Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
A comunicação interna na Universidade de Trás os Montes e Alto Douro
(UTAD)
-Versão Final-
Dissertação de Mestrado em Ciências da Comunicação
Publicidade e Relações Públicas
José Paulo Matos dos Santos
Orientadora: Professora Doutora Daniela Esperança Monteiro da Fonseca
Co-orientador: Professor Doutor Artur Fernando Arede Correia Cristóvão
III
Agradecimentos
À minha filha e à minha mulher, pela inspiração e pelo apoio. Aos meus pais, por me educarem no sentido de um pensamento aberto e crítico.
Aos meus orientadores, Professora Doutora Daniela Esperança Monteiro da Fonseca e Professor Doutor Artur Fernando Arede Correia Cristóvão, pela orientação. Esta experiência reforçou, sem dúvida, a minha convicção no poder e importância da
comunicação interna.
Ao Pró-Reitor da UTAD, Professor Doutor Alberto Moreira Baptista, e aos docentes da Escola de Ciências Humanas e Sociais (ECHS) do departamento de Letras, Artes e Comunicação (DLAC).
À equipa do gabinete de comunicação e imagem da UTAD.
IV
Resumo
A comunicação desempenha hoje em dia um papel muito importante nas organizações, promovendo o bem-estar interno e externo para todos aqueles que delas fazem parte e/ou que com elas interagem de uma ou de outra forma, favorecendo o bom desempenho da organização e o alcançar dos seus objetivos. Neste caso específico, focalizando a comunicação interna, procura-se entender em que medida são os seres humanos um fator positivo para as diferentes entidades. As organizações de ensino superior possuem diversos tipos de público, nem sempre fáceis de analisar ou definir, sabendo-se que deles beneficiam. O que esta dissertação se propõe analisar é precisamente o âmbito de definição dos principais públicos-alvo, bem como averiguar sobre a forma como as universidades trabalham as questões da comunicação interna, observando o caso particular da UTAD. Assim sendo, a tese utiliza, como ferramenta principal de trabalho, a aplicação de um inquérito via-questionário a vários intervenientes no ensino universitário, cruzando esta ferramenta de ordem quantitativa com a recolha e pesquisa bibliográfica sobre o tema.
Palavras-chave: Comunicação interna, universidades, humanização das organizações,
V
Abstract
Communication plays nowadays an important role in organizations, promoting internal and external well-being for all those who are part of it and /or with which they interact in one or another way, favoring the good performance of the organization and achieving the objectives. In this particular case, focusing on internal communication, seeks to understand to what extent human beings are a positive factor for the organization. Higher education organizations have different types of public, not always easy to analyze or define, knowing that benefit from them. What this dissertation aims to analyze precisely the scope of the definition of target audiences and the ways that universities work the issues of internal communication. For technical questions, it will apply a survey to various stakeholders in higher education, in particular, in the case UTAD, crossing this quantitative order tool with bibliographic review.
VI
Índice Geral
Agradecimentos ... III Resumo ... IV Abstract ... V Índice Geral ... VIÍndice de Gráficos ... VII
Índice de Quadros ... VIII
Índice de Figuras ... IX
Abreviaturas ... X
Introdução ... 1
Capítulo 1. Fundamentação Teórica ... 3
1.1. Comunicação e Comunicação interna. Aspetos introdutórios ... 3
1.2. Comunicação Organizacional ... 4
1.2.1. Comunicação interna ... 6
1.2.2. Cultura Organizacional ... 8
1.2.3. Cultura Organizacional como variável dependente e interna ... 10
Capítulo 2. Enquadramento geral da entidade em estudo ... 12
2.1. A Universidade de Trás os Montes e Alto Douro (UTAD) ... 12
2.1.1. Visão e missão ... 13
2.1.2. Público interno da UTAD ... 13
2.1.3. Comunicação Estratégica na UTAD ... 15
2.1.4. Organograma das Estruturas Internas da UTAD ... 17
Capítulo 3. Análise empírica: a importância da Comunicação interna na UTAD ... 21
3.1. Pressupostos metodológicos ... 21
3.2. Análise qualitativa. Diagnóstico da comunicação interna: a SWOT da UTAD ... 21
3.3. Análise quantitativa: inquérito via-questionário ... 25
3.3.1. Método: Questionário. Descrição ... 25
3.4. Análise dos Dados ... 27
Conclusão ... 53
Bibliografia ... 57
VII
Índice de Gráficos
Gráfico 1: Caracterização sociodemográfica ... 27
Gráfico 2: Local de origem dos inquiridos... 28
Gráfico 3: Profissão dos inquiridos ... 28
Gráfico 4: Escolas nas quais estão inseridos os inquiridos ... 29
Gráfico 5: Vínculo à universidade ... 30
Gráfico 6: Tempo na universidade ... 30
Gráfico 7: Grau de satisfação com a página da UTAD ... 31
Gráfico 8: Grau de satisfação com o logo da UTAD ... 32
Gráfico 9: Grau de satisfação com o campus ... 33
Gráfico 10: Grau de satisfação geral com o atendimento da UTAD ... 33
Gráfico 11: Grau de satisfação em relação a vários serviços da UTAD ... 34
Gráfico 12: Avaliação dos diferentes serviços oferecidos pela UTAD ... 36
Gráfico 13: Nível de perceção sobre o funcionamento dos diferentes serviços da UTAD ... 37
Gráfico 14: Níveis de perceção sobre a imagem da UTAD ... 40
Gráfico 15: Sentimento de pertença no local de trabalho ... 43
Gráfico 16: Perceção individual e global da UTAD ... 46
Gráfico 17: Respostas dos inquiridos acerca das razões pelas quais gostam de estar na UTAD .... 48
Gráfico 18: Motivos pelos quais os inquiridos não gostam de trabalhar na UTAD... 50
VIII
Índice de Quadros
Quadro 1: Estratégias de comunicação da UTAD ... 16
Quadro 2: Matriz SWOT do plano de comunicação 2015-17 da UTAD ... 22
Quadro 3: SWOT sobre comunicação da UTAD ... 23
Quadro 4: Motivos pelos quais os inquiridos gostam de estar ligados à UTAD ... 47
Quadro 5: motivos mencionados pelos inquiridos para não gostarem de trabalhar da UTAD ... 49
IX
Índice de Figuras
X
Abreviaturas
CATED- Centro de Acompanhamento do Treino e Excelência Desportiva CECAV- Centro de Ciência Animal e Veterinária
CEGA- Centro de Exploração e Gestão Agrárias
CEISDTAD- Centro de Estudos e Investigação de Segurança e Defesa de
Trás-os-Montes e Alto Douro
CEL- Centro de Estudos em Letras
CIDSDH- Centro de Investigação de Desporto, Saúde e Desenvolvimento Humano CERTIC- Centro de Engenharia de Reabilitação e Acessibilidade
CETRAD- Centro de Estudos Transdisciplinares para o Desenvolvimento CGB- Centro de Genómica e Biotecnologia
CITAB- Centro de Investigação e de Tecnologias Agroambientais e Biológicas CM- Centro de Matemática
CQ- Centro de Química
DLAC- Departamento de Letras, Artes e Comunicação ECHS- Escola de Ciências Humanas e Sociais
GAIVA- Gabinete de Apoio à Inserção na Vida Ativa GAP- Gabinete de Apoio a Projetos
GAPI-OTIC- Gabinete de Apoio à Promoção da Propriedade Industrial e
Transferência de Tecnologia
GCI- Gabinete de Comunicação e Imagem GESQUA- Gabinete de Gestão da Qualidade GForm- Gabinete de Formação
GRIM- Gabinete de Relações Internacionais e Mobilidade LEA- Laboratório de Ecologia Aplicada
SA- Serviços Académicos SAS- Serviços de Ação Social
XI
SDB- Serviços de Documentação e Bibliotecas SFP- Serviços Financeiros e Patrimoniais
SIC- Serviços de Informática e de Comunicações SRH- Serviços de Recursos Humanos
SWOT- Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
UATMS- Unidade de Apoio Técnico, Manutenção e Segurança UME- Unidade de Microscopia Eletrónica
1
Introdução
As universidades são cada vez mais locais de formação ativa e contínua dos indivíduos. Com as alterações provocadas pelo processo de Bolonha, nomeadamente em matéria de encurtamento dos cursos e/ou de cruzamento de ciclos, ter-se-á tornado presente a existência de uma aprendizagem contínua por parte dos sujeitos. Antigos estudantes, antigos professores e funcionários são hoje um elementos preciosos para a manutenção positiva de grande parte das organizações de ensino superior em Portugal.
