APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL, COMPETÊNCIAS E GESTÃO DO CONHECIMENTO AULA 2

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APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL,

COMPETÊNCIAS E GESTÃO DO CONHECIMENTO

AULA 2

Prof. Ana Paula Escorsin

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CONVERSA INICIAL

Nesta segunda aula, vamos aprofundar os conhecimentos sobre as competências. Para tanto, analisaremos como as competências podem ser desenvolvidas tanto nas empresas como em relação aos colaboradores.

Abordaremos a importância de haver coerência entre as competências organizacionais e as individuais.

Muitas empresas implantam gestão por competências, porém poucas, de fato, utilizam-na em sua íntegra, e uma das razões é a dificuldade em estabelecer ações que visem ao seu desenvolvimento.

Para que você seja um profissional que possui diferencial junto ao mercado de trabalho, vamos aprender esses temas da seguinte forma:

 Competências individuais no mundo do trabalho

 Desenvolvimento das competências individuais

 Categorias das competências organizacionais

 Desenvolvimento das competências organizacionais

 Alinhamento entre competências individuais e organizacionais

CONTEXTUALIZANDO

Com base no material estudado, faça uma análise de como a empresa em que você trabalha procura conduzir o desenvolvimento das competências de seus funcionários. Mesmo que sua empresa não tenha gestão por competências, veja como e se ela possibilita que os colaboradores se desenvolvam. Reflita sobre como você procura desenvolver suas competências.

Você demonstra uma atitude empreendedora ao buscar ampliar suas capacidades ou prefere aguardar que a empresa lhe proporcione novos aprendizados?

Para subsidiar essas suas reflexões, você deve analisar quem é o responsável pelo desenvolvimento das competências individuais em uma organização? O que os autores estudados nesta aula abordam sobre esse tema?

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PESQUISE

Para melhor embasar sua análise sobre o desenvolvimento das competências individuais, leia:

TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 37-41.

SANT'ANNA, A. de S.; MORAES, L. F. R.; KILIMNIK, Z. M. Competências individuais, modernidade organizacional e satisfação no trabalho: um estudo de diagnóstico. Revista RAE-eletrônica, 2005. Disponível em:

http://www.scielo.br/pdf/raeel/v4n1/v4n1a01

TEMA 1 – COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS NO MUNDO DO TRABALHO

Vivemos em uma época de profundas transformações das relações dos indivíduos com as organizações e com o trabalho. O conhecimento é produzido, aplicado e disseminado muito rapidamente, a complexidade das atividades demanda maior qualificação por parte dos profissionais. É possível verificar que em alguns postos de trabalho as pesssoas deixaram de ocupar posições operacionais para se direcionarem para atividades que requerem renovação de conhecimentos a fim de promover ações inovadoras às organizações (Takahashi, 2005, p. 37).

Ocorreram duas outras mudanças no mundo do trabalho e levaram as organizações ao modelo de competências. Essas mudanças foram: a) a noção do desenvolvimento de serviços visando atender às necessidades dos clientes internos e externos e b) a comunicação como necessidade para haver concordância sobre os objetivos organizacionais (Takahashi, 2015, citando Zarifian, 2001).

Nesse cenário corporativo, no qual conhecimentos produzidos são disseminados facilmente, a redução de postos de trabalhos operacionais em razão da tecnologia, dando lugar a atividades mais complexas, a noção do cliente e a necessidade de comunicações constantes trouxeram como consequência a necessidade de ampliar o perfil de competências dos profissionais.

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As competências individuais no ambiente corporativo (como vimos no primeiro tema) são o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e entrega, as quais ocorrem por meio das ações dos colaboradores no contexto do trabalho e que agregam valor à organização.

Tais competências podem ser direcionadas para áreas técnicas ou para áreas gerenciais, dependendo dos interesses de cada colaborador. Por exemplo: um engenheiro civil que tenha as competências técnicas mais desenvolvidas pode ter sua carreira profissional direcionada para a área técnica, com excelentes qualificações e remuneração, sem que tenha de assumir cargos de gestão, uma vez que não tem perfil para ser um líder. Um outro colaborador pode iniciar em uma organização em cargo técnico, por exemplo, como assistente de RH, porém, desenvolve o seu perfil de liderança e sua carreira profissional pode ser direcionada para atividades de coordenação ou de gerência e até de direção.

