UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCAIS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMNISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
LUIZ FRANKLIN DA SILVA JUNIOR
ANÁLISE DA QUALIDADE DE SERVIÇO PRESTADO NA
LANCHONETE BIG LANCHE EM PARNAMIRIM-RN ATRAVÉS DO
MODELO SERVQUAL
NATAL
2019
LUIZ FRANKLIN DA SILVA JUNIOR
ANÁLISE DA QUALIDADE DE SERVIÇO PRESTADO NA LANCHONETE BIG LANCHE EM PARNAMIRIM-RN ATRAVÉS DO MODELO SERVQUAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Antônio Carlos Ferreira, M. Sc.
NATAL 2019
Junior, Luiz Franklin da Silva.
Análise da qualidade de serviço prestado na Lanchonete Big Lanche em Parnamirim-RN através do modelo servqual / Luiz Franklin da Silva Junior. - 2019.
46f.: il.
Monografia (Graduação em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Departamento de Ciências Administrativas. Natal, RN, 2019.
Orientador: Prof. Me. Antônio Carlos Ferreira.
1. Serviço - Monografia. 2. Qualidade - Monografia. 3. SERVQUAL - Monografia. I. Ferreira, Antônio Carlos. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/UF/Biblioteca do CCSA CDU 005.6
LUIZ FRANKLIN DA SILVA JUNIOR
ANÁLISE DA QUALIDADE DE SERVIÇO PRESTADO NA LANCHONETE BIG LANCHE EM PARNAMIRIM-RN ATRAVÉS DO MODELO SERVQUAL
Monografia apresentada e aprovada em ___/___/______, pela Banca Examinadora composta pelos seguintes membros:
__________________________________________________________ Prof. M. Sc. Antônio Carlos Ferreira
Universidade Federal do Rio Grande do Norte Orientador
__________________________________________________________ Prof.ª Dra. Lucila Ramos
Universidade Federal do Rio Grande do Norte Examinadora
__________________________________________________________ Prof.ª Dra. Patrícia Werbber
Universidade Federal do Rio Grande do Norte Examinadora
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo avaliar o nível de satisfação dos clientes em relação à qualidade dos serviços oferecidos pela Lanchonete Big Lanche em Parnamirim-RN. Trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva, subtipo estudo de caso, no qual foi utilizado a escala SERVQUAL como instrumento de análise. De acordo com os dados coletados, foi possível avaliar as dimensões da qualidade percebida na empresa em estudo. No que se refere às expectativas, suas médias se mantiveram um pouco acima das percepções, porém, num contexto geral, a qualidade percebida manteve-se elevada. Principalmente com relação as dimensões confiabilidade e segurança, que obtiveram as melhores avaliações dos entrevistados com médias de (4,79). Já a dimensão tangibilidade, obteve menor diferença percentual entre as expectativas percepções com médias de (4,83) e (4,74). Já as dimensões presteza e empatia, apesar de alcançarem médias de percepção elevadas (4,71) e (4,72) respectivamente, foram as dimensões que apresentaram os maiores índices de insatisfação, mostrando que a empresa deve focar em ações de melhorias de seu relacionamento empresa-funcionários-clientes.
