Plano de negócio: viabilidade de implantação de empreendimento comercial “Pizzaria LUIGI”

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PLANO DE NEGÓCIO:

VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO

DE EMPREENDIMENTO COMERCIAL

“PIZZARIA LUIGI”

Rio de Janeiro 2017

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PLANO DE NEGÓCIO:

VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO

DE EMPREENDIMENTO COMERCIAL

“PIZZARIA LUIGI”

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em ADMINISTRAÇÃO, da Universida-de do Sul Universida-de Santa Catarina, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel.

Orientadora: Professora Sidenir Niehuns Meurer, Msc.

Rio de Janeiro 2017

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PLANO DE NEGÓCIO:

VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO

DE EMPREENDIMENTO COMERCIAL

“PIZZARIA LUIGI”

Este trabalho de Conclusão de Curso foi julgado ade-quado à obtenção do título de Bacharel em Administra-ção e aprovado em sua forma final pelo Curso Superior de Administração da Universidade do Sul de Santa Ca-tarina.

Rio de Janeiro, 1º de dezembro de 2017.

Professora e orientadora Sidenir Niehuns Meurer, Msc Universidade do Sul de Santa Catarina

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Agradeço a Deus pela minha saúde mental e física para realizar este trabalho. A minha família por compreender os momentos que tive que abdicar de seu con-vívio para me dedicar aos estudos.

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1 INTRODUÇÃO...1 1.1 TEMA E PROBLEMA...1 1.2 OBJETIVOS...2 1.2.1 Objetivo geral ...2 1.2.2 Objetivos específicos ...2 1.3 JUSTIFICATIVA...3 1.4 METODOLOGIA ...3

1.5. FICHA TÉCNICA DO PLANO DE NEGÓCIOS ...4

2. REVISÃO DE LITERATURA...5 3 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO...6 3.1 NOME DA EMPRESA...6 3.2 CONSTITUIÇÃO LEGAL...6 3.3. PROPRIETÁRIOS DA EMPRESA ...6 4. PLANO ESTRATÉGICO...7 4.1 ANÁLISE DO MACRO-AMBIENTE...7 4.2 ANÁLISE DO SETOR...8

4.3 ANÁLISE INTERNA DO EMPREENDIMENTO...12

4. 4 A MATRIZ SWOT...14

4.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS...15

4.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO...16

5. PLANO DE MARKETING...17

5.1 ANÁLISE DE MERCADO...17

5.1.1 Descrição dos produtos...17

5.1.2 Análise do mercado consumidor...18

5.1.3 Análise dos fornecedores...19

5.1.4 Análise detalhada dos concorrentes...20

5.2 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO...22

5.2.1 Divisão do mercado em grupos menores com base nas características do cliente (geográficas, demográficas e psicográficas)...22

5.2.2 Divisão do mercado em grupos menores com base nas situações de compra...23

5.2.3 Seleção dos segmentos a serem atingidos...23

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5.3.3 Ações e mecanismos de controle de marketing ...24

6. PLANO DE OPERAÇÕES ...28

6.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA) ...28

6.2 TECNOLOGIA E OPERAÇÃO ...28 6.3 LOCALIZAÇÃO ...33 7. PLANO FINANCEIRO...35 7.1 INVESTIMENTO INICIAL ...35 7.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO ...35 7.3 RECEITAS ...35 7.4 CUSTOS ...36

7.5 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA ...38

7.6 PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE) ...44

8. AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS...45

8.1. AVALIAÇÃO ECONÔMICA ...45

8.1.1 Ponto de equilíbrio ...45

8.1.2 Taxa de lucratividade ...46

8.1.3 Taxa do retorno do investimento ...46

8.1.4 Prazo de retorno do investimento (payback) ...46

8.1.5 Taxa Interna de Retorno ...47

8.1.6 Valor Presente Líquido ...48

8.2. ANÁLISE DE SENSIBILIDADE ...48

8.3 AVALIAÇÃO SOCIAL ...52

9 CONCLUSÃO...54

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1 INTRODUÇÃO

Este Plano de Negócio descreve a previsão de funcionamento da Pìzzaria Luigi, que tem como objetivo de oferecer alimentação da culinária italiana de qualidade e preço competitivos no mercado local do bairro do Leme e arredores, na cidade do Rio de Janeiro. Durante a análise do ambiente externo, ao se verificar na região uma demanda não satisfeita, identificou-se uma grande oportunidade de negócio.

1.1 TEMA E PROBLEMA

Uma pizzaria pode possuir diversos tipos de formatos e modelos, porém, basica-mente, as opções são dos tipos: “La Carte” (onde o cliente escolhe a pizza a partir do cardápio sugerido); “Rodízio” (onde trabalha com preço fixo e oferece uma gama variada de tipos de pizza); “Fast Food” (geralmente comercializa apenas pedaços de pizza para consumo imedia-to); e “Delivery” (trabalha apenas com o sistema de entrega em domicílio) (SEBRAE, 2014).

Segundo pesquisa feita pelo Instituto de Food Service Brasil (IFB), o setor de

Food Service no país tem crescido bastante nos últimos anos. Em 2012, nos grandes centros,

cerca de 37% da população “fizeram suas refeições fora de casa ou compraram alimentos prontos e levaram para suas residências.(...) A falta de tempo para preparação da comida em casa e a busca por maior conveniência foram fatores que incentivaram o crescimento da ali-mentação fora do lar”. (SEBRAE, 2014).

Contudo, apesar de todo este dinamismo, a Associação Brasileira de Bares e Res-taurantes alerta que, “de cada 100 estabelecimentos que são criados no Brasil, 35 fecham em um ano e 50 fecham em dois anos. Isto acontece porque o mercado é versátil, exige mudanças constantes para adaptação às novidades, e a oferta é maior que a demanda”. (SEBRAE, 2014).

Genericamente, a estrutura de uma Pizzaria requer uma cozinha semi-industrial, um espaço para receber clientes, espaço para bebidas e caixa, e um pequeno escritório. São necessários profissionais para cozinha, para o atendimento, para entrega e um responsável que pode ser o proprietário. (SEBRAE, 2014).

Perante um cenário tão instável e heterogêneo, onde são visualizadas grandes oportunidades próximas a tantas ameaças, cresce de importância a elaboração de um eficiente Plano de Negócio que possa analisar previamente a viabilidade do empreendimento e direcio-nar os investimentos do investidor de maneira objetiva e organizada, tudo com o objetivo de garantir um retorno financeiro dentro do prazo desejado.

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Quais serão as estratégias e ações a implementar e desenvolver para o funciona-mento viável e rentável do empreendifunciona-mento proposto?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral:

O objetivo geral deste Plano de Negócio é identificar as principais estratégias e ações necessárias a serem implementadas e desenvolvidas para que o empreendimento pro-posto tenha um funcionamento viável e rentável, além de oferecer, direta e indiretamente, be-nefícios à sociedade.

1.2.2 Objetivos específicos:

a) Analisar estrategicamente o negócio, visando:

- Conhecer os ambientes externo e interno identificando suas potenciais influ-ências no negócio;

- Mapear o setor que envolve este plano; e

- Estabelecer os objetivos e o posicionamento estratégicos. b) Analisar o mercado, visando:

- Levantar a demanda do segmento de negócio na região; - Identificar o perfil do público alvo;

- Identificar as empresas do ramo nas proximidades e suas respectivas estraté-gias competitivas; e

- Estabelecer objetivos e estratégias de marketing.

c) Analisar as condições operacionais relacionadas ao negócio, visando estimar a capacidade instalada, equipamentos, processos, localização e demais fatores operacionais.

d) Analisar os aspectos financeiros visando:

- Estimar o investimento inicial e a necessidade de financiamento; e - Projetas o fluxo de caixa e o Demonstrativo de Resultados.

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1.3 JUSTIFICATIVA

Nas últimas décadas, observou-se que o brasileiro se habituou a se alimentar fora de casa, ainda que este hábito esteja relacionado ao seu poder aquisitivo, que, por sua vez, é influenciado pelo cenário econômico nacional.

A expectativa de estabilização econômica manutenção nos próximos anos cria um ambiente mais favorável para investimentos no setor alimentício e demandas por bares e res-taurantes.

Observando-se o interesse coletivo, o presente estudo oferece subsídios para aque-les que desejam empreender no ramo de serviços de alimentação e oferecer oportunidades de emprego e desenvolvimento comercial e econômico local.

