas, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM/RS), ao analisar como ocorrem os processos que se relacionam com a gestão do conhecimento em uma indústria, obteve como resultados da pesquisa que os contatos e as relações interpessoais constituem-se num fator-chave, o qual permite o processo de aprendizagem nos níveis individual, grupal e organizacional.
Leonardi (2005), em pesquisa de mestrado junto ao Centro Universitário Álvares Penteado, analisou as percepções de profissionais de venda de empresas do setor químico, quanto ao compartilhamento do conhecimento com o foco nos clientes e mercados, nos três níveis do comportamento organizacional: indivíduo, equipe e organização. Analisou também as formas de como entender as relações entre a disposição do profissional de vendas e as condições e valores para o compartilhamento do conhecimento existente na organização e na equipe. Os resultados do estudo demonstraram que os profissionais de vendas pesquisados percebem como valores favoráveis ao compartilhamento, tanto na equipe quanto na organização, aspectos relacionais de confiança, abertura, espírito de equipe e reciprocidade.
Merkt (2005), em dissertação de Mestrado na Pontifícia Universidade Católica do Paraná - PUC/PR propõe um estudo de como a promoção de um ambiente propício à criação do conhecimento, influencia o estilo grupal de interação de equipes virtuais. A pesquisa parte da possibilidade da interferência deliberada da organização em seu ambiente, com o propósito de promover um contexto de alta solicitude que contribui para a formação de equipes virtuais de projetos com um estilo de interação construtivo, para que possa atingir os melhores resultados nos trabalhos desenvolvidos.
compartilhamento do conhecimento através do contato pessoal, com o apoio adequado da tecnologia.
A dissertação de Mestrado apresentada por Prati (2002) diz respeito à transformação de uma organização familiar em uma organização de aprendizagem e, para que ela consiga promover o processo de criação do conhecimento e de aprendizagem organizacional, necessita criar um ambiente operacional que favoreça tal processo. Neste contexto organizacional, o trabalho em equipe e o compartilhamento dos conhecimentos tácitos e explícitos são algumas das prerrogativas necessárias para que o processo ocorra de forma adequada.
O novo olhar para a organização moderna sugere à autora da presente proposta que novos caminhos podem ser trilhados, na direção da efetividade organizacional, com a valorização da pessoa, num ambiente mais humanizado, o qual possibilita a criação e o compartilhamento do conhecimento.
1.3 Relevância do Estudo
A relevância deste estudo pode ser evidenciada a partir dos escritos de Davenport e Prusak (1998), quando citam que pessoas e conhecimento tornaram-se os principais ativos para o crescimento com desenvolvimento nas últimas décadas, e segundo Stewart (1998), o bem mais valioso de qualquer empresa é a sua força de trabalho, é o seu capital intelectual. Assim sendo, é possível inferir, a partir da análise das relações de trabalho nas organizações e seus ambientes, que este é o grande diferencial competitivo entre organizações.
Assim, ultimamente as organizações/empresas têm buscado desenvolver as relações de trabalho e seus ambientes, para estimular a implantação de uma cultura do conhecimento, e em função dessa nova atitude torna-se relevante identificar os aspectos fundamentais para seu êxito.
O enfoque dado pela primeira geração da Gestão do Conhecimento tinha por objetivo, basicamente, garantir que o conhecimento existente dentro das organizações fosse constantemente disseminado, compartilhado e utilizado. O conhecimento existente precisava ser colocado em prática e para isso, utilizava-se quase que exclusivamente das ferramentas de Tecnologia da Informação - TI. A preocupação se restringia à manutenção e ao emprego do conhecimento existente. Não havia preocupação com a produção do conhecimento.
O conhecimento passou assim a ter valor de força produtiva, e as organizações foram incitadas a ampliar e acelerar as pesquisas em áreas estratégicas, e ainda a formar recursos humanos capazes de operacionalizar os conhecimentos técnicos. Entretanto, esses processos trouxeram mais desafios que soluções, como sugere Morin: “as necessidades humanas não são somente econômicas e técnicas, mas também afetivas e mitológicas (...)” (MORIN, 1993, p. 25).
Já o enfoque da segunda geração da Gestão do Conhecimento, sem contradizer a primeira geração, adiciona ao contexto a preocupação em promover sempre a produção de conhecimento novo e também em estudar como isso pode ser feito. O foco passou a ser a produção do conhecimento, e, dada a sua criação, surge, então, o interesse pela distribuição, compartilhamento e uso do conhecimento. A partir daí, a gestão do conhecimento vale-se não apenas da TI como ferramenta poderosa, mas principalmente das pessoas, dos processos de aprendizagem e das iniciativas sociais. O conhecimento passa então a ser visto como resultante de um processo sistêmico de interação social.