ABSTRACT
This paper aims to evaluate the level of customer satisfaction regarding the quality of services offered by Lanchonete Big Lanche in Parnamirim-RN. This is an exploratory and descriptive research, subtype case study, in which the SERVQUAL scale was used as an instrument of analysis. According to the collected data, it was possible to evaluate the dimensions of perceived quality in the company under study. Regarding expectations, their averages remained slightly above perceptions, but in a general context, perceived quality remained high. Especially regarding the reliability and safety dimensions, which obtained the best ratings of respondents with averages of (4.79). The tangibility dimension, on the other hand, obtained the lowest percentage difference between expectations and perceptions with means of (4.83) and (4.74). The promptness and empathy dimensions, despite reaching high perception averages (4.71) and (4.72) respectively, were the dimensions that presented the highest indices of dissatisfaction, showing that the company should focus on actions to improve its performance company-employee-customer relationship.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Gênero dos Clientes ... 26
Gráfico 2: Estado civil dos clientes ... 27
Gráfico 4: Grau de escolaridade dos clientes ... 28
Gráfico 5: Tempo de fidelidade dos clientes. ... 28
Gráfico 6: Tangibilidade ... 29
Gráfico 7: Confiabilidade ... 30
Gráfico 8: Presteza ... 31
Gráfico 9: Segurança ... 32
Gráfico 10: Empatia ... 33
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 9
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ... 9
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA ... 9
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO ... 10 1.3.1 Objetivo Geral ... 10 1.3.2 Objetivos Específicos ... 10 1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ... 11 2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 12 2.1 MARKETING DE SERVIÇOS ... 12 2.2 SERVIÇOS ... 13
2.2.1 Características dos serviços ... 14
2.2.2 Classificação dos serviços ... 15
2.3.1 Dimensões da qualidade em serviços ... 19
2.4 ESCALA SERVQUAL ... 20
2.5 SATISFAÇÃO DO CLIENTE ... 21
2.5.1 Atração, retenção e aquisição de clientes ... 22
3. METODOLOGIA DA PESQUISA ... 24
3.1 TIPO DE PESQUISA ... 24
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ... 24
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ... 24
3.4 ANÁLISE DOS DADOS ... 25
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 26
4.1 PERFIL DOS CLIENTES... 26
4.2 VARIÁVEIS DO ESTUDO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS ... 29
4.2.1 Dimensão Tangibilidade ... 29
4.2.2 Dimensão Confiabilidade ... 30
4.2.3 Dimensão Presteza... 31
4.2.4 Dimensão Segurança ... 32
4.2.6 Análise comparativa das dimensões do modelo SERVQUAL ... 34 5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ... 35 5.1 CONCLUSÕES ... 35 5.2 RECOMENDAÇÕES ... 36 REFERÊNCIAS ... 38 ANEXOS ... 40
1. INTRODUÇÃO
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Inicialmente as atividades da Lanchonete Big Lanche começaram quando o sócio diretor foi demitido da empresa na qual trabalhava. Não tendo uma fonte de renda extra, mas com um dote culinário, passou a vender pastéis na calçada de sua casa no dia 29 de janeiro de 2015, situada no bairro Santa Tereza na cidade de Parnamirim – RN.
Devido a boa qualidade do produto, suas vendas começaram a crescer significativamente, a tal ponto que a simples vendinha na calçada de sua casa não era suficiente para atender a demanda. Foi então que ele começou a produzir coxinhas e pastéis por encomendas, para fornecer a festas de aniversário e confraternizações.
O sucesso foi tamanho, que atendendo a inúmeras solicitações de seus clientes, ele decidiu abrir uma pequena lanchonete na garagem de sua casa. E foi a partir desse ponto que a Lanchonete expandiu, tornando-se uma referência no bairro quem está situada.
Hoje a lanchonete aumentou significativamente seu tamanho, conseguindo atender uma maior quantidade de clientes. Onde antes funcionava na garagem da casa, esta não existe mais, dando espaço apenas para o negócio em pleno desenvolvimento. Possui uma localização privilegiada, não existindo concorrentes próximos. Ela conta com vinte funcionários, entre garçons, cozinheiros, atendentes e entregadores e possui uma cartela de cerca de mil clientes cadastrados.
O negócio está em plena expansão, tornando-se referência no bairro em que está situada.
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA
O mercado de alimentos vem se tornando um ramo de grande expansão no Brasil, praticamente cada dia abre-se novos negócios, gerando grande concorrência de mercado. Para uma empresa se consolidar nesse mercado tão competitivo é necessário oferecer um serviço de qualidade, que procure constantemente renovar e melhorar seus serviços, sempre com vistas a atender as expectativas dos clientes e
obter novas fatias de mercado. Por isso, o serviço com ênfase na qualidade, vem se tornando uma ferramenta imprescindível em qualquer organização que deseja se consolidar no mercado.
Para que essa consolidação de mercado seja efetiva é necessário que a organização avalie seus produtos e serviços pela ótica do cliente. Pois para Rossi e Slongo (1998), as informações sobre os níveis de satisfação dos clientes são de grande importância para a gestão nas empresas comprometidas com qualidade de seus produtos e serviços.