Observando-se o cunho pessoal, o presente trabalho permite colocar em prática vários conhecimentos adquiridos ao longo da formação acadêmica do Curso de Administra-ção, com destaque para o Empreendedorismo; a Gestão de Marketing; Gestão Estratégica; Gestão Financeira; Gestão de Pessoas; Legislação Social, entre outros.

1.4 METODOLOGIA

Quanto à metodologia, a pesquisa será descritiva, pois descreverá as característi-cas de uma população, e exploratória, pois permitira uma familiaridade maior entre o pesqui-sador e o tema pesquisado. Além disso, também será bibliográfica e documental.

A abordagem será quantitativa, haja vista que as hipóteses deverão ser confirma-das ou não se utilizando métodos matemáticos e a mensuração dos resultados estatísticos obti-dos na pesquisa. Por outro, também haverá a abordagem qualitativa, pois também ocorrerão análises subjetivas para a compreensão dos fenômenos sociais presentes na pesquisa, as quais, nem sempre podem ser quantificadas.

Quanto aos objetivos da pesquisa, a pesquisa será explicativa, pois se espera en-tender os fatores envolvidos no fenômeno a pesquisar, descrevendo-os e procurando enen-tender suas causas e prováveis consequências e, assim, buscar a ocorrência dos fenômenos favorá-veis e evitar ou mitigar os desfavoráfavorá-veis.

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- A pesquisa bibliográfica a partir de material publicado e disponibilizado por quem já detêm a experiência comercial, tais como em revistas (Pequenas Empresas Grandes Negócios, Exame e afins), relatórios (SEBRAE), sites especializados etc; e

- O levantamento (survey) por consultoria ou com a coleta de dados direta feita por amostragem dos moradores, potenciais clientes, colaboradores e parceiros comerciais do empreendimento. Incluindo, também, dados a serem obtidos da concorrência (pizzarias) e ou-tras lojas do segmento alimentício no bairro, seja por observação ou entrevista.

A unidade de análise será o setor alimentício no bairro (principais lojas na propor-ção de 10 a 30%), moradores (potenciais clientes do bairro, por amostragem na vizinhança, na proporção de 10 a 30% dos prédios).

Os instrumentos de coleta de dados se basearão na análise documental a partir da pesquisa bibliográfica: revistas e livros especializados, relatórios, sites especializados etc; ob-servação do fluxo de funcionamento das lojas concorrentes; e entrevista com potenciais clien-tes, colaboradores, fornecedores e parceiros comerciais.

1.5. FICHA TÉCNICA DO PLANO DE NEGÓCIOS

• Denominação da empresa: Pizzaria LUIGI • Porte: Empresa de Pequeno Porte (EPP) • Localização: Leme (Rio de Janeiro - RJ) • Ramo de atividade: serviço de alimentação • Área de atuação: mercado local

• Setor da economia: terciário • Produtos: alimentação e bebidas • Número de funcionários: 8

• Investimento total: R$ 120.000,00

• Receita operacional mensal prevista: R$ 41.666,67 • Ponto de Equilíbrio: 61,29%

• Taxa mensal do retorno do investimento: 9,61% • Situação do mercado: estável

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2 REVISÃO DE LITERATURA

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) tem como um de seus objetivos capacitar e promover o desenvolvimento, dar apoio aos pequenos negócios no Brasil e estimular o empreendedorismo a fim de possibilitar a competitividade e a sustentabilidade dos micro e pequenos empreendimentos. A instituição atua em diversos seg-mentos econômicos, reunindo os conheciseg-mentos e as lições aprendidas dos micro e pequenos empresários, e disponibilizando livros, revistas e publicações referentes ao assunto.

De acordo com o SEBRAE (2014), “a pizza é popular em todo o país. A lucrativi-dade é influenciada pelo local de instalação, em função da proximilucrativi-dade do cliente e acesso a serviços”. Neste sentido, destaca-se a publicação “Como Montar uma pizzaria (2014)”, onde é possível uma excelente visão geral da implementação desse negócio e as diversas variáveis que lhe afeta.

Para a implementação de um novo negócio, observou-se a oportunidade de aplicar os conhecimentos relacionados ao planejamento estratégico organizacional e à excelência ge-rencial. Para este fim, foram estudados os conhecimentos e utilizadas as técnicas praticadas no Sistema de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro, obviamente adaptando-se às peculia-ridades do negócio.

Entre os motivos por esta escolha, pode-se citar a maturidade e a consagração do assunto no âmbito do Exército; a fácil acessibilidade do material por internet; e a linguagem simplificada que favorece a compreensão do tema.

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3 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO

A proposta é de um novo negócio. Trata-se de uma pizzaria com previsão de con-sumo na loja e a opção de entrega em domicílio. Outros produtos alimentícios também seriam oferecidos, tais como bebidas em geral (refrigerantes, sucos, cerveja etc) e sobremesas.

O ponto pretendido é no bairro do Leme (Rio de Janeiro - RJ) e a entrega abrange-ria, inicialmente, este bairro e os bairros imediatamente adjacentes, Copacabana e Botafogo.

Pretende-se, também, abrir canais de atendimento e marketing utilizando-se plata-formas em um portal (site) e em mídias sociais, onde se poderão visualizar os produtos ofere-cidos, as opções de compras, condições de entrega e pagamento, pesquisas de opinião e divul-gação de marketing, entre outros.

A visualização do negócio foi iniciada ao se observar que o bairro não tem pizza-rias e as mais próximas estão relativamente distantes, praticavam um preço alto e demoravam a realizar a entrega no bairro. Assim, observou-se uma boa oportunidade de negócio com po-tencial mercado consumidor perante as análises apresentadas neste plano.

Havendo uma futura possibilidade de expansão de negócios ou uma diversificação de produtos, visualiza-se, também, comercializar outros tipos de massas (calzone, lasanha,

caneloni, rondeli etc), preferencialmente frescas.

3.1 NOME DA EMPRESA

Pizzaria LUIGI

3.2 CONSTITUIÇÃO LEGAL

A empresa será de pequeno porte optante pelo sistema de tributação SIMPLES.

3.3. PROPRIETÁRIOS DA EMPRESA

Luiz Cyrillo de Lima Junior, militar recém aposentado, com experiência em admi-nistração pública e gestão de negócios. Contudo, ele não possui experiência no ramo de ali-mentação.

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4 PLANO ESTRATÉGICO

4.1. ANÁLISE DO MACRO-AMBIENTE

Macroambiente é o ambiente mais amplo onde instituições, empresas e agentes econômicos operam influenciando sobremaneira e exercendo tendências e forças, as quais apresentam oportunidades e ameaças a todas as organizações, que, de per si, dificilmente, têm condições de modificar este ambiente (GOHR, 2008).

Conforme as Instruções Provisórias Planejamento Estratégico Organizacional (BRASIL, 2006), a análise do ambiente externo

“Representa a análise dos fatores externos à Organização que possam influenciar na sua atuação. É o processo no qual uma organização deve identificar oportunidades (e buscar potencializá-las) e ameaças (e buscar neutralizá-las ou minimizá-las) ao seu desempenho”. (BRASIL, 2006, p. 4-6).

Segundo o Sistema de Excelência na Organização Militar (SE-OM 2008) (BRA-SIL, 2008) “a análise dos ambientes interno e externo deve ser contínua, integrada e sistêmi-ca”.

Nesta análise, o macroambiente será dividido em Fatores Econômicos, Político-Legais, Socioculturais e Tecnológicos.

Quadro 1 – Análise do Macro-ambiente

Fatores Aspectos analisados

Econômicos O momento atual do país caracteriza-se como de recessão econômica e pouco favorável à abertura de novos negócios. O estado do Rio de Janeiro está em profunda crise econômica com pouca perspectiva de solução em curto prazo. Por se tratar do setor de serviços alimentícios, pode haver reflexos na dimi-nuição do consumo já que nestas situações, ao perde poder de compra, a po-pulação evita ir a restaurantes a fim de economizar dinheiro.

Por outro lado, em momentos de recessão, os Governos podem tomar medi-das econômicas para estimular a economia (disponibilização de linhas de cré-dito, redução de tributos e taxas de juros etc) e diminuir o desemprego, as quais podem oferecer oportunidades na abertura do negócio.

O recente recorde das safras na área do agronegócio indica que os insumos vinculados à indústria alimentícia poderão estar com preços favoráveis nos

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Fatores Aspectos analisados próximos anos.