Para que a noção de competências individuais no ambiente de trabalho se torne completa, faz-se necessário incrementar com um outro aspecto, que é a noção de complexidade. Para Takahashi (2015, p. 40), citando Fernandes (2006):

O nível de complexidade está relacionado ao grau de abstração exigido para que a decisão tomada seja correta e possa ser mantida a partir do intervalo de tempo entre a tomada de decisão e a possibilidade de avaliação dos resultados dela decorrentes.

Takahashi (2015, p. 40), citando Dutra (2004), diz que o nível de complexidade se altera em razão da posição ocupada por um profissional dentro da organização. Quanto maior for o nível de complexidade, maior será o nível de abstração. Profissionais em posições estratégicas, como as de direção, têm um alto grau de complexidade; por atuarem com toda a organização, as atribuições têm um baixo nível de padronização e as decisões envolvem alto grau de complexidade. Por outro lado, para profissionais em níveis operacionais, as atividades são menos complexas, mais padronizadas, os níveis de autonomia e decisão são menores. Os profissionais em posições táticas, como as gerenciais, de coordenação, analistas seniores, encontram-se entre esses dois pontos em relação ao nível de complexidade das suas atribuições.

Dependendo da complexidade da área de atuação de uma organização, os seus produtos ou serviços podem ser mais inovadores e requerem alta

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tecnologia; esse tipo de empresa demanda profissionais com maior grau de qualificação e requer competências mais complexas.

Essa nossa conversa abre discussões para o próximo tema: como as organização propiciam o desenvolvimento das compentências para seus colaboradores e como as pessoas podem, por elas mesmas, buscar desenvolver suas competências.

Leitura Obrigatória

Saiba Mais

FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. Construindo o conceito de competências.

Revista de Administração de Empresas, 2001. Disponível em:

http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf

TEMA 2 – DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

A partir do momento em que a organização mapeou as competências individuais, e avaliou o desempenho dos colaboradores por meio dos métodos de gestão de desempenho utilizado, torna-se possível identificar em quais aspectos cada colaborador necessita se desenvolver.

Lembram-se de que as competências são mapeadas para que seja possível identificar os gaps (lacunas) entre as competências demonstradas pelos funcionários e as requeridas pela empresa? Esse é o objeto do desenvolvimento das competências, a avaliação de desempenho identifica os gaps, assim, os colaboradores que precisam melhorar ou ampliar ou adquirir novas competências participam dos programas de treinamentos e desenvolvimento conduzidos pela área de RH da empresa. Em algumas organizações, com o programa de avaliação de desempenho, o gestor e o colaborador estabelecem um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).

Nesse PDI são definidas as ações de desenvolvimento de competências, o prazo para a realização de cada ação e os responsáveis por as tornarem viáveis. Algumas ações podem ser conduzidas em parceria com a área de RH,

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como os programas de treinamento e desenvolvimento; outras são ações conduzidas pelo gestor, pois este tem o papel de capacitar e desenvolver a equipe e as pessoas; há, ainda, outras, que são de responsabilidade do próprio colaborador, uma vez que a pessoa é a principal interessada em seu próprio desenvolvimento de competências.

Takahashi (2015, p. 38), comentando Zarifian (2001), diz que “as competências não podem ser impostas, uma vez que só são utilizáveis e se desenvolvem como consequência de uma automobilização”. Para a autora, é própria do indivíduo a motivação para desenvolver, mobilizar e fazer progredir as suas competências particulares. Por isso, para a autora, existem três elementos que compõem as competências, os quais são:

 iniciativa e responsabilidade do indivíduo em situações profissionais que se depara;

 inteligência prática das situações, que se apoiam em conhecimentos adquiridos e transformados;

 mobilizar outras pessoas em torno de uma determinada situação, compartilhar desafios e assumir responsabilidades (Takahashi, 2015, p. 38, comentando Zarifian, 2003).

A empresa pode mapear as competências, avaliar o colaborador, mas só a pessoa pode querer desenvolvê-las. Por mais que haja programa de qualificação a responsabilidade por adquirir, introjetar e transformar os conhecimentos em entregas cada vez mais complexas e que agregam valor à organização e à pessoa, é do próprio colaborador. Portanto, quando um profissional inicia suas atividades em uma empresa, precisa conhecê-la e estar consciente das competências requeridas por essa; caso não haja sintonia entre o perfil de competências da pessoa com as requeridas pela empresa, provavelmente ficará muito difícil para que esse profissional busque o seu desenvolvimento alinhado com o da empresa.