Para que as pessoas possam estar preparadas a responderem às necessidades decorrentes das mudanças, é importante agregar o entendimento de Bakhtin (apud FREITAS, 2003), com relação à compreensão, que é tratada como um evento dialógico e faz-se necessária para que haja uma participação ativa entre as pessoas. A compreensão responsiva que, na ação de ouvir o outro transcende a condição de se colocar no lugar do outro, pois somente colocar-se no lugar do outro, procurar ver como ele se vê, não pode possibilitar o conhecimento do ser único.
Para Bakhtin (1999), “só minha posição exotópica, que me dá um excedente de visão em relação ao outro, pode me levar a compreendê-lo com sua relação a mim, no acontecimento singular do ser” (BAKHTIN apud FREITAS, 2003, p.9). O autor ao referir-se ao excedente de visão que se tem em relação ao outro, fornece uma descrição esclarecedora com relação a este processo:
Devo identificar-me com o outro e ver o mundo através de seu sistema de valores, tal como ele vê; devo colocar-me em seu lugar, e depois, de volta ao meu lugar, contemplar seu horizonte com tudo o que se descobre do lugar que ocupo fora dele; devo emoldurá-lo, criar-lhe um ambiente que o acabe, mediante o excedente de minha visão, de meu saber, de meu desejo e de meu sentimento. (BAKHTIN, 1999 apud FREITAS, 2003, p.9)
Esta volta ao seu lugar é indispensável ao gestor, pois consiste no momento mais importante do processo compreensivo, o momento da objetivação, no qual o gestor se afasta da individualidade apreendida na empatia, retornando a ele mesmo, para focalizá-lo do lugar em que ele se situa. Sem esse retorno não há compreensão, mas apenas identificação. Esta volta ao seu lugar é que permite ao gestor ter condições de dar forma e acabamento ao que ouviu e completá-lo com o que é transcendente à sua consciência (BAKHTIN, 1999 apud FREITAS, 2003, p.9-10).
transformando e sendo transformada. Essa perspectiva tende a gerar o comprometimento entre indivíduo/ organização/ sociedade.
Para o autor Edgar H. Schein (1993), em face das mudanças que estão ocorrendo no mundo organizacional e considerando a cultura e o aprendizado organizacional, o diálogo torna-se elemento central de um modelo de transformação. As organizações são formadas de pessoas que necessitam interagir, trabalhar em grupo, resolver conflitos e atingir metas. Neste contexto, a capacidade de estabelecer diálogo entre os membros da equipe torna-se uma das habilidades humanas mais fundamentais.
Por esta razão, deve-se levar em consideração a importância da promoção da solicitude nas organizações, que segundo os autores Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), é fundamental para que ocorra a capacitação para o conhecimento. Os autores fazem referência ao filósofo Milton Mayeroff, quanto à definição da solicitude em relação aos outros, que é ajudá-los a aprender, estimular o entendimento pessoal e compartilhar as novas idéias. Para os autores, o conceito de solicitude na organização é mais importante quando existe um contexto, que, com liberdade, venha a promover a criação e o compartilhamento do conhecimento.
Em função destas questões, e em face aos anos de experiência da autora, acredita-se que a pesquisa poderá contribuir para identificação de estratégias facilitadoras do compartilhamento do conhecimento e aprendizagem organizacional, e ainda propiciar reflexões quanto à estratégia de aproximação da prática de gestão de pessoas com a realidade institucional, as quais podem agregar valor ao alcance das metas organizacionais.
1.4 Formulação do Problema
Com base em pesquisa bibliográfica, verificou-se que a gestão, criação e o compartilhamento do conhecimento vêm se tornando um dos principais focos de atenção das organizações modernas, como parte integrante da estratégia organizacional, agregando a importância do ser humano e suas relações sociais, bem como os ambientes que facilitam a aprendizagem.
Entretanto, apesar do visível crescimento na direção da valorização das pessoas nas organizações, pôde-se verificar na pesquisa bibliográfica pouca atenção em demonstrar a repercussão das atitudes solícitas entre os membros da equipe de trabalho.
Constata-se, portanto, que poucos estudos foram encontrados nesta temática, resultando em uma lacuna que pode ser minimizada, a fim de contribuir para uma estratégia e prática de gestão, possibilitando um clima emocional positivo, quando se tem presente na organização atitudes solícitas entre os membros da equipe. A partir desta constatação, formulou-se a seguinte questão: qual a influência da solicitude no compartilhamento do conhecimento em uma organização de fomento à pesquisa?
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo Geral
Avaliar o grau de solicitude existente nas práticas dos gestores, servidores e colaboradoresde uma organização pública de fomento à pesquisa e sua relação com o compartilhamento do conhecimento.
1.5.2 Objetivos Específicos
- Elaborar e validar instrumento de coleta de dados para identificação do grau da solicitude.