Se a este facto se associar também as questões de âmbito económico, em que surge uma Europa em crise financeira desde 2008, percebemos que o subsequente encurtamento dos orçamentos universitários, que terá conduzido estas organizações a alguns despedimentos e a alguns ajustes no âmbito do pessoal, nem sempre permitiu criar o ambiente interno satisfatório para a aplicação de algumas medidas de comunicação
interna. Dir-se-ia assim que, em matéria de investimento neste tipo de ferramenta, as
universidades continuam aquém do que é praticado em algumas multinacionais, a quem a crise poderá não ter afetado de igual forma, dadas as suas receitas não estarem necessariamente dependentes das subvenções públicas.
Se aos factos narrados se juntar também o volume populacional deste tipo de organização, perceber-se-á o quão difícil será aplicar, numa vasta gama de públicos-internos, determinado tipo de ferramentas de comunicação. Sob este prisma, é intuito desta dissertação compreender melhor os instrumentos que têm vindo a ser usados na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em matéria de comunicação
interna, bem como dos efeitos que estes têm provocado, ou não, nos respetivos públicos. A
essa temática não serão alheios todos os contributos, hoje, aplicados em matéria de humanização do espaço-empresa/organização.
Tendo como principal objetivo de trabalho caracterizar a comunicação interna na UTAD, apontando os seus pontes fortes e fracos, o problema de investigação, aqui materializado sob forma de pergunta, define-se da seguinte forma: Qual o papel da
comunicação interna na UTAD?
Para além do objetivo central previamente formulado, este trabalho possui também alguns objetivos específicos, nomeadamente:
2 a) Identificar os principais públicos-internos da UTAD e criar programas de ação
capazes de comunicar com todos estes de forma eficaz e pertinente;
b) Auscultar as principais ferramentas de comunicação interna que têm sido usadas no caso da UTAD, analisando as que precisam de ser melhoradas;
c) Cruzar informações de ordem técnica com as questões de âmbito teórico que se sustentam no conceito de humanização do local de trabalho, criando novas formas de trabalho com os diferentes públicos da UTAD.
De forma a poder cumprir os objetivos narrados, a dissertação utiliza alguns instrumentos de recolha de dados, destacando-se a criação de um inquérito via-questionário, aplicado a três públicos-alvo principais, bem como a pesquisa documental e recolha bibliográfica no que concerne à área que se estuda, iniciando com os temas da comunicação, aprofundando com os conceitos de comunicação interna e cultura organizacional.
Posto isto, a estrutura do trabalho define-se da seguinte forma: no primeiro capítulo, explora-se a fundamentação teórica da dissertação, oscilando entre o corpo teórico das Ciências da Comunicação e em particular da área que estuda a comunicação interna (Relações Públicas); no segundo capítulo, descreve-se a entidade em estudo (UTAD), no que se refere à sua estrutura, ao seu passado histórico, bem como às perspetivas mais atuais de trabalho; no terceiro capítulo, propõe-se os termos e as condições do estudo empírico; no quarto capítulo, apresenta-se os principais resultados obtidos em matéria de inquérito via-questionário, bem como as principais inferências recolhidas na confrontação entre a teoria e a prática deste texto; há ainda, no final, uma conclusão global da tese, apontando para futuras investigações.
3
Capítulo 1. Fundamentação Teórica
1.1.
Comunicação e Comunicação interna. Aspetos introdutóriosA essência do ser humano é comunicar e receber comunicação. A noção de comunicação, tal como a conhecemos hoje, é muito recente, apenas em meados do século XX é que a comunicação passou a ser objeto de estudo como uma área de estudo multidisciplinar.
Compreender a comunicação, como conceito, ou área disciplinar, implica voltar no tempo, procurar as origens da fala, o desenvolvimento das linguagens e certificar como e
porquê se modificou ao longo da história.
O conceito moderno de comunicação surge entre 1942 e 1948, onde parte das técnicas de comunicação que hoje conhecemos começaram a estar presentes. Nos anos 60, o investigador Marshall McLuhan defendeu que “as grandes etapas da história da Humanidade derivam diretamente das inovações no domínio das técnicas de comunicação” (McLuhan, 2005: 23).
A comunicação não é, assim, apenas um meio de troca de informações, mas também um meio de poder, porque pode gerar reações e mudanças de atitudes. Nesse sentido, Gaudêncio Torquato afirma que:
Por meio da comunicação, uma pessoa convence, persuade, atrai, muda ideias, influi, gera atitudes, desperta sentimentos, provoca expectativas e induz comportamento. [...] O poder da comunicação pode ser designado como poder expressivo. Ele é capaz de alterar estados de comportamento (2002: 162).
Tendo em consideração o disposto, na comunicação partilha-se um significado que é devolvido pelo interlocutor. Desta forma, percebe-se que “qualquer acção desencadeada por um indivíduo é passível de ser interpretada” (Câmara, 2001: 433), e como tal é importante ser analisada.
O ser humano de hoje tem uma ideia de comunicação diferente dos seus antepassados, ou, como sugere Mayr, um indivíduo “do século XXI vê o mundo de maneira bem diferente daquela de um cidadão da era vitoriana”, sendo que essa “mudança teve fontes múltiplas, em particular os incríveis avanços da tecnologia” (Mayr 2006: 95).
4 No mesmo sentido se pronuncia Souza Brasil (1973: 76), ao salientar que o processo de comunicação é evolutivo e que a tecnologia é um fator muito importante na vida atual.
Uma nova era tecnológica possibilitou o surgimento de novos artefactos comunicativos, que quebraram com os paradigmas comunicacionais do passado.
Estamos a atravessar um período de rápidas alterações, por consequência da sociedade de comunicação com base tecnológica, sob um intenso desenvolvimento científico e tecnológico desde a década de 70, que, como consequência, se traduz num sentimento de incerteza na aplicabilidade e eficácia de novos artefactos comunicativos.
A investigação da comunicação terá de passar, por isso, por uma visão transdisciplinar, que vá de encontro ao processo comunicativo do ser humano.
Nesse sentido, o papel da comunicação é decisivo e é indispensável como instrumento de gestão, visto que uma empresa só existe através da comunicação (Brault 1992). Tendo em conta o que se escreveu, a comunicação permite gerir as pessoas de modo a alcançar a sintonia e o sucesso.
Qualquer organização precisa de adotar uma política de comunicação, através um plano de comunicação estruturado por profissionais da área em questão, no desenvolvimento de novas estratégias de comunicação, com o objetivo de criar uma imagem segura e coerente.
1.2.
Comunicação OrganizacionalA comunicação organizacional é hoje em dia um conceito muito importante, sendo parte ativa do quotidiano de todas as organizações, afetando todos os colaboradores, na medida que abarca “todas as forma de comunicação utilizadas pela organização para relacionar-se e interagir com os seus públicos” (Bilhim, 2008: 361).
