GESTÃO DE PROCESSOS DE MUDANÇA
AULA 3
Profª Erika Gisele Lotz
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CONVERSA INICIAL
Lidar com pessoas em processos de mudanças é desafiador! Mudanças podem trazer entusiasmo, euforia, excitação. Mas também podem ser fonte de inseguranças, desconfianças, ansiedades, medos e resistências. Lidar com pessoas já é instigante em condições “normais”, dado que não existem fórmulas como na matemática ou na física. Agora imagine só lidar com elas em períodos de instabilidade e mudanças? Pessoas têm personalidade, percepções diferentes e se movem em direção aos seus objetivos à luz de suas crenças, valores, recursos e interesses. E fica a questão: diante dessas diferenças e desses desafios, será que existem habilidades interpessoais que nos permitam elevar os patamares de resultados por meio das pessoas e ainda assim estabelecer um ambiente de respeito e aprendizagem?
Norteada por essa pergunta, esta aula tem por objetivo apresentar a você o protagonismo que as habilidades interpessoais exercem para mobilizar, sensibilizar, engajar, acompanhar e obter resultados por meio das pessoas.
Bons estudos e boas práticas para você!
Pesquise
Projetos se propõem a construir e pavimentar caminhos que permitam alcançar objetivos. De forma implícita ou explícita, a mudança é forte elemento nessa jornada. Pesquise sobre as habilidades interpessoais requeridas para gerir pessoas em projetos. Fique atento também, no decorrer do estudo desta aula, para o desenvolvimento das suas habilidades interpessoais. Que tal começar sua pesquisa com a leitura do conteúdo: As 10 principais habilidades necessárias e valorizadas ao gerenciar projetos. Disponível em:
<http://www.radardeprojetos.com.br/2015/03/as-10-principais- habilidades.html>.
CONTEXTUALIZANDO
“Há um bocado de diferença entre pessoas trabalhando juntas num projeto e todas elas apenas trabalhando ao mesmo tempo” (Moscovici, 2012, p.
5). Esta é uma afirmação que carrega implicitamente a provocação do quanto
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desafiador é lidar com as pessoas e alinhá-las e engajá-las rumo a um objetivo comum.
Alguns projetos de mudança são individuais e, portanto, a energia para a mudança está centrada no indivíduo. Mas e quando o projeto de mudança requer a criação de uma visão compartilhada entre o grupo ou a equipe? Requer engajamento, coesão, participação de outras pessoas? Como trabalhar de forma eficaz com as pessoas? Será que existe um conjunto de habilidades que possa favorecer, estimular, apoiar e fortalecer a mudança? Quais habilidades que, se desenvolvidas pelo agente de mudanças, podem influenciar positivamente o processo e os resultados das mudanças?
Sabemos que um grupo se transforma em uma equipe quando cada membro compreende seu papel e está engajado em prol do objetivo comum.
Mas o que é preciso para transformar um grupo em equipe em um processo de mudança? Qual o papel da comunicação para baixar as barreiras das resistências individuais e construir uma visão compartilhada sobre os ganhos da mudança? Será que o modo como a comunicação é exercida em um grupo pode contribuir para levantar barreiras e resistências? Será que, se alteramos nossos padrões de comunicação, poderemos alterar o padrão dos resultados? Existe um modelo de comunicação que favoreça o entendimento e a cooperação ao invés de incitar os conflitos e a animosidade, de modo a permitir maior harmonia nas relações da equipe no processo de mudança? Será que é possível capitalizar “fracassos” e “erros” como alavancas para aprendizados e mudanças?
Essas reflexões oferecem as pistas da aprendizagem que você trilhará nesta aula. São convites para olhar as habilidades interpessoais do agente de mudanças. E quem são os agentes de mudanças? Eles podem ser o gestor na empresa, o líder comunitário, o professor em uma sala de aula, o médico com os pacientes, você em sua família, na empresa, ou seja, toda pessoa que protagonize a passagem de um estado a outro (mudança).
TEMA 1 – AS HABILIDADES INTERPESSOAIS DO AGENTE DE MUDANÇA
Como algumas pessoas conseguem obter o melhor de grupos e equipes ao passo que outras não conseguem angariar o envolvimento ou cooperação e colaboração, embora assumam comportamentos impositivos e controladores? A
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resposta é facilmente encontrada quando olhamos para qualidade das relações sociais, os processos de interações entre indivíduos e grupos.
Pessoas hábeis em relacionamentos interpessoais interagem de forma empática “inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes assertivas, comportamentos maduros e não combativos”, explica Gramigna (2007, p. 162). São pessoas que injetam nas relações ingredientes tais como empatia, escuta ativa, habilidade de fazer perguntas e habilidade de afastar julgamentos e manter o respeito. Esses ingredientes, quando presentes nos processos de relações entre indivíduos, grupos e equipes, têm o poder de transformar a qualidade e o resultado das relações. A ausência deles também.
Imagine que você irá fazer uma torta de maçã. Quais os ingredientes? Usamos farinha, açúcar, leite, maçã, fermento, canela... Agora imagine que, se trocarmos sal por açúcar, teremos o mesmo resultado? E se esquecermos dos ovos? Ou do fermento? A resposta é simples! Comprometeremos todo o resultado! Nas relações interpessoais também! Se deixarmos de lado o respeito, a empatia, a habilidade de ouvir, também podemos compreender todo o processo e, se comprometemos o processo, comprometemos o resultado!
E qual a chave para compreender e desenvolver habilidades interpessoais? A chave está inteligência interpessoal, habilidade de compreender as intenções, as motivações e os desejos das outras pessoas. O indivíduo que tem inteligência interpessoal constrói pontes em vez de barreiras e abismos em relacionamentos e é responsável pela criação e manutenção de laços saudáveis que favorecem a colaboração e a cooperação, fatores tão importantes na condução do processo de mudança. A inteligência interpessoal é o alicerce das habilidades interpessoais. E o que são elas?
