PLANO ESTRATÉGICO ELETROBRAS Julho, 2020

(1)

PLANO ESTRATÉGICO

ELETROBRAS 2020-2035

(2)

(3)

Disclaimer

Esta apresentação tem por objetivo demonstrar aos senhores acionistas e mercado em geral, as estratégias e iniciativas que serão perseguidas pela Eletrobras, visando atingir as metas de seu Plano Estratégico 2020-20235. Entretanto, é importante destacar que esta apresentação contém certas estimativas. Tais estimativas não são declarações de fatos ocorridos no passado ou a serem realizados no futuro, mas refletem crenças e expectativas de nossa administração e podem constituir estimativas e projeções incertas sobre eventos futuros de acordo com a Comissão de Valores Mobiliários e a Securities and Exchange Commission, Seção 27A do Securities Act de 1933, conforme alterado, e Seção 21E do Securities and Exchange Act de 1934, conforme alterado.

As palavras “acredita”, “poderá”, “pode”, “estima”, “continua”, “antecipa”, “pretende”, “considera”, “espera”, “potencial” e palavras similares têm por objetivo identificar estimativas que necessariamente envolvem riscos e incertezas, conhecidos ou não. Riscos e incertezas conhecidos incluem, mas não se limitam a: condições econômicas, regulatórias, políticas e comerciais gerais no Brasil e no exterior, variações nas taxas de juros, inflação e valor do Real, mudanças nos volumes e padrão de uso de energia elétrica pelo consumidor, condições competitivas, nosso nível de endividamento, a

possibilidade de recebermos pagamentos relacionados a nossos recebíveis, mudanças nos níveis de chuvas e de água nos reservatórios usados para operar nossas hidrelétricas, nossos planos de financiamento e investimento de capital, regulamentações governamentais existentes e futuras, e outros riscos descritos em nosso Formulário de Referência, Formulários 20-Fs e outros documentos registrados perante a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e U.S. Securities and Exchange Commission (SEC).

As estimativas e projeções porventura existentes neste documento referem-se apenas à data em que foram expressas, e não assumimos nenhuma obrigação de realização ou de atualizar quaisquer dessas estimativas, métricas financeiras ou projeções em razão da ocorrência de nova informação ou eventos futuros, sendo importante destacar que a Eletrobras não mudou sua política de divulgação e continua sem divulgar projeções para efeito das Instruções Normativas CVM nº 480 e 358. Os resultados futuros das operações e iniciativas das Companhias podem diferir das atuais expectativas e o investidor não deve ser basear exclusivamente nas informações aqui contidas.

3

(4)

4

Conteúdo do Plano Estratégico

O

S FUTUROS PROVÁVEIS

:

EM QUAL AMBIENTE VAMOS ATUAR

?

A

S

V

ANTAGENS COMPETITIVAS

O

BJETIVOS DO

D

ESENVOLVIMENTO

S

USTENTÁVEL

O

DESAFIO DOS ÚLTIMOS ANOS

COVID-19

E IMPACTOS PARA O

P

LANO

E

STRATÉGICO

N

OSSA ESSÊNCIA E O QUE BUSCAMOS

3

4

5

1

2

(5)

Atuação de forma coordenada com agentes

do setor

Plano de ação de contingência: mapear,

monitorar e orientar as ações necessárias

nas operações de geração e transmissão

Preservação das atividades essenciais

Cuidado com seus empregados e

colaboradores, evitando a propagação da

doença. Neste período, 63% de seus

empregados estão em teletrabalho, além de

9% em férias

M

EDIDAS

A

DOTADAS

A atual pandemia da COVID19, causada

pela ampla propagação do Coronavírus, tem

provocado impactos significativos no

consumo, bem como na atuação das

empresas

A Eletrobras vem seguindo as

recomendações do Ministério da Saúde e

dos governos estaduais e municipais onde

se encontram suas empresas e unidades

operacionais, bem como instalou um Comitê

de Crise que coordena e monitora todas as

ações relativas à pandemia

5

P L A N E J A M E N T O E S T R A T É G I C O D A E L E T R O B R A S 2 0 2 0 - 2 0 3 5 |

(6)

COVID-19 e Impactos para o Plano Estratégico

Redução da demanda de energia com magnitude ainda incerta. Como decorrência, prevalece o cenário

de sobreoferta e o adiamento de novos leilões, além de atrasos nos investimentos atuais.