Esta pode ser dividida em três dimensões estratégicas, de modo a funcionar de forma eficaz. De acordo com Torquato (2002), a divisão é feita da seguinte forma: a comunicação de gestão, a comunicação administrativa e a comunicação social.
No primeiro caso, está-se perante aquilo que se designa de comunicação de
5 emissor e recetor das informações a um nível intermédio na organização, transmitindo a informação para baixo (subordinados) e para cima (chefes).
No segundo caso, é possível identificar uma forma de comunicação administrativa, que abrange tudo o que esteja relacionado com a administração. O seu desígnio é orientar, atualizar, ordenar e reordenar o fluxo das atividades funcionais, através de ofícios, informações, requerimentos, despachos, entre outras.
No terceiro caso, trata-se da comunicação social e/ou de massas, que, no fundo, se relaciona com os atos da comunicação indiretos, unilaterais e públicos, surgindo na comunicação coletiva ou nos media.
Se se procurar, todavia, o conceito de comunicação organizacional, salienta-se a existência de dois formatos essenciais para o conceito: a comunicação formal e a comunicação informal. A formal, está relacionada com a transferência de informação através da hierarquia, através de quatro fluxos, segundo Joseph Chilver (1984); descendente (do topo para a base); horizontal (ao mesmo nível); ascendente (sobe a escala hierárquica); lateral (diferentes níveis de hierarquia). A informal é de natureza casual e não cumpre com os canais planeados, ou seja, depende do interlocutor a sua transmissão. A vantagem da comunicação informal prende-se a rapidez da resposta que, por vezes, não ocorre na comunicação formal. A principal desvantagem é que é mais difícil de controlar e pode levar a situações de boatos e maus esclarecimentos das situações.
Uma comunicação pensada ou não, organizada ou não, acontece diariamente. Todos os atores sociais da organização fazem-no por vezes de forma inconsciente, talvez por isso a função da comunicação é minimizada. Deve ser ressalvado que também a Comunicação Organizacional precisa de ser trabalhada por especialistas da comunicação e a não interferência de profissionais da área afeta a comunicação, assim como a sua imagem e os seus objetivos.
No seio da Comunicação Organizacional, a vertente interna é um fator decisivo para a sedimentação da sua cultura, dos seus valores e da sua notoriedade. E é sobre esse conceito que agora se tecerá algumas considerações.
6
1.2.1. Comunicação interna
A comunicação interna é uma condição fundamental para o bom funcionamento das organizações e um diferencial competitivo num mercado cada vez mais concorrencial. As organizações que possuem bons sistemas de comunicação interna têm maior probabilidade de atingir os seus objetivos e a informação flui com maior eficácia e facilidade.
Assim, procura-se compreender, nesta dissertação, um conceito de comunicação
interna, definido-a como “um conjunto de processos comunicativos pelos quais se cria,
desenvolve e evolui uma entidade / empresa” (Almeida, 2000: 24).
Os objetivos desta comunicação, como salientados por Christian Schneider (1993), no seu livro Communication: nouvelle fonction stratégique de l’entreprise, passam pela redução de antagonismos, a já referida criação de uma cultura comum e a obtenção de sinergias entre os indivíduos de forma a orientar e motivar todos os colaboradores.
Observado dessa forma, não é com incerteza que se considera que este é, deveras, um processo complexo que envolve diferentes colaboradores, das chefias aos níveis inferiores, e diversos suportes (canais), procurando-se, em todas essas ocasiões, que as mais diversas informações sejam transmitidas eficazmente, atingindo todos os níveis organizacionais, sem esquecer que a comunicação interna “não se limita à divulgação de informações, por meio de canais formais. A comunicação da empresa visa sempre integrar os funcionários na lógica da organização” (Westphalen, 1990).
Assim entendido, observamos que a comunicação interna, como conceito, diz respeito a todas as ações de comunicação que saem da organização para fora, que sustentam a partilha de informação, dentro da entidade, e onde se valoriza a opinião de cada membro, sendo este ativo na definição de problemas e de desafios tão inerentes à identidade desejada pela organização, como um todo. Trata-se, portanto, de conceitos muito difíceis de gerir em termos práticos, sobretudo em grandes organizações que têm milhares de pessoas a seu cargo.
Sendo assim, as organizações devem contemplar, no plano de comunicação, uma especial atenção à comunicação interna, com o intuito de desenvolver uma linha
7 orientadora de consolidação das ações onde todos saibam qual a sua função na organização.
Posto de outra forma, a comunicação interna tem como principais funções fazer funcionar e fazer pertencer.
A comunicação interna é a dirigida ao público interno da organização (principalmente funcionários), tendo como principal objetivo promover a máxima integração entre a organização e seus funcionários. Para Tajada (apud Ramos, 1997), por
público interno pode ser entendido:
um conjunto de indivíduos com uma certa homogeneidade relativamente ao relacionamento que estabelecem com a organização, com os quais a empresa comunica com vista à criação de uma imagem […] em função dos diversos públicos existem diferentes percepções da organização, estabelecidas em função dos interesses de cada um.
Enquanto mecanismo capital e correspondendo a uma necessidade básica, o público interno tem o poder de promover e dinamizar as estruturas e a melhoria dos resultados.
No entanto, não importa apenas comunicar, sendo decisiva a forma como essa comunicação é pensada e trabalhada, já que a principal falha neste tipo de comunicação nas organizações se relaciona com os meios e não com os seus objetivos. Para uma comunicação eficiente, esta deve ser aberta, direta, honesta e participativa, de forma a se estabelecer como um elo de interação e de transmissão do conhecimento. De acordo com Neto (2009: 1), a comunicação interna deve ser mesmo interpretada como “um importante termómetro das instituições em matéria de ética, responsabilidade social e mesmo qualidade dos produtos e/ou serviços oferecidos por uma empresa ou organização”.
Fonseca (2014) salienta também o facto de a comunicação interna permitir auscultar os índices de felicidade colocados nas organizações. Ou seja, para além de simplificarem o conhecimento sobre a forma como a ética se propaga nas organizações, as formas de comunicação interna dispostas nas entidades, reflectem “os contextos em que a
felicidade se dissemina nos locais de trabalho, sendo incontornável a relação que existe
entre a satisfação dos funcionários de uma organização e os seus níveis de produtividade” (Fonseca, 2014: 71). Nesse sentido, considera ainda Xifra o seguinte: “Identification with
8
and constructs na area of understanding, which constitutes the backbone of public relations activity” (Xifra, 2012: 8). Por seu turno, Sousa acrescenta que:
a comunicação interna desenvolvida por uma organização lhe é benéfica quando, em resultado, o clima interno é saudável, criativo, estimulante e propício à obtenção de ganhos de produtividade e à diminuição do absentismo e, ainda, quando a imagem interna e a auto-imagem de uma organização são positivas (2006: 92).
Assim colocado, reflete-se agora sobre um conceito muito importante para a
comunicação interna e que sustenta, não raro, a identidade das próprias entidades. Trata-se
da cultura organizacional, tema que aprofundamos no ponto seguinte.
1.2.2. Cultura Organizacional
Nos finais dos anos 70 surgiu o interesse pelo estudo da cultura organizacional, justificado pela crise que abalou as empresas americanas, em contraste com o sucesso das empresas japonesas. O conceito de cultura organizacional tornou-se uma área de interesse e por consequência de investigação na Europa nos anos 80, surgindo o Japão como modelo para o Ocidente. O modelo japonês de gestão haveria de trazer também algumas consequências para a própria comunicação interna nas organizações.