… um conjunto de comportamentos emitidos por um indivíduo em um contexto interpessoal que expressa sentimentos, atitudes, desejos, opiniões ou direitos desse indivíduo de modo adequado à situação, respeitando esses comportamentos nos demais, e que geralmente resolve os problemas imediatos da situação enquanto minimizando a probabilidade de futuros problemas. (Caballo, 1993, p. 365)
O indivíduo socialmente competente tem a habilidade de se expressar de modo tranquilo e confiante. Apresenta seus pensamentos e argumenta sobre seus pontos de vista, sentimentos, interesses, direitos de forma direta e
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apropriada, sem agredir ou ficar irritado por ter resistência do outro por não se deixar “colonizar” de suas ideias, como se estas fossem a única e irrefutável verdade. Ele eleva as chances de criar, nutrir e fortalecer a qualidade nas relações interpessoais, expressas também em colaborações, parcerias, diálogo aberto, apoio, entre outros.
Embora as habilidades relacionais sejam desenvolvidas desde a mais tenra infância, elas continuam sendo modificadas e aprimoradas. O modo como nos relacionamos com os outros não é determinado geneticamente, mas sim aprendido no decorrer da vida (Brandão; Derdyk, 2003). Portanto, mãos à obra!
E, para começar o “treino”, o primeiro exercício que será a base de todos os outros é o respeito, palavra que tem origem no latim respectus = “olhar outra vez”. E “olhar outra vez” deixando de lado as próprias verdades e julgamentos.
Respeitar não é sinônimo de concordar. É aceitar que o outro tem o direito de ter e expressar o ponto de vista.
O respeito é um sentimento positivo que traz em si a consideração, o apreço e a deferência. E você sabia que boa prática para gerar o respeito é separar o comportamento da intenção e reagir à intenção que está por trás do comportamento, e não ao comportamento em si? Ficou intrigado?
As pessoas adotam comportamentos (ações expressas) passíveis de correção por desencadearem consequências desastrosas, para o próprio indivíduo, para o grupo e, muitas vezes, em casos severos, até para a sociedade.
Entretanto, de acordo com O’Connor (2007, p. 6) “todo comportamento tem uma intenção positiva” e todas as ações, sob a perspectiva do sistema nervoso do indivíduo, têm o propósito de realizar algo que seja importante para a pessoa. Note que a intenção positiva não é garantia de bom comportamento nem o torna aceitável ou isento de reprovação e correção. Mas em situações cotidianas essa premissa pode contribuir fortemente para gerar compreensão, entendimento e empatia.
Quer um exemplo? Então por alguns instantes “deixe de lado os seus sapatos” e se “coloque nos sapatos” de uma pessoa que por alguma razão esteja gritando descontroladamente. Qual a intenção positiva do comportamento de uma pessoa que grita com outra para defender seus direitos, ideias, sentimentos? Se você pensou “ela quer ser ouvida”, acertou em cheio. Agora, imagine que o interlocutor responda também aos berros e agressivamente. Você acha que alguém vai se ouvir? Qual seria o resultado dessa gritaria toda? Será
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que irá construir algo de positivo e duradouro para uma das partes? Ou o resultado é o de promover ainda mais raiva, conflito, resistências e barreiras emocionais? Se você respondeu que é mais raiva e conflito, acertou!
Agora, pense conosco: e se um deles resolvesse quebrar o padrão do comportamento e reagir à intenção se dispondo a ouvir com atenção e responder ao desejo de ser ouvido, e não ao comportamento agressivo? Como seria? A situação caminharia para um desfecho diferente da outra apresentada?
Certamente aumentariam as chances de construir resultados edificantes para ambos os lados. E note que respeitar não é sinônimo de concordar. É aceitar que o outro tem o direito de ter e expressar o ponto de vista. Veja como o resultado é muito diferente da primeira situação, por que a resposta foi à intenção (ser ouvido), e não ao comportamento (gritar descontroladamente).
E se está passando por sua mente que somente os monges conseguem ter o elevado grau de autodomínio das emoções a ponto de separarem a intenção do comportamento, tenho a segunda ótima notícia para você! É possível aprender a separar a intenção do comportamento. A excelência requer prática, e a prática requer exercício e disciplina aliados ao real desejo de se colocar nos
“sapatos” do outro. Pergunte-se: “qual a intenção positiva desse comportamento para a pessoa?”. “O que posso fazer para reagir à intenção, e não ao comportamento?”.
Esse exercício contribuirá significativamente para que você tenha mais elementos sobre o modelo de mundo do outro, favorecendo o respeito pela perspectiva do outro, criando e fortalecendo o círculo virtuoso no convívio social por meio da empatia.
Ouvir e falar com empatia, gerir conflitos, estimular e apoiar pessoas, oferecer feedbacks e promover o aprendizado e a melhoria continua, ter sensibilidade para a leitura das emoções e o modo como elas podem atuar e influenciar as pessoas são habilidades que alicerçam a inteligência emocional, fundamental no contexto de lidar com pessoas e mudanças.
Vídeo
Aprofunde seus conhecimentos e entenda o princípio da intenção positiva.
Assista ao vídeo “Todo comportamento tem uma intenção positiva para quem o executa” disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=KnX-Cfcp9qg>.
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TEMA 2 – A ARTE DA COMUNICAÇÃO E O FORTALECIMENTO DAS HABILIDADES INTERPESSOAIS
Você sabia que a maneira como uma pessoa se expressa pode fazer com que o outro se sinta ameaçado e, com isso, reagir de forma resistente com comportamento agressivo?
A comunicação é uma poderosa ferramenta que, quando usada com inteligência, gera confiança, constrói e fortalece vínculos, cria e mantém imagem positiva sobre os propósitos da mudança, encoraja, estimula, gera aprendizados que apoiam positivamente o processo de mudança.
Mas também criar imagens e sentimentos não positivos, desqualificar pessoas e resultados, levar a mente ao problema, e não às soluções, ferir, romper laços e promover efeitos nocivos às pessoas, ao grupo e comprometer todo o projeto de mudança.
Uma coisa é certa, como a mudança é a passagem de um estado a outro, muita coisa nesse caminho irá demandar ajustes, correções, aprendizados, que são promovidos fortemente pela comunicação. Sabemos também, não raramente, que a forma adotada para obter tais ajustes vem empobrecida de inteligência interpessoal, em formato de palavras ácidas, duras e desqualificantes, embrulhadas no pacote chamado críticas.