- Identificar a existência de correlação entre solicitude, o compartilhamento do conhecimento e a aprendizagem organizacional.
1.6 Estrutura do Trabalho
Para situar o leitor quanto ao desenvolvimento deste trabalho, apresenta-se uma breve descrição dos capítulos que o compõem.
1.6.1
Fundamentação Teórica
O capítulo 2 aborda as bases teóricas que dão suporte à realização da pesquisa. Para tanto, são exploradas as questões relativas ao conhecimento, criação e compartilhamento do conhecimento, solicitude e aprendizagem organizacional.
1.6.2 Metodologia
O capítulo 3 traz as suposições, classifica o tipo de pesquisa, sua finalidade e seus meios. O mesmo capítulo faz referência a delimitação do estudo, bem como a apresentação do estudo de caso, o histórico e caracterização da organização e do grupo estudado. Inclui, ainda, a construção do instrumento de pesquisa (questionário) e o processo de coleta de dados.
1.6.3 Resultados
O capítulo 4 versa sobre os procedimentos de análise de dados, o seu processamento e técnicas estatísticas utilizadas na análise dos dados coletados. Finaliza com os resultados e análises dos dados obtidos.
1.6.4 Discussão
No capítulo 5, baseando-se nos resultados e na análise dos dados constatados, é realizada a discussão dos resultados.
1.6.5 Conclusões
As conclusões referentes ao trabalho encontram-se no capítulo 6.
1.6.6 Recomendações e Trabalhos Futuros
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Em busca de uma base teórica para as discussões que se seguem, e para melhor entendimento da presente pesquisa, torna-se necessário, inicialmente, a identificação, a definição e a conceituação de alguns dos aspectos extraídos da bibliografia sobre o tema.
2.1 Conhecimento
Para Drucker (1994) o conhecimento era percebido pelos antigos como algo que servia ao engrandecimento do ser, do intelecto e do espírito. Há dois mil anos atrás, o conhecimento não tinha como fim a utilidade, a capacidade e habilidade de fazer algo, de produzir. Aptidão para fazer não era encarada como conhecimento, mas como utilidade específica aplicável a um determinado fim. Somente a partir de 1700 que o conhecimento começou a ser percebido como algo útil, que servia ao fazer, que podia ser generalizado e aplicado a diferentes fins.
Como lembra Senge (1999), conhecimento é “a capacidade para a ação eficaz” e este “conhecimento somente se difunde quando existem processos de aprendizagem pelos quais os seres humanos desenvolvem novas capacidades de ação eficaz” (SENGE, 1999, p. 487-488) ou, como diz Humberto Maturama (apudSENGE, 1999, p. 488): “Todo conhecer é fazer. Todo fazer é conhecer”. Por sua vez, Nonaka e Takeuchi (1997), afirmam que:
- o conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e compromissos. O conhecimento é uma função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica;
- o conhecimento, ao contrário da informação, está relacionado à ação. É sempre um conhecimento com algum fim; e
- o conhecimento, como a informação, diz respeito ao significado. É específico ao contexto e é relacional (NONAKA, TAKEUCHI,1997, p. 63)
autor desenvolveu uma teoria sobre as características e a complementaridade destes dois tipos de conhecimento, onde afirma que “o modelo dinâmico da criação do conhecimento está ancorado no pressuposto crítico de que o conhecimento humano é criado e expandido pela interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito” (MICHAEL POLANYI apud NONAKA, TAKEUCHI, 1997, p. 67).
Segundo Wiig (1997) e Bohn (1994) o conhecimento é visto como insumo para empresas e organizações, como matéria prima para o sucesso econômico de suas atividades. Para Wiig (1999), os seres humanos adquirem conhecimentos criando, comunicando e organizando ativamente suas próprias experiências.
Nonaka e Takeuchi (1997), referem-se a Polanyi ao tratar sobre a importância do conhecimento eleito na cognição humana, diz que o conhecimento pode corresponder ao argumento central da psicologia Gestalt. Entretanto, embora a psicologia Gestalt enfatize que todas as imagens são intrinsecamente integradas, observa que os seres humanos adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente suas próprias experiências. Assim, o conhecimento que pode ser expresso em palavras e números representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos como um todo. Como diz Polanyi (apud NONAKA, TAKEUCHI, 1997, p. 65) —“Podemos saber mais do que podemos dizer”.
A distinção entre conhecimento tácito e explícito sugere quatro padrões básicos de criação de conhecimento: a) de tácito para tácito: quando se absorvem novas habilidades tácitas por meio da observação, imitação e da prática. É o que se denomina socialização; b) de explícito para explícito: quando as informações gerais, sobre a organização, se apresentam na forma de relatórios. É a combinação; c) de tácito para explícito: quando se converte em manuais, expressões tácitas, para serem usados pela equipe. É a externalização; d) de explícito para tácito: quando à medida que um novo conhecimento explícito é compartilhado pela organização, alguns empregados o internalizam e o utilizam para ampliar, incrementar e reformular seus conhecimentos tácitos. É a internalização.