Para uma explicação mais clara da realidade existente na eficácia e eficiência das organizações, Peters e Waterman, (1995: 58) demonstram claramente as diferenças culturais:
Considerar as pessoas, e não as máquinas, o dinheiro ou mesmo os cérebros, como um recurso natural, talvez seja o sucesso de tudo. Kenichi Ohmae, chefe do escritório de Tóquio da McKinsey, diz que no Japão, organização e pessoas são sinónimos. Além disso, a orientação para as pessoas encoraja o carinho pelo produto e exige um pequeno risco e inovação por parte do trabalhador médio.
Segundo Silverman (1971: 13-14), e perspetivando uma organização tipo, esta obedecerá a três características fundamentais, que passamos a enumerar, em forma de esquema:
9 (1) Surge num determinado tempo, como artefacto, com determinados objetivos e regras claramente definidas pelo seu fundador;
(2) Como artefacto, a organização será marcada por um tipo de relações não reconhecidas pelos seus participantes que tentarão obter a coordenação e o controlo da mesma;
(3) Será prestada atenção à discussão e execução de alterações nas relações sociais e nas regras que lhes servem de base.
Na mesma linha, a cultura de uma organização é de extrema importância para alcançar o sucesso. Numa perspetiva sociológica, a cultura é um conjunto de valores de um determinado grupo que os distingue de todos ou de outros grupos, agregando todas as normas pelas quais o grupo se regula, criando uma ligação entre os valores e as regras da organização.
Na ótica de (Cuche 1999: 24), “A cultura permite ao homem não só adaptar-se ao meio, mas também adaptar este a si próprio, às suas necessidades e aos seus projectos”. Nessa medida, não é incomum poder operar mudanças culturais quer ao nível das práticas, quer ao nível das políticas da gestão de recursos humanos. Ainda de acordo com Tichy (1982),
os sistemas de gestão de recursos humanos integrados na matriz da gestão estratégica, juntamente com as áreas compostas pela missão, estratégia e estrutura, fornecem o instrumento final para a gestão da cultura dotando os empregados com forte comprometimento para com os resultados da organização.
Os autores Morgan (1992) e Smircich (1995) abordam as organizações como fenómenos culturais, Alvesson & Berg (1992) e Bilhim (2006), por sua vez, consideram que “cultura é algo que a organização tem e é neste contexto que ela deve ser trabalhada”.
O estudo da cultura organizacional em contexto das instituições do ensino superior constitui uma dimensão adicional, tendo um papel unificador dos fatores internos e externos da escola, na produção de sentidos e na reprodução das lógicas de ação, tendo sempre em consideração o carácter único de cada instituição de ensino superior.
Nesse sentido, Lima (1996: 31) considera que “a escola não será apenas uma instância hetero-organizada para a reprodução, mas será também uma instância auto-organizada para a produção de regras e a tomada de decisões”.
10 Face ao exposto, os líderes das instituições do ensino superior têm o desafio de se constituírem como um corpo capaz de produzir as suas regras de ação, modeladas pela sua própria história, criando uma organização viva e ativa, uma instituição única e impossível de copiar, tratando-se aqui quase de uma impressão digital.
Em suma, uma organização surge através de uma intenção, que a posteriori dará lugar à sua concretização, para tal é necessário que grupos de pessoas se unam na persecução de objetivos comuns, gerando e comungando de um sentimento de pertença e de fidelidade em relação à organização da qual fazem parte.
1.2.3. Cultura Organizacional como variável dependente e
interna
Torres (1997: 16) considera que a cultura organizacional, como variável depende e interna, é o resultado direto da estrutura organizacional, podendo ser orientada. Torres aborda igualmente a possibilidade da “cultura organizacional ser o reflexo da estrutura material e da ideologia da organização através dos normativos”.
Assim, a cultura vinculada às leis, apesar de ser homogénea e com uma maior probabilidade de ser justa, não tem obrigatoriamente de ser a cultura predominante, porque devemos considerar a cultura organizacional do ponto de vista de uma construção social, onde coexistem várias racionalidades, valorizando o informal, o implícito, o subjetivo e a ação.
Nesse sentido, tornar-se-á ainda mais difícil falar de uma cultura coesa, coerente, formatada, atendendo à racionalidade subjetiva e informal, acreditando que a sua definição varia de caso para caso, e, no seio de uma mesma organização, estes fatores serão, certamente, influenciados pelas sucessivas direções, por fatores de ordem externa (clima económico, por exemplo), bem como pela própria evolução dos tempos. Não se crê, por isso, que a cultura organizacional seja um conceito estático ou monolítico, mas algo que deriva da própria entidade.
Nesse enquadramento, torna-se relevante caracterizar a organização do nosso estudo, a Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, compreendendo como as suas circunstâncias históricas e espácio-temporais poderão responder também ao que se
11 considera ser a sua cultura organizacional, que se caracterizará, com maior detalhe, mais adiante nesta dissertação.
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Capítulo 2. Enquadramento geral da entidade em estudo
2.1. A Universidade de Trás os Montes e Alto Douro (UTAD)
A história da instituição inicia-se em 1973, quando foi criado o Instituto Politécnico de Vila Real. Em 1979, esse nome foi alterado para Instituto Universitário de Trás-os-Montes e Alto Douro, e, mais tarde, já em 1986, o Governo, face ao reconhecimento da qualidade do ensino e da investigação científica e tecnológica, transformou o Instituto em Universidade de Trás os Montes e Alto Douro1.
Se o seu nascimento e evolução foram ancorados no próprio desenvolvimento de toda a região envolvente. Em 2014 a UTAD, em conjunto com as Universidades do Porto (UPorto) e do Minho (UMinho), desenvolveram conversações tripartidas com vista à criação de um consórcio denominado de UNorte. Os objetivos deste consórcio passaram e passam pela cooperação, oferta educativa, cursos on-line, mobilidade, a aposta na investigação, a participação ativa de entidades com as instituições de ensino superior, a internacionalização, a promoção do empreendedorismo académico, o investimento em áreas de interesse comum, a participação em redes transnacionais, a ação social escolar e organização de iniciativas culturais.
Para além dessa participação, que se dirá de aproximação regional, primeiro num registo mais PRÓXIMO (com o Douro e Trás-os-Montes em primeiro plano), depois com a junção ao norte do país, e ainda de acordo com o site da organização, a UTAD é também uma universidade que se define como uma “casa de pensamento livre, reflexivo e crítico, de inclusão e exercício da Cidadania” (Plano de Comunicação da UTAD 2015-2017).
Muito daquilo que será a sua cultura organizacional passa, impreterivelmente, pela sua própria localização geográfica, afirmando-se que a UTAD pode desempenhar um processo de crescimento económico, inteligente e inclusivo, tanto do ponto de vista social como regional.
1 Os dados apresentados no presente capítulo resultam da leitura do site da página oficial da UTAD. Para outras informações, vide www.UTAD.pt.
13 Ainda nesse contexto, é de alguma relevância analisar a sua visão e missão, de modo a entender de que forma pode a comunicação interna ser considerada um fator de grande importância.
2.1.1. Visão e missão
No que refere à visão, a UTAD pretende afirmar-se junto dos stakeholders e da sociedade em geral como instituição de prestígio com identidade própria, imagem coesa e agente dinamizador de progresso e desenvolvimento sustentável (Plano de Comunicação da UTAD 2015-2017: 14).
Relativamente à missão, esta tem em vista difundir o conhecimento gerado e as atividades desenvolvidas pela UTAD de forma transparente, fluída e eficaz, para consolidar a identidade e melhorar a imagem, envolvendo os stakeholders como parceiros indispensáveis no processo. Estando em curso, na UTAD, o primeiro plano de comunicação com vista à renovação da instituição, pretende-se comunicar para criar ligação e envolvimento, de modo a motivar a participação de todos.