Dutra (2004, p. 65) define “o desenvolvimento profissional de pessoa como a capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”. Outro ponto que Dutra (2004) salienta para desenvolvimento de competências individuais “é a possibilidade de criar as bases para a conciliação de expectativas entre as pessoas e a organização”. A pessoa não é avaliada somente pelo cargo que ocupa, mas existe a possibilidade de relacionar, mais a longo prazo, a trajetória de carreira desse profissional dentro da organização; torna-se possível estabelecer com maior nitidez o papel que a própria pessoa assume em relação à gestão de seu

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desenvolvimento e de sua carreira e o papel da empresa como suporte ao desenvolvimento da pessoa.

Dutra (2004, p. 65) diz que se torna possível construir um sistema de gestão do desempenho tendo como base a análise de quatro pontos, a saber:

 “análise das pessoas com base em sua individualidade

 análise das deficiências individuais

 análise da efetividade das ações de desenvolvimento

 adequação das ações de desenvolvimento”

Vamos analisar as diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas.

O treinamento está focado em identificar e solucionar as dificuldades atuais em relação às atividades requeridas pelo cargo que o colaborador ocupa. Portanto, treinar significa identificar o que colaborador necessita para melhorar sua performance em seu cargo atual.

O desenvolvimento está direcionado a preparar os colaboradores para assumirem maiores responsabilidades, relaciona-se a possibilitar crescimento na carreira.

Para Knapik (2012, p. 301), desenvolver pessoas representa incentivar o autodesenvolvimento, no qual o profissional busca renovar seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes, preparando-se para assumir outros cargos ou posições a médio e longo prazo dentro da organização.

Os programas de treinamento e desenvolvimento são processos de aprendizagem que provocam mudança e amadurecimento profissional e individual, agregando conhecimento, desenvolvimento de habilidades e atitudes. Cada nova aprendizagem gera uma nova lacuna no conhecimento, com isso, o treinamento e o desenvolvimento são processos contínuos e cíclicos (Knapik, 2012, p. 302).

Para Lotz e Gramms (2012, p. 169), “investir em treinamento e desenvolvimento é investir nos talentos que constituem a capacidade produtiva da organização”.

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Saiba Mais

MEDEIROS, I. B. de O. Competências individuais: um estudo de caso da gestão por competências em sua dimensão humana em pequena empresa.

Leio o item 2.1 Competências individuais: a dimensão humana e gerencial, p. 2 a 4. Disponível em:

http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/715_Artigo%20Competencias%20I ndividuais%20-%20Igor%20Medeiros.pdf

TEMA 3 – CATEGORIAS DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Conforme estudamos na primeira alua, as competências organizacionais se referem à empresa como um todo, são as gerais, identificadas por meio do planejamento estratégico e da percepção dos colaboradores. Essas se diferem das individuais, que estão direcionadas aos profissionais; as organizacionais, porém, são relativas à empresa. Por outro lado, uma empresa entrega os seus produtos ou serviços aos seus clientes por meio das pessoas, portanto, as competências organizacionais, apesar de serem da empresa, mostram-se a partir do desempenho dos colaboradores que nela trabalham.

Para melhor compreensão, vamos analisar a palavra categorias. Para Ferreira (1995, p. 136), categorizar é “colocar algo em categorias”. As categorias representam um determinado conjunto ou classes em que se distribuem os elementos de algo, são “espécies, natureza ou grupos” (Ferreira, 1995, p. 136).

Podemos dizer que as competências organizacionais se encontram subdivididas em um conjunto de categorias da mesma natureza. Para Takahashi (2015, p. 25), as categorias idealizadas por Mills (2002) “dividem as competências em essencial, distintiva, organizacional, de suporte e dinâmicas”.

A seguir, veremos o significado de cada uma dessas categorias.

 Competência essencial: refere-se às atividades de alta competência, importantes para o nível corporativo, são a chave para a sobrevivência da organização e centrais em suas estratégias (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25).

 Competência distintiva: refere-se às atividades de alta competência que os clientes reconhecem como diferenciais em relação aos

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concorrentes e conferem vantagens competitivas (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25).

 Competência organizacional ou das unidades de negócio:

pequeno número de atividades-chave, entre três a seis, esperadas de cada unidade de negócios da empresa (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25).

 Competências de suporte: atividades que servem de suporte para outras atividades. Por exemplo: trabalho em equipe pode ter influência para a velocidade e a qualidade de muitas atividades (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25).