As sucessivas passagens do conhecimento tácito para o explícito e vice-versa é denominado de “espiral do conhecimento”. Os conteúdos do conhecimento a partir dos quatro modos de conversão: socialização, combinação, externalização, e internalização, devem ser integrados como etapas de um processo contínuo e circular, que ocorre no meio de um grupo e eles interagem entre si na espiral da criação do conhecimento (Figura 1).
O processo de conhecimento organizacional pode ser visualizado como uma espiral de criação do conhecimento, onde a organização possui a função de, segundo Michael Polanyi, “fornecer o contexto apropriado para a facilitação das atividades em grupo e para a criação e o acúmulo de conhecimento em nível individual” (apudNONAKA, TAKEUCHI, 1997, p. 83).
2.1.1 Criação do Conhecimento
Os modos de conversão do conhecimento descritos por Nonaka e Takeuchi (1997, p.61 e 68) são à base da teoria da criação do conhecimento elaborada pelos autores. Esta teoria fundamenta-se na compreensão de que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre conhecimento tácito e explícito, ou seja, através do processo de conversão do conhecimento, que é um processo social entre indivíduos, grupos e organizações (interativo e em espiral). Assim que as organizações inovam, elas não só processam informações de fora para dentro, com o intuito de resolver os problemas e se adaptar ao ambiente em transformação, como criam novos conhecimentos e informações, objetivando estabelecer os problemas e as soluções.
Dessa forma, a informação é um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor. Esta compreensão – segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.64) - enfatiza que o conhecimento está essencialmente relacionado à ação humana.
Como base fundamental para a teoria da criação do conhecimento organizacional, deve-se concentrar a atenção na natureza ativa e subjetiva do conhecimento apresentado por termos como “compromisso” e “crença”, profundamente enraizados nos sistemas de valor dos indivíduos. A discussão de Searle (apud NONAKA, TAKEUCHI, 1997, p. 64) sobre o “ato da fala” também aponta a íntima relação entre a linguagem e a ação humana em termos da “intenção” e do “compromisso” dos falantes.
As pessoas que interagem em um determinado contexto histórico e social compartilham informações a partir das quais constroem o conhecimento social como uma realidade, o que por sua vez influencia seu julgamento, comportamento e suas atitudes (BERGER, LUCKMANN, apud NONAKA, TAKEUCHI, 1997, p. 64).
Da mesma maneira, uma visão empresarial apresentada como uma estratégia inequívoca por um líder é transformada organizacionalmente em conhecimento por meio da interação com o ambiente pelos membros da empresa, afetando seu comportamento. “O conhecimento só é criado por indivíduos”, atestam (NONAKA, TAKEUCHI, 1997, p. 65). Uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos. A organização apóia indivíduos criativos ou lhes proporciona contextos para a criação do conhecimento.
Em relação ao processo de criação de conhecimento, Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 106) relatam que as estratégias de avanço dependem da criação de novos conhecimentos. A criação do conhecimento é um processo social e individual. O compartilhamento de conhecimentos tácitos exige que os indivíduos também dividam as suas crenças pessoais sobre a situação com outros membros da equipe. Nessa altura, a justificativa se torna pública. Cada indivíduo se defronta com o tremendo desafio de justificar as próprias crenças verdadeiras perante os outros — e esta é a necessidade de justificativa, explicação, persuasão e coesão humana que transforma a criação de conhecimento em um processo extremamente frágil.
As cinco fases do processo de criação do conhecimento são: (1)
compartilhamento do conhecimento tácito, (2) criação de conceitos, (3)
justificação de conceitos, (4) construção de modelos, e (5) nivelação do conhecimento (KROGH, ICHIJO, NONAKA, 2001, p. 16).
O compartilhamento do conhecimento tácito está à disposição da empresa e é compartilhado por meio da profunda socialização da equipe ou da chamada microcomunidade3 de conhecimento. Com a socialização, os
membros da comunidade não só compreendem as perspectivas de cada um sobre as situações compartilhadas, mas também chegam a um consenso sobre uma visão comum e sobre uma crença verdadeira e justificada quanto à
3 Microcomunidade - pequenos grupos dentro da organização, cujos membros compartilham
maneira de agir naquela situação. Ao compartilhar situações, as microcomunidades também compartilham os sentimentos daí resultantes. Todo o processo de trabalho conjunto é beneficiado pelos insights mútuos de membros da comunidade sobre as reações dos outros.