Político-le-gais

A possibilidade de enquadrar a tributação do negócio num sistema tributário “SIMPLES” favorece a abertura do empreendimento.

Por se tratar de confecção e comercialização de alimentos, deve-se observar as legislações dos órgãos de vigilância sanitária e os preceitos da segurança alimentar.

Socioculturais

O bairro do Leme caracteriza-se por ter uma população com faixa etária aci-ma da média, especialmente da terceira idade, com uaci-ma renda familiar eleva-da em comparação a de outros bairros. É possível concluir que grande parte de seus moradores não confeccionam comida em casa, optando em comprá-la em restaurantes.

Leme também é um bairro com vários hotéis e grande fluxo de turistas nacio-nais e estrangeiros, principalmente na alta temporada. Pizzas e massas são alimentos tradicionais e nacional e internacionalmente bem aceitos e muito consumidos.

Em contrapartida, há nas proximidades duas comunidades com populações de menor renda e alguns problemas sazonais de segurança pública e riscos soci-ais.

Tecnológicos

Os avanços tecnológicos relacionados à internet, redes sociais e Tecnologia da Informação podem criar oportunidades com a abertura de novos canais de comunicações para a comercialização, o atendimento em domicílio (sites, whatsapp, facebook etc), ações de marketing e a redução de custos.

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

4.2 ANÁLISE DO SETOR

Os clientes, os concorrentes (diretos e indiretos) e os fornecedores são os elemen-tos do ambiente setorial (ambiente competitivo). Diferentemente do macroambiente, a empre-sa, por intermédio de suas ações, pode exercer influência no ambiente setorial (GOHR, 2008).

Na presente análise, foi adotado o modelo de “Análise Estratégica do Setor Com-petitivo” apresentada por GOHR (2008) para identificar oportunidades e ameaças do em-preendimento. Neste modelo são verificadas as influências de cinco forças competitivas no desempenho das empresas e, consequentemente, em sua lucratividade. Segundo GOHR (2008

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apud PORTER, 1991, p.87) “quanto maior a intensidade das forças, menor as possibilidades de lucro das empresas no setor”.

Para cada afirmação foram atribuídas notas de 1 a 5, de acordo com os seguintes parâmetros:

a) Nota 1, se a afirmação é absolutamente falsa ou não se aplica ao setor; b) Nota 2, se a afirmação é falsa;

c) Nota 3, se a afirmação for parcialmente falsa e parcialmente correta; d) Nota 4, se a afirmação é correta; e

e) Nota 5, se a afirmação é totalmente correta.

De acordo com o resultado encontrado, a graduação da intensidade de cada força estará estratificada em: baixa (0-34), média (35-70) ou alta (71-100).

Nos quadros a seguir serão apresentadas as estimativas das cinco forças.

Do cálculo apresentado abaixo, pode-se concluir que a intensidade da FORÇA 1 (possibilidade de entrada de novos concorrentes) é média.

Quadro 2 - Possibilidade de entrada de novos concorrentes (Força 1)

FATORES NOTA

A É possível ser pequeno para entrar no negócio. 4

B Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas, ou os clientes não são fiéis. 4 C É necessário baixo investimento em infraestrutura, bens de capital e outras _{despesas para implantar o negócio.} 3 D Os clientes terão baixos custos para trocarem seus atuais fornecedores. 2 E Tecnologia dos concorrentes não é patenteada.

Não é necessário investimento em pesquisa. 5

F O local, compatível com a concorrência, exigirá baixo investimento. 2 G Não há exigências do governo que beneficiam empresas existentes ou limitam _{a entrada de novas empresas.} 5 H Empresas estabelecidas têm pouca experiência no negócio ou custos altos. 4

I É improvável uma guerra com os novos concorrentes. 3

J O mercado não está saturado. 3

TOTAL 35

Fonte: adaptado de GOHR, Cláudia Fabiana. Trabalho de Conclusão de Curso em Administração I: Livro Didático. Palhoça-SC, 2008.

Intensidade da FORÇA 1 = igual a: ((total – 10)/40) x 100 => ((35-10)/40) x 100 = 62,5 (in-tensidade média)

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Do cálculo apresentado abaixo, pode-se concluir que a intensidade da FORÇA 2 (rivalidade entre as empresas existentes no setor) é média.

Quadro 3 - Rivalidade entre as empresas existentes no setor (Força 2)

A Existe grande número de concorrentes, com relativo equilíbrio em termos de

tamanho e recursos. 4

B O setor em que se situa o negócio mostra um lento crescimento. Uns

prospe-ram em detrimento de outros. 5

C Custos fixos altos e pressão no sentido do vender o máximo para cobrir estes

custos. 4

D Acirrada disputa de preços entre os concorrentes. 4

E Não há diferenciação entre os produtos comercializados pelos concorrentes. 2 F É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do negócio. 3

TOTAL 22

Intensidade da FORÇA 2 = ((total – 6)/24) x 100 => ((22-6)/24) x 100 = 66,7 (intensidade média)

Do cálculo apresentado abaixo, pode-se concluir que a intensidade da FORÇA 3 (ameaça de produtos substitutos) é média.

Quadro 4 - Ameaça de produtos substitutos (Força 3)

A Verifica-se uma enorme quantidade de produtos substitutos. 2 B Produtos substitutos têm custos mais baixos que os das empresas existentes no _negócio. 2 C Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para promover sua

ima-gem e dos produtos. 5

D Setores de atuação dos produtos substitutos estão em expansão, aumentando a

concorrência. 2

TOTAL 11

Intensidade da FORÇA 3 = ((total – 4)/16) x 100 => ((11-4)/16) x 100 = 43,8 (intensidade média)

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Do cálculo apresentado abaixo, pode-se concluir que a intensidade da FORÇA 4 (poder de negociação dos compradores) é baixa.

Quadro 5 - Poder de negociação dos compradores (Força 4)

A Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte pressão por _{preços menores.} 1 B Produto vendido pelas empresas do setor representa muito nos custos do

com-prador. 2

C Produtos que os clientes compram das empresas do setor são padronizados. 2 D Clientes não têm custos adicionais significativos, se mudarem de fornecedores. 3 E Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os produtos adquiridos

no setor. 3

F Produto vendido pelas empresas do setor não é essencial para melhorar os

pro-dutos do comprador. 1

G Clientes são muito bem informados sobre preços, e custos do setor. 3

H Clientes trabalham com margens de lucro achatadas. 1

TOTAL 16

Intensidade da FORÇA 4 = ((total – 8)/32) x 100 => ((16-8)/32 x 100 = 25 (intensidade baixa)

Do cálculo apresentado abaixo, pode-se concluir que a intensidade da FORÇA 5 (po-der de negociação dos fornecedores) é baixa.

Quadro 6 - Poder de negociação dos fornecedores (Força 5)

A O fornecimento de produtos, insumos e serviços necessários é concentrado em

poucas empresas fornecedoras. 1

B Produtos adquiridos pelas empresas do setor não são facilmente substituídos

por outros. 1

C Empresas existentes no setor não são clientes importantes para os fornecedores. 3 D Materiais/serviços adquiridos dos fornecedores são importantes para o sucesso _{dos negócios no setor.} 3 E Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados. 2 F Existem custos significativos para se mudar de fornecedor. 4 G Ameaça permanente dos fornecedores entrarem no negócio do setor. 2

TOTAL 16

Intensidade da FORÇA 5 = ((total – 7)/28) x 100 => ((16-7)/28 x 100 = 32,1 (intensidade bai-xa)

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Consolidando a análise dos diversos fatores, pode-se observar que:

a) O fator “POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES” (Força 1) obteve a intensidade média e, relativamente, próxima da alta. Isto significa que há relativa possibilidade do negócio ser aberto, pois existe potencialidade no mercado.

b) O fator “RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES NO SETOR” (Força 2) obteve a intensidade média. Foi o fator com maior intensidade, bem próximo da alta intensidade. Pode-se inferir que há rivalidade no setor alimentício, sendo muito relevante ha-ver um diferencial no serviço ou no produto que faça destacá-lo no mercado local.

c) O fator “AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS” (Força 3) obteve a in-tensidade média. Pode-se concluir que, ainda que exista, a ameaça de produtos substitutos não é alta e, se associado a diferenciais do serviço/produto, pode ser mais ainda mitigada.

d) O fator “PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES” (Força 4) obte-ve intensidade baixa. Foi o fator com menor intensidade. Pode-se deduzir que os compradores não possuem muita capacidade de barganha, o que é favorável para o empreendimento. Se for possível estabelecer um diferencial no qual o cliente se sinta recompensado, pode-se criar um forte estímulo à sua fidelização.

e) O fator “PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES” (Força 5) ob-teve intensidade baixa. Pode-se inferir que, havendo diversificação e opções de fornecedores, o poder de negociação dos fornecedores diminui, o que favorece a abertura do negócio.

