MANOELA LIMA DOS SANTOS
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS: CASO DA EMPRESA PLASTKOLOR
Palhoça 2019
MANOELA LIMA DOS SANTOS
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS: CASO DA EMPRESA PLASTKOLOR
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Engenheiro de Produção.
Orientador: Prof. Paulo Roberto May, MSc.
Palhoça 2019
MANOELA LIMA DOS SANTOS
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS: CASO DA EMPRESA PLASTKOLOR
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado à obtenção do título de Engenheiro de Produção e aprovado em sua forma final pelo Curso de Engenharia de Produção da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Dedico este trabalho à minha família e a minha mãe Maria de Lourdes“In Memorian”.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por todas as oportunidades que ele colocou no meu caminho, e me deu forças para agarrá-las. À ele rendo graças e louvores pelas tantas benções que possuo.
Agradeço à minha mãe Maria de Lourdes Godinho “In Memorian” que me gerou e sem dúvida mesmo não estando presente na minha vida até o dia de hoje, foi a minha maior inspiração. Ela foi um exemplo de pessoa que corre atrás dos seus sonhos e luta pela sua felicidade.
As minhas irmãs, minha família, que sempre estiveram do meu lado confiando em mim, aos meus colegas de faculdade, em especial o grupo nerd que permaneceu unido desde o início dessa jornada, são a certeza de que sempre terei a quem recorrer nas dificuldades.
Agradeço aos meus amigos, parceiros de vida. Eles fazem meus dias mais alegres, minha vida mais leve e estão ao meu lado nos momentos bons e ruins.
Ao meu professor orientador Paulo Roberto May, que não mediu esforços para auxiliar na conclusão deste trabalho, me tranquilizou e dividiu seu conhecimento comigo.
Agradeço à empresa Plastkolor Comunicação Visual por permitir a elaboração deste trabalho e fornecimento dos dados essenciais para a conclusão deste estudo.
Parabenizo e agradeço a todos os professores e a UNISUL, por todo apoio oferecido e ensinamento compartilhado durante esta caminhada.
“O Insucesso é apenas uma oportunidade para recomeçar com mais inteligência” (HENRY FORD, 1922).
RESUMO
No atual ambiente competitivo que as empresas do ramo de comunicação visual vêm participando, a necessidade de um compromisso com a excelência dos seus serviços vem sendo indispensável cada vez mais. Dessa forma, é muito importante a utilização de técnicas que permitam o mapeamento dos processos para obterem maior conhecimento e controle sobre suas atividades. O presente trabalho de conclusão de curso foi realizado em uma empresa de comunicação visual localizada no Estado de Santa Catarina, configura-se como um estudo de caso. O qual objetivou, por meio de técnicas de observação, descrição, o mapeamento de processos nos serviços realizados pela organização a fim de facilitar à organização e agregar valores à empresa. Como resultado, foi elaborado um organograma para melhor entender a estrutura da empresa. Também foi estruturado um fluxograma para elucidar o funcionamento dos procedimentos realizados pela empresa. Assim com base em um referencial teórico, foram realizadas entrevistas com gestores e profissionais das áreas com objetivo de entender os métodos, técnicas, desafios e benefícios do mapeamento de processos.
ABSTRACT
In the current competitive environment that visual communication companies have been participating in the need for a commitment to the excellence of their services is becoming increasingly indispensable. Thus, it is very important to use techniques that allow the mapping of processes to gain greater knowledge and control over their activities. The present Course Completion Work was carried out in a visual communication company located in the state of Santa Catarina, which is a case study. Which aimed, through observation techniques, description, the mapping of processes in the services performed by the organization in order to facilitate the organization and add value to the company. As a result, an organization chart was prepared to better understand the structure of the company. A flow chart was also structured to clarify the operation of the procedures performed by the company. Thus, based on a theoretical framework, interviews were conducted with managers and professionals in the areas in order to understand the methods, techniques, challenges and benefits of process mapping.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Logomarca Antiga da empresa ... 28
Figura 2 - Logomarca Atual da empresa ... 29
Figura 3 - Organograma da empresa ... 29
Figura 4 - Imagem Satélite da empresa em Florianópolis/SC ... 30
Figura 5 - Fachada da empresa ... 30
Figura 6 - Imagem aérea da empresa em Florianópolis/SC... 31
Figura 7 - Organograma da empresa localizando a área de estudo ... 32
Figura 8 – Materiais guardados na área de produção ... 36
Figura 9 – Setor de fechamento de arquivo ... 36
Figura 10 – Máquina de impressão de materiais rígidos ... 37
Figura 11 – Setor de impressão de materiais maleáveis ... 38
Figura 12 – Fluxograma atual dos processos da empresa ... 39
Figura 13 - Exemplo do e-mail enviado para os clientes para a criação de orçamento ... 43
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Resumo das Escolas descritas por Mintzberg ... 21
Quadro 2 - De Claudino (2015) Quadro 6 - Análise de melhorias ... 26
Quadro 3 - Descrição dos processos produtivos ... 32
Quadro 4 - Maquinário utilizado ... 33
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 12 1.1 JUSTIFICATIVA ... 13 1.2 PROBLEMA ... 13 1.3 OBJETIVO GERAL ... 14 1.3.1 Objetivos Específicos ... 14 1.4 LIMITAÇÕES DO TRABALHO ... 14 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 15 2 METODOLOGIA ... 16 3 REFERENCIAL TEÓRICO ... 19 3.1 COMUNICAÇAO VISUAL ... 19
3.2 A ORGANIZAÇÃO SEGUNDO MORGAN ... 19
3.3 AS ESCOLAS DE PLANEJAMENTO SEGUNDO MINTZBERG ... 20
3.4 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ... 22
3.5 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ... 23
3.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 23
3.7 GESTÃO POR OBJETIVOS ... 24
3.8 GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA ... 24
3.9 TRABALHOS DE CONCLUSÃO DE CURSO CONSULTADOS ... 25
4 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO ... 27
4.1 PERFIL DA EMPRESA ... 27
4.1.1 LOCALIZAÇÃO ATUAL DA EMPRESA ... 30
4.2 ÁREA DE ESTUDO ... 31
4.3 ANÁLISE DAS NECESSIDADES E OBJETIVOS DA EMPRESA ... 33
4.4 ANÁLISE DO PROCEDIMENTO ... 34
4.5 FLUXOGRAMA DO PROCESSO ATUAL DA EMPRESA ... 39
4.6 ANÁLISE DE MELHORIAS ... 40
4.7 CONCLUSÕES DO ESTUDO DE CASO ... 41
5 CONCLUSÃO ... 45
5.1 SUGESTÕES DE NOVOS TRABALHOS ... 45
REFERÊNCIAS ... 46
APÊNDICE A – MAPEAMENTO DE PROCESSO ATUAL ... 49
A2 - MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL – DETALHE 2 ... 51 A3 – AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA ... 52
1 INTRODUÇÃO
Comunicação visual é toda forma de se comunicar utilizando elementos visuais. Muitas vezes, a utilização de uma imagem para veicular uma informação gera mais resultados positivos do que textos. A imagem atinge o público de forma instantânea.