Ora, temos a informação de que existem críticas altamente construtivas, que oferecem verdadeiras consultorias para o aprimoramento de comportamentos, processos e resultados. No entanto, existem palavras cujos significados já estão tão fortemente registrados na mente e que, quando acionadas automaticamente, produzem sensações que geram estados internos enfraquecedores e que em nada contribuem para a construção das melhorias que desejamos ver acontecer.
A PALAVRA CRÍTICA TEM PESO OU TEM
LEVEZA? TEM MOVIMENTO OU TEM
PARALISIA?
SERÁ QUE EXISTE UM MODELO DE COMUNICAÇÃO QUE CONTENHA LEVEZA E
MOVIMENTO, QUE FAVOREÇA A EMPATIA
E A MUDANÇA?
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A crítica é expressa por um comportamento (o de falar), concorda? Qual a intenção positiva de uma pessoa que tece a crítica? Certamente é corrigir e melhorar o processo. Mas, a despeito da intenção positiva desse comportamento, a crítica pode não ser recebida de forma positiva pelo indivíduo, grupo ou equipe. E, de acordo com a terceira lei de Newton, “para toda ação há sempre uma reação oposta e de igual intensidade”. O(s) criticado(s) pode(m) responder com resistência, raiva, frustração, manifestas em comportamentos de autodefesa ou contra-ataque. Então, a pergunta é: será que existe um modelo que pode contribuir para o aprendizado e a mudança sem, no entanto, fazer com que as pessoas se sintam ameaçadas?
Existe uma forma de comunicar de modo a inspirar a ação compassiva e solidária fundamentada na empatia? Existe sim! E é denominada de comunicação não violenta (CNV).
A CNV “se baseia em habilidades de linguagem e comunicação que fortalecem a capacidade de continuarmos humanos mesmo em condições adversas [...] e ajuda a reformular a maneira pela qual nos expressamos e ouvimos o outro. E, quando isso ocorre, o resultado é perceber as relações sobre um novo enfoque”, explica Rosemberg (2006, p. 21).
No coração da Comunicação Não Violenta está a dinâmica que dá fundamento à cooperação – nós seres humanos agimos para atender necessidades, princípios e valores básicos e universais. Com a consciência que esta constatação nos fornece, passamos a enxergar a mensagem por trás das palavras e ações dos outros, e de nós mesmos, independente de como são comunicadas. Assim, as críticas pessoais, rótulos e julgamentos dos outros, seus atos de violência física, verbal ou social, são revelados como expressões trágicas de necessidades não atendidas.
Julgamentos moralizadores, a negação da própria responsabilidade e a atribuição desta a outro(s), comparações, exigências são abordagens danosas para o respeito e o convício social. A insistência em buscar melhorias no processo sob tais perspectivas e abordagens fará com que, cedo ou tarde, laços e vínculos saudáveis sejam aos poucos enfraquecidos e substituídos por comportamentos que comprometerão a qualidade e a saúde das relações interpessoais e, por consequência, os resultados esperados do processo de mudança.
Percebeu como a abordagem do gestor está impregnada de julgamentos (desatento e descomprometido) que em nada contribuem para estimular o comprometimento e o compromisso com a melhoria do processo? Este modo de comunicar aumenta as chances de ativar todo o sistema de autodefesa ou de
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contra-ataque, sem contar que promove também desconforto nos outros membros do grupo ou equipe. Com a CNV, a conversa ficaria assim:
Quais diferenças na comunicação em relação ao diálogo anterior você identificou? Perceba que, em primeiro lugar, houve a observação das evidências, seguida da identificação do sentimento, que deu passagem à apresentação da necessidade e, por último, a gestora fez o pedido, aquilo que ela gostaria que fosse feito a partir de então. Ninguém é obrigado a adivinhar nossos sentimentos e nossas necessidades, por isso a importância de deixar claro o pedido. Eis aí a essência da CNV, que aborda a situação por meio de quatro ações: a observação; o sentimento; a necessidade e o pedido, como apresenta o quadro a seguir:
Quadro 1– Os componentes da CNV
Componente Ação
Observação Observar o que de fato está ocorrendo (as ações concretas) e ser capaz de articular essa observação sem fazer julgamento ou avaliação.
Sentimento Identificar o sentimento experimentado ao observar a ação (magoado, ofendido, desrespeitado, assustado, alegre, agradecido).
Necessidade Reconhecer quais necessidades pessoais (valores, desejos, entre outros) que estão gerando os sentimentos identificados.
Pedido Enfocar o que se deseja da outra pessoa de forma compassiva, clara e específica.
Fonte: Elaborado com base em Rosemberg (2006, p. 25 e 26).
A CNV contribui de forma significativa para o exercício do respeito, tanto para consigo mesmo quanto para com o próximo, e permite compreender as necessidades verdadeiras, ouvir a emoção, os sentimentos por detrás dos comportamentos e reagir a eles. Isso permite comunicar de forma a construir
É a milionésima vez que te peço para entregar a planilha de fornecedores.
Você poderia ser menos desatento e descomprometido e fazer o que eu
mando da próxima vez?
João, vejo que é a segunda vez que ocorre o atraso na entrega do
relatório. Fico muito preocupada com esse comportamento. Temos metas e preciso de tempo para analisar com cuidado as informações, os índices e os indicadores do relatório, para ser assertiva em minhas decisões. Você poderia priorizar a entrega dos relatórios nas próximas vezes?
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vínculos alicerçados na educação e no respeito, que constituem a essência para o convívio social.
Quando tratamos com pessoas em períodos de instabilidade, que tendem a promover inseguranças e resistências, características de períodos de mudanças, o modelo de comunicação adotado pode assinalar a diferença entre a empatia, compreensão, apoio e desejo de colaborar ou na rispidez, afastamento e relações de desperdício como mágoas e intrigas e resistências abertas ou veladas. Assim, a CNV contribui de modo efetivo ao desenvolvimento da inteligência interpessoal e da qualidade das relações interpessoais.