Considerando a análise das forças competitivas acima, finalmente pode-se afirmar que a abertura do negócio é viável. Salienta-se, ainda, a necessidade de acompanhar a evolu-ção desses fatores para reconhecer com oportunidade as mudanças no setor.

4.3 ANÁLISE INTERNA DO EMPREENDIMENTO

A análise interna será por áreas funcionais relacionadas às atividades rotineiras da empresa.

Quadro 7 – Análise Interna do Empreendimento

ÁREAS ASPECTOS ANALISADOS

Produção

A empresa deverá possui instalações que atendam aos requisitos da vigilância sanitária e ao programa de segurança alimentar.

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Produção

Os equipamentos deverão favorecer a confecção das pizzas e massas com ra-pidez permitindo que o cumprimento do prazo de entrega seja um dos diferen-ciais do negócio.

O chef será o responsável pela liberação dos produtos, realizando, assim, o controle de qualidade final.

O nível de estoque deve atender à produção estimada de, pelo menos, 3 dias posteriores, a fim de atender a uma eventual demanda maior.

O serviço de atendimento necessitará de linhas telefônicas, acesso à internet e software interligando os pedidos à cozinha.

Os custos de produção deverão ser levantados para o cálculo dos preços.

Recursos Humanos

É desejável contratar pizzaiolos, atendentes, motoboys com experiência na função. Caso não tenham experiência, deverão passar por treinamento antes de atuarem na linha de produção/serviço.

É necessário visualizar os momentos de sazonalidade dos pedidos, tais como em fins de semana, feriados e alta temporada, para possíveis contratações temporárias.

A gerência será encargo do proprietário.

Estudar as opções de motivação dos funcionários (percentual no lucro, parti-cipação da gorjeta, capacitação profissional, plano de cargos e salário etc).

Finanças

É desejável a instalação de software que permita a gestão do negócio (relatóri-os gerencial, financeiro e contábil, controle de estoque etc) com geração de notas fiscais eletrônicas.

Visualizar a contratação de um sistema de pagamento com cartões de crédito/débito.

Visualizar a contratação de um contador.

Negociar com os fornecedores prazo para o pagamento dos insumos.

Estudar as linhas de crédito disponíveis no caso do estudo de viabilidade indi-car os custos maiores do que aqueles disponíveis para o início do negócio. Tudo com a finalidade, também, de manter um capital de giro que permita o prosseguimento do negócio.

Baseado nos estudos dos custos de produção, estipular o percentual de lucro para a formação dos preços a adotar.

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Marketing

Analisar a possibilidade de contratar uma consultoria de agências de marke-ting que permita estudar o mercado e identificar com precisão as necessidades dos clientes.

Estudar a possibilidade de promoções que estimulem a fidelização dos clien-tes (cupons, promoções leve 3 pague 2, promoção do dia etc).

Analisar os melhores meios para a propaganda do negócio (folders, site, carta-zes, encartes etc).

Procurar identificar os pontos focais de potenciais clientes. Pesquisa de satisfação dos clientes.

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

4.4 A MATRIZ SWOT

Segundo GOHR (2008, p. 96), a análise SWOT (strengths, weaknesses,

opportu-nities, threats, em português: forças, fraquezas, oportunidades, ameaças) resume os principais

aspectos dos ambientes externo e interno que poderão afetar negativa ou positivamente o ne-gócio.

Pontos Fortes são as “variáveis internas e controláveis pela organização, atuais ou potenciais, capazes de auxiliar substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da missão”. (BRASIL, 2008).

Pontos Fracos são as “variáveis internas e controláveis pela organização, atuais ou potenciais, capazes de dificultar substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da missão”. (BRASIL, 2008).

Oportunidades são “situações, tendências ou fenômenos externos à OM, não con-troláveis por ela, atuais ou potenciais, que quando bem aproveitadas, podem contribuir para o cumprimento da missão”. (BRASIL, 2008).

Ameaças são “situações, tendências ou fenômenos externos à OM, não controlá-veis por ela, atuais ou potenciais, que caso se concretizem podem prejudicar o cumprimento da missão”. (BRASIL, 2008).

No quadro 8 está apresentada a consolidação da análise SWOT para o presente empreendimento.

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Quadro 8 – Análise SWOT para o empreendimento Ambiente interno

Pontos fortes Pontos fracos

Rapidez na entrega

Sistema de comunicação interna eficiente Preço competitivo

Equipe de produção pouco entrosada Capital de Giro inicial

Falta de divulgação inicial Ambiente externo

Oportunidades Ameaças

Estabilidade econômica

Potencial aumento de renda dos clientes Diversidade de fornecedores

Marketing deficiente da concorrência

Baixa fidelização dos clientes

Concorrência já estabelecida no mercado

Fonte: Elaborado pelo autor.

4.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

GOHR (2008, p. 99) afirma que “os objetivos representam os resultados com pra-zos definidos que o futuro empreendimento se propõe a alcançar”.

Conforme as Instruções Provisórias Planejamento Estratégico Organizacional (BRASIL, 2006), para o êxito de um empreendimento, é fundamental definir claramente os obje-tivos estratégicos da organização e que, para atender a sua finalidade, devem ser:

“-específicos, indicando efetivamente o que se quer alcançar; -passíveis de serem alcançados [para motivar a organização]; -não ir de encontro ao diagnóstico estratégico;

-flexíveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade; e

-mensuráveis e vinculados a prazos, pois quanto mais quantificados, mais fácil será a sua mensuração”. (BRASIL, 2006, p. 4-12).

Para este empreendimento, foram definidos os seguintes objetivos estratégicos: a) Obter o retorno do investimento ao final do primeiro ano;

b) Aumentar o faturamento da receita em 50% no segundo ano e 25% no terceiro; e

c) 100% dos pedidos devem ser atendidos em até 45 minutos no primeiro ano e em 35 no segundo.

(22)

4.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Entende-se como posicionamento estratégico o posicionamento competitivo que a empresa pretende adotar em relação ao mercado (GOHR, 2008), onde possa melhor se defen-der com as forças competitivas já apresentadas.

O posicionamento estratégico escolhido para o empreendimento será focado na li-derança em custos ao oferecer produtos e serviços de qualidade, procurando minimizar a es-trutura de custos e tornar o novo negócio competitivo perante a concorrência já estabelecida.

(23)

5 PLANO DE MARKETING

Para GOHR (2008, p. 118) o “plano de marketing é uma declaração por escrito dos objetivos e estratégias de marketing a serem seguidas pelo futuro empreendimento”.

O Plano de Marketing é subdividido em dois processos: Análise e Formulação. O primeiro descreve o estudo do mercado e sua segmentação. O segundo processo define os ob-jetivos e as estratégias de marketing, a implementação e o controle do plano.

5.1 ANÁLISE DE MERCADO

5.1.1 Descrição dos produtos

Os produtos comercializados serão alimentos, entre os quais se estima que as piz-zas sejam os principais. Pretende-se oferecê-las em diversos tamanhos (pequeno, médio e grande) e sabores para serem consumidas na própria loja ou para ser entregues em domicílio.

Outros produtos alimentícios também serão oferecidos, tais como bebidas em ge-ral (refrigerantes, sucos, cerveja etc) e sobremesas.

Havendo uma futura possibilidade de expansão de negócios ou uma diversificação de produtos, visualiza-se, também, comercializar outros tipos de massas (calzone, lasanha,

caneloni, rondeli etc), preferencialmente frescas.

Espera-se que a intenção de utilizar matérias primas frescas proporcione um dife-rencial na qualidade. Entretanto, tal característica pode onerar o preço final, tornando o preço das massas não compatíveis para o consumidor popular.

Por se tratar de produtos alimentícios do segmento de massas da culinária italiana, estima-se que as principais matérias primas sejam: farinha de trigo, fermento biológico, quei-jos diversos, azeite, ervas, molhos e verduras, principalmente, tomate, entre outros ingredien-tes.