Dificuldades no ambiente regulado, com sobrecontratação das distribuidoras.

Postergação da discussão e sobre o projeto de lei de modernização do setor elétrico e do processo de

capitalização da Eletrobras. Porém, a capitalização pode ser um caminho para recuperação pós-crise,

tendo em vista a necessidade de investimento em infraestrutura para retomada do crescimento

econômico no país.

Riscos e Impactos mapeados

APESAR DO CENÁRIO ATÍPICO, ALGUNS RISCOS E IMPACTOS PODEM SER IDENTIFICADOS

P

ARA O LONGO PRAZO

(P

LANO

E

STRATÉGICO

2035),

ESTIMA

-

SE QUE AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DO SETOR

ELÉTRICO E AS CONDIÇÕES PRÉ

-

CRISE QUE DERAM BASE A FORMULAÇÃO DESTE PLANO SERÃO MANTIDAS

.

P

ORTANTO

,

A ESTRATÉGIA DE LONGO PRAZO PERMANECE VÁLIDA

,

BEM COMO AS METAS PROPOSTAS

.

6

(7)

Plano estratégico 2020-2035

7

O Desafio dos Últimos anos

1

A Eletrobras foi muito impactada pela MP 579, em 2012, e teve sua saúde

financeira comprometida nos anos seguintes. Em decorrência, os anos mais

recentes foram de fortes ajustes, com foco na redução do endividamento,

na adequação dos custos reais aos custos regulatórios em geração e

transmissão e na recuperação do equilíbrio da empresa.

Nesse período de ajustes, a Eletrobras reduziu seus investimentos, perdeu

market share, e distribuiu menos dividendos, diminuindo o retorno aos

seus acionistas.

(8)

Valor de Mercado x Valor Patrimonial

Em R$ bi1

8

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA ELETROBRAS 2020-2035 |

Fontes:Gráfico 1: Demonstrações Financeiras Eletrobras. Gráfico 2: Economática (valor de mercado) e Demonstrações financeiras Eletrobras (valor patrimonial). Gráfico 3: Informe aos investidores 4T14, 4T15, 4T16, 4T17, 4T18 e 4T19. Foram utilizados os valores mais atuais de cada período.

PL

Lucro Líquido

Em R$ bi Em R$ bi

Dívida Bruta x PL

61,4 42,1 44,2 55,5 70,9 24,3 43,4 42,6 51,0 46,8 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 PL DB

2012-2015 – uma difícil travessia

A MP 579/2012 trouxe fortes impactos para a saúde financeira da Eletrobras. No período 2012-2015, o prejuízo alcançou cerca de R$ 30

bilhões. Entre 2011 e 2015, a empresa perdeu 65% do seu valor de mercado. A dívida bruta ultrapassou o seu patrimônio líquido em 2015.

76,8 61,4 42,1 42,3 70,9 26,5 9,7 8,5 9,0 31,7 33,8 51,2 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Valor Patrimonial Valor de Mercado

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 3,7 -6,9 -6,2 -3,0 -14,9 3,5 -1,7 13,3 10,7 - 31 bi

(9)

Notas: (1) Ebitda sem RBSE.

9

Fontes:Gráfico 1: Monitoramento PDNG 2018-22 (2016 e 2017) e PDNG 2020-24 v.17.12.19 (2018 e 2019); Gráfico 2: Informe aos investidores 4T16, 4T17, 4T18 e 4T19. Foram utilizados os valores mais atuais de cada período.

2016-2019 – O esforço da recuperação

Fortes ajustes foram executados para recuperar o equilíbrio da empresa, aumentar a eficiência operacional e reduzir o endividamento.