2.1.2. Público interno da UTAD
A comunicação interna é um modo de relação entre as pessoas, e na UTAD é um instrumento estratégico para o sucesso da instituição. Como ferramenta estratégica eficaz terá uma funcionalidade organizacional, capaz de fazer fluir a informação corretamente, com o intuito de estimular o desempenho de todos os colaboradores atingindo deste modo o êxito da instituição.
Uma das funções do público interno é a de transportar a imagem da UTAD para o exterior, pois, de acordo com Kunsch (1986: 39), este “é um público multiplicador dos mais importantes de uma empresa”.
Num outro sentido, em que se estabelece um maior detalhe sobre a forma como a
14 a fluência com que a comunicação interna se produz pode ser observada pela
quantidade de literatura disponível para o público interno (como jornais, comunicados, newsletters, ofícios, memorandos, cartazes, fliers, e outros), pela quantidade de encontros presenciais, de âmbito formal (reuniões), ou informal (festas de empresa, conversas de corredor), e dando também uma importância não negligenciável aos artefactos e ao mobiliário como factores de humanização dentro do espaço-empresa/organização, tratando-se não apenas do equipamento vocacionado para os funcionários e para as suas reclamações/sugestões (placards, caixa de sugestões, cacifos, por exemplo), mas também de todo aquele que visa uma boa execução do trabalho e uma execução feliz do trabalho (espaços de lazer; equipamentos de cozinha; equipamentos de higiene; locais de pausa; decoração) (Fonseca, 2014: 337).
Considerando essa possibilidade, e de acordo com o Plano de Comunicação da UTAD-2015 a 2017, os públicos internos desta organização estão divididos em: a) colaboradores docentes e investigadores; b) colaboradores técnicos, administrativos e auxiliares; c) e estudantes da UTAD (Plano de Comunicação UTAD 2015-2017: 24).
O plano de comunicação interna tem como principal função a criação de uma ordem interna, onde todas as atividades devem ser coordenadas e integradas em ações a desenvolver.
Posto isto, a instituição deve definir uma linha orientadora das funções que todos os envolvidos têm na instituição.
Ainda a esse propósito, relevantes serão também os objetivos da UTAD, em matéria de comunicação interna, sendo que, em nosso entender, estes estão definidos de forma bastante clara, como se depreende da seguinte apresentação em esquema:
1. Sensibilizar os funcionários às ações da UTAD; 2. Responder às necessidades de informação das pessoas; 3. Explicar a organização;
4. Criar uma identidade da organização e cultura comum; 5. Ajudar a hierarquia na informação descendente e ascendente; 6. Informar os funcionários primeiro do que o exterior;
7. Ajudar os gestores a animar a equipa;
8. Construir um espírito de equipa, reforçar a coesão; 9. Preparar os trabalhadores para as mudanças na UTAD; 10. Mobilizar as energias do pessoal, dinamizar;
15 11.Criar um clima de confiança;
12.Situar a contribuição individual no funcionamento da organização; 13.Reforçar a consideração e o respeito mútuos;
14.“Vender” a UTAD aos trabalhadores; 15.Permitir a expressão individual.
2.1.3. Comunicação Estratégica na UTAD
A comunicação estratégica é compreendida por Cheney et al. (2011: 126) como “a noção de que as organizações, a fim de estabelecer a sua presença e legitimidade no mercado, devem comunicar de forma consistente em diferentes públicos e diferentes meios de comunicação”.
Ao coordenar e alinhar todas as mensagens da organização (incluindo visões, estratégias e temas de identidade), as organizações procuram criar uma comunicação integrada, esperando criar uma impressão unificada de que a organização é o que ela significa.
Consideramos relevante definir comunicação estratégica, fazendo referência ao termo “estratégia”. A estratégia contempla dois conceitos adicionais: a tática (a estratégia recorre à tática para definir a forma de atingir os objetivos); e o plano (é o plano de ação num período de tempo ainda mais específico, executado consecutiva ou paralelamente no tempo).
Mailla (2007: 17) considera que o conceito de comunicação estratégica “é um termo definido com frequência de modo livre, ambíguo e, por vezes, confuso. E um termo que é utilizado abusivamente com frequência”, daí a relevância em esclarecer que estratégia está relacionado com um pensamento estratégico, direcionado a combinar os objetivos a longo prazo. Para tal é necessário planear, em primeira instância, para em seguida executar com o intuito de alcançar os objetivos propostos.
Outro grande impulso consiste na coordenação de todas as ações e dos recursos disponíveis, para alcançar os objetivos de forma eficiente, delineando uma estratégia a longo prazo. As instituições que não tomaram esta decisão terão maior dificuldade em competir.
16 A estratégia aplicada à comunicação é diferente da aplicada em outras áreas da vida. A comunicação neste campo atua na troca de informações e mensagens para avaliar as suas relações com os parceiros, e avaliar se a comunicação estratégica adotada vai de encontro aos objetivos estratégicos.
A comunicação estratégica encontra-se necessariamente ligada à organização, não possuindo qualquer significado fora do contexto das organizações.
Numa perspetiva de comunicação estratégica e para que a comunicação interna não seja uma mera representação, muitas vezes circundante e errada, o Plano de Comunicação 2015-17 da UTAD, numa ótica de valorização da instituição, contempla iniciativas comunicacionais ancoradas em estratégias.
Veja-se, a esse nível, o quadro que se apresenta, extraído do Plano de Comunicação da 2015-17 da UTAD.
Quadro 1: Estratégias de comunicação da UTAD
Estratégias Descrição
Consolidação Tornar o GCI da UTAD o elemento central e agregador de toda a comunicação na universidade, em cooperação e interligação com todos os envolvidos, em particular os agentes internos ativos nesta área; Implementar um sistema de comunicação que sirva de guia para a instituição.
Crescimento Integrar o uso de novas tecnologias nos processos de comunicação para atingir e influenciar audiências chave de forma eficaz;
Fomentar o uso de meios e espaços de comunicação, formais e informais, que facilitem a participação da academia e tornem visíveis as iniciativas dos seus diferentes corpos;
Criar novas oportunidades de comunicação que ampliem as existentes e emergentes.
Fidelização Reforçar as relações de proximidade com a sociedade em geral e os públicos estratégicos em particular, através da participação em iniciativas locais, regionais e nacionais e da circulação de informação usando vários meios.
Fonte: Plano de Comunicação da UTAD 2015-17 (2015: 22).
De acordo com a tabela anterior, compreende-se que a UTAD não pretende que o plano de comunicação em vigor seja um mero acessório. Apesar de ser um documento estruturado, foi elaborado a pensar nas pessoas, nos projetos, na cultura e na formação.
Desta forma, a comunicação torna-se um instrumento estratégico de consolidação, crescimento e fidelização da instituição.
Posto isto, consideramos que a comunicação estratégica se encontra mais perto das políticas de gestão da instituição, do que da própria comunicação.
17 De modo a compreender um dos mais importantes fatores de comunicação interna, o organograma, sugere-se, de seguida, a apresentação gráfica e reflexiva sobre as principais estruturas internas da UTAD.
2.1.4. Organograma das Estruturas Internas da UTAD
Apresenta-se de seguida, o organograma da UTAD, querendo com isso facilitar a leitura das funções internas da UTAD, bem como dos seus representantes. Todas as organizações modernas e eficientes devem deixar claros os contextos e a estrutura da organização, de modo a facilitar a forma como a comunicação é difundida internamente, para que todos compreendam as funções que desempenham.
