Networks: Between Markets and Hierarchies Redes: Entre Mercados e Hierarquias
(Thorelli, 1986)
Resumo: redes interorganizacionais geralmente tem sido discutidas no contexto de agências não-lucrativas. Pensar em uma alternativa entre o mercado aberto e a internalização da atividade, a rede potencialmente pode ser ainda mais importante no negócio. Isto é especialmente verdadeiro quando em operações internacionais e no marketing da indústria e dos serviços. Envolvendo transferência de tecnologia, troca de informação, contabilidade e finanças, assim como marketing, gerenciamento de redes chamado de abordagem holística. Para servir como um motor de crescimento, a rede também requer planejamento estratégico tanto no nível geral como nas firmas membro.
INTRODUÇÃO
O significado de redes, adotado neste artigo, refere-se a duas ou mais organizações envolvidas numa relação a longo prazo. No passado, a ênfase era na análise de redes de organizações não-lucrativas (uma importante contribuição de Thorelli foi tratar com pioneirismo do tema rede na perspectiva das empresas com fins lucrativos).
As organizações existem devido a economias de escala e especialização, e a habilidade de reduzir custos de transação. Da divisão do trabalho resultam inúmeras formas de arranjos institucionais. A internalização envolve a absorção de outras organizações e suas tarefas. De um lado se tem o mercado aberto, de outro a firma é relativamente autossuficiente em termos de integração vertical e funcional. De alguma forma, estas distinções são análogas às ideias de mercado e hierarquia de Williamson (1975), embora o autor aludido inclua como parte de mercados de um número de formas “do meio” em que ele prefere atribuir o nome de redes. Deve-se enfatizar, no entanto, que redes não são o mesmo de “mercados administrados”, uma vez que uma rede pode compreender apenas uma pequena parte de um ou de muitos mercados. Na verdade, é comum, em muitos mercados, encontrar um número de redes competindo entre si.
Questões estratégicas num contexto de redes incluem situações como: posicionamento da firma e de seus produtos, canais de mercado e franquias, licenças de mercado e patentes, cartéis, joint ventures, fusões e aquisições, diversificação, internacionalização, integração vertical, entre outros.
O PARADIGMA DA REDE – POLÍTICA DE MERCADO
A parte mais saliente em um ambiente de uma firma são outras firmas. Toda a economia pode ser vista como uma rede de organização dentro de uma vasta hierarquia de redes subordinadas e intercruzadas. A rede focal é aquela intermediária entre a firma comum e o mercado, ou seja, duas ou mais firmas que, devido à intensidade de suas interações, constituem um subconjunto de um ou muitos mercados.
interação entre as posições. Note que o posicionamento na firma na rede se torna uma questão de grande significância estratégica, já que é o posicionamento do seu produto no mercado. Redes podem ser frouxas ou rígidas, dependendo da quantidade (número), qualidade (intensidade) e tipo (proximidade da atividade central das partes envolvidas) de interações entre as posições ou membros.
Poder é um conceito central na análise de redes. O poder consiste na habilidade de influenciar as decisões ou ações dos outros, e é pensando, normalmente de forma unilateral, que envolve relações de interdependência.
O primo do poder e influência é a confiança. Embora baseado no passado, mas confiança é um conceito orientado para o futuro. A confiança é definida como uma assunção ou confiança de uma parte A que, se A ou B encontrarem problemas na realização de obrigações transacionais implícitas ou explícitas, pode-se contar com B para fazer o que A faria se os recursos de B estivessem à disposição de A.
Poder, informação, dinheiro e utilidades fluem ao longo das ligações de uma rede. Está aqui se falando da área central da política de mercado: a rede interorganizacional pode ser concebida como uma economia política preocupada com a distribuição de dois recursos escassos, dinheiro e autoridade (Benson, 1975).
Na configuração de uma rede particular, o fluxo de poder e informação pode ser mais importante do que o de dinheiro e utilidades. Redes podem ser formadas para fins de obter informações. E quantidade e qualidade dos relacionamentos são necessários para pensar na formação de redes.
O fenômeno do poder tem sido tratado, de maneira inadequada, pelo marketing e disciplinas relacionadas. Assim como poder, influência e confiança constituem aspectos importantes da relação entre comprador-vendedor, e é nítido também que falta uma visão holística desse relacionamento. E isto é o que o paradigma de redes irá – ou deveria – proporcionar. Neste contexto a questão é por que estamos falando em redes em vez de sistemas? Uma razão simples é que o “sistema” é um termo já esgotado. Mais importante, pega-se o conceito de rede para conotar um tipo especial de sistema, um em que as interdependências internas geralmente mudam ao longo do tempo.
POSIÇÕES E LIGAÇÕES Divisão do trabalho
A divisão do trabalho significa que cada firma tem uma missão e esta pode ser definida como domínio ou escopo mais os objetivos específicos a serem alcançados dentro do domínio (Thorelli, 1968). O domínio de uma organização pode ser definido em termos de cinco dimensões:
a) Produto (ou serviço) oferecido ao ambiente; b) Clientela servida;
d) Território; e) Tempo.