Redução do Endividamento

Dívida líquida / Ebitda gerencial1

Em busca da Eficiência Operacional

PMSO/ PMSO Regulatório

6,5

6,1

3,7

3,1

2,2

2015 2016 2017 2018 2019 Em setembro de 2016 o indicador atingiu 8,7

1,57

_1,53

1,32

1,24

2016 2017 2018 2019

(10)

Pagamento de dividendos1

Dividendos por ação (R$/ação)

Investimento realizado

Em R$ bi1

Notas:(1). Apesar do elevado lucro líquido em 2018 (R$ 13,2 Bi) resultante da reversão de perdas com Angra 3 (R$ 7,2 Bi), o pagamento de dividendos foi limitado a R$ 1,3 Bi devido a limitações de caixa. gerando reserva de R$ 2,3 Bi de dividendos;

10

Fontes:Gráfico 1: Informe aos Investidores, Eletrobras.Gráfico 2: https://eletrobras.com/pt/ri/Paginas/Direitos.aspx; DFP 2018.

2016-2019 – O esforço da recuperação

O esforço de recuperação reduziu a capacidade de investimento da empresa e a distribuição de dividendos.

Em 2014, 2015 e 2017, praticamente não houve pagamento de dividendos 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

11,2

11,4

10,4

8,7

5,2

4,6

3,3

1,63 0,10 0,00 1,63 0,00 1,39 1,47 0,40 0,00 0,00 1,04 0,86 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 PNB ON

(11)

Fontes:Gráfico 1: 2011-2019: Boletim Mensal de Monitoramento do Sistema Elétrico Brasileiro – Dez/2019; 2020-2024: PDNG 2020-2024 e Plano Decenal de Expansão de Energia (PDE) 2029

Gráfico 2: projeção PDNG 2020-2024.

11

O desafio da relevância e da criação de valor

Neste período a empresa perdeu market share, com poucas participações em leilões, e gerou menos resultados para os seus acionistas. No momento, o desafio que se coloca é o de elevar a sua capacidade de investimento e criar mais valor para os acionistas.

Investimento previsto 2020-2024

Em R$ bi1 Capacidade Instalada em Geração de EE (GW)

E Transmissão (mil Km) 42 42 43 44 45 47 48 50 51 51 51 51 51 51 117 120 126 134 141 150 158 163 170 176 178 179 187 195 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Eletrobras Brasil Participação relativa

52% 39% 36% 30% 26% 4,2 4,1 4,0 _3,4 2,8 1,1 2,6 3,4 3,5 3,4 2020 2021 2022 2023 2024

Corporativo + SPEs Angra 3 5,3

6,7 7,4 6,9

6,2

Média anual 2020-2024, excl. Angra 3: R$

3,7 bi

Média anual 2020-2024: R$

6,5 bi

32% 56 55 57 61 61 63 65 65 65 66 66 66 66 66 100 106 115 126 130 135 133 137 144 148 154 160 167 173 0% 20% 40% 60% 80% 100 % 120 % 140 % 160 % 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 45% 47%

(12)

12

Os Futuros prováveis: em qual ambiente

vamos atuar?

2

Descarbonização, diversificação das fontes, geração distribuída, disrupção

tecnológica, digitalização acelerada. Estas e outras tendências do setor

elétrico implicarão em ajustes no modelo setorial.

As possibilidades alternativas destes ajustes, combinadas aos

desdobramentos da evolução econômica do Brasil e da demanda de

eletricidade, conformam quatro cenários para o setor elétrico brasileiro.

Dois deles, que apontam para uma modernização ampla do marco

regulatório, referenciam a estratégia da Eletrobras para os próximos 16

anos.

(13)

Os Ds do setor elétrico

é o desafio! Geração de energia com menor emissão de GEE

da geração de energia, com a geração distribuída, no local ou próximo à unidade consumidora

ampla, big data e automação com grandes impactos em eficiência energética e redução de custos

na tecnologia, nos modelos de negócios e no consumo inteligente de eletricidade

da matriz elétrica, com ampliação de fontes alternativas de energia

DESCARBONIZAÇÃO

DIVERSIFICAÇÃO

DESCENTRALIZAÇÃO

DIGITALIZAÇÃO

DISRUPÇÃO

13 P L A N E J A M E N T O E S T R A T É G I C O D A E L E T R O B R A S 2 0 2 0 - 2 0 3 5 |

(14)

Expansão da demanda por energia elétrica

Diversificação da matriz elétrica brasileira

Expansão e aumento da complexidade

do sistema de transmissão de energia elétrica

Transformações no setor elétrico exigem ajustes no modelo do setor

Expansão da geração distribuída

Consolidação e reposicionamento dos players no mercado

Aceleração das mudanças tecnológicas Redução do custo de insumos críticos Ganhos sistêmicos de eficiência energética