Vídeo
Assista ao vídeo “Introdução à Comunicação Não Violenta – Workshop por Marshall Rosenberg”. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=wmsPN50_nMw>.
TEMA 3 – NÃO EXISTEM FRACASSOS, O QUE EXISTEM SÃO RESULTADOS:
O FEEDBACK, O FEEDFOWARD, O PROCESSO DE MUDANÇA
O processo de mudança planejada requer acompanhamento, monitoramento e ajustes que são absolutamente naturais. Por mais que a mudança tenha sido criteriosamente desenhada, arquitetada e executada, por ser um processo dinâmico, certamente haverá pontos a serem ajustados, tendo em vista o objetivo a ser alcançado. Isso parece claro, certo? Mas como identificar o que requer ajustes e o que está caminhando na tranquilidade? A resposta é: avaliar.
Avaliar é ter um olhar crítico que gera uma reflexão apreciativa sobre a prática, sobre os comportamentos e resultados. Permite identificar avanços, resistências e aspectos a serem desenvolvidos, aprimorados e corrigidos.
Contribui para a tomada de decisão, para a adoção de diferentes estratégias a serviço de vencer os desafios da jornada do estado anterior, ao estado desejado.
A avaliação está a serviço da aprendizagem e da melhoria contínua. E uma ferramenta altamente eficaz para promover a aprendizagem é o aprimoramento de comportamentos, processos e resultados.
Em que consiste o feedback? Moscovici (2005, p. 53) esclarece que feedback “é um termo da eletrônica que significa retroalimentação... qualquer
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procedimento em que parte do sinal de saída de um circuito é injetado no sinal de entrada para ampliá-lo, diminuí-lo ou modifica-lo”. A autora acrescenta que o feedback “é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando as outras pessoas”.
O feedback se diferencia profundamente de julgamento, que via de regra é feito à luz de juízos de valores, rótulos e conceitos pré-estabelecidos ditados pelo modelo mental de quem julga. O feedback é alicerçado em evidências e fatos. Tem o forte propósito de levantar os pontos que demandam ser modificados, identificar os aprendizados e estimular a adoção de comportamentos diferentes, corrigir rotas e promover o desenvolvimento.
Conheça a seguir interessantes pressupostos a respeito do feedback:
Oportunidade de melhoria contínua: consultoria grátis para o aprimoramento do processo ou do resultado (eficiência e eficácia);
Ferramenta de aprendizagem: expande o modelo mental e permite ampliar o espectro de escolhas comportamentais e resultados diferentes.
Tem por foco a tarefa ou comportamento, e não pessoa: o indivíduo é maior do que seu comportamento, que pode ser modificado; o feedback estabelece a clara diferença entre “o ser” e o “fazer” e atua sobre o segundo (comportamento);
É alicerçado em evidências e fatos: o feedback busca o que de fato ocorreu, levanta as consequências e os impactos.
O feedback, para cumprir com o propósito, requer habilidades interpessoais de comunicação verbal e comunicação não verbal. A comunicação verbal: o que falar; por que falar; quando falar; onde falar e, talvez a mais importante parte do feedback, como falar. Confira detalhes no quadro a seguir:
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Quadro 2 – Planejamento do feedback
Aspecto Cuidados
O que falar? Abordar pontos específicos dos comportamentos que necessitam de aprimoramento.
Por que falar? Ter a clareza a respeito do propósito; o que se pretende modificar e o que se deseja obter de resultado daquela conversa.
Como falar? Observar o tom de voz, a posição do corpo, a expressão facial e o ritmo de respiração.
Quando falar? Escolher o momento oportuno para falar e fazê-lo apenas quando conseguir assegurar a neutralidade.
Onde falar? Procurar um local reservado para dar feedback. Elogios podem feitos em público e o feedback corretivo exige respeito. Por isso é fundamental oferecer privacidade.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Gramms e Lotz (2013, p. 118).
Fique esperto! Lembre que o propósito do feedback é a contribuição para a aprendizagem. Portanto, há que vigiar para jamais valer-se do feedback como válvula de escape de emoções. A raiva e a frustração da raiva costumam ser péssimas conselheiras. Embora a intenção positiva do comportamento seja a de bloquear a causa e a ocorrência de uma situação indesejada, um feedback dado na hora da raiva é tão devastador quanto um ataque de porcos selvagens em uma plantação de milho.
O feedback não é um ataque pessoal. Quando o indivíduo se sente pessoalmente atacado, envolve-se com os aspectos emocionais e deixa de ver com a clareza necessária a oportunidade de melhoria que o feedback pode representar. É importante lembrar que, como toda ferramenta, o feedback também requer seu uso com habilidade.
Outro aspecto que desejamos trazer à luz, que é de fundamental importância na hora de dar feedback, é a linguagem positiva. Observe atentamente a fala a seguir:
“— Dona Julia, é inegável sua dedicação com a empresa. A senhora não se atrasa, nunca perde prazos de entrega dos relatórios e não perde a paciência com clientes difíceis. Mas a senhora deixa sua mesa toda
bagunçada, e isso causa péssima impressão. Não aceitaremos desordem e desleixo aqui. A partir de agora não deixe sua mesa desorganizada e suja”.
E então, será que este feedback foi assertivo? Você percebeu o que está acontecendo? Quais imagens mentais estão sendo geradas pela fala? A imagem da limpeza, ordem ou organização ou a imagem mental da bagunça, da
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desordem e do desleixo? Se você optou pela segunda alternativa, parabéns, você acertou!
Um aspecto muito importante ao oferecer feedback é que seja utilizada a linguagem positiva. O que é a linguagem positiva? È aquela que foca naquilo que queremos ver acontecer, e não naquilo que queremos evitar. A imagem mental é fonte de escolha comportamental. Quer um exemplo? Não pense em um elefante vestido de bailarina. Não pense em um elefante vestido de bailarina, porque um elefante vestido de bailarina não tem relação alguma com nosso tema de feedback.