O trabalho de uma empresa de comunicação visual engloba todos os serviços de elaboração de mídias usadas pela publicidade, tais como adesivo, banners, faixas, placas entre outros.
O mercado de comunicação visual no Brasil está em constante expansão devido aos diversos recursos tecnológicos que estão surgindo no mercado, a necessidade das empresas de se comunicarem de forma direta e rápida. (Revista 7Graus, 2019)
As empresas de comunicação estão ligadas as indústrias de bem de consumo, As indústrias de bens de consumo recebem esse nome pois produzem diversos produtos que são diretamente voltados para o mercado consumidor. Também são chamadas de “indústria leves”. (Revista 7Graus, 2019)
Em pesquisa realizada pela INFOTRENDS em 2018 a previsão global de crescimento nas impressões digitais coloridas é de um crescimento de 12% ao ano, e se terá uma aproximação de 871 bilhões em 2021.
Apesar de que o mercado online está virando tendência, a pesquisa mostrou que os materiais impressos vão continuar a desempenhar um papel fundamental no catálogo de comunicações das empresas. (INFOTRENDS, 2018)
Para Legendre (1982): “Comunicar é tornar comum - é normativa, a comunicação. Faz comunicar - tornar comum - o que não deve permanecer privado.”
Diariamente somos “bombardeados” com milhares de imagens visuais, aplicadas em diferentes formas, produtos e suportes de comunicação – outdoor, placas, publicidades em geral.
A empresa que Plastkolor Comunicação Visual, está sediada em Santa Catarina, Florianópolis, e atende todo o estado. Está atuando no mercado a 50 anos, sendo líder no setor de comunicação visual em Santa Catarina.
1.1 JUSTIFICATIVA
A correta definição do mapeamento de funções é importante, pois permite a compreensão do que é necessário em cada posição de trabalho. Com essas informações é possível melhorar os processos desenvolvidos por cada colaborador, relaciona-se ao saber necessário para executar a competência de cada colaborador.
O mapeamento de processos é um recurso indispensável para identificar e otimizar os processos. Com o mapeamento é possível identificar as falhas e implementar as melhorias necessárias. Seu objetivo é estabelecer de forma mais organizada e eficiente as atividades que sustentam a empresa, podendo priorizar e classificar por etapas.
De acordo com Hammer e Champy (1994), processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem, ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
Quando a empresa está sem um mapeamento de funções e de processos bem definido a desorganização pode gerar uma queda de produtividade, desmotivação dos colaboradores, e consequentemente perda de tempo com atividades desnecessárias.
Com essa definição correta do mapeamento das funções e dos processos da empresa, serão identificados possíveis problemas nos processos, atividades de baixo valor agregado poderão ser eliminadas, o retrabalho diminuirá, a função de cada colaborador ficará mais evidente, melhorando a produtividade da empresa.
Os gestores terão uma visão mais ampla da empresa e de seus processos, realista e atualizada das potencialidades e oportunidades de melhoria para a empresa.
Com uma visão qualificada na qual a empresa se “encaixa” os gestores poderão agregar mais projetos específicos que contribuem com todos os processos e lucratividade, pesquisando pela tipologia determinada com o estudo.
1.2 PROBLEMA
Em função do desenvolvimento acelerado que aconteceu na empresa Plastkolor comunicação visual, não foi possível realizar a definição clara de seus processos.
Com isso, neste Trabalho de Conclusão de Curso buscou-se analisar a situação atual da empresa a fim de responder a seguinte pergunta: É possível desenhar um mapa de processos que atenda as necessidades e objetivos da empresa?
1.3 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral deste trabalho de conclusão de curso é:
Analisar a possibilidade de desenhar um mapa de processos que atenda as necessidades da empresa Plastkolor Comunicação Visual.
1.3.1 Objetivos Específicos
- Descrever a organização objeto do estudo; - Analisar os processos existentes na organização; - Analisar qual a definição correta da empresa;
- Estudar modelos que possam ser adequados (atender aos objetivos da organização);
- Utilizar um fluxograma de processos;
- Se possível propor um modelo de mapa de processos.
1.4 LIMITAÇÕES DO TRABALHO
Por ter sido realizado numa organização específica, esse estudo de caso diz respeito à realidade enfrentada por essa organização, assim os métodos e técnicas em estudo, novas aplicações, bem como, generalizações merecem um maior aprofundamento para serrem aplicados em outras organizações.
Outra dificuldade está relacionada à compatibilização da terminologia acadêmica com as práticas da indústria, o que exigiu do autor um esforço para interpretação das informações recebidas.
Também deve ser considerado o envolvimento pessoal do autor nos processos de implantação destes métodos, fator este que sempre terá influência mesmo com todos os cuidados tomados em buscar uma postura o mais isenta possível na análise e apresentação dos fatos.
A expansão deste estudo para os demais processos poderá ser realizada em fases posteriores a conclusão desde Trabalho de Conclusão de Curso.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho de conclusão de curso foi dividido de forma a facilitar o entendimento do tema proposto, como segue:
Capítulo 1 – introdução e justificativa, problema, objetivo geral e objetivos específicos, limitações da pesquisa; estrutura do TCC.
Capítulo 2 – Metodologia.
Capítulo 3 – Fundamentação Teórica.
Capítulo 4 – Perfil da empresa, Apresentação e Discussão dos Resultados. Conclusão - Conclusões e Recomendações para trabalhos Futuros.
2 METODOLOGIA
Este trabalho de conclusão de curso é uma pesquisa aplicada, com abordagem qualitativa, sendo que, em relação ao objetivo ela é explicativa, utilizando-se de procedimentos documentais e de estudo de caso. As técnicas utilizadas para coleta e análise de dados foram a Análise documental e a Observação Participante.
De acordo com Lakatos e Marconi (2010, p.65),
Método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo, conhecimentos válidos e verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.
Portanto, o embasamento teórico e metodológico existe para dar sustentação ao trabalho científico.
Esse estudo de caso está buscando analisar se é possível desenhar um mapa de processos que atenda as necessidades e objetivos da empresa de comunicação visual, o que permite que seus diversos aspectos estudados possam ser muito úteis para futuros trabalhadores em diferentes empresas semelhantes.
De acordo com Marconi; Lakatos(2010) o objetivo da observação participante é colocar o observador e o observado no mesmo contexto, com o intuito de que o observador seja parte integrante do grupo vivenciando todos os passos do processo que os outros vivenciam.
A observação participante foi à escolhida para coletar os dados deste trabalho, por ser uma modalidade de pesquisa que tem por intenção a participação direta da pesquisadora com a comunidade ou grupo. Ela se insere no grupo a ser pesquisado, fazendo parte dele, participando de todas as atividades deles. O objetivo é deixar o pesquisador à vontade para coletar seus dados, e adquirir a confiança do grupo (MARCONI; LAKATOS, 2010).