Para se manter um padrão de produção homogêneo e rápido, estima-se adquirir equipamentos modernos, entre os quais, misturadores, fornos, cortadeiras.

Já que o produto pode ser entregue em domicílio, o tipo de embalagem é primor-dial para uma boa conservação no transporte, além de oferecer oportunidade de divulgação da marca.

(24)

A fim de obter diferenciais dos produtos em relação à concorrência, se estima adotar as seguintes medidas:

- Quanto ao sabor e à qualidade, planeja-se utilizar matérias primas frescas na pro-dução das massas;

- Quanto ao processo de pedido, planeja-se estruturar canais de pedidos por por-tal/site e redes sociais;

- Quanto ao tempo de entrega, planeja-se adotar o prazo máximo de 30 minutos entre o pedido e a entrega da pizza na região do bairro e 45 minutos nas demais; e

- Quanto às formas de pagamento, planeja-se aceitar pagamentos em cartões, além de moedas virtuais (p. ex: “Dotz”).

Os principais produtos substitutos visualizados são outros tipos de massas e pratos da culinária italiana, tais como: calzone, lasanha, caneloni, rondeli, nhoque, macarrões de di-ferentes tipos (espaguete, talharim etc).

Os principais produtos complementares visualizados são as bebidas em geral (re-frigerantes, sucos, cerveja etc) e as sobremesas (pudim, pavê, tortas etc).

5.1.2 Análise do mercado consumidor

O cliente principal será o morador do bairro do Leme (RJ) cuja idade média é de 40 anos, casado, com 1 a 2 filhos, com grau de escolaridade médio com o Ensino Médio com-pleto. Os bairros circunvizinhos (Copacabana e Botafogo) serão a região secundária do esfor-ço de marketing. Todos esses bairros se caracterizam por ser uma área urbanizada repleta de prédios e apartamentos de classe média e classe média alta. Contudo existem duas comunida-des nas proximidacomunida-des cuja faixa de renda é baixa. A população local do bairro atualmente es-tima-se em torno de 20.000 habitantes.

Estima-se que os clientes fidelizados consumam, pelo menos, uma pizza e uma bebida mensalmente. O consumo maior deve ser concentrado nas sextas-feiras, nos sábados e domingos, principalmente à noite.

A aquisição de matérias primas fresca pode sofrer a influência da sazonalidade das estações, influenciando o preço final. Por causa das variedades da faixa de renda dos habi-tantes no bairro, uma variação de preço dos produtos ofertados e a crise econômica podem afastar o consumidor dos segmentos de rendas mais baixas.

(25)

O potencial de crescimento nos primeiros dois anos é estimado em 25%, porém fatores como os já citados podem alterar esta estimativa para baixo, devido a uma possível re-dução de consumo dentro de um quadro de recessão e aumento no índice de desemprego.

Outro aspecto de importância é a possível sazonalidade com aumento de consumo no período de alta temporada e a proximidade da praia.

As entregas mais próximas no bairro sejam feitas por entregadores com bicicleta, as demais, com motos, mediante uma taxa de entrega.

5.1.3 Análise dos fornecedores

Os principais fornecedores visualizados são:

a) Comercial Leão Ltda – Distribuidora de Gêneros Alimentícios: localizado no bairro vizinho de Botafogo. Desde que agendado com 48 horas de antecedência, tem condi-ções de abastecer o restaurante. Por se localizar em área mais nobre, não apresenta preços atrativos.

b) Armazém Guanabara Ltda: localizado em Madureira, área suburbana da cidade. Também tem a capacidade de abastecer o restaurante nas mesmas condições, porém apresenta custos menores.

c) Palácio das Louças: localizado no Centro da cidade. Oferece não somente equi-pamentos e utensílios para cozinha industrial, assim como a manutenção preventiva e correti-va de maquinários. Quanto a este aspecto, os demais fornecedores não oferecem as duas op-ções juntas e por isso serão, no momento, desconsiderados.

Para a comparação dos fornecedores foi utilizado o quadro abaixo, onde cada cri-tério de comparação foi valorizado ponderadamente de acordo com sua importância e influên-cia na análise:

Quadro 9 – Análise comparativa dos fornecedores

CRITÉRIOS PESO COMERCIAL LEÃO ARMAZÉM GUANABARA

Preço 3 5 8 Prazo de entrega 3 7 7 Qualidade do Produto 3 8 9 Formas de pagamento 2 6 8 Localização 1 10 8 Capacidade de inovação 1 6 6 Avaliação Ponderada 13 6,83 8,00

(26)

Consolidando a análise dos fornecedores, pode-se observar que:

- O Armazém Guanabara possui uma avaliação melhor, com destaque para o pre-ço e formas de pagamento; e

- O Comercial Leão apresentou vantagem quanto à localização e equivalência em outros critérios.

Isto exposto, o principal fornecedor escolhido será o Armazém Guanabara, o que não impede de, ao longo do tempo, pesquisar no mercado outros fornecedores que possam oferecer melhores ofertas dos insumos para o empreendimento.

5.1.4 Análise detalhada dos concorrentes

As lojas concorrentes mais próximas estão a, pelo menos, 600 metros do ponto comercial do empreendimento, na divisa com o bairro vizinho de Copacabana. A análise com-parativa está detalhada no quadro abaixo:

Quadro 10 – Análise da concorrência

Item Sua empresa_(Luigi) Concorrente A_{(Dino Pizza)} Concorrente B_{(Sr Pizza)}

Produtos Pizzas, massas e bebidas Pizzas e bebidas Pizzas e bebidas Participação do

mercado (em vendas)

15% 25% 30%

Atendimento

Telefone, portal, site, redes soci-ais, atendimento bilíngue

(espa-nhol e inglês) (Excelente)

Telefone (Bom)

Telefone, site (Muito Bom) Atendimento

pós-venda Não tem Não tem Não tem Localização Leme (Muito Boa) Copacabana (Muito Boa) Copacabana (Excelente) Divulgação Portal, site, redes sociais, folders_{(Muito Boa)} Folders_(Boa) Site, folders_{(Muito Boa)} Garantias

ofereci-das

Entregas em até 35 min (Muito Boa)

Entregas em até 45 min (Boa)

Política de crédito Aceita parcelar 2 X sem juros e moedas virtuais (Muito Boa)

30 d no cartão

(Boa) 30 d no cartão (Boa) Preços Preços médios do mercado (Bom) Preços médios do _{mercado (Bom)} Preços levemente abai-_{xo do mercado (Bom)} Qualidade dos

produtos Muito Boa Boa Boa Reputação Não definida por ser nova no

mer-cado Boa Muito Boa Tempo de entrega 30min (Excelente) 45min (Bom) 45min (Bom)

Canais de venda utilizados

Telefone, portal, site, redes sociais

(Excelente) Telefone (Bom)

Telefone, site (Muito Bom)

(27)

Item Sua empresa (Luigi) Concorrente A (Dino Pizza) Concorrente B (Sr Pizza) Capacidade de produção - - -Recursos huma-nos - - -Métodos gerenci-ais - - -Métodos de pro-dução - - -Estrutura econô-mico-financeira - - -Flexibilidade - - -Formas de compe-tição - -

-Fonte: adaptado de GOHR, Cláudia Fabiana. Trabalho de Conclusão de Curso em Administração I: Livro Didático. Palhoça-SC, 2008.

Com a finalidade de desenvolver mecanismos que possam proporcionar melhores vantagens e condições para o empreendimento, fruto da comparação anterior, também foram ressaltados os pontos fortes e fracos da empresa e seus principais concorrentes, conforme o quadro abaixo:

Quadro 11 – Análise da concorrência (Pontos fortes e fracos)

Empre-sas Pontos Fortes Pontos Fracos

LUIGI

- Variedade de opções de produtos a ofer-tar

- Atendimento e canal de vendas diversifi-cados: telefone, portal, site, redes sociais - Divulgação diversificada: site, redes so-ciais, folders

- Entregas em até 35 min

- Aceita parcelar 2 vezes sem juros e moe-das virtuais (Muito Boa política de crédi-to)

- Qualidade das matérias primas e dos pro-dutos

- Não possui atendimento pós venda - Estimativa de pequena participação no mercado até a fixação da marca - Reputação desconhecida no merca-do por ser marca nova no mercamerca-do

Dino

Pizza - Participação no mercado (25%)

- Atendimento somente por telefone - Não possui atendimento pós venda - Divulgação somente por folders

Sr Pizza

- Participação no mercado (30%)

- Ponto (localização) privilegiado e exce-lente

- Preços levemente abaixo do mercado - Reputação muito boa

- Não possui atendimento pós venda

(28)

Consolidando a análise da concorrência, pode-se observar que:

- O empreendimento possui vários pontos fortes que podem proporcionar favorá-veis e sustentáfavorá-veis condições de negócio, diferenciais no atendimento, na qualidade e preços competitivos;

- A pequena participação e a reputação iniciais são pontos fracos que podem ser superados com a consolidação da marca ao longo do tempo;

- O atendimento ao cliente pode se tornar o principal diferencial para o crescimen-to da participação no mercado.