Diante do que foi falado anteriormente faz-se necessário verificar a qualidade dos serviços prestados pela ótica do cliente, para que a organização conheça seus pontos fortes e fracos assim consiga garantir um serviço que atenda de maneira eficaz as reais necessidades de seus clientes.
É nesse contexto de grande concorrência que a Lanchonete Big Lanche foi inserida.
Empresa familiar, fundada no ano de 2015, na Cidade de Parnamirim-RN, onde o negócio cresceu muito além das expectativas dos gestores, tornando-se um ponto de referência no bairro em que está inserida.
Preocupados com a importância da qualidade no serviço de maneira que venha fidelizar e aumentar a sua clientela, este trabalho procura responder a seguinte questão: Qual o nível de satisfação dos clientes em relação à qualidade dos
serviços prestados pela Lanchonete Big Lanche, baseado no modelo SERVQUAL??
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO
1.3.1 Objetivo Geral
Avaliar o nível de satisfação quanto a qualidade dos serviços oferecidos na Lanchonete Big Lanche.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Verificar a expectativa e a percepção dos clientes com relação as dimensões da qualidade dos serviços;
• Verificar quais dimensões da qualidade de serviços predominam entre os clientes;
• Propor sugestões que possam melhorar o nível de satisfação dos clientes com relação à qualidade dos serviços.
1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Diante de um mercado tão concorrido como é o do ramo de alimentos, o presente trabalho visa aprofundar o conhecimento da satisfação dos clientes, uma vez que é considerado necessário que exista qualidade na prestação de serviço, a fim de aumentar o número de clientes.
Desta forma, é de extrema importância que as empresas ofereçam serviços de qualidade que satisfaçam e superem as expectativas de seus clientes. Isto é um grande desafio que para as organizações, pois a todo o momento elas tem que estar buscando a melhoria contínua dos produtos e serviços, para que consigam se manter neste cenário.
O presente estudo justifica-se pela possibilidade de trazer contribuições de maneira aplicada para a área de qualidade de serviços dentro de uma organização.
A empresa foi escolhida pela facilidade de acesso a informações que o pesquisador terá, devido a proximidade familiar do mesmo. Pois mediante a aquisição dos conhecimentos durante a aplicação dessa pesquisa, o gestor poderá aplicar ações mais eficazes para satisfazer as reais necessidades dos seus clientes e gerar benefícios para sua organização.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 MARKETING DE SERVIÇOS
O marketing tornou-se uma ferramenta de fundamental importância nas organizações. Pois ele identifica e busca suprir as necessidades humanas e sociais. Como afirma Kotler e Keller (2006, p.4) que o marketing “supre necessidades lucrativamente”. Pois a organização que atender a esses benefícios consequentemente trará retorno financeiro.
O marketing também pode ser definido como:
O marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. (AMERICAN MARKETING ASSOCIATION, 2004 apud KOTLER e KELLER, 2006, p. 4)
Segundo Las Casas (2010 p.3) “o marketing é uma atividade de comercialização que teve a sua base no conceito de troca”. Ou seja, o marketing está relacionado na troca da necessidade que um indivíduo possui pelo o que o outro possa oferecer para suprir essa necessidade.
O marketing de serviços possui algumas características que o diferencia do marketing de bens. Embora não haver diferenças em suas abordagens de mercado, existe discordância na elaboração do composto de marketing. Pois, enquanto na elaboração do composto do marketing de bens voltado para o consumidor, as suas táticas estão direcionadas para o produto, preço, praça, ponto de venda e promoção. O composto de marketing de serviços além dos itens que foram citados acima, acrescenta-se outros elementos como perfil, pessoas, processos e procedimentos. (LAS CASAS, 2010)
Com a globalização muitas mudanças ocorreram com os meios de produção, houve um aumento significativo da tecnologia utilizada nos produtos, que provocou a necessidade da criação da prestação de serviços adicionais a vendas desses produtos (por exemplo, a assistência técnica a computadores) para que os consumidores pudessem usufruir de maneira satisfatória. (LAS CASAS, 2010).