TENDÊNCIAS DO

SETOR DE ENERGIA

Tendências do setor elétrico

14

(15)

Diante das incertezas

do ambiente, a

estratégia de longo

prazo precisa ter

robustez para navegar,

principalmente entre os

cenários 1 e 2

Cenários para o setor elétrico 2020-2035

AMPL IT U D E D AS T R AN SF O R MAÇ Õ ES N O MO D EL O D O SET O R EL ÉT R IC O BR ASI L EI R O

CRESCIMENTO FORTE E SUSTENTADO

CRESCIMENTO ANÊMICO E INTERMITENTE

EVOLUÇÃO ECONÔMICA DO BRASIL

CRESCIMENTO E COMPETIÇÃO COM ADAPTAÇÕES REGULADAS CRESCIMENTO E COMPETIÇÃO EM ALTA INTENSIDADE BAIXO DINAMISMO E CRESCIMENTO INERCIAL COMPETIÇÃO MODERADA EM MERCADO COM BAIXO

CRESCIMENTO

NOVO MODELO SETORIAL AJUSTES NO MODELO ATUAL

15

(16)

Expansão da demanda de energia elétrica variando de tendencial a forte, induzida pelo mercado (capital privado, estrangeiro e plural)

Modernização ampla do marco regulatório

Gestão descentralizada dos riscos, riscos sendo gradativamente alocados na cadeia de valor, criação e amadurecimento no longo prazo de mecanismos de hedge (bolsa de energia, derivativos etc.)

Diversificação da matriz: aumento forte de renováveis e uso do gás do pré-sal na geração elétrica

Consolidação e estruturação das comercializadoras e amadurecimento do mercado, com redução progressiva dos espaços especulativos

Ambiente de negócios de qualidade, segurança jurídica e

atratividade de mediana a alta para os investidores

Principais características dos cenários

1 – Crescimento e Competição em alta intensidade – e 2 – competição moderada em mercado de baixo crescimento

Cenários de Referência 2020-2035

16

(17)

17

As Vantagens competitivas

3

A liderança em geração e transmissão de energia elétrica, a presença em

todo o território brasileiro e uma matriz elétrica formada por 96% de

energia limpa constituem base sólida para fortalecer, com ganhos de

eficiência, o posicionamento estratégico e a geração de resultados da

Eletrobras

(18)

30,1

%

DA CAPACIDADE INSTALADA DO BRASIL

DA CAPACIDADE EM FONTES DE ENERGIA LIMPA*

96 %

Fonte: Eletrobras, 2019. * Inclui geração renovável e nuclear.

MW DE CAPACIDADE INSTALADA EM 2019

51.143 GERAÇÃO DE

185.025 GWh EM 2019

Km de linhas de transmissão em 2019

45,2

%

da transmissão do sistema

interligado nacional

GERAÇÃO

TRANSMISSÃO

71,154

MIL

18

Liderança em Geração e Transmissão de Energia Elétrica

(19)

125 Ativos de G&T

Fonte: Eletrobras, 2019. Nota: 1: 4 Trimestre, 2019

PORTFÓLIO ROBUSTO

Usinas em operação em 2019

1

58 Corporativas,

67 SPEs

92%

de fontes renováveis

Hidráulica Solar Nuclear

de Linhas Transmissão de

participações em SPEs

7,0

MIL

Km de Linhas Transmissão

Corporativas e Corporativas

em regime O&M

64,1

MIL

Corporativas

Corporativas sob regime de O&M

SPE Participação ELB Térmica Eólica 19 90% 4%4% 2% 0,002% -Solar 78% 8% 12%

(20)

Presença em todo o território

Fonte:Relatório da Administração 2019. Eletrobras.