5.2 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO

A segmentação do mercado é o processo de divisão do mercado em pequenos gru-pos homogêneos cujos consumidores gru-possuam características semelhantes (GOHR, 2008).

Pretende-se atingir o mercado final no setor de serviço alimentício.

5.2.1 Divisão do mercado em grupos menores com base nas características do cliente (ge-ográficas, demográficas e psicográficas)

A região de atuação prioritária é na Zona Sul da cidade do Rio de Janeiro, especi-ficamente nos bairros do Leme, Copacabana, Botafogo e Urca, todos bairros urbanos com alta densidade demográfica. Grande parte de seus moradores é de classe média, com ensino médio e superior, porém existem duas comunidades próximas ao local do empreendimento com ren-dimentos médios mais baixos. A quantidade de restaurantes indica o hábito frequente dos mo-radores se alimentarem fora de casa.

Leme e Copacabana são caracterizados pela atração turística na maior parte do ano com grande fluxo de turistas nacionais e estrangeiros. Assim, também está presente um potencial segmento consumidor, ainda que sazonal.

Os habitantes desses bairros também se caracterizam pela idade média alta (3ª ida-de) e grande percentual de aposentados. Copacabana retrata os típicos valores e o estilo de vida dos cariocas.

(29)

5.2.2 Divisão do mercado em grupos menores com base nas situações de compra

Deseja-se que os consumidores sejam atendidos com rapidez e estejam satisfeitos e assim sejam fidelizados e propagadores do padrão de qualidade dos alimentos oferecidos e do diferencial perante a concorrência.

Para o segmento de consumidores turísticos estima-se o consumo eventual e a ne-cessidade de atendentes bilíngues (espanhol e/ou inglês).

5.2.3 Seleção dos segmentos a serem atingidos

Os potenciais segmentos de mercado de atuação visualizados são os moradores da classe média com hábitos de consumo de “alimentação delivery”, cuja idade média é acima da média e os turistas nacionais e estrangeiros de países de cultura hispânica, europeia ou norte americana.

5.3 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE MARKETING

5.3.1 Objetivos de marketing

Os Objetivos de Marketing são objetivos táticos que devem estar alinhados aos Objetivos Estratégicos da empresa. Desta forma, para cada Objetivo Estratégico foi associado, pelo menos, um Objetivo de Marketing, conforme apresentado no quadro nº 12.

Quadro 12 – Objetivos de Marketing

Objetivos Estratégicos Objetivos de Marketing

1. Obter o retorno do investimento ao final do 1º ano.

No 1º ano, obter um lucro ao final de cada se-mestre correspondente a 50% do investimento inicial.

2. Aumentar o faturamento da receita em 50% no 2º ano e 25% no 3º.

No 2º ano, aumentar em 25% as vendas em cada semestre.

No 3º ano, aumentar em 12,5% as vendas em cada semestre.

3. 100% dos pedidos devem ser atendidos em até 45 minutos no 1º ano e em até 35 no 2º.

No 1º ano atender aos pedidos em até 45 min no 1º semestre, 40 min no 2º.

No 2º ano atender aos pedidos em até 35 min. Fonte: elaborado pelo autor.

(30)

5.3.2 Estratégias de marketing

As Estratégias de Marketing estão relacionadas ao mix de marketing (produto, preço, promoção e distribuição). Para cada Objetivo de Marketing previamente levantado está vinculada, pelo menos, uma Estratégia de Marketing, de acordo com o quadro nº 13.

Quadro 13 – Estratégias de Marketing Objetivos de

Marketing Estratégias de marketing

No 1º ano, obter um lucro ao final de cada semestre correspondente a 50% do investi-mento inicial.

- Oferecer produtos/sabores básicos de qualidade com baixos custos para maximizar os lucros e se firmar no mercado. (produto)

- Aceitar cartões (débito e crédito).

- Definir o preço dos produtos com base na concorrência. (preço)

- Aproveitar promoção de fornecedores para formar estoque de produtos não perecíveis. (distribuição)

- Realizar campanhas publicitárias para construir a consciência dos pro-dutos no público-alvo. (promoção)

No 2º ano, aumen-tar em 25% as vendas em cada semestre.

- Diversificar os produtos/sabores aumentando as opções no intuito de aumentar as vendas. (produto)

- Aceitar parcelar 2 X sem juros. (preço)

- Disponibilizar canais de venda diversificados (telefone, portal, site, re-des sociais). (distribuição)

- Inserir promoções (cupons, combos etc). (promoção) No 3º ano,

aumen-tar em 12,5% as vendas em cada semestre.

- Aceitar moedas virtuais. (preço)

- Inserir promoções (cupons, combos etc). (promoção) No 1º ano atender

aos pedidos em até 45 min no 1º se-mestre, 40 min no 2º.

- Oferecer produtos/sabores básicos que permitam rápida confecção, chance de aprendizagem dos processos e agilidade na entrega. (produto) - Implementar sistema de atendimento diversificado (telefone, portal, site, redes sociais). (distribuição)

- Oferecer serviço de entrega mais rápido que a concorrência. (distribui-ção)

No 2º ano atender aos pedidos em até 35 min.

- Diversificar os produtos/sabores após o período de aprendizagem dos processos e conhecimento das zonas de entrega. (produto)

- Oferecer serviço de entrega mais rápido que a concorrência. (distribui-ção)

Fonte: elaborado pelo autor.

5.3.3 Ações e mecanismos de controle de marketing

Segundo as Instruções Provisórias Planejamento Estratégico Organizacional (BRASIL, 2006), o Plano de Ação é um plano “que estabelece o conjunto de ações a serem

(31)

desenvolvidas num período determinado, com detalhamento das metas físicas e orçamentárias em nível temporal e operacional, de modo a permitir o adequado acompanhamento”.

GOHR (2008) cita que para a implementação do plano acontecer é necessário de-finir os responsáveis e o prazo de execução de cada ação, não esquecendo, também, de estabe-lecer mecanismos de controle.

(32)

Objetivo(s )

demarke-ting

Estratégia(s) de marketing Ações de

marketing Responsável Prazo de execução Mecanismos de controle No 1º ano, obter um lucro ao fi-nal de cada semestre correspon-dente a 50% do in-vestimento inicial.

- Oferecer produtos/sabores básicos de qualidade com baixos custos para maximizar os lucros e se firmar no mercado. (produto)

Pesquisa entre forne-cedores e divulgação aos clientes Gerente Indeterminado, pois se visualiza ser contínuo Proprietário (con-tato com

fornece-dores) - Aceitar cartões (débito e crédito). Contratar operadora Proprietário Até inauguração _{tório da operadora)}Proprietário (rela-- Definir o preço dos produtos com base na con(rela--

con-corrência. (preço)

Pesquisa de Mercado

junto à concorrência Gerente

Até inaugura-ção, posterior-mente, mensal

Proprietário (rela-tório da pesquisa) - Aproveitar promoção de fornecedores para

for-mar estoque de produtos não perecíveis. (distribui-ção)

Pesquisa entre

forne-cedores Gerente

Indeterminado, pois se visualiza

ser contínuo

Proprietário (con-tato com

fornece-dores) - Realizar campanhas publicitárias para construir a

consciência dos produtos no público-alvo. (promo-ção)

Impressos (Panfletos,

folders, jornais) Proprietário cada semestreNo início de

Proprietário (acompanhamento direto) No 2º ano, aumentar em 25% as vendas em cada se-mestre.