O método de pesquisa utilizado nesse trabalho foi estudo de caso realizado por meio da observação participante, por ser uma das grandes tendências metodológicas nesse campo da administração, por permitir que se façam levantamentos, observações e experimentos que permitem atingir conhecimento sobre opiniões, atitudes, crenças e percepções dos indivíduos agentes de todo processo. (TRIVINÕS, 2007).
Para se usar o método de estudo de caso deve se levar em consideração a compreensão de todos envolvidos no assunto e investigar todos os aspectos que estão relacionados ao caso.
Foi escolhido o procedimento metodológico de estudo de caso, por ter sido realizado em uma organização específica. Uma das principais funções do estudo de caso são a
explicação dos fatos ocorridos em um contexto social, relacionadas com variações sistemáticas, quando ocorre assim é preciso que apresente em tabelas, quadros ou gráficos com uma análise que os caracterizam. (FACHIN, 2006).
De acordo com que diz Campomar (1991):
O estudo intensivo de um caso permite a descoberta de relações que não seriam encontradas de outra forma, sendo as análises e inferências em estudo de casos feitas por analogia de situações, respondendo principalmente às questões por quê? E como?
O estudo é caracterizado a um método intensivo, quando isso acontece podem ser descobertos coisas que de outro jeito não apareciam. Umas das principais funções do estudo de caso são a explicação dos fatos ocorridos em um contexto social, relacionadas com variações sistemáticas, quando ocorre assim é preciso que apresente em tabelas, quadros ou gráficos com uma análise que os caracterizam. (FACHIN 2006).
Godoy (1995) comenta que o estudo de caso consiste em analisar profundamente um tipo de pesquisa cujo objetivo é detalhar um ambiente em uma situação particular. Estudos realizados nas empresas para responder o motivo de ocorrerem as mais determinadas situações. Os dados de um estudo de caso são coletados pelo pesquisador por uma fonte primaria ou secundaria da própria observação do problema ou em entrevistas, os dados devem ser coletados em pesquisas qualitativas, o que não quer dizer que não possa usar a pesquisa quantitativa, vai depender muito da situação em que vai ser aplicado.
Quando alguém define por um estudo de caso não se devem generalizar os resultados obtidos, não se pode extrair nenhuma conclusão que extrapole a situação estudada, por tanto essa técnica de pesquisa tem uma contribuição limitada para o avanço do conhecimento. (BERTUCCI, 2009)
Quanto a abordagem do problema, utilizou-se a pesquisa bibliográfica que segundo Lakatos e Marconi (2010, p.166), estrutura-se a partir de:
Fontes secundárias que abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, teses etc. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito sobre determinado tema.
De acordo com Gil (2010, p.29), pesquisa bibliográfica está presente em todas as pesquisas acadêmicas que são elaboradas para dar fundamentação teórica ao trabalho. Segundo o autor, a pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já publicado.
Tradicionalmente, esta modalidade de pesquisa inclui material impresso, como livros, revistas, jornais, teses, dissertações e anis de congressos científicos. Todavia, em virtude da disseminação de novos formatos de informação, estas pesquisas passaram a incluir outros tios de fontes, como discos, fitas magnéticas, CDs, bem como material disponibilizado pela internet.
Neste contexto, qualquer tipo de pesquisa acadêmica pode ser caracterizado como bibliográfica tendo como vantagem para o investigador a cobertura de uma ampla gama de fenômenos, analisando sua profundidade, descobrindo-se desta forma as incoerências ou contradições.
No desenvolvimento dessa pesquisa, também foram utilizados documentos de arquivos privados, que para Lakatos, et al (2010, p.157-158) são chamados de fontes primárias. Entende-se por documento qualquer objeto capaz de comprovar algum fato ou acontecimento (LAKATOS, et al, 2010, p.159).
Para desenvolver esse estudo foram utilizados os procedimentos da própria organização.
Classifica-se a referida pesquisa como descritiva, pois segundo Triviños (2009), permite ao investigador ampliar sua experiência em relação a um determinado problema. Assim, a esta etapa de uma proposta de implementação de um sistema de gestão de pessoas, a referida pesquisa enquadra-se como descritiva por apresentar:
A descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, até mesmo, o estabelecimento de relação entre as variáveis, bem como, a utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, dentre elas, a aplicação de questionários e a observação sistemática. (GIL, 2010, p. 42)
Trata-se também de uma pesquisa aplicada, que tem como objetivo dar origem a conhecimentos e contextualizá-los com a realidade da empresa, de forma a ajudar na solução de problemas específicos, neste estudo a necessidade de um sistema de gestão de pessoas na referida empresa. Feita a identificação dessa necessidade, a referida pesquisa é de cunho empírico e enquadra-se como descritiva.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo serão apresentados os conceitos e conhecimentos necessários para a compressão e fundamentação teórica do estudo que foi desenvolvido.
3.1 COMUNICAÇAO VISUAL
A empresa do estudo de caso presta serviços na área de comunicação visual, produção direta do produto.
Nas palavras de Gabriel Motta (2017):
Comunicação visual é toda forma de se comunicar utilizando elementos visuais. Quando sua empresa lança campanhas com vídeos, produz infográficos e utiliza imagens em peças publicitárias, ela está usando a comunicação visual para expressar suas idéias. Quando uma empresa investe em comunicação visual, ela passa a ter acesso a vários elementos que vão caracterizar a marca e consolidá-la como única no mercado.
3.2 A ORGANIZAÇÃO SEGUNDO MORGAN
Para Morgan (1996) as empresas podem ser classificadas em diversos tipos, por terem sistemas de trabalho diferentes. As classificações se dividem em:
Organizações vistas como “máquinas”, são aquelas que funcionam metaforicamente como uma máquina, onde todo cargo representa uma função importante para o todo, como peças de uma máquina, que precisam estar todas alinhadas e funcionando em sincronia;
A segunda classificação é definida por ele como “organismo”, metáfora que como um organismo humano a empresa pode nascer, crescer e morrer, se não conseguir se adaptar as novidades e mudanças que o mercado vai oferecendo;
“Cérebro” sua próxima definição nessas empresas, independentemente de nível hierárquico, todos os colaboradores têm conhecimento e podem contribuir na resolução dos problemas cotidianos;
A cultura e o sistema político vindo da alta hierarquia da empresa são outras classificações que mudam o sistema todo da organização, afetando diretamente na influência com os funcionários, e podem resultar em vantagens ou desvantagens para a organização;
Segundo o autor as que mais afetam os colaboradores diretamente são classificações de “prisão psíquica” onde as empresas induzem os funcionários a agirem de forma onde deixam suas vidas pessoais em segundo plano, e se dediquem somente ao trabalho mesmo sem ter consciência disso. E “instrumento de dominação” onde a empresa domina os seus funcionários, dando a entender que se eles não derem tudo de sí pela organização podem vir a ser demitidos, ou sofrer algum tipo de desvantagem dentro da empresa.