Figura n.º 2: Organograma da UTAD
UTAD 5 Escolas Escola de Ciências Agrárias e Veterinárias Escola de Ciências Humanas e Sociais Escola de Ciências e Tecnologia Escola de Ciências da Vida e do Ambiente Escola Superior de Enfermagem 18 Departamentos
18 10 Centros de investigação Centro de Ciência Animal e Veterinári a (CECAV) Centro de Estudos e Investigaçã o de Segurança e Defesa de Trás-os-Montes e Alto Douro (CEISDTAD ) Centro de Engenhari a de Reabilitaç ão e Acessibili dade (CERTIC) Centro de Estudos em Letras (CEL) Centro de Estudos Transdiscipl inares para o Desenvolvi mento (CETRAD) Centro de Genómica e Biotecnolo gia (CGB) Centro de Investigaç ão de Desporto, Saúde e Desenvolv imento Humano (CIDESD) Centro de Investigaç ão e de Tecnologi as Agro-ambientais e Biológicas (CITAB) Centro de Matemátic a (CM) Centro de Química (CQ)
19 Serviços Financeiro s e Patrimonia is (SFP) Serviços de Recursos Humanos (SRH) Serviços de Informática e de Comunicaçõe s (SIC) Serviços de Documenta ção e Bibliotecas (SDB) Serviços de Ação Social (SAS) Autónomo da UTAD Serviços Académico s (SA) Outras unidades Centro de Acompanh amento do Treino e Excelência Desportiva (CATED) Gabinete de Formação (Gform) Gabinete de Gestão da Qualidade (GESQUA) Gabinete de Relações Internacio nais e Mobilidad e (GRIM) Hospital Veterinário Jardim Botânico Gabinete de Comunica ção e Imagem (GCI) Unidade de Microscop ia Eletrónica (UME) Gabinete de Apoio a Projetos (GAP) Gabinete de Apoio à Inserção na Vida Ativa (GAIVA) Centro de Exploraçã o e Gestão Agrárias (CEGA) Laboratório de Ecologia Aplicada (LEA) Laboratório de Solos e Fertilidade Museu de Geologia Número de estudantes em 2015/16 – 6.897 Unidade de Apoio Técnico, Manutenç ão e Segurança (UATMS)
20 Face ao organograma anterior, verifica-se que a UTAD é uma instituição complexa no respeita à divisão de escolas, departamentos, de estruturas dificultando a fluidez na
comunicação interna.
O elevado número de escolas, departamentos, centros de investigação, polos de centros de investigação, órgãos de gestão, gabinetes e serviços variados, constituí um enorme desafio no que refere ao exercício da comunicação interna, já que esta tem de ultrapassar as barreiras existentes e a contrainformação paralela.
Nesse sentido, os Serviços de Documentação e Bibliotecas (SDB), Serviços de Informática e Comunicações (SIC) e Gabinete de Comunicação e Imagem (GCI) constituem os pilares fundamentais da comunicação na UTAD (Plano de Comunicação UTAD 2015-2017: 8-11).
Apesar de cada serviço ter a sua missão, e de acordo com o Plano de Comunicação existente, há diversos objetivos e pontos que se tocam no que confere à comunicação
interna. No caso dos SDB destacamos “o desenvolvimento e consolidação dos diferentes
saberes, da aprendizagem e da investigação, salvaguardando os valores e a cultura organizacional”, os SIC na “manutenção de infraestruturas e do apoio técnico a todos os utilizadores da UTAD,” assim como “o funcionamento do correio electrónico e da intranet”. No que respeita ao GCI, tem como uma das missões a valorização da UTAD “como uma instituição de referência nos planos académico, científico e cultural, com uma identidade própria, contribuindo para a melhoria permanente e evolução da instituição, através da gestão da comunicação interna e externa” (ibidem).
Perante o exposto, crê-se que a existência paralela de objetivos pode ser um obstáculo, sem que se defina uma missão homogénea, poderá colocar em perigo a comunicação a uma só voz, como se requer para uma comunicação de excelência. A forma como a UTAD está dividida, longe de ser adjuvante, torna-se oponente ao trabalho a desenvolver pelos responsáveis pela área da comunicação. Nesse sentido, e exposto que está, de forma breve, o retrato das principais estruturas internas na UTAD, segue-se uma análise empírica em que se estuda a opinião dos principais públicos internos da organização em face das questões que se prendem com a comunicação interna, sejam estas derivadas de questões de atendimento, de mobiliário, de relacionamento, ou meramente informativas.
21
Capítulo 3. Análise empírica: a importância da Comunicação interna na
UTAD
3.1. Pressupostos metodológicos
A pergunta inicial desta dissertação era: Qual o papel da comunicação interna na
UTAD? Posto desta forma, terá sido importante esclarecer e caracterizar duas realidades
distintas: a comunicação interna e a UTAD.
Aqui chegados, é hora de definir os pressupostos metodológicos essenciais a esta dissertação.
Num tema tão sensível como o que aqui se propõe, tornou-se obrigatória a utilização simultânea de vários recursos, salientando o uso do inquérito via-questionário e a pesquisa documental. Tudo o que é quantificável pode ser comparável e facilmente generalizável ao universo em estudo — e aqui é fácil de compreender as vantagens das técnicas matemáticas; tudo o que é suscetível de investigação qualitativa permite a observação da diversidade, dos contextos de realidade, das reflexões sobre o próprio papel que o investigador tem da investigação.
Apesar do disposto, salienta-se um facto prioritário neste trabalho: mais do que a representatividade estatística, a dissertação procurou caracterizar as opiniões dos principais públicos-alvo da UTAD. São, por isso, dados indicativos de uma realidade específica que não poderão ser replicados em outras universidades.
3.2. Análise qualitativa. Diagnóstico da comunicação interna: a SWOT da
UTAD
Propomos, neste primeiro item, uma análise à comunicação da UTAD, baseada na análise SWOT, como um meio de diagnóstico estratégico integrado no processo de melhoria contínua, que permite a avaliação de uma determinada área.
Recorre-se, por isso, à matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats), enquanto metodologia estruturada e sistematizada de avaliação, como processo
22 pretendendo avaliar as forças, debilidades, oportunidade e ameaças associados à análise SWOT, como estratégia complementar de avaliação e reflexão crítica.
Para caraterizar essa metodologia, considera-se, com interesse, a perspetiva de Pearce (2007: 25), quando sistematiza que a:
SWOT analysis is a simple tool that can be used in (…) personal development. It is an excellent first method for exploring the possibilities for service or personal development, being neither cumbersome nor time consuming, and is effective because of its simplicity.
A comunicação é considerada como o parente pobre do marketing e da gestão, sendo subjugada para uma segunda disposição, mas quando a sua função é profissional e transversal, consegue consolidar o capital de confiança junto dos seus públicos.
A ação comunicacional é um processo complexo e permanente, que visa o comportamento organizacional, com base na credibilidade e na reputação.
Assim sendo, apresenta-se, de seguida, um quadro com a SWOT que se realizou para o caso UTAD.
Quadro 2: Matriz SWOT do plano de comunicação 2015-17 da UTAD
Pontos Fortes Pontos Fracos
Estruturas especializadas (GCI, SIC, SDB)
Escassez de equipamentos e recursos de apoio à produção de meios de suporte à comunicação
Infraestruturas vocacionadas para a comunicação (laboratório de fotografia e vídeo, núcleo gráfico.
Relações internas de proximidade Integração dos estudantes nas atividades de comunicação.
Campus como ponto de atracão
Produção de informação relevante e em quantidade.
Ausência de autoconhecimento na instituição e falta de estudos sobre comunicação interna e externa da UTAD
Oportunidades Ameaças
23
inovação tecnológica. Superior.
Rede de atuais estudantes.
Fonte: Adaptado de Plano da Comunicação UTAD, 2015-2017 (2015: 14).
De seguida, elaboramos um diagnóstico sob a forma de uma matriz SWOT, tendo em conta a matriz do plano de comunicação da UTAD, assim como pelo conhecimento que temos da instituição e do contacto de proximidade com o Gabinete de Comunicação e Imagem da UTAD.