Acompanhando a evolução desse setor, Las Casas (2010, p.283) afirma que o setor de serviços “representa a maior parcela do PIB de quase todas as nações, é um dos setores que mais emprega funcionários”.
Por esse motivo as organizações estão buscando cada vez mais investir em serviços, visando atender a esse mercado em grande expansão.
2.2 SERVIÇOS
Com o passar do tempo as características e as formas de trabalho foram se moldando e modernizando. Algumas profissões e setores de trabalho deixaram de existir, enquanto outros surgiram e evoluíram, como é o caso do setor de serviços, que possuem algumas características que o diferenciam dos demais setores produtivos.
As causas mais recentes para a revolução do setor de serviços, conforme Loverlock e Wright (2004) são as seguintes:
• Padrões mutáveis da regulamentação governamental
• Relaxamento das restrições de marketing impostas por associações profissionais
• Privatização de alguns serviços públicos • Inovações tecnológicas
• Crescimento de cadeias de serviço e redes de franquias • Internacionalização e globalização
• Pressões para a melhoria da produtividade • O movimento da qualidade dos serviços
Os serviços é um dos principais setores econômicos responsáveis pelas maiores contribuições para o Produto Interno Bruto (PIB) mundial, só no Brasil, ele é responsável por 55% da produção nacional. Já em países como os Estados Unidos e Canadá, ele representa 72% e 67% respectivamente das produções nacionais. (LOVERLOCK e WRIGHT 2004)
Os serviços também são essenciais para que os outros setores da economia consigam realizar suas atividades como a produção de bens, tanto do setor extrativista, como manufatureiros. Os serviços são imprescindíveis para realizar a mudança à uma economia globalizada. (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS 2000)
De acordo com Contursi (1996, p. 83) os serviços podem ser definidos como:
uma mercadoria comercializável isoladamente, ou seja, um produto, intangível que não se pega, não se cheira, não se apalpa, geralmente não se experimenta antes da compra, mas permite satisfações que compensam o dinheiro gasto na realização de desejos e necessidades dos clientes.
Os serviços também podem ser definidos, de acordo com Loverlock e Wright (2004, p.5):
Serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no – ou em nome do – destinatário do serviço.
Segundo com Loverlock e Wright (2004) a medida em que os países se desenvolvem e consequentemente a renda per capta aumenta, o setor de serviços passam a ter maior representatividade em sua economia em detrimento a outros setores, como por exemplo, o setor a agricultura.
2.2.1 Características dos serviços
Os serviços possuem diversas características que os diferenciam dos produtos, porém a que mais se destaca é a intangibilidade, sendo essa a mais discutida e defendida pelos autores. Concordando com Kotler, (1998, p. 414), “os serviços possuem quatro características importantes que afetam grandemente o desenho dos programas de marketing: intangibilidade, inseparabilidade, viabilidade e perecibilidade”.
Kotler e Keller (2006, p.397) também afirma, o “serviço é qualquer ato ou desempenho essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não associada a um produto”.
Defendendo a característica da intangibilidade, Kotler e Keller (2006, p.399) “os serviços não podem ser vistos, sentidos, ouvidos, cheirados ou provados antes de adquiridos. De acordo com Las Casas (2000, p.15), “serviços constituem uma transação realizada por uma empresa ou indivíduo, cujo objetivo não está associado à transferência de um bem”.
Mesmo que o serviço possa está associado a um produto, a intangibilidade também será sua principal característica. Pois de acordo com Lovelock e Wirtz (2006) afirmam que um serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Ainda que o processo esteja ligado a um produto físico, sua execução é transitória, de natureza intangível e geralmente não resulta em propriedades dos fatores de produção. É uma atividade econômica que cria valores e proporciona aos clientes
benefícios, criando uma mudança que se deseja a quem recebe o serviço, ou em seu nome.
A produção e o consumo dos serviços são inseparáveis, pois a pessoa que que presta o serviço, também faz parte dele. Como afirma Kotler e Keller, (2006, p. 400) “de modo geral, os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente”.
Corroborando com o conceito de inseparabilidade Berry e Parasuraman (1991), afirmam que a produção e o consumo devem caminhar juntos.