Mapa da Localização das Linhas de Transmissão de Energia Elétrica no Brasil |

Mapa 2

20

Usinas das Empresas Eletrobras em

Operação no Brasil em 31/12/2019 | Mapa 1

(21)

2020

Avanços na gestão integrada das empresas Eletrobras

Fonte: Eletrobras,Relatórios Anuais de Sustentabilidade 2018 e 2019. ₂₁

PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DO ERP SAP

IMPLANTAÇÃO DO CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

A implantação do Centro de Serviços Compartilhados (CSC),

concluída em 2019, centraliza as atividades transacionais e

de apoio das empresas Eletrobras em diversos processos:

Finanças

Contabilidade

Recursos humanos

Suprimentos

Tecnologia da informação

Jurídico

Logística e infraestrutura

Serviços gerais

Economia verificada em 2019:

R$ 374,5

milhões

2019 2018

A implantação do ERP, realizada em fases,

contemplou as empresas

Eletrobras Holding Cepel Eletropar Furnas Amazonas GT Chesf CGTEE e Eletrosul Eletronuclear Eletronorte

Economia verificada em 2018:

R$ 180

milhões

(22)

22

Nossa essência e o que buscamos

4

Ciente dos desafios a superar e de suas potencialidades, a Eletrobras renova

a sua essência - pautada no compromisso com o desenvolvimento

sustentável da sociedade, na ética e no respeito às pessoas e à vida.

Uma empresa inovadora, de energia limpa, reconhecida pela excelência e

sustentabilidade. Que atua com elevados padrões de desempenho, tendo

como meta a criação de valor para investidores e demais partes

(23)

Identidade Empresarial

PROPÓSITO

Colocamos toda nossa energia

para o desenvolvimento

sustentável da sociedade

Respeito às pessoas e à vida

Ética e transparência

Excelência

Inovação

Colaboração e reconhecimento

23

VALORES

Nos guiamos por:

(24)

Nos guiamos e nos comprometemos com:

Respeito às pessoas e à vida: Respeitar as diferenças, a diversidade, os direitos individuais e coletivos, e a vida em todas as suas formas, com segurança e equidade.

Ética e Transparência: Sermos íntegros e honestos, leais aos compromissos assumidos, cientes das nossas responsabilidades e transparentes nas nossas ações e resultados em todos os momentos.

Excelência: Perseguir a excelência, a qualidade da alocação de recursos, a disciplina de execução, a cultura de alto desempenho e a criação de valor para nossos públicos de interesse

Inovação: Estimular a cultura da inovação para criar novas ideias e soluções capazes de gerar impacto no futuro da energia e suas aplicações na organização.

Colaboração e reconhecimento: Valorizar o mérito, o comprometimento, a colaboração e o aprendizado contínuo, estabelecendo condições que promovam o desenvolvimento pessoal e profissional com a consequente ampliação da competitividade.

VALORES

24

Identidade Empresarial

(25)

INDICADORES A SEREM MONITORADOS

Ser uma empresa

inovadora, de

energia

limpa

, reconhecida pela

excelência

e

sustentabilidade

25 % de Energia limpa: renovável + nuclear % de Energia Renovável

Return on Equity - ROE (LL/PL)

Energia limpa

Excelência e

sustentabilidade

econômica

Sustentabilidade

ambiental

Sustentabilidade

social

# Empregos diretos e indiretos gerados

# Pessoas atendidas por projetos sociais % de Energia limpa: renovável + nuclear Emissão de GEE (TonCO2/TWh)

Valor de ativos - (US$ BI)

Visão de Futuro

(26)

“Ser uma empresa inovadora, de energia limpa,

reconhecida pela excelência e sustentabilidade”

Visão de Futuro

Fonte: (1) Site das empresas, acessado entre 31/01/20 e 10/02/20; PRAE; Macroplan. Observações: Hydro Québec (2015); CTG (2017); Eletrobras (2019); Rus Hydro (2019); KEPCO (valor aproximado). (2) Economática. (3) S&P Capital IQ (www.capitaliq.com), acessado em 31/01/20; Macroplan.

17,3 17,7 18,9 19,5 23,4 23,8 36,6 (7) CPFL Energia (6) Equatorial (5) AES Tiete E (4) Energisa (3) Taesa (2) Eletrobras (1) Engie Brasil Rentabilidade (ROE) - 2018

ENERGIA LIMPA E SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL

1

EXCELÊNCIA E SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA

2

147.000 102.231 95.100 32.939 20.055 1.336 652 5 (8) EDF (7) Cemig (6) CPFL (5) Eletrobras (4) COPEL (3) Hydro Quebec (2) KEPCO (1) Rus Hydro

Energia limpa (GW e %) - 2018 Energia renovável (GW e %) - 2018 Emissões (TonCO²/TWh) - 2018