Quadro 3: SWOT sobre comunicação da UTAD
Pontos Fortes Pontos Fracos
Forte identificação dos estudantes com a UTAD
Serviço de apoio social
Diversidade da oferta formativa Estruturas especializadas (GCI, SIC, SDB)
Escassez de verbas de apoio à produção da comunicação
Laboratório de fotografia e vídeo Qualificação de mão-de-obra Integração dos estudantes nas
atividades de comunicação.
Campus como ponto de atração Fechado ao fim de semana Qualidade reconhecida da UTAD a
nível nacional
Escassez de oferta de unidades curriculares em língua estrangeira Prestígio da investigação Envelhecimento do corpo docente Diversidade de perfis de formação Rigidez do corpo docente
Produção de informação relevante e em quantidade.
Ausência de autoconhecimento na instituição e falta de estudos sobre comunicação interna e externa da UTAD
Qualidade do capital humano
Isolamento de cada escola face às congéneres
Diversificação da produção científica
Oportunidades Ameaças
Novos estudantes que optam por estudar na UTAD
Desinvestimento nacional no Ensino Superior.
24 Visto desta forma, as sugestões que se propõem são:
- Consolidar espaços curriculares para o desenvolvimento de competências transversais; - Desenvolver programas que incentivem o desenvolvimento de atividades em projetos de investigação;
- Reforçar os programas de mobilidade internacional dos docentes, não docentes e discentes;
- Potenciar o valor da base de dados dos antigos estudantes;
- Reforçar o número de unidades curriculares lecionadas em inglês;
- Promover de forma regular encontros na UTAD entre docentes e estudantes com os
stakeholders na definição da oferta formativa e em projetos de investigação.
Em suma, o objetivo da análise SWOT é atenuar os pontos fracos, reforçar os pontos fortes, aproveitar as oportunidades e olhar para as ameaças como potenciais oportunidades.
Tendo em conta os dados apresentados, esta investigação considerou ainda importante realizar um inquérito via-questionário onde se refletisse sobre as temáticas em análise, procurando avaliar se os objetivos da organização estariam a ser cumpridos, em termos de mobilização, motivação, informação, criação de sentimento de pertença, entre outras considerações. Equivale isto dizer que, tão importante como os objetivos da organização, poderá ser considerado o feedback dos públicos a quem esses objetivos se destinam. O processo de comunicação só existe quando alguém leva alguma coisa em consideração, daí que se tornou fundamental compreender como é que esses públicos-alvo reagiriam às questões colocadas.
25
3.3. Análise quantitativa: inquérito via-questionário
3.3.1. Método: Questionário. Descrição
A administração do inquérito fez-se através do envio de um email a todos os públicos internos da UTAD, no passado mês de Setembro. Dada a pouca adesão momentânea ao referido instrumento de recolha de dados, realizou-se um reenvio desse
email, passado que foram oito dias, de modo a aumentar o número de resposta para o
mesmo.
De recordar que a população da UTAD corresponde a cerca de 8.000 mil pessoas, entre as quais colaboradores docentes, investigadores, colaboradores técnicos, administrativos, auxiliares e estudantes2.
Sobre isto cumpre ainda acrescentar o seguinte: era interesse desta dissertação auscultar toda a população (universo) da UTAD, todavia, a taxa de resposta foi de apenas 162 casos válidos, correspondendo a uma taxa de 2%. Tendo ainda em conta que a plataforma usada foi o Google Drive, requerendo-se, por isso, uma participação ativa dos inquiridos, não é possível generalizar os dados obtidos para outras organizações.
Equivale isto admitir que, apesar de muito relevantes, estes dados são e devem ser interpretados de forma indicativa, não permitindo, por isso, a realização de inferências e/ou generalizações ao universo de alunos, professores, e pessoal não-docente da UTAD.
O objetivo deste inquérito era avaliar as mensagens que estavam a ser transmitidas para os diferentes públicos internos referidos no Plano de Comunicação em vigor na UTAD (Tabela 7 pág24), partindo das opiniões retiradas deste questionário.
Ainda sobre o processo de recolha de dados, importa referir que a utilização dos dois emails com o questionário com resposta online permitiria obter um considerável número de dados num curto espaço de tempo. O anonimato dos inquiridos foi salvaguardado com o intuito de obter respostas verdadeiras.
2
De acordo com o Plano de Comunicação da UTAD 2015-2017 (2015), essa população é distribuída por três grandes áreas, a partir de valores médios: 500 docentes; 400 não docentes; 7.000 estudantes, repartidos pelo1.º, 2.º e 3.º ciclos de estudos. Há ainda a destacar os cerca de 150 investigadores, desde licenciados, mestres e de pós doutoramento, envolvidos em projetos estruturantes da instituição.
26 Esclarecendo, de forma mais aprofundada, o processo de recolha de dados, confirma-se o seguinte: o primeiro email foi enviado para toda academia pelo Gabinete de Comunicação e Imagem da UTAD, explicando o propósito do questionário, encorajando o público interno a participar respondendo às questões. A este email sucedeu um novo email, enviado pelo nosso email institucional, num espaço de sete dias, para recordar a importância da participação de todos, que com o objetivo de avaliar os diferentes meios de
comunicação interna utilizados pela UTAD.
Sobre o conteúdo do questionário, salienta-se que este continha três grupos com perguntas fechadas que permitam uma escolha mais simples, para análise dos dados. No grupo três foram deixadas três questões abertas, com campo livre, para que os inquiridos deixassem a sua opinião como complemento do questionário, sendo que o grupo três se destinava apenas aos colaboradores docentes, investigadores, colaboradores técnicos, administrativos e auxiliares O tempo médio de resposta do questionário foi de 4 minutos, de forma a não ocupar muito do tempo de cada inquirido e evitar com isso que o inquirido desistisse a meio do questionário.
No primeiro grupo, o inquirido respondia à caracterização demográfica, faixa etária, local de origem, profissão, escola a que pertence, vínculo à instituição, ligação à instituição, assim como o tempo ao serviço da UTAD. Todas as questões eram de carácter obrigatório.
O segundo grupo destinava-se apenas a estudantes e o inquirido respondia acerca da perceção global sobre a comunicação da UTAD. Foi perguntado o grau de satisfação com a página web (site) da UTAD, com o logotipo da UTAD, com a estrutura e localização do Campus da UTAD, sobre atendimento na UTAD nomeadamente nos serviços, por último foi questionada a perceção sobre a imagem da UTAD.
O terceiro grupo de questões destinava-se apenas a docentes e não docentes, o inquirido respondia a perguntas relacionadas com o sentimento de pertença e satisfação com o local de trabalho, desde a perceção ao local de trabalho específico até à instituição UTAD no geral. Ao terceiro grupo de inquiridos foi deixada a possibilidade de responder em aberto a três perguntas, os três principais motivos para gostar de trabalhar na UTAD, os três principais motivos para não gostar de trabalhar na UTAD e, por último, a pergunta, se pudesse alterar alguma coisa na UTAD, o que seria.
27
3.4. Análise dos Dados
Neste novo capítulo procurar-se-á indicar os principais dados obtidos pelo instrumento de investigação principal aqui considerado: o inquérito. Das respostas obtidas, num total de 162 casos validados, pode considerar-se que a faixa etária que mais respondeu a este inquérito foi a que está compreendida entre os 17-27 anos de idade, com cerca de com 46,9%, seguindo-se da classe etária entre os 39-49 anos de idade, com 19,1%, e pelo grupo etário entre os 50-60 anos com 17,3%, a faixa etária entre os 28-38 anos representou um valor menor, com cerca de 11,7%, e, por fim, o último escalão, entre os 61-71 anos, fez-se representar em 4,9% das respostas, como se poderá verificar no Gráfico n.º 1.