Para Morgan assim que um administrador consegue desenvolver a habilidade de identificar em qual classificação sua organização se encontra, fica mais fácil de poder fazer um planejamento estratégico e melhorar todo o fluxo da organização.
Conforme Morgan (1996, p. 20):
Na terminologia de Imagens, eles precisam aprender a "ler" as organizações de diferentes perspectivas e a desenvolver estratégias de ações consistentes com as visões que obtêm. Algumas perspectivas e visões são complementares. Algumas são contraditórias. Quando dominamos a arte de lidar com essas contradições e paralelos, aumentamos nossa visão periférica, criando a flexibilidade necessária para identificar difíceis questões organizacionais e responder com as estratégias apropriadas para mudá-las.
3.3 AS ESCOLAS DE PLANEJAMENTO SEGUNDO MINTZBERG
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) pensamento estratégico é um processo administrativo capaz de proporcionar sustentação metodológica para poder definir a melhor direção que uma organização deve seguir, visando melhorar a interação empresa ambiente e atuar de forma inovadora e diferenciada sendo um destaque em seu seguimento.
Os administradores têm como responsabilidade definir os pensamentos estratégicos e criar objetivos para repassar a todos os outros colaboradores, com projetos de crescimento da empresa e melhora nos seus ciclos produtivos.
As definições propostas por Mintzberg se dividem em três grupos: prescritivas, descritivas e integrativas, que por sua vez se subdividem em dez escolas do planejamento estratégico, a fim de facilitar a definição a ser feita pelo administrador da organização. Cada escola tem suas vantagens a serem adicionadas ao cotidiano da organização, a formalização da organização desses temas auxilia na formulação estratégica, sua implementação e seu controle. (MINTZBERG e QUINN, 1998).
O quadro 1apresenta um resumo de cada uma das escolas descritas por Mintzberg (1998):
Quadro 1 - Resumo das Escolas descritas por Mintzberg
(Continua)
Escolas Descrição resumida
Do design
A formação estratégica é vista como a obtenção do ajuste entre as forças e as fraquezas internas da organização com as ameaças e oportunidades externas do seu ambiente. A formação estratégica será realizada pela gerência em um processo deliberado com pensamento consciente. O gerente cria mentalmente estratégias deliberadas.
Do planejamento
A formação estratégica é vista como um processo formal, utilizando técnicas, planos, programas e projetos. Utiliza muitas ideias da escola do designe, porem deixando se der um processo mental, e tornando em um processo formal. Utilizam como base o planejamento estratégico. De
posicionamento
A formação estratégica é vista como um processo analítico. A administração faz análises dos acontecimentos passados e dos dados obtidos estatisticamente, para assim planejas as próximas ações na empresa.
Empreendedora
A estratégia é vista em um processo visionário do líder. O empreendedor tem uma visão de futuro da empresa e um bom senso de direção a longo prazo. O líder mantém o controle sobre as implementações de sua visão formulada, detendo todo o processo estratégico.
Cognitiva
A formação da estratégia é vista como um plano mental, ou seja, é o estudo de como os indivíduos processam as informações obtidas do ambiente ao seu redor e criam uma estratégia na mente, a fim de categorizar o processo. Essa escola tem o intuído de desvelar o processo mental a realidade de criação das estratégias ao analisar sua formação na cabeça do estrategista.
Do aprendizado
A visão estratégica é vista como um plano emergente que se origina em toda a organização através dos seus membros, as estratégias surgem dos padrões comportamentais utilizados pela empresa. Assim o papel dos líderes passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas, mas sim de gerencias o processo do aprendizado estratégico.
Quadro 1 - Resumo das Escolas descritas por Mintzberg
(Conclusão)
Escolas Descrição resumida
Do poder
A visão estratégica é vista como negociação, utilizando a influência como alvo principal. Pode ser dividido em duas dimensões, a primeira o “micro poder”, que enxerga o planejamento estratégico como algo essencialmente político, utilizando em seus processos a persuasão. A segunda chamada de “macro poder” visualiza a empresa como uma entidade que utiliza seu poder sobre os outros, utilizando essa fonte para negocias estratégias de seu interesse.
Cultural A formação estratégica é vista como algo coletivo, com interação social direta, baseado em crenças e na interpretação comum entre seus colaboradores. A cultura é responsável pela formação da estratégica. Ambiental
A estratégia é um processo reativo, isto é, a empresa cria estratégias a partir do ambiente em que está inserido, criando seus processos estratégicos a partir da percepção que se tem do ambiente, sendo totalmente passivo. Nesta escola, o ambiente significa a prioridade e não a organização.
Da configuração
A estratégia é vista como um processo de transformação, através de mudanças estruturais e inovadoras. As organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupando as características e comportamentos. Para que haja uma mudança estratégica, a empresa tem que mudar de configuração, ocorrendo uma transformação na empresa.
Fonte: Mintzber, 1998.
Porter (1986) acrescenta que as empresas que não conseguem se classificar em uma única escola de planejamento, e acabam se definindo em mais de uma acabam não conseguindo ter sucesso em nenhuma delas.
3.4 MAPEAMENTO DE PROCESSOS
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise estruturada permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da organização, além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças (HUNT, 1996).
Ainda segundo Hunt (1996), este mapeamento foi desenvolvido e implementado pela GE - General Eletric como parte integrante das estratégias de melhoria significativa do desempenho, onde era utilizado para descrever, em fluxogramas e textos de apoio, cada passo vital dos seus processos de negócio. Porém, o mapeamento do processo teve suas origens em uma variedade de áreas, sendo que, a origem da maioria das técnicas como o diagrama de fluxo, o diagrama de cadeia, o diagrama de movimento, os registros fotográficos, os gráficos de atividades múltiplas e os gráficos de processo podem ser atribuídas a Taylor e aos seus estudos de melhores métodos de se realizar tarefas e organização racional do trabalho na Midvale Steel Works (JOHANSSON et al., 1995).
3.5 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
Para Rummlet e Brache (1994) os processos são classificados em três tipos: processos de clientes; processos administrativos; processos de gerenciamento.
Harrington (1993) define processo como uma ação que recebe uma entrada (input), transforma (agregando valor) e gera uma saída (output). Nas empresas os processos acontecem tanto no produto como nos serviços, desde o pedido ao fornecedor de matéria-prima, até a entrega do produto final.
3.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As teorias do planejamento estratégico vêm tomando formas diferentes desde a época da revolução industrial, crescendo e se desenvolvendo ao longo dos anos, até se transformar em uma ferramenta administrativa, utilizada por gerenciadores.
Utiliza-se para buscar soluções para obter os objetivos da organização estabelecidos por cada empresa.
Segundo Ansoff (1977) Planejamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia, construído a partir da relação entre a organização e o ambiente. O processo do planejamento compreende na tomada de decisões sobre qual são estabelecidos procedimentos no qual a empresa pretende seguir.