Os serviços também são variáveis, pois de acordo com Cobra, (1992, p. 374), “os serviços são altamente variáveis, pois dependem de quem os realize e quando e onde são realizados”. Para Kotler e Keller (2006, p. 400), “como dependem de por quem, onde e quando são fornecidos, os serviços são altamente variáveis”.
Para controlar qualidade dos serviços mediante uma tão grande variabilidade, Kotler e Keller (2006) sugere que a organização tome três providências, a saber: investir em bons processos de contratação e treinamentos, padronizar o processo de execução do serviço em toda organização e acompanhar a satisfação do cliente mediante sistemas de sugestão e reclamação.
Outra característica singular dos serviços é sua perecibilidade, como afirma Kotler e Keller (2006, p. 401) “serviços não podem ser estocados”. Por esse motivo eles são consumidos logo após a sua produção.
Como a principal característica dos serviços é a intangibilidade, a satisfação dos clientes é de difícil mensuração. Porém a qualidade percebida do cliente ao fazer uso de algum serviço está diretamente relacionada a sua satisfação. Por isso Kotler e Keller (2006, p.399) afirma que “os profissionais de marketing precisam ser capazes de transformar serviços intangíveis em benefícios concretos”.
Dessa maneira, a preocupação em oferecer um serviço de qualidade deve ser uma prioridade em qualquer organização que deseja se manter no mercado.
2.2.2 Classificação dos serviços
Existe diversas maneiras de classificar os serviços, um método bastante comum é classificar por ramo de atividade. Esse tipo de classificação ajuda a definir os principais produtos oferecidos pelas empresas. Entretanto, nesse tipo de classificação existe a possibilidade de não conseguir captar a verdadeira essência de cada ramo de negócios, pois a prestação de serviço pode variar muito, mesmo sendo
do mesmo ramo. Um exemplo dessa variação é o ramo de alimentos, que pode variar de uma pequena lanchonete, até um restaurante cinco estrelas. (LOVERLOCK e WRIGHT, 2004)
Devido à grande variação do ramo de serviços. Loverlock e Wright (2004) classificaram ou agruparam os serviços das seguintes maneiras:
• Grau de tangibilidade ou intangibilidade dos processos e serviços: o serviço realiza algo físico e tangível ou seus processos envolvem uma parcela maior de intangibilidade? Processos de serviços diferentes moldam toda a entrega do serviço, afeta o papel dos funcionários e dos clientes.
• Destinatário direto do processo de serviço: Os clientes participam diretamente do processo do serviço, essa participação aumenta à medida que a interação entre o cliente e o fornecedor do serviço também aumenta.
• Lugar e tempo de entrega do serviço: Ao projetar sistemas de entrega do serviço, os profissionais de marketing devem definir se os clientes deverão visitar as instalações da organização de serviço, se o serviço deve ir até ao cliente, ou a interação deve ocorrer por canais eletrônicos.
• Personalização versus padronização: Os serviços podem ser classificados de acordo com o grau de personalização ou padronização. O marketing deve decidir, com base na demanda dos clientes, se eles receberão mesmo serviço, de forma padronizada, como por exemplo o serviço de transporte público e ônibus. Ou se eles receberão serviços de forma totalmente personalizada, de acordo com sua demanda, como por exemplo os serviços de táxi, ou uma receita oftalmológica para a aquisição de um óculos.
• Natureza da relação com os clientes: Alguns serviços variam sua relação com os clientes, como por exemplo, em alguns tipos de serviço o cliente é conhecido pela organização e todas as suas transações são registradas e cadastradas individualmente. Já em outro tipo de relação os clientes realizam transações passageiras e depois somem da vista da organização. Alguns tipos de serviços para se fazer uso é necessário realizar uma filiação, na qual os clientes devem inscrever-se e posteriormente seu desempenho é monitorado ao longo do tempo. Já outros tipos de serviços necessitam de um esforço maior para manter a fidelização dos seus clientes.
• Medida na qual a oferta e a demanda estão em equilíbrio: Alguns ramos do serviço possuem uma demanda constante, enquanto outros possuem flutuações importantes. Nesse caso, ou a capacidade deve ser reajustada para atender a essa demanda ou deve implementar estratégias de marketing para antever, administrar e uniformizar os níveis de demanda para equilibrá-los com a capacidade.