Pesquisa entre forne-cedores e divulgação

aos clientes Gerente

Indeterminado, pois se visualiza

ser contínuo

Proprietário (rela-tório da pesquisa) - Aceitar parcelar 2 X sem juros. (preço) Contratar operadora Proprietário Até início do 2º

ano

Proprietário (con-tato direto) - Disponibilizar canais de venda diversificados

(te-lefone, portal, site, redes sociais). (distribuição)

Contratar especialista

(marketing digital) Especialista

Até início do 2º ano

Proprietário (con-tato direto)

- Inserir promoções (cupons, combos etc). (promo-ção)

Impressos (Cupons,

Proprietário (acompanhamento

direto) Marketing sazonal Proprietário Feriados, alta _temporada

(33)

ting marketing execução de controle No 3º ano, aumentar em 12,5% as vendas em cada se-mestre.

Pesquisa entre forne-cedores e divulgação aos clientes Gerente Indeterminado, pois se visualiza ser contínuo Proprietário

- Aceitar moedas virtuais. (preço) Contratar operadora Proprietário Até início do 3º _ano Proprietário

- Inserir promoções (cupons, combos etc). (promo-ção)

Impressos (Cupons,

direto) Marketing sazonal Proprietário Feriados, alta _temporada

Proprietário (acompanhamento direto) No 1º ano atender aos pedidos em até 45 min no 1º se-mestre, 40 min no 2º.

- Oferecer produtos/sabores básicos que permitam rápida confecção, chance de aprendizagem dos processos e agilidade na entrega. (produto)

Treinamento com equipe

Proprietário

Gerente Até inauguração

direto) - Implementar sistema de atendimento

diversifica-do (telefone, portal, site, redes sociais). (distribui-ção)

Contratar especialista

(marketing digital) Especialista Até inauguração

Proprietário (con-tato direto) - Oferecer serviço de entrega mais rápido que a

concorrência. (distribuição) Entrega tipo delivery Entregadores Até inauguração

Proprietário (acompanhamento direto) No 2º ano atender aos pedidos em até 35 min.

- Diversificar os produtos/sabores após o período de aprendizagem dos processos e conhecimento das zonas de entrega. (produto)

Treinamento com equipe Proprietário Gerente Até início do 2º ano Proprietário (acompanhamento direto) - Oferecer serviço de entrega mais rápido que a

concorrência. (distribuição) Entrega tipo delivery Entregadores

Até início do 2º ano

direto) Fonte: elaborado pelo autor.

(34)

6.1. TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA):

Para o cálculo da capacidade de produção no empreendimento estão sendo consi-derados, entre outros, os seguintes aspectos:

a) O efetivo, a experiência e a sincronia da equipe [pizzaiolo(s) e ajudante(s) da cozinha];

b) A capacidade de confecção do equipamento (fornos elétrico e a gás) coerente com a rapidez de produção da equipe de cozinha;

c) A preparação prévia de vários insumos e ingredientes;

d) As bebidas já estão prontas (cervejas, refrigerantes e sucos industrializados), exceto os sucos naturais.

Na busca para reduzir os custos e adequar a capacidade de produção à sazonalida-de sazonalida-de movimento e vendas, foi visualizado variar o efetivo da equipe sazonalida-de cozinha, contratando pessoal somente 2 ou 3 dias na semana.

Isto exposto, a capacidade de produção estimada está representada a seguir:

Quadro 15 - Capacidade de Produção Estimada para o empreendimento

Mão de Obra Capacidade de produção (pizzas/hora)

Mínima Média Máxima

1 pizzaiolo 8 10 12

1 pizzaiolo + 1 Ajudante de Cozinha 12 15 20

2 pizzaiolos + 1 Ajudante de Cozinha 20 24 32

6.2. TECNOLOGIA E OPERAÇÃO

Os equipamentos necessários visualizados para o funcionamento do empreendi-mento estão no quadro abaixo:

(35)

Setor Equipamento Preço esti-_{mado (R$)} Tecnologia _associada

Administrativa e Estoque

Impressora multifuncional 600,00 A

No break 450,00 A

Telefone sem fio + 1 ramal 199,00 B

Monitor 15,6` 299,00 A

Computador Servidor 900,00 A

Periféricos 90,00 A

Lixeira com pedal 25,00

Estantes de aço 200,00

Microterminal fiscal (impressora fiscal) 730,00 C

Software 2.000,00 C

Mochila para entrega de pizza 120,00 Capa para entrega de pizza (5) 60,00

Caixa de pizza oitavada (50) 50,00

Salão

Computador 600,00 A

No break 300,00 A

Monitor touch screen para garçons 1.035,00 C

Periféricos 90,00 A

Mesa dobrável em madeira 70x70 (20) 3.300,00 Cadeira dobrável em madeira (80) 7.200,00

Cadeira Infantil (4) 440,00

Aparelho de TV 46' 3.000,00 A

DVD Player 150,00 A

Móvel para guardar copos, talheres e pratos 500,00 Material de uso diário – diversos 500,00

Garfos mesa (80) 313,60

Faca mesa (80) 580,00

Colher de café (50) 67,50

Colher de mesa (50) 134,50

Colher de sobremesa (50) 75,00

Xícara e pires de café (50) 215,00

Porta guardanapos (20) 240,00

Prato raso 27 cm (80) 680,00

Copo 300 ml (80) 212,00

Cervejeira Porta de Vidro 445 litros 4.890,00

Mobiliário e equipamentos para área de cozinha

Freezer horizontal 2 portas - 546 l 2.400,00

Liquidificador industrial 530,00 D

Forno refratário elétrico 90x90 2.200,00

Cortador de frios semi automático 1.079,00 D

Fogão Industrial 6 bocas 1.000,00

Extrator de suco 300,00 D Balança eletrônica 15 kg 499,00 Mesa Pizzaiola 6.760,00 Amassadeira 5 kg 1.900,00 D Processador de alimentos 1000 w 650,00 D Centrífuga de frutas 430,00 D

(36)

Mobiliário e equipamentos para área de cozinha

Maquina de gelo 550,00 D

Forno de microondas 25 litros 400,00 D

Pá de pizza: (2) 300,00

Formas de pizza em alumínio 20` (10) 48,00 Formas de pizza em alumínio 35` (10) 33,90 Espátula corte curvo para pizza (2) 66,00 Carretilha para cortar pizza (3) 72,00 Rolo giratório em polietileno 60 cm 165,00

Rolo giratório inox 40 cm 200,00

Lixeira com pedal 250,00

Organizador de comanda 60 cm 91,00

Panelas e acessórios em geral 500,00

Impressora térmica não fiscal para pedidos 580,00 C Fonte: Elaborado pelo autor.

Legendas: Tecnologias associadas

A - Tecnologia da Informação (internet, site, mídia social, comércio eletrônico) B - Comunicações (telefonia etc)

C - Gestão administrativa (vendas, controle de estoque, contábil, patrimonial, fiscal) D – Processamento de alimentos (conservação, processamento etc)

Os processos de Serviço/Produção estão representados nos fluxogramas a seguir: Fluxograma 1 - Processo para atendimento delivery

Recebimento do pedido (telefone, internet etc)

Anotações e cadastramento do cliente

Encaminhamento do pedido à cozinha Confecção da pizza (processo

abaixo)

Embalagem da pizza e bebidas

Entrega ao entregador

Deslocamento

Entrega ao cliente

Pagamento

Retorno do entregador com o comprovante de pagamento

(37)

Fonte: Elaborado pelo autor. SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO NÃO NÃO Informar ao gerente Recebimento do pedido Tem os in-gredientes ? Ingredientes estão no final? Ingredientes já estão preparados? Preparação dos ingredientes complementares Montagem da pizza e colocação no forno Rodar pizza Pizza está pronta? Retirada da pizza do forno Entrega ao garçom Devolução do pedido informando a: equipe cozinha, garçons e gerente

Checar pizza a cada 5 min

(38)

Figura 1 - Proposta de layout do empreendimento

bancada/dispensa _forno _{bancada/dispensa}

Terreno vazio (estacionamento ou futura ampliação) C âm ar a F ri go rí fi ca chapa fogão entrega D ep ós it o

2 Área de entrega gela-_deira Maq_gelo gela-_deira gela-_deira Prate-_leira

balcão balcão Cx D ep ós it o 1 corredor

Recepção / Mesas / Lounge pias B an he ir o M as cu li no B an he ir o F em in in o E sc ri tó ri o L av ag em Banheiro e _Vestuário funcionárias Banheiro e Vestuário funcionários Lixo

A necessidade de mão de obra (equipes gerencial e operacional) foi projetada no organograma 1, onde permite visualizar, também, a possibilidade de contratações temporárias nas sazonalidades ou, se for o caso, da ampliação do negócio.