 Capacidades dinâmicas: condição da organização de adaptar, continuamente, as suas competências ao longo do tempo e às exigências do ambiente (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25).

Quando a organização mapeia suas competências, todas essas categorias devem ser consideradas. Torna-se necessário identificar aquelas que são chaves e estratégicas (essenciais), como o cliente a percebe (distintivas), o que é esperado para cada área de negócio (organizacional ou das unidades de negócio), as que darão suporte às demais competências (de suporte) e as que farão a empresa se mover em direção às mudanças (dinâmicas).

Dentre as categorias acima, Takahashi (2015, p. 26) ressalta a distintiva, por “tratar-se de uma competência avaliada pelos clientes”. Essa diz respeito ao que os clientes reconhecem como diferencial em uma empresa e dá a ela vantagens competitivas em relação às concorrentes. Vejamos um exemplo:

uma empresa que atua no ramo hoteleiro mapeou suas competências, identificando como essenciais: inovar em serviços e transmitir conforto e bem- estar aos seus hóspedes; os clientes, quando respondem à pesquisa de satisfação, consideram o hotel competente em excelência no atendimento. A competência distintiva desse hotel é a excelência no atendimento. Takahashi (2015, p. 27) diz que nem sempre uma “organização é reconhecida como competente pelos clientes em razão dos mesmos motivos pelos quais é reconhecida por seus gestores”. Por isso, a empresa precisa conhecer os clientes e como eles a veem, para que seja possível melhor definir suas competências.

Há outra categoria de competências organizacionais, utilizadas por algumas empresas, que são as competências funcionais. Takahashi (2015, p.

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27), citando Ruas (2005), diz que são “aquelas competências que envolvem as grandes funções ou processos da empresa”. As competências de gestão são consideradas como funcionais. Algumas empresas mapeiam as competências das lideranças, diferenciando-as das individuais, por entenderem a importância de líderes competentes. Vejamos um exemplo: uma empresa que adotou essa forma de mapear competências, definindo as de liderança (funcionais) como sendo: gerir pessoas, capacidade de inovar e foco em resultados.

Com esse conjunto de ideias, concluímos este tema, as categorias das competências organizacionais.

TEMA 4 – DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Estudamos no terceiro tema que as competências organizacionais se subdividem em categorias, sendo uma delas denominada de capacidades dinâmicas. Takahashi (2015, p. 27), citando Mills (2002), refere-se a ela como

“a capacidade da empresa adaptar suas competências ao longo do tempo”.

As empresas formulam as suas competências, mas, como já temos conversado, o mundo está em constante transformação, o que demanda readequação das estratégias organizacionais, portanto, as suas competências também se alteram para seja possível corresponder e antever as demandas, acrescentando caráter inovador aos seus produtos ou serviços.

Takahashi (2015, p. 27) diz que “as mudanças são importantes para a criação do futuro da organização”. Assim sendo, as competências precisam acompanhar tais mudanças, e a forma desse acompanhamento é por meio do

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desenvolvimento delas, pois, senão, corre-se o risco de que fiquem obsoletas ou inadequadas ou pouco atrativas.

Dutra (2004, p. 111) diz que há dificuldade para a empresa perceber com precisão as ações necessárias para o desenvolvimento das competências organizacionais (assim como as individuais), não existe uma forma definitiva e testada para assegurar a efetividade de ações de desenvolvimento. Ainda, Dutra (2004, p. 111), citando Ruas e Antonello (2003), comenta que é preciso que o “acompanhamento do desenvolvimento seja feito com base na observação das estratégias de aprendizagem desenvolvidas pela organização”.

Vamos abordar o tema aprendizagem organizacional na terceira aula.

Para Takahashi (2015), citando Sanchez, Heene e Thomaz (1996), desenvolver as competências organizacionais tem como base a capacidade de uma empresa adaptar suas competências às novas demandas do mercado, equilibrar objetivos a curto, médio e longo prazo e empregar um conjunto de recursos para realizar as suas atividades. Para a autora, dessa forma, a empresa disponibilizará recursos para desenvolver novas competências, além de direcionar outros recursos para alavancar as competências existentes.

Considerando a ideia acima, Takahashi (2015) apresenta três escalas para o desenvolvimento de competências:

 Manutenção de competências: manter em um estado efetivo as capacidades das ações atuais da empresa.