• Medida na qual instalações, equipamentos e pessoal participam da experiência
de serviço: As experiências pelas quais os clientes passam ao fazer uso do
serviço, são moldadas na medida em que são expostos a elementos tangíveis na entrega. Como por exemplo o serviço de transporte público, salas de aula, cadeiras da praça de alimentação etc.
Os conceitos de administração dos serviços deveriam ser aplicáveis a todas as organizações de serviços. Pois a classificação de serviços ajuda as indústrias a quebrar barreiras por meio da troca de informações. (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2000)
2.3 QUALIDADE DOS SERVIÇOS
A qualidade é um dos principais elementos para atrair e reter clientes e potenciais clientes. Empresas e organizações que se preocupam em oferecer produtos e serviços com qualidade tem mais chances em se manter em um mercado tão competitivo quanto é o cenário atual, e consequentemente, conseguir um maior retorno financeiro para a organização. Para isso, as empresas estão buscando cada vez mais trazer os conceitos de qualidade para dentro de suas organizações.
Antes dos clientes fazerem uso de algum serviço, eles possuem expectativas sobre a qualidade. Suas características individuais, necessidades específicas, experiências vividas farão parte de sua avaliação de satisfação ou não satisfação com relação ao serviço consumido. (LOVERLOCK e WRIGHT 2004)
Para Moura (2013, p.28) “A qualidade total pode ser uns dos segredos para se criar valor e satisfazer o cliente, assim como para obter a lucratividade da empresa”. De acordo com Las Casas (2008), pesquisas mostraram que empresas que investem na qualidade dos produtos e serviços e buscam está orientadas aos clientes conseguem obter 12% de crescimento nos lucros, como também obter um maior percentual de fidelização de seus clientes.
Kotler e Keller (2006. P.145), afirmam que “qualidade é a totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas”.
Cada pessoa possui suas singularidades, necessidades e expectativas ao fazer uso de um produto ou serviço, por isso, sua percepção sobre aquele determinado objeto varia de pessoa para pessoa, como afirma Lobos (1993, p. 13), “quem determina se a qualidade de um serviço é boa ou não é o cliente”. Segundo Paladini (2010, p.24), “pode-se considerar que o conceito da qualidade seja um aspecto subjetivo de que ela varia de pessoa para pessoa, em função de especificidades de cada cliente”.
Uma empresa que busca se consolidar no mercado precisa conhecer quais são as necessidades individuais de seus clientes, e assim, oferecer um produto ou serviço que atenda, ou até mesmo supere, as suas reais necessidades e assim possa, não somente conquistar o cliente, mas fidelizá-lo. Pois como afirma Las Casas (2008, p.19), “Um cliente conquistado é um dos maiores patrimônios de uma empresa”. Manter um cliente fiel à empresa é muito vantajoso. Pois de acordo com Loverlock e Wright (2004, p.116) “no longo prazo, é mais lucrativo manter bons clientes do que constantemente atrair e desenvolver novos clientes”.
Após os clientes consumirem um serviço, ele avaliará se a qualidade recebida foi superior a esperada. Se o desempenho do serviço foi superior às suas expectativas ele avaliará a qualidade como superior. Caso o desempenho do serviço esteja nos padrões por ele estabelecido, a qualidade estará de maneira adequada. Entretanto se qualidade percebida ficar abaixo do esperado, ocorre uma discrepância ou uma lacuna na qualidade. (LOVERLOCK e WRIGHT 2004)
Como já foi falado anteriormente, para uma organização obter sucesso o na atração e retenção dos clientes é necessário que ela ofereça serviços de qualidade e que atendam ou superem as expectativas dos clientes. Porém, alguns problemas podem prejudicar esse objetivo, onde os autores Zeithaml, Valarie, Berry, Leonard e Parasuraman (1988, apud LOVERLOCK e WRIGHT, 2004) formaram um modelo de qualidade de serviço que por meio de sete colunas, mostram os principais problemas que prejudicam a qualidade da prestação de serviço, são eles:
1. Lacuna no conhecimento: é a diferença entre o que a organização acredita o que o cliente espera e suas reais necessidades e expectativas.