Desde que não fira a legislação trabalhista, também pode haver acúmulo de fun-ções em períodos de pouco movimento, como por exemplo: caixa com atendente; gerente com caixa e/ou atendente, pizzaiolo com ajudante de cozinha.

(39)

Organograma 1 – Equipes gerencial e operacional

6.3. LOCALIZAÇÃO

Os seguintes aspectos não foram incluídos na análise da localização porque foram considerados equivalentes entre as opções:

- Acesso a fornecedores e recursos;

- Aspectos comunitários e governamentais; - Aspectos ambientais;

- Disponibilidade e qualidade da força de Trabalho; - Impostos e financiamentos;

- Facilidades de transportes;

- Proximidades dos serviços públicos; - Serviços/Custos de água, luz, telefone, gás;

- Disponibilidade de escolas, hospitais e demais necessidades requeridas para os trabalhadores e suas famílias; e

- Legalização junto à Prefeitura.

Desta forma, os fatores no quadro abaixo foram analisados, mensurados e compa-rados ponderadamente para a escolha da localização:

Gerência (1) Gerente Eqp Cozinha (1) Pizzaiolo (1) Aj Cozinha Eqp Salão

(1) Garçom Serviço Gerais(1) Auxiliar

Entregadores (1) Entregador (terceirizado) Adm/Gestão (1) caixa (1) atendente Quando necessário + (1) Pizzaiolo Se necessário + (1) Aj cozinha Quando necessário + (1) Garçom Quando necessário + (1) Garçom Se necessário + (1) Entregador (terceirizado)

(40)

Quadro 17 - Fatores analisados para a escolha da localização

FATORES Peso LOCAIS PONDERAÇÃO

A B C A B C

Aluguel (custo/benefício) 3 6 9 5 18 27 15

Condições das instalações e equipamentos 1 7 4 9 7 4 9

Necessidade de manutenção 1 7 4 9 7 4 9

Área disponível (atual x expansão) 3 7 6 8 21 18 24

Proximidade de consumidores 2 9 8 8 18 16 16

Proximidade de concorrentes 2 7 8 7 14 16 14

Estacionamento para clientes e motos 2 7 6 7 14 12 14

Acesso para clientes e fornecedores 1 8 7 7 8 7 7

Segurança (proteção x área de risco) 3 9 5 8 27 15 24

TOTAL 134 119 132

Como as totalizações entre os locais “A” e “C” ficaram bem próximas, ainda fo-ram verificados os valores dos fatores com maior relevância na ponderação nestes respectivos locais, o que confirmou que o local “A” possui as melhores características e vantagens para o empreendimento.

Assim, a localização do empreendimento (“A”) possui um bom custo de aluguel, considerando que suas instalações estão em boas condições demandando pouca manutenção inicial. Possui bons equipamentos que podem ser aproveitados. A área disponível é boa e per-mite uma eventual expansão futura. A proximidade dos potenciais clientes é excelente e boa em relação à concorrência direta. O local dispõe de bons espaços para o estacionamento de veículos de clientes e fornecedores e oferece muito bom acesso a eles. Finalmente, quanto à segurança, o local não está próximo a áreas de risco e oferece excelentes condições de prote-ção.

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7.1. INVESTIMENTO INICIAL

O investimento inicial do futuro empreendimento está resumido no quadro 18.

Quadro 18 - Investimento inicial estimado para o empreendimento

INVESTIMENTO VALOR

Reforma no imóvel e instalações 20.000

Registros e taxas 3.500

Móveis, equipamentos, utensílios para cozinha e salão de atendimento 50.880

Sistema de ar condicionado e exaustão 10.000

Estoque inicial de produtos 5.000

Uniformes 620

Capital de Giro 30.000

TOTAL 120.000

7.2. FORMAS DE FINANCIAMENTO

Não serão necessários financiamentos ou linhas de crédito para o empreendimen-to, pois o investimento inicial será pago utilizando-se capital próprio.

7.3. RECEITAS

A venda média mensal estimada está apresentada no quadro abaixo (sem conside-rar a sazonalidade):

Quadro 19 - Venda mensal estimada

PIZZAS Quant PREÇO RECEITA

I Média 150 40 6.000

II Grande 300 50 15.000

III Gigante 200 60 12.000

TOTAL (PIZZAS) 33.000

BEBIDAS Quant PREÇO RECEITA

I Refrigerantes 700 6 4.200

II Sucos 300 7 2.100

III Cervejas 350 7 2.450

TOTAL (BEBIDAS) 8.750

TOTAL (PIZZAS E BEBIDAS) 41.750

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Os preços gerais estimados dos produtos estão relacionados nos quadros abaixo:

Quadro 20 - Preços gerais estimados - Pizzas

SABORES PREÇOS (R$)

Média Grande Gigante

Clássicas Calabresa, marguerita, mozzarella, presunto, alho, ve-_getariana 40 50 60

Especiais 3 queijos, cogumelos, frango com catupiry, peito de peru defumado, pepperoni, tomate com rúcula, portu-guesa, atum

50 60 70

Supremas Parma com mozzarella de búfala, bacon com alho poró, _{4 queijos, aliche} 60 70 80

Doces Banana com canela, banana com chocolate 40 50 60

Quadro 21 - Preços gerais estimados - Bebidas

BEBIDAS PREÇO

Refrigerantes R$ 6,00 Sucos R$ 7,00 Cervejas R$ 7,00

As receitas mensais e anual previstas estão consolidadas no quadro abaixo:

Quadro 22 - Previsão de receitas mensais e anual (em R$ 1.000)

Recebimentos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total

Receitas à vista 10 20 15 15 15 10 10 10 15 15 20 25 180

Receitas a prazo 0 25 35 30 30 30 25 25 25 30 30 35 320

(a) Receita total

(vendas) 10 45 50 45 45 40 35 35 40 45 50 60 500

Do exposto, pode-se concluir que a receita mensal média será de R$ 41.666,67.

7.4. CUSTOS

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Item de custo operacional Tipo de custo (fabricação, adminis-_{tração, vendas ou financeiro)} Valor_(R$)

Aluguel Administração 3.500

Condomínio Administração 300

Honorários para Contador Administração 900

Internet + TV Administração 300

IPTU Administração 150

Manutenção Equipamentos Administração 250

Material de Escritório Administração 50

Material de Limpeza Administração 500

Salários Adm+ Encargos Administração 7.000

Software Administração 300

Água Fabricação 400

Depreciação de equipamentos (1,6% am) Fabricação 800

Energia Elétrica Fabricação 1.500

Gás Fabricação 800

Ingredientes Fabricação 3.000

Materiais descartáveis Fabricação 1.200

Salários Prod + Encargos Fabricação 2.000

Aluguel de máquinas de cartão de crédito Financeiro 300

Tarifa bancária Financeiro 50

Publicidade e Marketing Vendas 600

Telefone Vendas 100

Outras Despesas Diversos 1.000

TOTAL 25.000

A classificação dos custos operacionais mensais está apresentada a seguir. Os cus-tos variáveis mensais são uma estimativa, pois variarão conforme a produção e forma de con-sumo (delivery X loja):

Quadro 24 - Classificação dos custos operacionais mensais

Item de custo Custo fixo

(R$)

Custo variável (R$)

Aluguel 3.500

-Condomínio 300

-Honorários para Contador 900

-Internet + TV 300 -IPTU 150 -Manutenção Equipamentos 250 -Material de Escritório 50 -Material de Limpeza 500 -Salários + Encargos 7.000 2.000 Software 300 -Água 400

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-Depreciação de equipamentos (1,6% am) 800

-Energia Elétrica 1.500

-Gás - 800

Ingredientes - 3.000

Materiais descartáveis - 1.200

Aluguel de máquinas de cartão de crédito 300

-Tarifa bancária 50

-Publicidade e Marketing 600

-Telefone 100

-Outras Despesas 500 500

TOTAL 17.500 7.500

7.5. PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

Inicialmente, planeja-se evitar as compras a prazo e as atividades terceirizadas. Ambas poderão ser adotadas ao longo do tempo como oportunidades de reverter eventuais saldos negativos, quando for o caso.