Divisão do trabalho e oportunidades sinérgicas de rede são, provavelmente, mais prevalecentes e mais eficientemente implementadas quando as sobreposições nas dimensões são menores do que completas. A divisão do trabalho e a variedade de missões tem duas importantes implicações:
1. Organizações devem se engajar em uma luta continua pelos recursos necessários à realização da missão;
2. Para uma rede emergir e permanecer estável deve haver um mínimo de consenso, a respeito do domínio, entre os participantes, mesmo que os domínios estejam sujeitos a mudanças. A rede é um organismo político.
Posição
A posição é uma semiautônomo e desagregado centro de decisão. Uma posição é a localização de poder para criar e/ou influenciar as redes. A posição ocupada por uma organização é uma dada rede depende, pelo menos, de três fatores principais:
1. O domínio da empresa (indicando seu papel na divisão de trabalho); 2. A posição da empresa em outras redes;
3. O poder da empresa em relação a outros participantes na rede focal. Portanto, posição, assim como poder, é um conceito relativo e relacional.
Há pelo menos cinco inter-relacionadas, mas distintas fontes de poder do participante de uma rede:
1. Base econômica (capacidade econômica...);
2. Tecnologia (capacidade de inovação, manutenção da qualidade, gerenciamento de logística, capacidade produtiva...);
3. Expertise (“conhecimento é poder”);
4. Confiança (sentimentos mútuos de pertencimento e interdependência; baseada na reputação, no desempenho passado, construída por amizades e laços sociais. Nas sociedades orientais confiança é mais importante que arranjos contratuais);
5. Legitimidade (pode derivar de contratos de longo prazo, joint ventures, arranjos, direitos de patente, privilégios concedidos pelo governo e etc.).
O poder de um participante é manifestado pela vantagem diferencial em uma ou várias dessas áreas. E o uso estratégico do poder nas relações cotidianas das redes é denotado de “influência” (entendida como uma direção recompensadora ou punitiva).
Links
Posição é um conceito mais estrutural, enquanto estratégia parece ser mais associada aos links ou relacionamentos interposicionais. Os links constituem um reflexo e reconhecimento da interdependência, ao contrário da autonomia postulada pela teoria clássica da firma. Os links
expertise, forjamento ou exploração da confiança e o fluxo de legitimidade.
Os recursos gastos em todos os aspectos da rede, mais do que a manutenção constante, são considerados investimentos da estratégia de mercado (Dean, 1966). Alguns desses recursos podem ser investimentos “hardware”, como P&D e desenvolvimento de produtos, enquanto outros são considerados investimento de “software”, como criação de expertise, confiança e contratos de longo prazo.
DINÂMICA DE REDES
Ao menos, quatro processos dinâmicos caracterizam os membros de uma rede: 1. Entrada;
2. Posicionamento; 3. Reposicionamento; 4. Saída.
A abordagem de redes dá especial atenção aos custos de transação como facilitador ou dificultador da entrada ou saída de uma rede. Por exemplo, uma empresa pensaria duas vezes antes de trocar de fornecedor dados os custos de transação (incluindo o risco) e, por outro lado, um link entre empresas (rede) pode constituir uma barreira para a entrada dos que estão fora da rede ou, até mesmo, uma barreira de saída para os que estão dentro da rede. Ao entrar numa rede, o novo membro tem o de desafio de se posicionar entre os membros preexistentes da rede – o que tem relação com domínio e poder – e os membros estabelecidos tem possibilidades de se reposicionar para comportar o novo entrante. Aliás, reposicionamento é um processo permanente.
Assim como se fala na mão invisível do mercado, a rede está cercada de um muro invisível com variações na sua espessura e altura. O “muro” vem equipado com “janelas estratégicas” que dão acesso a outras redes e, algumas vezes, podem ser abertas por players de fora querendo entrar na rede. As fronteiras da maioria das redes são flexíveis, pois elas respondem aos impulsos do ambiente de mudanças nas políticas públicas, estilos de vida, tecnologias e redes vizinhas.
Considerando o excesso de forças internas e externas entre os membros da rede e na interface ambiente-rede, evidencia-se que o equilíbrio não é para ser alcançado. Cooperação é indispensável e alguma competição intra e inter-redes inevitável.
Diz-se que redes se fortalecem ao longo do tempo, saindo de frouxas para fechadas e de internamente pouco ajustadas para altos graus de integração (IVA-NYTT, 1982). A geração, distribuição e uso do poder nas redes são, na verdade, uma área de pesquisa vital e promissora.
A REDE E AS TEORIAS DA FIRMA E ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL
A teoria clássica foi inventada para explicar mercados mais do que gerenciamento. Há teorias mais recentes da firma e de maior interesse. Uma é o paradigma do desempenho-
estratégia-estrutura (Thorelli, 1986; Preston, 1977) que assume uma visão behaviorista e ecológica do crescimento organizacional e sobrevivência.