E então? Conseguiu evitar a imagem mental? Acreditamos que não! Basta pedir para não pensar no elefante vestido de bailarina e, como mágica, ele aparece na mente! O cérebro, para não pensar no elefante, primeiramente pensa no elefante. Portanto, lembre-se de, ao dar feedback, utilizar a construção das imagens mentais daquilo que se deseja em vez do que se quer evitar.
Observe o quadro a seguir.
Quadro 3 – Exemplos de linguagem do não e linguagem positiva
Linguagem do não Linguagem positiva
Não atrase entrega Faça a entrega no prazo combinado Não quero brigar com você Quero me entender com você Não desperdice materiais Faça uso consciente dos recursos Não fique nervoso ao receber feedback Fique tranquilo ao receber esse feedback
Eu não quero punir você Eu quero apenas contribuir com você e seu desenvolvimento
E o que mais podemos observar? Você já se deu conta que a palavra mas, quando utilizada em um feedback, tem o poder de apagar tudo de positivo que foi dito anteriormente? Por isso é importante utilizar o e conectando uma parte a outra do feedback. Vamos voltar à Dona Julia e ver como fica o feedback em linguagem positiva? Observe a diferença:
“— Dona Júlia, é visível sua dedicação para com a empresa. A senhora chega sempre no horário, cumpre os prazos de entrega dos relatórios e é gentil e cortês com todos os clientes e gostaríamos que a senhora mantivesse sua mesa sempre limpa e organizada a partir de agora, para que possamos transmitir uma imagem de ordem e limpeza”.
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Percebeu como é importante a atenção à linguagem positiva? A linguagem do não produz exatamente a imagem mental do que queremos evitar, e a linguagem positiva produz a imagem desejamos atingir, e as imagens mentais influenciam fortemente o comportamento.
O que vale é ter sempre em mente que feedback é uma ferramenta de aprendizagem e, por isso, necessariamente deve vir acompanhado de aprendizado e de identificação de possibilidades e outras escolhas comportamentais e jamais pode ser utilizado para punir ou para promover situações vexatórias e de humilhação, que apenas associam o outro a estados internos enfraquecidos de recursos que nada contribuem para o real propósito da ferramenta.
E, por falar em propósito da ferramenta, você já ouviu falar no feedback apreciativo? Apreciar é “valorar, o ato de reconhecer o melhor nas pessoas ou no mundo a nossa volta, afirmando as forças, sucessos e potenciais passados e presentes, perceber essas coisas que dão vida (saúde, vitalidade, excelência) aos sistemas vivos. Sinônimos: valor, estima, honra”, explicam Cooperrider;
Whitney; Stravos (2008, p. 17).
O feedback apreciativo é uma modalidade de dar e receber feedback na qual o foco da atenção é invariavelmente colocado na aprendizagem e na melhoria contínua que pode ser utilizado tanto para avaliar os próprios resultados quanto para ser aplicado com os outros. Há três perguntas impulsionadoras para o autoconhecimento, desenvolvimento e futuras ações que norteiam o feedback apreciativo: “O que foi bom?”; “O que você aprendeu?”; “E com este aprendizado, o que pode ser feito de diferente da próxima vez?”.
Observe que, sob essa perspectiva, não existem fracassos, o que existem são resultados. Todo o foco do aprendizado está a serviço de proporcionar diferentes escolhas comportamentais no futuro. Apenas olhar para trás não conclui o círculo virtuoso do aprendizado e da melhoria contínua. É preciso olhar para frente e, para atender a este propósito, temos o feedforward.
Feedforward é um termo cunhado por Marshal Goldsmith em referência à ação de aprender com o presente e oferecer possibilidades de escolhas comportamentais orientadas para o futuro. A essência é que não se pode mudar o passado, mas pode se fazer diferente no futuro. O feedfoward tem por foco a amplitude do campo das possibilidades e das soluções, estimulando a olhar para as potências e o modo como os desafios podem ser enfrentados.
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Muito bem, agora que você conhece o propósito do feedback, o feedback apreciativo e o feedforward, é hora de olharmos para o papel do rapport na construção e na manutenção das relações interpessoais saudáveis.
Vídeo
Conheça a janela de Johari. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=Mdo0b8JgIpg>.
TEMA 4 – UM OLHAR SOBRE OS CONFLITOS NOS PROCESSOS DE MUDANÇAS
Como lidar com conflitos em processos de mudanças? Conflitos devem ser evitados? Quando há conflitos, significa que as pessoas não se harmonizam ou significa que são embates naturais que podem, inclusive, ser muito úteis no processo de passagem de um estado a outro rumo ao objetivo da mudança?
Por que surgem os conflitos?
As pessoas percebem, pensam, sentem e agem de maneiras distintas. Os conflitos interpessoais são causados pelas diferenças dos “mapas” de realidade (suposições básicas, crenças e valores sobre o mundo que se agrupam para criar modelos diferentes da realidade).
Indivíduos têm uma percepção singular da construção da realidade, feita à luz de seus valores, crenças, religião, ideologias políticas e sociais, culturais, entre outros. E, portanto, é natural que cada parte se coloque em prontidão para defender seus interesses e pontos de vista, influenciando na dinâmica interpessoal.
Cada pessoa age com base em interesses próprios. Nessas percepções singulares é que surge o conflito: à medida que essas diferenças comportamentais precisam ser enfrentadas. As diferenças individuais não podem ser consideradas inerentemente boas ou más, são apenas diferenças.
A questão é como lidamos com as diferenças.
A inteligência emocional ou a falta dela impacta diretamente nas consequências dos conflitos, que podem ser disfuncionais ou funcionais.
Conflitos com consequências disfuncionais resultam em agressão, violência, prejuízos e fissuras entre os membros do grupo, em que todos saem perdendo, e a eficiência e a eficácia são comprometidas. Conflitos com consequências funcionais melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a
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inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um meio para o arejamento dos problemas e a liberação das tensões e estimulam mudanças (ROBBINS, 2004).
Conflitos com consequências disfuncionais: quando os modelos ou mapas não dispõem de recursos cognitivos e afetivos dos envolvidos, geradores de mecanismos para reagir criativamente às “turbulências” que ocorrem quando confrontados os outros mapas, a energia é liberada na forma de discórdias, disputas, lutas ou outras formas de conflito (LOTZ; GRAMMS, 2012).