Como o conhecimento tácito está vinculado aos sentidos, às experiências pessoais e aos movimentos corporais, ele não é transferido com facilidade aos outros. Na verdade, exige estreita proximidade física enquanto o trabalho é realizado.
Em geral, a transferência de conhecimentos tácitos consome muito tempo e energia e envolve considerável combinação de reflexões sobre o trabalho de grupo e sobre os mecanismos citados. As competências rotinizadas, que se baseiam em algum tipo de conhecimento tácito, são observáveis com facilidade e podem ser explicitadas por meio de reflexões sobre a execução da tarefa e de longas conversas entre membros da comunidade. De fato, o primeiro passo para a explicitação do conhecimento tácito será a sua nomeação ou categorização. Para Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), o conhecimento tácito significa acima de tudo capacidade de julgamento.
Na fase de desenvolvimento de conceitos do processo de criação do conhecimento, a microcomunidade tenta externalizar o conhecimento, tornando explícito o conhecimento tácito. Trata-se, obviamente, de outra fase crucial, que em última instância resultará no avanço do negócio por meio de novos produtos, processos ou serviços. Contudo, muitas estratégias de negócios não levam em conta o tempo necessário para a expressão de novas idéias de forma compreensível pelos demais participantes e muitos gerentes não são receptivos ao uso espontâneo de linguagens e metáforas necessárias à deflagração do processo criativo. Assim, por vezes, também se inibe a implementação de uma estratégia de avanço por meio da criação do conhecimento.
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 109) relatam que o processo central na criação de um novo conceito consiste em desenvolver uma linguagem que sirva tanto para comunicar novas experiências como para orientar novos pensamentos. Jogos de linguagem podem ser exercícios intuitivos abertos que sirvam ao propósito de expressar o conhecimento tácito no ar; é algo que fomenta a criatividade. Finalmente, os conceitos começam a sedimentar; a comunidade reconhece o poder de um conceito para externalizar seu conhecimento tácito e o adota como representativo. Mas se a estratégia da empresa for por demais estreita para acomodar esses processos informais, ela talvez acabe abafando todas as chances de inovação e avanços.
Após a criação do conceito, é preciso avaliá-lo. É aqui que a estratégia de avanço bem formulada — que deve incluir certos objetivos de negócios, ainda que levando-se em conta a natureza aberta da criação de conhecimento — pode ser diretamente aplicada ao processo grupal. Na justificação do conceito, incluem-se os próprios membros da comunidade; chefes de departamento; gerentes de negócios; alta administração; stakeholders4
externos e talvez até atores e escritores.
Por fim, por estar tão estreitamente ligado às pessoas, o conceito -segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 112) - é emocional. Assim, o processo de justificação do conceito também deve ser ampliado mediante a adoção de critérios que levem em conta as experiências e expressões individuais À medida que se desenvolve a fase de justificação, atribuem-se novos significados aos conceitos. Todos os participantes exporão suas próprias opiniões, pensamentos e emoções, e os significados dos conceitos em si evoluirão como resultado desse processo grupal. Embora os julgamentos sobre a generosidade, a verdade e a beleza dos conceitos talvez pareçam muito estranhos aos interesses do negócio, eles desempenham importante papel na criação de algo verdadeiramente inovador.
Depois da justificação do conceito, a fase seguinte do processo de criação do conhecimento envolve a construção de modelos. Os participantes dessa fase abrangem não apenas a microcomunidade original, mas também
representantes de uma ampla variedade de funções, como marketing5, fabricação, manutenção e planejamento estratégico.
Geralmente, a construção de modelos é considerada um processo linear, em que os parâmetros do projeto são predeterminados. Contudo, a construção de modelos é uma espécie de fase lúdica auto-regulada, em que os participantes montam os componentes disponíveis e os transforma em um novo objeto, sem perder de vista o conceito original justificado.
O produto dessas quatro fases — compartilhamento do conhecimento tácito, criação de conceitos, justificação de conceitos e construção de modelos — pode resultar na inovação do produto/serviço ou num conhecimento novo. A estratégia de avanço da empresa é capaz de aumentar o grau de nivelação do conhecimento em toda a organização, mesmo que determinada iniciativa não alcance êxito.
Segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 116), os gerentes devem abreviar o tempo decorrido entre a criação do conhecimento e a recepção do conhecimento. As lições extraídas de um processo de criação do conhecimento devem ser aplicadas pela mesma ou por outra comunidade e os criadores do conhecimento podem tornar-se professores de outros membros da organização. A gerência deve assegurar a recirculação do novo conhecimento. Para tanto, é preciso encorajar e reforçar futuras aplicações do conhecimento. Se o novo sistema de acompanhamento ajudar os trabalhadores a compreender como os principais clientes se comportam em situações diversas, eles estarão mais motivados para continuar usando o sistema. Outra hipótese é pedir às unidades de negócios para preparar resumos sucintos de insights
recentes, oriundos da observação mais atenta dos clientes-alvo.