Entender o planejamento apenas como um procedimento que deve ser formalizado e que resulte em decisões integradas não basta, o planejamento precisa ser feito e mensurado de forma efetiva. (ANSOFF, 1977)
Ainda segundo o citado autor, um planejamento estratégico eficaz exige das empresas profissionais capacitados e capazes de gerir essa mudança dentro da organização, sabendo utilizar as estratégias alinhadas as necessidades dos clientes e do mercado.
3.7 GESTÃO POR OBJETIVOS
A gestão por objetivos, se trata de um procedimento de aplicação prática do processo de planejar, organizar e controlar. A ideia inicial foi desenvolvida por Alfred Slon na década de 1920. Algum tempo depois empresas como a General Eletric começaram a implementar essa prática, e foi na GE em 1954 que Peter Drucker a conhecer e a chamou de administração por objetivos, aperfeiçoando ainda mais para cada área específica de desempenho. DRUCKER, Peter (1981).
A organização ao utilizar a gestão por objetivos precisa ter suas metas estabelecidas de forma clara, permitindo que os colaboradores sejam capazes de entendê-las e executá-las.
Para Maximiano (2004) os três princípios da gestão por objetivos são
Objetivo específico; são estabelecidos objetivos específicos e mensuráveis para as principais áreas de resultado de uma equipe ou organização. Tempo definido; prazo específico para a realização dos objetivos, com
prazos intermediários para a verificação de desempenho.
Feedback sobre o desempenho; o desempenho da equipe é avaliado ao longo do período não apenas no final do processo.
3.8 GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA
Para Mendes (2013) a competência está ligada aos três elementos, conhecimento, habilidades e atitudes. O Conhecimento é adquirido com a formação educacional, é fundamentalmente teórico. Já a habilidade está ligada à prática, à aplicação do conhecimento no dia a dia nas suas funções. A atitude é, o comportamento humano, os valores e sentimentos
das pessoas, que já vem de toda a história de vida de cada pessoa, isso normalmente é diferente de um indivíduo para outro.
Para Fleury e Fleury (2001) competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que explica um desempenho superior, considerando que os desempenhos de destaque são embasados na inteligência e personalidade dos indivíduos. Segundo Zarifian (1999), as ações das pessoas diante das circunstâncias, definem suas competências. Prahalad e Hamel (1990) afirmam que estas servem de ligação entre o comportamento individual e a estratégia da organização. A partir dessas afirmações podemos definir que as competências pessoais, são definidas por suas capacidades de resolver, e suas competências podem ser classificadas por suas ações e tomada de decisões.
A gestão por competências deve ser realizada de forma regularizada, para poder definir os perfis que se “enquadram” com a necessidade da organização no momento, proporcionando maior produtividade do funcionário para o cargo em questão, buscando identificar as competências do futuro colaborador, a fim de suprir as faltas de desenvolvimento profissional e agregar conhecimento, utilizando critérios de avaliação que possam ser mensurados. (CHIAVENATO, 2006)
3.9 TRABALHOS DE CONCLUSÃO DE CURSO CONSULTADOS
Para o desenvolvimento deste Trabalho de Conclusão de Curso foi importante o estudo do Trabalho de Conclusão de Curso, com o título de “Mapeamento de processos em uma empresa de comunicação visual – Um estudo de caso”, feito em 2015 na cidade de Maringá no estado do Paraná, com autoria de Fernanda Moço Claudino para a conclusão do curso de engenharia de produção.
Este estudo foi realizado em uma empresa de comunicação visual, com o intuito de buscar implantar melhorias, enxugá-los e eliminar etapas que não agregam valor ao cliente, segundo a autora. A autora analisou a forma como ocorre o fluxo de informações em cada etapa do processo, através de análises e entrevistas com funcionários de todos os setores. Também buscou aplicar uma análise de falhas, suas consequências e propor melhorias.
Com base no quadro 6 criado pela autora na página 29, de seu trabalho de conclusão de curso, reproduzida no quadro2, foi realizada a análise de falhas e apresentada propostas de melhorias no processo produtivo.
Na empresa objeto deste Trabalho de Conclusão de Curso, busquei produzir a tabela com as mesmas descrições baseada do meu estudo de caso,
Como ambas são empresas do mesmo segmento no mercado, a empresa analisada por Claudino (2015) e o atual estudo de caso, a autora buscou esta comparação a fim de visualizar se algumas falhas são comuns nesse meio, o que indicar que as melhorias citadas por Claudino (2015) em seu estudo poderiam ser utilizadas como base para testar novas propostas na empresa objeto do atual estudo de caso, onde se pretende sugerir melhorias.
Quadro 2 - De Claudino (2015) Análise de melhorias
Fonte: Claudino, 2015
4 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO
Nesse capítulo será apresentada a empresa, demonstrando suas principais características, e características. Por fim, será descrito como foi realizado o processo de análise do procedimento interno e o processo de desenvolvimento da proposta.
4.1 PERFIL DA EMPRESA
Plastkolor comunicação visual LTDA, seu nome fantasia Plastkolor comunicação visual, que realiza impressão de materiais publicitários, fundada por Ildelfonso Witolawski em 1970, em atuação na empresa até os dias de hoje ao lado de sua esposa e também fundadora Sonia Witolawski. Sua sede foi no bairro Coqueiros até o ano de 2004, quando mudou sua situação jurídica e se tornou uma empresa de médio porte, mudando sua sede para o Jardim Atlântico. Seus atuais donos são Sonia Witolawski e seu filho Alessandro Witolawski.
A empresa é a maior do estado na área de comunicação visual, atendendo grande demanda de clientes todos os dias. Existem inúmeras empresas do mesmo segmento situadas em Santa Catarina e até mesmo em Florianópolis, que entreguem o mesmo produto final, são mais de cinquenta concorrentes diretos nesse território, mas o diferencial que fazem ser o destaque no mercado estadual é o fato de ter equipamentos mais avançados, isso faz com que o maior número de concorrentes com o mesmo padrão de qualidade estejam localizados no estado de São Paulo.
O objetivo da empresa é estar sempre atualizado com as novidades no mercado, e poder inovar para sempre atender de melhor maneira sua ampla cartela de clientes. Proporcionar para seus clientes projetos de resultados rápidos e com alta excelência.
Entregam em torno de 350 produtos por mês. Tendo 95% de aprovação de seus clientes.
A empresa pode ser vista tanto como uma prestadora de serviços, quanto como uma fornecedora, pois além de fabricar produtos, ela também se encarrega de transportá-lo e instalá-lo no destino.
Atualmente a empresa consegue atender sua maior parte de clientes em Santa Catarina, mas também envia seus produtos para todo o Brasil através de transportadoras terceirizadas.
A empresa atende as mais expressivas empresas do mercado, sendo elas redes de supermercados, shopping, grandes empresas no ramo têxtil, lojas em geral, hotéis. Por isso, constantemente são executados grandes investimentos em tecnologia buscando cada vez mais atender da melhor forma as necessidades dos clientes.
Seus fornecedores são empresas especializadas em matérias para comunicação visual, muitas destas localizadas em Santa Catarina, mas sua maior parte no estado de São Paulo.