15; 90% 31; 78% 35; 68% 37; 100% 96% 89% 83% 99% (8) Ontario Power (7) Rus Hydro (6) Iberdrola (5) Hydro Québec (4) Eletrobras (3) Engie (2) EDF (1) CTG 78% 62% 100% 46% 92% 89% 99% (7) Rus Hydro (6) Iberdrola (5) Hydro Québec (4) ENEL (3) Eletrobras (2) Engie (1) CTG 123 GW 105 103 48 37 35 31 15 123 103 46 37 32 31 39 GW

Valor de Ativos (US$ BI) - 2018

125 145 155 170 183 314 (7) Iberdrola (6) Duke Energy (5) KEPCO (4) Engie (3) ENEL (2) EDF (1) State Grid 522522 42 (22) Eletrobras 26

(27)

27

Aonde queremos chegar

Mais competitividade,

menos custos

Gestão ativa dos riscos

Criação de valor

Gestão leve

e ágil

Cultura de alta

performance

Capacidade de

investimento

Onde

estamos

Ser uma empresa

inovadora, de energia limpa, reconhecida pela excelência e sustentabilidade

Visão

2020-2035 - A TRANSFORMAÇÃO

ESTRATÉGICA DA ELETROBRAS

Organização digital

(28)

Ser uma empresa

inovadora, de energia limpa,

reconhecida pela excelência e

sustentabilidade

Cultura e Pessoas Governança Inovação e Transformação Digital Gestão Eficiência de G&T Expansão de G&T Comercia-lização Novos Negócios Valor e Investimento

Colocamos toda

nossa energia para

o desenvolvimento

sustentável da

sociedade

PROPÓSITO

Respeito às pessoas e à vida

Ética e transparência

Excelência

Inovação

Colaboração e

reconhecimento

DIRE T RIZE S DE DE S E MP E NHO E NEGÓCIOS DIRE T RIZE S DE GE S T ÃO V IS ÃO DE FUT URO VALORES

Estratégia 2020-2035

Estratégia e públicos de interesse

Investidores, acionistas e analistas de mercado

Comunidade

Parceiros, patrocinadores e fornecedores

Clientes

Governo, parlamentares e

órgãos reguladores

Imprensa e formadores de opinião

Sociedade

Força de trabalho e familiares

28

(29)

VALORES

Mapa Estratégico 2020-2035

DIRETRIZES DE DESEMPENHO E NEGÓCIOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROPÓSITO

Multiplicar a criação de valor e ampliar a capacidade de investimento da empresa

Criar valor pelo aumento da eficiência dos ativos em G&T

Consolidar a liderança em G&T, com foco em energia limpa

Alcançar a liderança na comercialização, com margens atrativas e eficiência na gestão de riscos Investir em novos negócios, com foco em energia, participando da consolidação do setor (M&A)

DIRETRIZES DE GESTÃO

Desenvolver a cultura de alta performance e a excelência na gestão de pessoas, com

meritocracia

Atingir a excelência em Governança, Gestão de Riscos e Controles Internos (GRC)

Focar a gestão da empresa em criação de valor e aumento de competitividade

Ter protagonismo em inovação e promover a transformação digital dos processos de negócios e de gestão

Colocamos toda nossa energia para o desenvolvimento sustentável da sociedade

• Respeito às pessoas e à vida

• Ética e transparência

• Excelência

• Inovação

• Colaboração e reconhecimento

Ser uma empresa inovadora, de energia limpa, reconhecida pela excelência e

sustentabilidade

VISÃO DE FUTURO

Ampliar a capacidade de investimento da Empresa Otimizar a estrutura de capital do grupo Eletrobras

Otimizar o desempenho econômico-financeiro dos ativos de G&T Alcançar níveis elevados de confiabilidade dos ativos de G&T Elevar a eficácia regulatória com atuação ativa junto ao regulador

Expandir a geração, priorizando energia limpas e oportunidades de térmicas a gás Expandir a transmissão, com foco na criação de valor

Diversificar a carteira de clientes, ampliando a atuação no varejo de energia Desenvolver o segmento de trading de energia

Ampliar a receita oriunda dos negócios de venda de serviços, transmissão de dados e outras oportunidades sinérgicas