 Construção de competências: criar ou adquirir mudanças significativas em relação à capacidade para desenvolver novas habilidades ou incrementar as existentes, a fim de que empresa atinja seus objetivos.

 Alavancagem de competências: aplicar as competências existentes em novas oportunidades sem acarretar mudança de capacidades para atingir os objetivos. Significa aplicar competências já existentes em novas situações.

As competências são construídas, em um processo que pode durar muitos anos, e leva em conta a experiência e a maturidade da organização. Por isso, uma empresa não pode tomar como base as competências de outra, mas sim compreender seu negócio, seu cliente, o mercado em que atua, seus funcionários e suas estratégias corporativas.

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Saiba Mais

FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. Construindo o conceito de competências.

Revista de Administração de Empresas, 2001. Leia o item Competências e aprendizagem, nas p. 8 e 12. Disponível em:

http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf

TEMA 5 – ALINHAMENTO ENTRE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS

Dutra (2004, p. 112) diz que o “calcanhar de Aquiles” da gestão de pessoas em organizações contemporâneas é a necessidade da contínua conciliação entre as expectativas das pessoas e as da empresa.

Como vimos nos temas anteriores, a organização estabelece para si e para seus colaboradores um conjunto de competências, as pessoas que ingressam em uma empresa trazem o seu conjunto de competências. As competências organizacionais, segundo Dutra (2004), são decorrentes do processo do desenvolvimento organizacional, formam o patrimônio de aprendizagem de uma empresa, o qual fornece a ela vantagem competitiva no contexto em que está inserida. De outro lado, temos as pessoas com seu conjunto de competências. “Ao colocarmos organizações e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências”

(Dutra, 2004, p. 24).

Os colaboradores, ao realizarem suas atividades, colocam em prática as suas competências e por meio de suas entregas concretizam as competências organizacionais. A organização, ao possibilitar espaços para que as pessoas desenvolvam as suas competências, terá a possibilidade de alavancar e construir as suas competências. Porém, para esse processo de desenvolvimento contínuo de competências organizacionais e individuais, estas precisam caminhar na mesma direção, focar em objetivos bem definidos e ser do conhecimento de todos os integrantes da organização.

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Portanto, as competências individuais e as organizacionais devem estar alinhadas entre si para que as estratégias e os objetivos da empresa sejam alcançados. É preciso que haja convergência entre a visão da empresa com aquilo que ela e os funcionários realizam.

A organização necessita alinhar seus objetivos, definidos em seu planejamento estratégico, com as competências dos profissionais. O desempenho e a competitividade da empresa dependem desse alinhamento, assim como o desempenho do colaborador, pois tal alinhamento direciona as ações deste.

Para Takahashi (2015, p. 44), a gestão por competência busca, justamente, esse alinhamento entre competências organizacionais e individuais. Gestão por competência será o tema de nossa terceira aula.

Recapitulando tudo o que vimos, a organização define as suas competências, algumas serão as essenciais, outras das unidades de negócios, outras de suporte, outras dinâmicas; as essenciais precisam estar vinculadas às distintivas (aquelas percebidas pelos clientes). Lembram-se dessas categorias de competências? Vimos no terceiro tema desta aula. Essas competências precisam estar alinhadas com as que a empresa for definir para os seus colaboradores, caso contrário, os resultados tanto dos indivíduos como da organização ficam comprometidos, o que dificulta a gestão das pessoas e da empresa como um todo. A chave de sucesso para a gestão por competências é esse alinhamento.

Takahashi (2015, p. 44) diz que a partir desse processo de alinhamento de competências “se encontra a aprendizagem organizacional, a qual permite criar novas competências individuais de forma circular”. Para demonstrar esse ciclo contínuo entre a definição das estratégias organizacionais, que gera a aprendizagem, e a definição das competências organizacionais, as quais geram a aprendizagem e as competências individuais, Takahashi (2015), segundo Fleury e Fleury (2004), apresenta uma figura ilustrativa, veja-a seguir.

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Figura 1 - Estratégia, competências organizacionais e competências individuais

Fonte: Takahashi (2015, p.45) segundo Fleury; Fleury (2004)

Essa figura demonstra a organização de forma sistêmica, uma vez que ela é um todo interligado, as estratégias influenciam as competências, que levam à nova aprendizagem e as competências desenvolvidas também alteram as estratégias, em fluxo cíclico e contínuo.