A empresa tem como maior atividade a impressão digital, com impressões em lonas, adesivos, materiais sólidos como PVC (policloreto de vinila), PS (poliestireno), papelão e entre outros materiais.
Porem também atende projetos especiais, como produtos em MDF (medium density fiberboard), produzindo expositores de produtos, displays, e todo tipo de produto promocional que for solicitado.
A empresa conta atualmente com 42 funcionários, divididos em macros setores, o setor financeiro, comercial, gerencia, almoxarifado, produção e serralheiros. Setores esses que se subdividem em atividades especificas. E conta com 4 vendedores externos, que não tem vínculo direto com a empresa.
Por ser uma empresa do segmento de produtos promocionais, e de marketing, a gama de clientes é diversificado, todas as empresas jurídicas, organizações públicas, que fazem campanhas de divulgação, seja ela promocional ou campanhas de conscientização, mensais, diárias, ou esporadicamente, quanto qualquer pessoa física que quer produzir algo único e exclusivo para alguma data importante.
A figura 1 apresenta a logomarca antiga da empresa, já a figura 2 apresenta a logomarca atual.
Figura 1 - Logomarca Antiga da empresa
Figura 2 - Logomarca Atual da empresa
Fonte: www.plastkolor.com.br, acesso em 10nov19.
Na figura 3 é apresentado o organograma da empresa objeto deste estudo. Figura 3 - Organograma da empresa
4.1.1 LOCALIZAÇÃO ATUAL DA EMPRESA
A empresa está localizada na rua Narbal Matias Ferreira 49, Jardim Atlântico, Florianópolis, Santa Catarina, conforme apresentado na figura 4.
Figura 4 - Imagem Satélite da empresa em Florianópolis/SC
Fonte: Google Maps (2019), acesso em 10nov19.
Na figura 5 é apresentada uma imagem da fachada da empresa estudada e na figura 6 uma imagem aérea da mesma.
Figura 5 - Fachada da empresa
Figura 6 - Imagem aérea da empresa em Florianópolis/SC
Fonte: www.plastkolor.com.br, , acesso em 10nov19.
A empresa conta com sistema de capitação de energia solar desde 2019, conseguindo ser, em determinadas épocas do ano, autossuficiente em energia, ajudando nos custos da empresa e no bom cuidado com o meio ambiente.
4.2 ÁREA DE ESTUDO
A pesquisa será feita em todo o processo desde o pedido do cliente ao vendedor até a entrega do produto finalizado.
Figura 7 - Organograma da empresa localizando a área de estudo
Fonte: O autor (2019).
O quadro 3 apresenta a descrição dos processos produtivos da empresa. Quadro 3 - Descrição dos processos produtivos
Processo Descrição das tarefas realizadas
Serralheria Executa o revestimento dos painéis, pórticos e totens e, além disso, realiza a confecção dos letreiros e logomarcas. Realiza a montagem de estruturas metálicas e elétricas.
Router Realiza corte de letras e desenhos em chapas de ACM, acrílico, PVC, MDF, PS e adesivos.
Pintura Executa a pintura de estruturas e revestimentos.
Montagem Executa a montagem final e acabamento dos elementos.
Adesivagem Corta adesivo e realiza sua aplicação nos elementos. Moldagem Realiza a moldagem de materiais rígidos a quente.
Expedição Separa os elementos de cada local de instalação e realiza a embalagem dos elementos. Fonte: O autor (2019).
Já no quadro 4 são descritos os maquinários utilizados pela empresa para produção de seus produtos.
Quadro 4 - Maquinário utilizado
Máquina Processo Função
Impressora UV Adesivagem Imprimir em materiais rígidos e maleáveis
Router Corte Cortar materiais rígidos e maleáveis
Impressora Solvente Adesivagem Imprimir em matérias maleáveis Dobradeira Moldagem Moldar acrílico, PS e PVC
Plotter Adesivagem Cortar películas de adesivo
Solda lona Acabamento Acabamento final de lonas
Fonte: O autor (2019).
4.3 ANÁLISE DAS NECESSIDADES E OBJETIVOS DA EMPRESA
Segundo as definições de Morgan em seu livro “Imagens da organização” (1996), a empresa se classifica atualmente como “Cultura”, pois na visão de Morgan, a cultura de uma empresa é embasada nos valores do proprietário ou da alta cúpula administrativa da organização.
Por se tratar de uma empresa comandada por seus fundadores e filhos, a cultura ainda rege como foco principal, o que acaba limitando um pouco a evolução a curto prazo.
Porem a empresa está procurando se adequar aos métodos mais atuais, e vem trabalhando para se encaixar em outro cenário, buscando conseguir mais dinamismo, e assim poder entrar de vez na definição de “fluxo e transformação”, buscando realizar mudanças constantes, valorizar o empreendedorismo e formando, assim, um fluxo de ideias e mudanças nos ambientes e também na cultura organizacional. tendo em vista que está tende a ser muito mais vantajosa para o cenário atual do mercado.
Para atender o objetivo de ser referência em agilidade de produção e finalização do material, a empresa está buscando adquirir mais equipamentos e aumentar sua produção, para assim conseguir atender um número maior de clientes.
Com a aquisição de novas máquinas, a reformulação do seu layout será essencial para um melhor fluxo de produção.
A necessidade atual é realizar um mapeamento melhor dos seus processos, para melhorar o tempo e a qualidade de seus serviços.
4.4 ANÁLISE DO PROCEDIMENTO
Neste item vamos descrever como acontecem os processos na empresa. O processo atual segue o seguinte fluxo:
No setor comercial inicia-se o processo, o vendedor repassa seu pedido de venda para o orçamentista que cria a ordem de serviço em um programa específico de comunicação visual utilizado por toda a empresa e libera o arquivo do cliente que será utilizado para impressão ou criação no caso de projetos especiais;
Após a aprovação da OS, o setor de arte final localiza o arquivo do cliente, lê toda a descrição da OS feita no sistema, onde é descrito o material a ser utilizado, a máquina e os acabamentos necessários, então o setor de arte final prepara o material para poder encaminhar para o próximo setor, que dependendo do pedido, pode ser direto para as maquinas de impressão, de corte, ou diretamente para o setor de serralheria;
No setor de impressão solvente ou UV, é recebido o arquivo pronto enviado pelo sistema das máquinas, selecionado o material a ser utilizado, e impresso o que foi solicitado, passando esse material impresso para o setor de corte ou de produção de acabamento, dependendo da solicitação;
No setor de corte é pego o material que veio do setor de impressão para a parte do corte para a finalização do produto, e em alguns casos quando é apenas corte sem nenhuma impressão, é solicitado o material para corte diretamente no almoxarifado;
Após a impressão ou o corte dependendo da ordem solicitada, o material se subdivide em acabamento produtivo, onde é feio o dobramento, solda de lona, acabamento de banner, adesivagem, instalação externa, ou passa para o setor de serralheria, onde são moldadas letras de chapas de ACM, são criados totens de MDF, estruturas metálicas em geral, e pintadas ali mesmo no subsetor de pintura localizado na serralheria; e
Após todo o acabamento feito, o material finalizado é deslocado para o setor de expedição, para ser embalado e entregue aos clientes finais.