As pessoas já estão emocionalmente tão envolvidas na raiva e na frustração que sequer se ouvem mais. O respeito dá lugar a agressões verbais e físicas. Os conflitos disfuncionais são fortes fontes geradoras de estresse, reduzem a eficácia dos grupos, podem causar deficiências de comunicação, promovem fissuras na coesão e podem gerar rompimentos irreparáveis de modo a paralisar e ameaçar a sobrevivência do grupo (Robbins, 2004).
Conflitos com consequências funcionais: também ocorrem em virtude das diferenças e divergências de mapas mentais que geram ideias, novas oportunidades e produzem movimento e inovação. Portanto, essas diferenças não são levadas como pessoais ou sinônimo de desapreço, apenas de diferentes pontos de vistas.
Tudo aqui tem que ser como você quer!
Você que não tem equilíbrio e não aceita outro ponto de vista! É
um intolerante!
Se não for como eu estou dizendo,
eu não vou fazer nada!
Ah, é! Então não vamos fazer nada!
Eu quero mais é que tudo se
exploda!
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Note que cada uma tem um ponto de vista, e que a tensão criada entre diferenças perspectivas gera uma terceira possibilidade, muito mais eficaz para atingir o resultado desejado. Os conflitos funcionais, portanto, apoiam os objetivos do grupo; elevam os patamares de desempenho; previnem a estagnação decorrente do equilíbrio constante da concordância; estimulam o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição saudável, como um movimento natural de melhoria, e não de ataque pessoal.
É importante saber que os conflitos podem ter origem em relacionamentos, tarefas ou processos. Os conflitos de relacionamentos são aqueles de natureza interpessoal por divergência de personalidade, pontos de vista, cultura, religião, entre outros. Esses conflitos tendem a ter consequências disfuncionais, pois os envolvidos tomados pela emoção tendem a personalizar e sentir pessoalmente criticados e atacados. O conflito de tarefa é relacionado ao conteúdo e objetivo do trabalho. O conflito de processo é relacionado ao modo pelo qual o trabalho é realizado.
A habilidade de diagnosticar o que de fato está gerando e aquecendo os conflitos é de grande valia, pois oferece informações que permitirão tratá-lo e conduzi-lo tendo em vista o desfecho com consequências funcionais para o grupo. Tal prática pode fortalecer e muito o resultado das negociações a serem estabelecidas com os membros do grupo, tanto no processo quanto na manutenção e cristalização da mudança.
Penso que temos que lançar uma campanha agressiva e forte na empresa para que todos possam saber a partir de agora quais são as regras por aqui e o que eles vão perder se não cumprirem as
normas.
Eu penso diferente! Uma abordagem impositiva pode
gerar muito mais resistências do que
colaborações!
Pensando por esse lado faz sentido!
Que tal criarmos uma campanha que seja leve e bem-humorada, focando no
por que as normas foram criadas pensando no
benefício de todos?
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Vídeo
Conheça cinco formas de administrar conflitos. Assista ao vídeo disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=jnQZmmeDxKM>.
TEMA 5 – CONSTRUINDO PONTES EM VEZ DE BARREIRAS
O que há em comum entre todos os temas tratados até este ponto de nossos estudos? Se você respondeu que são temas que contribuem para que desenvolvamos pontes em vez de barreiras nos relacionamentos interpessoais, acertou em cheio!
Existem inúmeras habilidades interpessoais que estimulam o diálogo, a compreensão, o entendimento e a colaboração. Entre elas, queremos destacar três que são fundamentais: a escuta ativa e empática, o rapport e a habilidade de fazer perguntas.
Vamos começar pela escuta ativa e empática. O que significa ouvir alguém? Quando uma pessoa decide ouvir a outra, algo imediatamente é comunicado: “você é importante”; “o que você fala tem valor, por isso vou parar o que estou fazendo e prestar atenção ao que você tem a me dizer”. Ouvir com interesse genuíno o que o outro tem a dizer é uma das maiores declarações e reconhecimentos de valor que se pode oferecer a alguém (LOTZ; GRAMMS, 2012).
A habilidade de saber ouvir implica acalmar a própria ansiedade em querer falar, requer silenciar a tagarelice interna e exercitar o foco de atenção ao que o outro está dizendo. Para que isso ocorra, há que deixar de lado julgamentos, pressuposições e elaborações de respostas e justificativas.
Quando uma pessoa pensa na resposta que irá dar a outra que está falando, será que a primeira está de fato ouvindo a segunda? Quando pensamos na resposta que vamos dar em realidade, não estamos ouvindo, pois nossa mente está ocupada na elaboração da nossa argumentação e deixa de prestar atenção no que está sendo dito.
Portanto, se desejar construir pontes em vez de barreiras, sugerimos a prática da escuta ativa e da escuta empática. O que é a escuta ativa? A escuta ativa é aquela que tem por objetivo acompanhar o modelo mental do outro com o objetivo de compreender. Essa postura permite minimizar os efeitos das distorções, deleções e generalizações.
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A empatia é a habilidade de se deslocar para os “sapatos” do outro com o objetivo de olhar para a emoção e para a perspectiva apresentada pelo outro.
A escuta empática é um “exercício de presença”. Tem por objetivo “encostar na emoção do outro” com o objetivo de solidarizar, conhecer e compreender, abandonando intuito de aconselhar, recomendar, responder, retrucar, resolver, consertar, mudar, julgar, concordar, discordar, questionar, analisar ou interpretar. Apenas ouvir e estar presente.
A comunicação real ocorre quando escutamos com um senso de compreensão, para entender a ideia e a atitude do ponto de vista de outra pessoa, para sentir como ela se sente, para alcançar seu ponto de referência no que diz respeito àquilo que está se falando.
Quando nos interessamos genuinamente pela outra pessoa, a nossa mente e nosso corpo já se encarregam de criar rapport, que é a “relação mútua de confiança e compreensão entre duas ou mais pessoas”, explicam O’Connor e Seymour (1995, p. 225). Para Chung (2002, p. 164), o rapport é a forma de comunicação que visa à criação de um clima de relacionamento receptivo e seguro com a outra pessoa. O processo começa com empatia e respeito pelo ponto de vista dela, por mais diferente que seja”.