É difícil transferir ou disseminar grande volume de conhecimentos – afirmam Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 117), principalmente do tipo tácito, dentro da organização. Enquanto os conhecimentos explícitos são divulgados mediante ferramentas de rede ou de groupware6, a transferência de
conhecimentos tácitos exige compartilhamento mediante socialização,
5
Marketing - é o conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a planificação
de sua produção até o momento em que é adquirido pelo consumidor (Dicionário Michaelis).
6Groupware – categoria de aplicativos destinados a auxiliar grupos de usuários que
proximidade física e bons relacionamentos, embora vários softwares7 de colaboração sejam extremamente úteis no processo. Assim, a nivelação do conhecimento se transforma em tarefa desafiadora — razão fundamental para delinear cada fase do processo de criação do conhecimento na elaboração de uma estratégia de avanço.
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 12) afirmam: “os gerentes devem promover a criação do conhecimento, em vez de controlá-la”. Assim, surge a capacitação para o conhecimento — o conjunto geral de atividades organizacionais que afetam de maneira positiva a criação de conhecimento. A capacitação para o conhecimento inclui a facilitação dos relacionamentos e das conversas, assim como o compartilhamento do conhecimento local em toda a organização ou além das fronteiras geográficas e culturais. Contudo, em sentido mais profundo, o processo depende de um novo senso de conhecimento e solicitude emocional na organização.
O sucesso da criação do conhecimento, segundo enfatizam Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), depende da maneira como os membros da organização se relacionam ao longo das diferentes fases do processo. As formas tradicionais de remuneração e de hierarquia organizacional não são fatores de motivação suficientes para que se desenvolvam os fortes vínculos necessários à criação do conhecimento de forma contínua, estando na hora dos gerentes inserirem solicitude em suas agendas.
Ainda segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), depois de um período de
downsizing8 e reestruturação, a maioria das empresas precisa revitalizar o lado humano, necessita reforçar os frágeis processos de criação do conhecimento, constituindo ambientes propícios para gerar novas fontes de conhecimento. O ponto de partida poderia ser o estímulo à solicitude nos relacionamentos organizacionais — a própria essência da capacitação para o conhecimento.
7Software - sistema de processamento de dados; programa, rotina ou conjunto de instruções
que controlam o funcionamento de um computador; suporte lógico.
8 Downsizing - é uma técnica aplicada das abordagens contemporâneas da Administração
Muitos pesquisadores definiram várias espécies de conhecimento nas organizações como interação entre os indivíduos e o conhecimento organizacional, modelos de aprendizado organizacional e assim por diante.
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) escrevem que o conhecimento em si é mutável e pode assumir vários aspectos em diferentes organizações:
Primeiro, o conhecimento é crença verdadeira e justificada. As pessoas justificam a veracidade de suas crenças com base em observações do mundo; essas observações, por sua vez, dependem de um ponto de vista único, da sensibilidade pessoal e da experiência individual. Quando se cria conhecimento, interpreta-se uma nova situação, desenvolvendo crenças comprovadas e comprometendo-se com elas. Conforme essa definição, o conhecimento é uma construção da realidade e não algo verdadeiro de maneira abstrata ou universal. A criação de conhecimento não é simples compilação de fatos, mas um processo humano singular e irredutível, que não se reproduz com facilidade. Talvez envolva sistemas de sentimentos e crenças dos quais às vezes nem se está consciente.
Segundo, o conhecimento é explícito e tácito. Algumas formas de conhecimento podem ser colocadas no papel, formuladas em orações e períodos ou expressas por meio de desenhos. No entanto, outras formas de conhecimento se vinculam aos sentidos, à capacidade de expressão corporal, à percepção individual, às experiências físicas, às regras práticas e à intuição. Em geral, é muito difícil descrever este conhecimento tácito para os outros. Embora, intuitivamente, a idéia de conhecimento tácito faça sentido para a maioria das pessoas, os gerentes muitas vezes enfrentam dificuldades em dominar o conceito no nível prático. Admitir o valor do conhecimento tácito ou descobrir como utilizá-lo é o principal desafio da empresa criadora de conhecimento, exigindo amplas conversas e bons relacionamentos pessoais — ou seja, a capacitação para o conhecimento.
dinâmico, relacional e baseado na ação humana; depende da situação e das pessoas envolvidas, e não de verdades absolutas e de fatos tangíveis. O fator essencial a ser considerado pelos gerentes é que o conhecimento, ao contrário das informações e dos dados, depende do contexto.