O processo apresenta alguns problemas, dentre eles, a falta de um fluxo correto dos materiais após cada etapa do processo, ficando o material produzido parado muitas vezes em um local onde atrapalha os outros, e nesse tempo pode até mesmo danificar o material produzido.
Costumam acontecer gargalos (são todos os pontos dentro de um sistema industrial que limitam a capacidade final de produção, ou seja, que limitam a quantidade de produtos disponibilizados ao consumidor final em um determinado intervalo de tempo, segundo Autor, 2019) no processo, por se tratar de processos dependentes. Por exemplo, o atraso de um setor, seja ele por falta de funcionário, ou acúmulo se serviço, gera um gargalo no processo. O que faz um setor ficar parado por um longo tempo, mesmo havendo uma gama grande serviços a serem feitos.
A falta de uma ordem de prioridades no sistema, acarreta problemas em toda a logística, deixando materiais acumulados no setor de expedição, atrasando pedidos com urgência na entrega. Produtos em excesso no setor de expedição, podem acabar sendo danificados. Por se tratar de um local pequeno, muitos materiais de maior porte, acabam ficando guardados no setor de produção ou serralheria, ficando expostos a diversas avarias.
As figuras de 8 à 11, apresentam imagens dos principais processos que são realizados na empresa.
A figura 8 ilustra o que foi citado acima, apresentando o local onde muitos materiais prontos aguardando encaminhamento. Eles ficam ocupando espaço no setor de produção, onde apesar de protegidos, podem sofrer avarias, e isso tem como consequência a necessidade de conserto, duplicando o tempo e gerando custos para a empresa.
Figura 8 – Materiais guardados na área de produção
Fonte: O autor (2019).
Figura 9 – Setor de fechamento de arquivo
Nesse setor é feito a etapa de finalização, os arquivos dos clientes chegam por meio do vendedor ou orçamentista, e são abertos com utilizando de programas como Photoshop ou CoreDRAW para adequá-los as máquinas de impressão ou corte.
Dependendo da situação, é nessa etapa que são detectados muitos dos erros em arquivos vindo dos clientes e as informações contidas na ordem de serviço, onde muitas vezes ocorre a necessidade de voltar o processo para correção dos erros, gerando gargalos.
Figura 10 – Máquina de impressão de materiais rígidos
Fonte: O autor (2019).
A figura 10 mostra o equipamento utilizado pela empresa. Uma Máquina Titan AGFA com secagem UV de impressão de materiais rígidos e maleáveis, ela pode imprimir em papelão, chapas de PVC e PS, MDF, acrílico e uma gama grande de materiais.
Por ser adaptável até uma altura de 10mm, é umas das máquinas com menor manutenção e menor tempo de gargalo no processo, por ter um tempo rápido de impressão, e raramente perder matéria-prima no processo, evitando desperdício.
Apesar de ser uma máquina de custo alto, ela consegue produzir uma alta demanda de materiais, e evitar custo com material reimpresso.
Figura 11 – Setor de impressão de materiais maleáveis
Fonte: O autor (2019).
Já na figura 11 é apresentado o setor de impressão de materiais maleáveis. Pode-se ver as máquinas solventes de impressão de lonas, adesivos e papel. Este setor tem grande demanda de serviço da empresa, são três máquinas com capacidade para funcionar 24 horas, as máquinas demandam uma maior manutenção e maior perda de matéria-prima, mas por outro lado tem um custo fixo mais baixo em comparação a máquina de impressão UV.
Estas máquinas possuem um tempo relativamente bom para impressão por m². Para evitar gargalos com a grande demanda, é feita uma checagem de demanda para ver a necessidade de rodízio de material entre as máquinas, ou seja se há muita ordem de serviço para uma só máquina, é analisada a viabilidade de imprimir também na outra máquina, já que a impressão é muito boa em ambas.
4.5 FLUXOGRAMA DO PROCESSO ATUAL DA EMPRESA
O processo atual foi mapeado e descrito no fluxograma apresentado na figura 12, o mesmo é apresentado em detalhes no apêndice A.
Figura 12 – Fluxograma atual dos processos da empresa
Fonte: o autor, 2019.
Esse foi o primeiro fluxograma de definição do processo da empresa Plastkolor, criado e analisado pela autora deste estudo de caso, foi definido todo o processo com uma visão
interna dele, sendo retirada apenas a descriminação dos processos realizados na serralheria da empresa, pelo fato do estudo estar destinado a empresa e a parte de produção interna.
Algumas dificuldades foram encontras para a criação deste, pois nem todas as partes do processo são bem definidas dentro da empresa, tendo etapas feitas por pessoas que não tem como função aquela atividade, mas como não existe uma correta definição de algumas atividades, acaba virando função de todos os envolvidos no processo, intuitivamente, para não deixar ocorrer problemas posteriores.
Ao ser apresentado para os gerenciadores da empresa Plastkolor, o fluxograma foi visto como positivo, pois tornou possível ver alguns pontos críticos dentro do processo atual, e foi possível admitir a necessidade de uma reorganização na empresa, para melhor definição das funções e atividades exercidas entre os colaboradores da organização.
4.6 ANÁLISE DE MELHORIAS
O quadro 5 demonstra a análise desenvolvida pela autora sobre os atuais problemas constatados e possíveis melhorias.
Quadro 5 – Análise dos atuais problemas constatados e possíveis melhorias
(Continua) Análise Falha no processo Consequência Possível melhoria
1
Comercial não tem plena noção do
processo produtivo ao vender um item.
Prazo de entrega errado, dificuldade na produção do item, falta das matérias-primas selecionadas na OS. Todos vendedores passarem um tempo conhecendo a produção dos materiais. 2 Comercial repassa informações faltantes para a criação do orçamento. Orçamentos incompletos, com problemas no resto da produção. Vendedores perguntarem todas as dúvidas aos clientes antes de solicitar o orçamento.
3 Orçamentista cria a ordem de serviço com itens faltantes.
Dúvidas na produção, perda de tempo para o fechamento de arquivo e produto com falhas.
Orçamentistas analisam se o orçamento que o
vendedor solicitou, faz sentido, se não falta nada, perante a experiencia de pedidos parecidos. 4 Orçamentista não consegue repassar todos os detalhes do pedido na OS. Problemas no fechamento do arquivo e na produção do mesmo. Ajustes no sistema
utilizado para a criação da ordem de serviço.
Quadro 5 – Análise dos atuais problemas constatados e possíveis melhorias
(Conclusão) Análise Falha no processo Consequência Possível melhoria
5
Comercial faz vendas com prazo curto sem verificar
disponibilidade de matéria-prima.
Não cumprimento do prazo de entrega.
Produzir uma planilha com todos os itens do almoxarifado, com
penhora nas OS já criadas, para visualização de todos os vendedores.