Dois níveis mentais operam simultaneamente em qualquer comunicação e relacionamento: o consciente e o inconsciente. É nossa mente consciente que detecta as diferenças. É ela que nos faz-nos sentir excitado ou curioso por novidades e coisas diferentes. Mas estes impulsos são facilmente superados e dominados pela mente inconsciente. É ela que detecta as semelhanças, que nos faz buscar similitudes, familiaridade em todas as situações' em que nos encontramos na vida, porque coisas familiares nos dão bem-estar e segurança. (Chung, 2002, 164)
Percebe a relevância da escuta ativa e empática para a construção do rapport? Ele promove um relacionamento caracterizado pelo alinhamento entre as pessoas, fundamentado nas semelhanças que existem entre elas.
Rapport
“Se você enfatizar as diferenças num relacionamento, será muito difícil conseguir o rapport. Mas, se enfatizar o que vocês têm em comum, resistências e antagonismos tenderão a desaparecer. Esta é uma capacidade excitante, assim como uma das mais compensadoras. Há tantas maneiras de ver o mundo quanto o número de pessoas que há nele. Expandir a sua própria identidade com os outros é como fazer uma viagem, seu horizonte se alarga. Como diziam os mestres chineses ‘De lugares mais altos, enxerga-se mais longe’” (Chung, 2002, p. 164).
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O rapport é a ponte de confiança que alicerça toda a comunicação. É fundamental para a prática do feedback e feedfoward, comunicação não violenta, influência, entre outros.
E, por último, mas não menos importante, temos a arte e a técnica de fazer perguntas. Durante o dia a dia, temos a tendência de fazer mais perguntas ou dar mais respostas? Acreditamos que somos programados para dar mais respostas. Contudo, são as perguntas que iluminam áreas desconhecidas e permitem aprofundar, conhecer, esclarecer e estimular mudanças.
Perguntas permitem olhar além do aparente. Podem quebrar paradigmas, colocar em posição de dúvidas crenças limitantes, dissolver distorções e generalizações. Perguntas levantam informações, oferecem escolhas, desafiam suposições; provocam resultados. E lembre-se de que é fundamental ter um propósito definido ao fazer a pergunta. Para clarificar o propósito das perguntas, vão aí algumas perguntas:
Qual efeito ou resultado procuro com essa pergunta?
Essa pergunta está nos aproximando de onde queremos chegar ou está nos afastando?
Qual é a pergunta mais útil que posso fazer agora?
O que eu não sei que faria diferença se eu soubesse?
Qual pergunta me aproximará mais do resultado desejado? (Lotz;
Gramms, 2013)
Perguntas produzem melhores resultados do que ordens e comandos. E, se você realmente desejar produzir mudanças, é oportuno distinguir perguntas fracas, que são aquelas que ficam no problema e geram “paralisia” na mente, de perguntas impulsionadoras, que são aquelas que promovem movimento e estimulam a ação, porque são orientadas para o futuro. Vamos lá? A pergunta
Problema aparente
Problema real
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impulsionadora segue as seguintes características: é orientada para o futuro;
estimula a ação; tem o foco no objetivo e nas soluções, e não em problemas;
permite identificar o processo e é positiva e útil para o indivíduo ou grupo.
Observe o quadro a seguir:
Perguntas que estancam o movimento
Perguntas que geram movimento
Por que você fez isso?
Onde você acha que errou?
De quem foi a culpa?
Por que tem que ser assim?
Qual é o problema?
Como foi que eu não vi isso?
Por que eu não fiz diferente?
Por que eu tenho que ser tão distraído?
Por que ninguém me avisou?
Por que as pessoas não se importam?
Por que isso vive acontecendo?
O que pode ser feito a partir de agora?
O que mais é possível?
Quais são as possibilidades que ainda não
considerei e que se considerar me trarão a solução?
Como isso pode melhorar?
O que posso acrescentar a minha vida,
relacionamento, trabalho para gerar resultados desejados?
O que aprendo com essa situação que pode melhorar o meu desempenho agora e no futuro?
O que pode ser feito diferente a partir de agora?
O que eu aprendo?
Como posso monitorar para ter resultados diferentes da próxima vez?
Perceba como as perguntas que geram paralisia reforçam a inação. A mente se ocupa do problema. As perguntas impulsionadoras geram movimento, aprendizado e estimulam a mente a buscar diferentes perspectivas.
A pergunta direciona a mente para algum lugar. Se a pergunta é feita sobre o problema, a atenção e o foco permanecem no problema. Uma pergunta direcionada para o objetivo ou para onde se quer chegar leva a atenção e o foco para a solução.
E por que a escuta ativa e empática, o rapport e a habilidade de fazer perguntas são tão relevantes para lidar com grupos em processos de mudanças?
Para responder a esta pergunta, vamos emprestar de Covey (2008, p. 15) as seguintes palavras: “poucas necessidades do coração humano são maiores que a necessidade de ser compreendido, de ter uma voz que seja ouvida, respeitada, valorizada, de ter influência”.
A influência realmente começa “quando os outros sentem que você está sendo influenciado por eles, quando percebem que os entende, que os escutou profunda e sinceramente e que você está receptivo”, enfatiza Covey (2008, p.
15).
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Vídeo
Assista ao vídeo denominado “Empatia e simpatia” e compreenda a diferença entre ambas. Acesse <https://www.youtube.com/watch?v=_7BTwvVBrwE>.
Assista também ao interessante vídeo “TED – Como falar de um jeito que as
pessoas queiram ouvir”, disponível em: <
https://www.ted.com/talks/julian_treasure_how_to_speak_so_that_people_wa nt_to_listen/transcript?language=pt-br>.
TROCANDO IDEIAS
Uma das habilidades requeridas por gestores é a capacidade de transformar grupos em equipes coesas de trabalho. Isso requer foco nos objetivos e um bom arsenal de habilidades interpessoais para lidar com conflitos, dar feedback, fomentar o aprendizado, entre outros. Leia o artigo sobre estratégias que podem ser utilizadas para transformar grupos em equipes, disponível em: <http://jovemadministrador.com.br/como-transformar-grupos-de- pessoas-em-equipes-de-trabalho/>.