Um contexto propício à capacitação para o conhecimento envolve várias atividades organizacionais, nas quais possam criar condições favoráveis à criação do conhecimento. Os autores Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), apresentam os cinco capacitadores do conhecimento - são eles: (1) instilar a visão do conhecimento, (2) gerenciar as conversas, (3) mobilizar os ativistas do conhecimento, (4) criar o contexto adequado e (5) globalizar o conhecimento local.
Quadro 1: Fases da criação do conhecimento
Capacitadores de
conhecimento
Compartilhamento do conhecimento tácito
Criação de
conceitos
Justificativa
de conceitos Construçãode modelos Nivelaçãodo conheci-mento
Instilar a
visão
+ ++ + ++
Gerenciar as conversar
++ ++ ++ ++ ++
Mobilizar os
ativistas + + + ++
Criar o
contexto adequado
+ + ++ + ++
Globalizar o conhecimento local
+
Fonte: Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 18).
Em qualquer projeto, a criação do conhecimento deve ocorrer numa atmosfera de solicitude, na qual os membros da organização desenvolvem forte interesse em aplicar as idéias fornecidas por outros. As conversas eficazes proporcionam maior grau de criatividade; estimulam o compartilhamento de conhecimentos tácitos e a criação e justificação de conceitos; são essenciais para o desenvolvimento de modelos poderosos; e fazem o elo do fluxo de conhecimento por meio dos vários níveis organizacionais.
na fase de justificação destes, tendo em vista que esses conceitos devem ser selecionados de modo a auxiliar a empresa a concretizar a visão do conhecimento. A nitidez da visão também estimula a melhor utilização do conhecimento e auxilia a legitimar o processo de transferência do conhecimento.
O terceiro capacitador, mobilizar os ativistas do conhecimento, enfatiza processos de criação de conhecimento. Tal mobilização auxilia a alcançar maior participação nos processos de justificação de conceitos e de construção de modelos, onde a microcomunidade de conhecimento é reforçada por vários tipos de especialistas (fabricação, marketing e infraestrutura). Esse capacitador também influencia a criação de conceitos, vez que os ativistas do conhecimento são capazes de inspirar as microcomunidades e de coordenar os processos de criação do conhecimento de vários grupos ou equipes. O ativista tem condições de localizar redundâncias e/ou sinergias potenciais no novo conhecimento explícito, auxiliando, dessa maneira, cada comunidade a melhorar o alinhamento de seu trabalho.
Criar o contexto adequado, o quarto capacitador, apresenta estreito elo com a estrutura da empresa, porque a maneira como se constituem e interagem entre si as equipes de projetos, no âmbito mais amplo de uma organização, determina a extensão em que se valoriza o conhecimento. “O contexto capacitante, ou ba, deve fundamentar-se na solicitude dentro da organização” (KROGH, ICHIJO, NONAKA, 2001, p.19). O desenvolvimento do contexto adequado é a matéria da capacitação para o conhecimento, principalmente quando se baseia em uma estrutura organizacional sólida e alinhada com a estratégia. A criação do contexto adequado afeta todas as cinco fases da criação do conhecimento, principalmente a de justificação de conceitos e a de nivelação do conhecimento.
“criação e utilização do conhecimento estão segregados no tempo e no espaço, sendo fundamental, nesse caso, para formatar o conhecimento organizacional” (KROGH, ICHIJO, NONAKA, 2001, p.20).
2.1.2 Gestão do Conhecimento
Conhecimento, informação e seu compartilhamento atualmente são considerados patrimônios importantes nas organizações. Teóricos apresentam o conhecimento como principal diferencial competitivo, dentre estes, Nonaka, Takeuchi (1997); Beckman (1997); Davenport e Prusak (1998); Wiig (1999); Liebowitz (1999); Fleury (2001) e Loureiro (2003); e, conceitos como capital intelectual, capital humano segundo Edvinsson e Malone (1998); Stewart (1998); Sveiby (1998) somam-se aos anteriores para exigir que sejam revistos os conceitos e práxis da gestão e da geração do conhecimento. Já as empresas, percebidas por estudiosos como entes vivos, De Geus (1999), estão tratando de temáticas como gestão do conhecimento, compartilhamento do conhecimento.
Starkey, (1997); Sveiby (1998); Davenport e Prusak, (1998) referem-se à expressão gestão do conhecimento como sendo um processo sistemático, dinâmico, abrangente e articulado, apoiado na identificação, compartilhamento e aplicação do conhecimento. Com relação ao capital intelectual, como sendo ativos de conhecimento, inclui-se a noção de estoque, que podem e devem ser gerenciados.
Em relação à apropriação do conhecimento, ela se traduz num processo sistemático de busca, compartilhamento e aplicação de conhecimento formal9,
por meio de ferramentas de tecnologia da informação. Nesse contexto, no qual se verifica a exigência do “conhecer” antes do “decidir”, Beckman (1997), Wiig (1999) e Liebowitz (1999) apresentam a gestão estratégica do conhecimento como um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na identificação, geração, compartilhamento e aplicação do conhecimento, com o objetivo de maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos do conhecimento.