6
Estoque de matéria-prima obrigatória não está com a quantidade necessária.
Não cumprimento do prazo de entrega e vendas perdidas por não poder fabricar no tempo necessário do cliente. Maior controle do responsável com o almoxarifado em manter o estoque em dia, solicitando ao comprador o material que já estiver penhorado, para não haver furo de estoque. 8 Não é especificada uma ordem de produção destacando os pedidos de urgência.
Produtos com prazo maior de entrega são finalizados, e os produtos com menor prazo de entrega ficam atrasados
Ajuste no sistema
utilizado para a criação da ordem de serviço, com um sistema de priorização.
9 Não leitura completa de OS.
Produto produzido em material e quantidades erradas, gerando gastos.
Impressores serem obrigados a abrirem a ordem de serviço para conseguirem prosseguir com a impressão. 10 Perda de material na produção. Gastos desnecessários e atraso no prazo de entrega.
Maior cuidado com o material produzido, e maior fiscalização de perda de material.
Fonte: O autor (2019).
4.7 CONCLUSÕES DO ESTUDO DE CASO
O estudo, teve como objetivo, o mapeamento dos processos em uma empresa do ramo de comunicação visual que atua em Santa Catarina, porem fornece serviço para todo o Brasil. Além da elaboração de um fluxograma de todo o processo, no qual pode-se verificar a variedade dos processos desenvolvidos em seus departamentos.
Elencou-se também, os principais erros detectados dentro dos setores, chegando à conclusão que no total, 23% das ordens de serviço com problemas advém de falta de informação
correta gerida pelo setor comercial, sendo apenas percebidos pelos colaboradores que seguem com as próximas etapas do processo, acarretando muitas vezes em retrabalho, por divergência de informações mais específicas.
Foi demonstrado também a grande taxa de problemas com a contabilização equivocada da matéria-prima em estoque, que pode acarretar inúmeros problemas que partem desde compras equivocadas até paradas produtivas não previstas, com altos custos para as empresas.
Para o estudo de caso apresentado conclui-se que a empresa está se adaptando as novas opções de mudanças, e buscando se aprimorar em todas as opiniões propostas de melhorias.
Tendo em vista a necessidade da empresa em se adequar nas novas propostas, isto irá influenciar diretamente no melhor rendimento.
Com esse mapeamento definido, foi possível compreender as características gerenciais, de competências, de performances, e identificar os pontos de atenção e oportunidades de melhorias no processo interno da empresa. Com os processos melhor definidos, foi possível contribuir para melhorar a capacidade da gestão, bem como, garantir a agilidade organizacional.
Com a mapeamento dos processos foi possível perceber que existiam atividades e processos sem necessidade (desperdícios), assim estes estão em processo de adaptação para poderem ser eliminados e o tempo de entrega final do produto ser reduzido. Permitindo otimizar o processo da empresa e gerando mais competitividade.
Uma das atividades percebidas como excedentes era a atividade de “ter que voltar o processo diversas vezes por falta de informação na ordem de serviço”, é uma atividade que está em adaptação para melhorar, sendo criado um e-mail padrão demonstrado na figura 13, para preenchimento do cliente, com todas as informações necessárias para a produção do seu material, evitando assim o desperdício de tempo com troca de e-mail questionando todas as dúvidas do vendedor.
Figura 13 - Exemplo do e-mail enviado para os clientes para a criação de orçamento Necessitamos de todas as informações que for de seu conhecimento: - Nome do cliente:
- Prazo para enviar o orçamento: - Dimensão do elemento:
- Tipo de material: - Necessidade de sangra: - Necessita de instalação?
- O local para instalação possui qual altura:
- Qual o tipo de fixação será utilizado para o material: - Qual a superfícies será instalado o material:
- Tipo de iluminação (caso possua): - Possui foto preview do projeto final? - Prazo de instalação:
- Alguma informação extra sobre o material solicitado:
Fonte: O autor (2019).
Outra atividade que demonstrou criar um atraso no desejável fluxo do processo, foi a “divergência de informações sobre estoque e necessidade de compra”, para solucionar esta situação foi proposto pela autora uma opção a curto prazo: a criação de um e-mail padrão, demonstrado, com a solicitação do orçamentista da matéria-prima a ser utilizado para cada ordem de serviço emitida por ele, enviando ao setor de almoxarifado e compras, com caráter de urgência. Um exemplo pode ser visto na figura 14.
O Almoxarife irá consultar se possui o material solicitado em estoque, se tem em estoque teremos uma resposta positiva. Se não tem em estoque ou se já está penhorado para outra solicitação, teremos uma resposta negativa. Caso a resposta seja negativa, o comprador receberá essa informação e tratará de comprar o material solicitado. Com o intuído de criar uma maneira mais dinâmica e facilitada, para evitar divergência de informações, e para o almoxarife estar ciente do desfalque no estoque, antes mesmo da produção ir solicitar o material para uso, evitando falta de estoque.
Figura 14 - Exemplo do e-mail enviado para os clientes para solicitação de matéria-prima Solicito o seguinte material para utilização na OS xxxxxxx
- Material: - Cor: - Espessura: - Quantidade: - Tamanho:
- Prazo de entrega do produto final: Necessito de urgência:
Sim: Não:
5 CONCLUSÃO
Esse estudo teve como objetivo geral analisar a possibilidade de desenhar um mapa de processos para atender as necessidades da empresa Plastkolor Comunicação Visual e também descrever a organização objeto do estudo.
A análise dos processos existentes na organização foi realizada no item 4.4, a fim de analisar qual a definição correta da empresa Plastkolor Comunicação Visual, estudar modelos que possam ser adequados (atender aos objetivos da organização), desenvolver um fluxograma dos processos atuais (item 4.5) e ver a possibilidade de propor um modelo de mapa de processos.
Os objetivos propostos foram alcançados, demonstrando todos os benefícios que esse estudo propôs a empresa, e concluindo, podemos afirmar que utilizando esse estudo como base para melhorias nos pontos críticos encontrados pela autora, a melhora no processo produtivo poderá ser significativamente vantajosa para a organização.
O presente estudo demonstrou ser viável por estar voltado para a realidade industrial e com um ponto crucial: juntar a teoria estudada na vida acadêmica e a prática organizacional com a proposta de buscar soluções a problemas reais.
5.1 SUGESTÕES DE NOVOS TRABALHOS
Os seguintes aspectos não foram contemplados neste trabalho, e merecem um aprofundamento para futuros estudos:
Avaliação da implementação do um novo sistema computadorizado de gestão de comunicação visual;
Análise para um melhor layout para empresas de comunicação visual; Avaliar a implementação de novas ferramentas de qualidade na empresa; Como ajustar a definição da empresa segundo os conceitos de Morgan; e Como melhorar a visão da empresa segundo os conceitos de Mintzberg.
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APÊNDICE A – Mapeamento de processo atual
MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL
A1 - MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL – DETALHE 1
A2 - MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL – DETALHE 2