Valorizar a meritocracia com sistema de incentivos e consequências

Desenvolver a liderança, o trabalho em equipe e a gestão do conhecimento para sustentar as competências críticas da empresa

Adquirir e desenvolver competência robusta em gestão de riscos

Alcançar e manter padrões de governança corporativa e integridade empresarial de acordo com os benchmarks internacionais

Promover a articulação institucional ativa e a transparência no relacionamento com os stakeholders Fortalecer a disciplina de execução, com agilidade e otimização dos recursos

Acelerar a digitalização e a automação dos processos de negócios e de gestão

Investir em pesquisa e inovação, criando um ecossistema inovador a partir das capacidades internas e com a parceria de startups

Garantir a segurança e a satisfação dos empregados

29

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Diretrizes Estratégicas 2020-2035

VALOR E INVESTIMENTO CULTURA E PESSOAS GOVERNANÇA GESTÃO INOVAÇÃO E TRANS-FORMAÇÃO DIGITAL EFICIÊNCIA DE G&T EXPANSÃO DE G&T COMERCIALIZAÇÃO NOVOS NEGÓCIOS

GOVERNANÇA, GESTÃO E CAPACIDADES CRÍTICAS NEGÓCIOS

DESEMPENHO EMPRESARIAL

Multiplicar a criação de valor e ampliar a capacidade de investimento da empresa

Consolidar a liderança em G&T, com foco em energia limpa Criar valor pelo aumento da eficiência dos ativos de G&T

Alcançar a liderança na comercialização, com margens atrativas e eficiência na gestão dos riscos

Investir em novos negócios, com foco em energia, participando da consolidação do setor (M&A)

Ter protagonismo em inovação e promover a transformação digital dos processos de negócio e de gestão

Desenvolver a cultura de alta performance e a excelência na gestão de pessoas, com meritocracia

Atingir a excelência em Governança, Gestão de Riscos e Controles internos (GRC)

Focar a gestão da empresa em criação de valor e aumento de competitividade

INDICADORES

VALOR DE MERCADO: Enterprise Value / Ebitda

SEGURANÇA: Tx. Frequência de Acidentes / PESSOAS: Índice de Satisfação dos Colaboradores e Horas de treinamento / nº colaboradores

GOVERNANÇA: Nível da ELB na listagem da B3

PRODUTIVIDADE: Resultado Operacional / empregado

INOVAÇÃO: Investimento em P&D+I / ROL (%)

DISPONIBILIDADE: DISPGR, DISPOLT

/

EFICIÊNCIA:PMSO/PMSO Reg.

EXPANSÃO DE G&T: Capacidade Instalada e Market share G&T

MARGEM:margem em relação ao preço de referência

RECEITA:Receita de Novos Negócios / Receita total (%)

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Investimento total em expansão G&T

Investimento em Geração e Transmissão

Total 2020-2035:

R$ 201,88

bilhões

Ao ano:

R$ 12,62

bilhões

Investimento total em expansão G&T¹

Total 2020-2035:

R$ 95,3

bilhões

Ao ano:

R$ 6,0

bilhões

Considerando a manutenção do regime de cotas para as

usinas prorrogadas pela Lei 12.783/2013

Mantendo a disciplina financeira da Companhia com o

indicador Dívida Líquida / EBITDA < 2,5

INVESTIMENTO NO CENÁRIO SEM CAPITALIZAÇÃO

INVESTIMENTO NO CENÁRIO COM CAPITALIZAÇÃO

Considerando a descotização das usinas prorrogadas pela Lei

12.783/2013 e a celebração de novos contratos de concessão

de geração de energia elétrica de produtor independente,

geraria um aumento no EBITDA da Companhia.

Mantendo a disciplina financeira da Companhia com o

indicador Dívida Líquida / EBITDA < 2,5

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Objetivos do Desenvolvimento

Sustentável priorizados pela Eletrobras

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A Sustentabilidade está na essência da Eletrobras, na energia elétrica que

produz e na maneira de fazer negócios.

Alinhada com os Objetivos do Desenvolvimento Sustentável, a Eletrobras

tem ações relacionados a todos eles, mas prioriza nove deles com

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Sustentabilidade

é a nossa maneira de fazer

negócios, que perpassa e engloba toda a

Estratégia da Eletrobras

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