Também entrelaçada à ciência política é a teoria dos stakeholders que vê a firma como uma comunidade de grupos de interesses, compreendendo elementos como clientes, proprietários e outros credores, empregados, vendedores, negociadores, competidores, governo e gestão (Thorelli, 1965; Pfeffer e Salancik, 1978). Obviamente, a teoria dos stakeholders pode ser vista como um caso especial de teoria de redes, especialmente à medida que os grupos de stakeholders são organizados. Aliás, o presente artigo é um caso especial de teoria de redes focada na política de comprador-vendedor.
A teoria dos custos de transação de Williamson (1975) é uma das principais contribuintes, pois polariza a discussão hierarquia ou mercado (a organização reduz seus custos de transação ou lidando com outras empresas na troca por ativos ou internalizando a produção, desconsiderando a ideia de redes) e este autor não lida com a rede como um subconjunto de um ou de muitos mercados. A teoria da organização industrial lida com firmas competidoras em um dado mercado. É um caso de teoria de redes atenuada.
O paradigma das redes não é entendido como um substituto para qualquer teoria da firma, dos mercados ou organização industrial, mas como um suplemento, um ponto de vista com implicações normativas e positivas.
REDES NA PRÁTICA
Redes são encontradas em qualquer lugar. Talvez o exemplo mais óbvio sejam os sistemas de canais e, quando sua análise se estende a questões de poder, influência, confiança, expertise e fluxo de informações, lança-se mão do paradigma da rede. Fala-se também do sistema de franchising, em que são encontradas mútuas relações de interdependência e confiança baseadas em relacionamentos de posição e em redes inteiras de conexões entre os membros do sistema. O segredo dos arranjos mais recíprocos é o de que ao menos uma das partes não está certa de que possa fazer um acordo vantajoso com o mercado aberto.
No mercado internacional, as redes se fazem importantes em função da importância da confiança na negociação/comércio entre nações, a exemplo das imprescindíveis relações de confiança em mercados como o japonês.
As redes também podem compreender competidores (como a Samsung produz componentes importantes para a Apple). Esses acordos são comuns na indústria de eletrônicos para assegurar que os usuários – também parte da rede – tenham fornecedores alternativos de partes.
Mas nem todas as redes são de interesse geral. Há casos de formação de cartéis nos EUA, que representam certos tipos de redes que são ilegais devido as suas interferências no mercado aberto e/ou na igualdade de oportunidades para os empreendedores.
No planejamento estratégico, a firma deve considerar uma ou várias teorias da firma, bem como pensar em termos de redes para abrir novas perspectivas de estrutura, estratégia e desempenho. Por exemplo, a rede pode ser vista como uma alternativa para a integração vertical e a diversificação, e um instrumento para alcançar novas clientelas e/ou outros países (um motor para o crescimento), ou ainda para controlar de alguma forma sua vantagem diferencial.
O pensamento de redes também traz um perspectiva mais a longo prazo. E aos elementos convencionais do marketing – 4P’s – o paradigma de redes acrescenta poder, influência e confiança.
No centro do gerenciamento da rede está o mercado, mas mais especificamente relacionado à transferência de tecnologia, troca de informações, contabilidade e finanças, assim como relações públicas e interpessoais. Redes dá ênfase às pessoas. Poder, expertise, confiabilidade e laços sociais são mais específicos das pessoas do que específico das firmas. O paradigma da rede sugere que a qualidade – intensidade e força na relação entre o cliente e os fornecedores – de uma posição é tão importante quanto a dimensão quantitativa em termos de volumes de venda ou participação de mercado. As relações na rede podem ser avaliadas. Para propósitos de gerenciamento estratégico, a rede deve ser vista como uma única organização.
A COMPETIÇÃO ESTÁ MORTA – VIDA LONGA À COMPETIÇÃO!
A competição entre redes é importante, por exemplo, entre diferentes sistemas de distribuição vertical (McCammon e Bates, 1977). A competição dentro da rede também tem sido intensificada na economia moderna pela competição entre produtos e materiais.
A relação entre competição e integração vertical (ou internalização) é algo fascinante. A integração vertical tem sido fonte de competição em potencial (Williamson, 1975) (pois uma grande empresa, como a IBM, ao adquirir uma menor que tem um recurso que ela necessita, proporciona consideráveis ganhos a esta). Do outro lado do argumento, a integração vertical pode apresentar a desvantagem de prender a empresa a um compromisso pesado e inflexível com uma atividade de capital intensivo altamente especializada (Rumelt, 1974).
Em suma, espera-se que as redes cresçam em número e sofisticação no futuro, notavelmente, nas áreas de produtos, serviços e internacionalmente. O crescimento se acelerará à medida que gestores e acadêmicos ficarem mais cientes do seu grande potencial de intermediar a firma e o mercado aberto, e maior atenção será dada ao desenvolvimento de uma tecnologia de gerenciamento da rede.
Referência completa
THORELLI, H. B.: Networks: Between Markets and Hierarchies. Strategic management journal, v. 7, p. 37-51, 1986.