Gráfico 1: Caracterização sociodemográfica
No segundo tema questionado, a questão da localização, verificou-se que a maioria dos inquiridos é originária do norte do país (71,6%), pertencendo à região do grande Porto (13,7%), do centro (5,6%), de outro destino (4,9%). À medida que se desce no mapa de Portugal, diminuem as percentagens relativas à localização dos elementos dos diferentes públicos internos da UTAD. Assim, da grande Lisboa verificou-se uns escassos 2,5%, sendo que da região sul há apenas 1,2% de inquiridos. No que se refere às ilhas, a Madeira
28 surge com cerca de 0,6% e, por último, os Açores com uma representatividade de 0,6%, como se poderá verificar no Gráfico 2.
Gráfico 2: Local de origem dos inquiridos
Assim definido, torna-se claro que a UTAD é uma universidade que serve maioritariamente cidadãos oriundos do Norte do país.
No que refere à profissão, os estudantes foram os que mais responderam ao questionário, com uma representação de 44,4%, seguindo-se os docentes com 27,8%, os não docentes com 14,2%, e os bolseiros/investigadores com 11,7% (Gráfico 3).
29
Relativamente às escolas da UTAD, a Escola de Ciências Humanas e Sociais
(ECHS) respondeu num total de 43,2%, a Escola de Ciências da Vida e do Ambiente (ECVA) com 22,8%, a Escola de Ciências Agrárias e Veterinárias (ECAV) com 14,2%, a Escola de Ciência e Tecnologia com 9,9% e a Escola Superior de Enfermagem com 0,6%. A maior percentagem de respostas (43,2%) é refente a outros domínios (Gráfico 4), facto certamente relacionado com as respostas dadas pelos próprios estudantes, não sendo capazes, muito provavelmente, de definir a Escola de que fazem parte.Gráfico 4: Escolas nas quais estão inseridos os inquiridos
No que concerne ao vínculo com a universidade, obtivemos um maior número de respostas por parte dos estudantes (45,1%), contrato sem termo (27,2%), contrato a termo (12,3%), bolseiros (11,7%) e outros (3,7%) (Gráfico5).
30
Gráfico 5: Vínculo à universidade
A última questão do grupo 1 foi referente ao tempo na UTAD, obtendo-se os seguintes dados: com mais de 1 ano (42,6%), com mais de 20 anos (27,8%), com mais de 5 anos (13%), com mais de 15 anos (8,6%), com 10 anos (3,1%) (Gráfico 6). Esta questão seria relevante pela forma como o público interno manifesta um conhecimento mais detalhado sobre a sua própria organização.
Gráfico 6: Tempo na universidade
Concluída a análise sociodemográfica do público interno da UTAD, analisar-se-á os resultados obtidos ao nível da perceção global sobre a comunicação da UTAD, correspondente ao grupo II do questionário, que se destina apenas aos estudantes.
31 Para as primeiras quatro questões do grupo II, foi criada uma escala de 0 a 5, sendo o 0 o correspondente a nada satisfeito e o 5 o correspondente a muito satisfeito.
No que refere ao grau de satisfação com a página (site) da UTAD, obtivemos 95 respostas. O gráfico mostra-nos que 44 inquiridos responderam à opção 4, tendo esta o maior número de respostas (46,3%), 5 inquiridos mostraram-se muito satisfeitos (5,3%) e apenas 4 inquiridos revelam que não estão nada satisfeitos com o site da UTAD (4,2%), como se poderá verificar no Gráfico 7.
Gráfico 7: Grau de satisfação com a página da UTAD
No que concerne ao grau de satisfação com o logo da UTAD, obtivemos 95 respostas, das quais 46 optam pela opção 4 (48,4%), 21 estão muito satisfeitos (22,1%) e 7 respostas, mostram que não estão nada satisfeitos com o logo da UTAD (7,4%) (Gráfico 8).
32
Gráfico 8: Grau de satisfação com o logo da UTAD
No que respeita ao grau de satisfação com a estrutura e localização do campus da UTAD, obtivemos 95 respostas, a opção 4 (45,3%), obteve uma maior percentagem, seguindo-se a opção 3 (25,3%), a opção 5 correspondente ao maior grau de satisfação obteve 22 respostas (23,2%) e a opção 1, que corresponde aos nada satisfeitos, obteve apenas 1 resposta (Gráfico 9).
33
Gráfico 9: Grau de satisfação com o campus
Relativamente ao grau de satisfação sobre o atendimento na UTAD, obtivemos 94 respostas, tendo sido a opção 3 a mais escolhida com um total de 35 (37,2%) seguindo-se a opção 4 (27,7%). A opção 5 de muito satisfeito obteve 6 respostas (6,4%) e a opção 1 correspondente ao nada satisfeito obteve 8 repostas (8,5%) (Gráfico 10).
Gráfico 10: Grau de satisfação geral com o atendimento da UTAD
Na questão 4.1, optamos por criar uma classificação ainda mais específica, a coluna 1 corresponde ao muito satisfeito (azul), a coluna 2 ao razoavelmente satisfeito (vermelho), a coluna 3 ao satisfeito (laranja), a coluna 4 ao pouco satisfeito (verde) e por fim a coluna 5 ao nada satisfeito (roxo).
No que toca à questão 4.1 pedimos para avaliarem o grau de satisfação de diversos serviços, nomeadamente os Serviços Académicos, as cantinas, os bares, os Serviços de
34 Ação Social, secretarias das escolas, active gym, Biblioteca, Gráfica e os recursos humanos (Gráfico 11).
Pelos dados apurados é relevante verificar que a maioria dos inquiridos tem adotado uma atitude de satisfação moderada, apontando-se o valor de “satisfeito” como o que mais tem sido apresentado nos últimos itens considerados: seja no âmbito do atendimento geral da UTAD, seja pela preferência pelo campus, embora, nesse nível, muitos dos respondentes tenham indicado estarem “muito satisfeitos”, o mesmo acontecendo com a satisfação revelada em relação à página oficial da UTAD.
Em relação ao funcionamento dos serviços, no gráfico que se segue, em que se analisa a perceção dos inquiridos relativamente aos principais serviços oferecidos pela organização em estudo, sendo que os estudantes manifestam estar “muito satisfeitos” com os Bares e com a Biblioteca, e menos satisfeitos com os Serviços Académicos, se se analisar comparativamente os gráficos se sucedem a este texto. Visto de outro prisma, é possível verificar também que nenhum dos alunos manifestou muita insatisfação face a três serviços específicos da UTAD: o Active Gym, os Bares e a Biblioteca.
35 Relativamente à questão 4.2, foi solicitado aos inquiridos para classificarem cada um dos serviços oferecidos pela UTAD e pelo pessoal docente e não docente, através de uma escala de satisfeito (azul) e insatisfeito (vermelho).
No atendimento telefónico pronto e educadamente, 72 dos inquiridos responderam que estavam satisfeitos, 21 insatisfeitos, quanto ao nível de satisfação na obtenção de respostas corretas quando se contacta a UTAD, 68 inquiridos mostram-se satisfeitos e 26 insatisfeitos. A comunicação de preços e procedimentos de modo claro e conciso obteve o maior número de respostas positivas, com um total de 74, estando 20 insatisfeitos. O fornecimento da qualidade e de um serviço eficaz a todos os alunos obteve um grau de satisfação de 70 repostas, contra 22 de insatisfação. Na questão 4.2, apenas na classificação relativa a resolver rapidamente os problemas aos alunos, obtivemos um maior número de insatisfeitos (49), do que satisfeitos (43). Por último, os estudantes sentem-se informados e ao corrente da agenda da UTAD, com a obtenção de 68 satisfeitos e de 24 insatisfeitos (Gráfico12).