Segundo Davenport e Prusak (1998), será intitulada de organização do conhecimento, a empresa que desenvolver, gerir e utilizar um programa sistemático e dinâmico de coleta, gestão, análise e comunicação da informação sobre seu ambiente interno e externo, estratégias, imagens, identidade e ética, e ainda agregar a esse programa as competências, valores, experiências, crenças e habilidades de seus colaboradores.
Essas idéias encontram suporte em Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), os quais reforçam que a criação e o compartilhamento do conhecimento são processos que não se sujeitam às técnicas de gestão tradicionais, ou seja, o "saber muito" sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. Só quando aliado à sua gestão é que ele faz a diferença. A criação e a implantação de processos que geram, armazenam, gerenciam e disseminam o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas.
Nesse âmbito, reforça-se a idéia de ser imprescindível às empresas migrarem do velho modelo de gestão para o novo modelo mais dinâmico e que busca melhor desempenho organizacional, por meio da exigência de capacidades complexas, competências interpessoais e bem-estar dos trabalhadores, reconhecendo na conquista da vantagem competitiva a força do material intelectual, dos relacionamentos, dos ambientes de solicitude, do compartilhamento, do aprendizado contínuo e dos processos.
O principal objetivo da Gestão do Conhecimento, em termos de aplicação, é converter o capital humano em capital intelectual. Apesar das
9 Entende-se por conhecimento formal o conhecimento materializado nos livros, periódicos e
expressões gestão do conhecimento e capital intelectual serem, muitas vezes, usadas indistintamente, é conveniente notar que a primeira comunica uma idéia de processo, portanto dinâmica e abrangente, enquanto que a segunda refere-se à noção de estoque, o qual pode e deve refere-ser gerenciado.
Para Stewart (1998), capital intelectual é a “soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva (...) constitui a matéria intelectual que pode ser utilizada para gerar riqueza” (STEWART,1998, p.13). É entendido como o conhecimento de valor para uma organização, compreendido pelo somatório do capital humano, juntamente com o capital estrutural de inovação e com o capital de clientela. Segundo Edvinsoon e Malone (1998), o capital humano é a parcela renovável do capital intelectual, e se caracteriza como as competências essenciais de cada indivíduo, capaz de gerar vantagens competitivas para a organização. Desta forma, as competências essenciais do capital humano seriam a experiência, o know-how, as habilidades, a criatividade e os relacionamentos.
Sveiby (1998) identificou na tentativa de caracterizar as distinções mais importantes nas abordagens organizacionais para gestão do conhecimento, duas vertentes principais - o gerenciamento da informação e o gerenciamento de pessoas. No gerenciamento da informação a principal característica desta abordagem é que o conhecimento é tido como um componente que pode ser identificado e manipulado por sistemas de informação e, geralmente, os adeptos desta frente possuem formação nas áreas da ciência e engenharia da computação. Sveiby (1998) afirma que essa tendência é recente e está em franca expansão devido aos investimentos em TI. Já o gerenciamento de pessoas, onde a principal característica é o foco na avaliação, mudança e desenvolvimento das habilidades humanas e do comportamento, verifica-se que os adeptos desta abordagem geralmente têm a sua formação em Filosofia, Psicologia, Sociologia ou Administração de Empresas com ênfase em recursos humanos.
2.2 Solicitude
Para Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p.64), a maioria das pessoas compreende intuitivamente o que é solicitude, em razão de suas experiências pessoais. O termo se aplica à maneira de como a mãe se comporta em relação ao filho; o professor, em relação ao aluno; o gerente, em relação aos empregados, o médico, em relação ao paciente, dentre outros.
De acordo com o filósofo Milton Mayeroff (apud KROGH, ICHIJO E NONAKA, 2001, p.64), “solicitude em relação aos outros é: ajudar a aprender; contribuir para que se conscientizem quanto a eventos importantes e suas conseqüências; fomentar seus conhecimentos pessoais; e compartilhar seus insights”. Tudo isso pode ocorrer no nível pessoal, mas o conceito de solicitude é mais importante nas organizações quando se promove a criação de um contexto em que se crie e compartilhe conhecimento com liberdade.
Nos estudos empíricos e trabalhos teóricos, descobriu-se que o conceito de solicitude se aplica de maneira satisfatória às relações que exercem impacto positivo sobre a criação de conhecimento.
Um gerente solícito precisa de sabedoria, devendo compreender as necessidades do outro, assim como as demandas do grupo, da empresa e da sociedade, além de integrar essas necessidades de maneira que os indivíduos sejam capazes de contribuir para a criação do conhecimento social, ao mesmo tempo em que aprendem e experimentam por iniciativa própria.