Após a leitura do artigo, apresente aos seus colegas sua posição sobre o tema e compartilhe desafios que você tenha enfrentado para construir equipes e apresente a estratégia que utilizou para fazê-lo. Você pode inspirar seus colegas a encontrar soluções para situações que estejam atravessando.
NA PRÁTICA
Periodicamente, o diretor da empresa X, que atua com cortes e chapas de madeira e que emprega 100 funcionários (a maioria deles trabalha no “chão de fábrica”, no manuseio de pesados e perigosos equipamentos), reúne os gestores para a temida reunião de feedback. Na última reunião, o diretor se dirigiu especialmente à sua secretária e ao gestor de RH. À primeira, disse: “A senhora é desorganizada e, tem mais, a senhora se veste mal, é brega demais.
Isso não condiz com que esperamos de uma secretária nesta empresa”. E quanto ao senhor aí que é responsável pelo RH, com todo respeito, o senhor é um moloide! Eu não quero saber de mimimi de funcionário aqui não! Toda vez que eu venho aqui no RH tem sempre alguém aí contando as mazelas. E o senhor, o que faz? Fica ouvindo o funcionário por meia hora! E quem toma prejuízo? A empresa! Isso não pode continuar! “Senhor, me permita explicar por que adotamos essa postura de ouvir nossos colaboradores? “Ah, lá vem você
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com justificativas! Agora não! Não estou com paciência pra ouvir suas justificativas!”.
Ao final da reunião todos saíram cabisbaixos. Ao chegarem ao pátio da empresa, bastante apreensivo, o responsável pelo RH desabafou: É lamentável que ele não tenha me dado abertura para explicar que toda vez que eu paro as minhas atividades para ouvir estou investindo no colaborador. Outro dia, lembra do Sr.
Jonas, que trabalha com cortes de chapas de madeira? Então, ele disse que estava tão nervoso e descontrolado aquele dia que me procurou que, se não fosse aquela conversa, ele poderia até ter sofrido um grave acidente por não conseguir se concentrar. Acredita que ele veio me agradecer?
Protocolo de resolução da situação proposta
O professor deverá indicar ao aluno a sequência de passos para resolver a situação envolvendo:
1. Leia atentamente as considerações apresentadas na aula sobre a comunicação não violenta; a linguagem positiva e feedback.
2. Destaque os principais conceitos apresentados em cada um desses temas.
3. À luz dos conceitos apresentados, oriente o diretor em como poderia efetivamente oferecer feedback aos colaboradores.
4. Faça uma reflexão a respeito da importância das habilidades interpessoais na condução de uma equipe e do papel do feedback apreciativo na aprendizagem, mudança e no moral do grupo/equipe.
(A resposta está ao final deste documento).
FINALIZANDO
Nesta aula trilhamos caminhos que nos levaram a reflexões sobre o protagonismo das habilidades interpessoais no processo de mudança. Você aprendeu que a inteligência interpessoal pertence ao campo da inteligência emocional. Aprendeu sobre a comunicação não violenta, uma forma empática de comunicar que passa por observação, sentimento, necessidade e pedido.
Refletiu sobre a premissa de que não existem fracassos, apenas resultados e sobre o papel do feedback e do feedfoward para alavancar aprendizados e mudanças. Tomou contato com uma visão de conflito que postula que conflitos
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são naturais e que, quando vivenciados à luz da inteligência emocional, podem promover ganhos significativos para indivíduos e grupos. Aprendeu sobre a importância da escuta ativa e empática para gerar rapport, a base da confiança da comunicação. Aprendeu também que perguntas impulsionadoras são mais eficazes do que ordens e comandos.
Agora que você está municiado de todo um ferramental para alavancar as competências relacionais, sugerimos que procure identificar oportunidades cotidianas para exercitar a escuta ativa e empática, a comunicação não violenta, as perguntas impulsionadoras e todas as demais ferramentas apresentadas aqui. Certamente você observará mudança qualitativa em seus relacionamentos interpessoais. Até a próxima!
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REFERÊNCIAS
BRANDÃO, F. S.; DERDYK, P. Coto assertivo: um guia para jovens. In:
BRANDÃO, M. Z. da S.; CONTE, F. C. (Org.). Falo ou não falo? Expressando sentimentos e comunicando ideias. Arapagas: Mecenas, 2003.
CABALLO, E. V. O treinamento em habilidades sociais. In: _____. Manual de técnicas de terapia e modificação do comportamento. São Paulo: Santos, 1996.
DEL PRETTE, A.; DEL PRETTE, Z. A. P. Psicologia das habilidades sociais:
diversidade teórica e suas implicações. Petrópolis: Vozes, 2009.
GOLDSMITH, M. Tente feedfoward em vez de feedback. Disponível em:
<http://www.marshallgoldsmith.com/docs/Portuguese/MG_Tente-Feedforward- em-vez-de-Feedback.pdf>. Acesso em: 14 jul. 2017.
GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Aprendizagem organizacional. Curitiba: IFPR, 2013.
ROSENBERG, M. Comunicação não violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e profissionais. São Paulo: Ágora, 2006.
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RESPOSTA
Resolução do caso
Espera-se que o aluno recupere os conceitos fundamentais dos três conteúdos e que oriente o diretor a desenvolver a escuta ativa, a empatia e a habilidade de fazer perguntas para que compreenda a raiz do comportamento adotado pelo gestor de RH. É importante salientar que na reunião não houve feedback, o que aconteceu foi um suceder de julgamentos. A ideia é que o gestor ao oferecer feedback converse sobre o comportamento que deseja que mude em vez de atacar as pessoas (brega, moloide). Que converse na linguagem positiva. O tempo todo ele disse o que não queria. Contudo, é importante que ele dê abertura e saiba ouvir, pois se de fato assim o fizesse a situação que vimos no caso jamais se desenharia, ou seja, seria totalmente diferente. Reunião de feedback é para promover aprendizados e não humilhar pessoas.