Saiba Mais

FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. Alinhando estratégia e competências.

http://www.scielo.br/pdf/rae/v44n1/v44n1a12.pdf

TROCANDO IDEIAS

Chegou a hora de debatermos ideias sobre o aprendizado.

Discuta com os colegas sobre a importância do alinhamento entre competências individuais e organizacionais, tanto para a empresa como para os colaboradores.

Para auxiliá-los nesse debate, consulte o artigo:

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FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. Alinhando estratégia e competências.

http://www.scielo.br/pdf/rae/v44n1/v44n1a12.pdf

NA PRÁTICA

Chegou o momento de relacionar os conteúdos vistos com situações práticas do ambiente de trabalho.

Para esta atividade você deve:

 Fazer uma pesquisa entre algumas empresas que você conheça.

 A pesquisa objetiva identificar a empresa que apresente uma ou mais das categorias das competências organizacionais.

 Para melhor identificar a empresa com esse perfil, observe aquela que apresenta o maior número das categorias das competências organizacionais, as quais são: a competência essencial, a competência distintiva, a competência organizacional ou das unidades de negócio, as competências de suporte e as capacidades dinâmicas.

 Depois de identificada a empresa, descreva suas considerações, citando:

1. O nome da empresa.

2. O ramo de atuação.

3. O diferencial dessa empresa que o levou a considerá-la como uma empresa que apresenta as categorias das competências organizacionais.

4. Quais categorias das competências organizacionais a empresa apresenta.

Para que você possa resolver esse case, siga os passos descritos abaixo:

a) Faça a leitura atenciosa do solicitado para a atividade prática.

b) Reveja os temas desta aula 2.

c) Pesquise empresas que demonstram as categorias das competências organizacionais. Para tanto, você pode acessar o site de empresas que considera ter tal perfil e também conversar com os profissionais de RH de empresas que considera entre as mais indicadas.

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d) Responda com seus comentários sobre qual a empresa que demonstra as categorias das competências organizacionais.

Justifique suas análises.

Para melhor desenvolver suas respostas e para aprimorar suas competências sobre o tema desta segunda aula, leia:

TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Capítulo 1, p. 26.

Apresentação da solução do problema:

Esta atividade prática requer pesquisa pessoal do aluno; para resolvê-la, ele deve:

 fazer análises de algumas empresas;

 identificar uma que demonstre possuir algumas (ou várias ou todas) das categorias das competências organizacionais.

Cabe lembrar que as categorias são:

 competência essencial: refere-se às atividades de alta competência, importantes para o nível corporativo, são a chave para a sobrevivência da organização e centrais em suas estratégias (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25);

 competência distintiva: refere-se às atividades de alta competência que os clientes reconhecem como diferenciais em relação aos concorrentes e conferem vantagens competitivas (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25);

 competência organizacional ou das unidades de negócio:

pequeno número de atividades-chave, entre três a seis, esperadas de cada unidade de negócios da empresa (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25);

 competências de suporte: atividades que servem de suporte para outras atividades. Por exemplo: trabalho em equipe pode ter influência para a velocidade e qualidade de muitas atividades (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25);

 capacidades dinâmicas: condição da organização de adaptar, continuamente, as suas competências ao longo do tempo às exigências do ambiente (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25).

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FINALIZANDO

A segunda aula abordou as competências individuais no mundo do trabalho. Vimos que a noção de serviços visando atender às demandas dos clientes internos e externos e a comunicação como necessária para haver concordância sobre os objetivos organizacionais trouxeram transformações para o cenário corporativo; as competências individuais no ambiente de trabalho, além de estarem atreladas ao conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e entrega que agregam valor à organização, precisam ser incrementadas com a noção de complexidade, a qual está relacionada ao grau de abstração e se altera em razão da posição ocupada por um profissional dentro da organização.

Como vivemos em uma mercado de trabalho em constantes transformações e como as pessoas também transformam os seus aprendizados, as suas experiências e as suas atividades, as competências individuais requerem constante desenvolvimento. O maior envolvido no processo de desenvolvimento é o próprio indivíduo.

Finalizamos analisando a importância de haver alinhamento entre as competências individuais e as organizacionais. Entre estas, há contínua troca de aprendizagem.

REFERÊNCIAS

DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.

FERREIRA, A. B. de H. Dicionário Aurélio básico da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1995.

KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012.

LOTZ, E. G.; GRAMMAS, L. C. Gestão de talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012.

TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015.