2. Lacuna nos padrões: é a diferença entre as percepções da administração sobre as expectativas do cliente e os padrões de qualidade estabelecidos para a entrega do serviço.
3. Lacuna na entrega: é a diferença entre os padrões de entrega especificados e o desempenho real do fornecedor do serviço.
4. Lacuna nas comunicações internas: é a diferença entre aquilo que o pessoal de propaganda e vendas julga que são características do produto, desempenho e nível de qualidade do serviço e aquilo que a companhia realmente é capaz de entregar.
5. Lacuna nas percepções: é a diferença entre aquilo que é realmente entregue e aquilo que os clientes percebem ter recebido (porque são incapazes de avaliar acuradamente a qualidade do serviço).
6. Lacuna na interpretação: é a diferença entre aquilo que as campanhas de comunicação de um fornecedor de serviço realmente prometem e aquilo que um cliente acha que foi prometido por essas comunicações.
7. Lacuna no serviço: é a diferença entre o que os clientes esperam receber e suas percepções do serviço que é realmente entregue.
Deste modo, para a organização obter maior sucesso, ela deve conhecer as reais demandas de seus clientes, promover ações que visam evitem o surgimento das lacunas que prejudicam a satisfação dos clientes, para assim, poder oferecer um serviço com qualidade e atender com eficiência e eficácia as expectativas dos clientes.
2.3.1 Dimensões da qualidade em serviços
A qualidade dos serviços está baseada em indicadores de qualidade. Por esse motivo é de essencial importância que a organização tenha conhecimento desses indicadores, para que possa realizar suas operações em conformidade com esses critérios.
Segundo Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) apud FITZSIMMONS e FITZSIMMONS (2000) apontaram cinco dimensões da qualidade de serviços, que são:
• Confiabilidade: é a capacidade de prestar o serviço com confiança e exatidão. Significa um serviço confiável e cumprido no prazo, sem modificações e sem erros.
• Tangibilidade: estar relacionado com a aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos funcionários e dos materiais de comunicação.
• Presteza: é a disposição para auxiliar os clientes e fornecer o serviço prontamente.
• Segurança: estar relacionado ao conhecimento e a cortesia dos colaboradores em inspirar confiança e confidencialidade.
• Empatia: é demonstrar interesse, atenção personalizada aos clientes. Para obter o sucesso em seus objetivos, a organização deverá utilizar essas dimensões da qualidade e, escolher o instrumento para avaliação dos serviços. Uma ferramenta muito usada no meio acadêmico e bastante defendida pelos autores é o modelo SERVQUAL.
2.4 ESCALA SERVQUAL
As pesquisas de mercado visam realizar avaliações sobre os diferentes aspectos da qualidade de serviços com objetivo de medir o grau de satisfação dos clientes. Um modelo de pesquisa criado por Parasuraman. Zeithaml e Berry foi o SERVQUAL, que pode ser considerado segundo Lovelock e Wirtz (2006, p.349) como uma “ferramenta de medição genérica que pode ser aplicada em um amplo aspecto de setores de serviços”. Segundo o autor, essa escala também serve para comparar as expectativas com o desempenho do serviço.
Para Bateson e Hoffman (2003, p. 368) a escala SERVQUAL pode ser definida como:
(...) uma ferramenta de diagnóstico que, de acordo com seus criadores, revela as maiores forças e fraquezas de uma empresa na área da qualidade do serviço. A ferramenta se baseia em cinco dimensões dessa qualidade, obtidas mediante pesquisa de clientes por meio de focus group: tangíveis, confiabilidade, atendimento, segurança e empatia. Elas fornecem o “esqueleto” básico subjacente à qualidade do serviço.
O modelo SERVQUAL engloba as cinco dimensões: tangíveis, confiabilidade, sensibilidade, segurança e empatia. Com um total de 22 itens, separados por cada dimensão, existe uma escala que vai de concordo inteiramente até discordo inteiramente. (LOVERLOCK e WRIGHT, 2004)
Cabral (2007, p.20) define esse modelo como “a ideia da escala SERVQUAL é a de comparar a performance da empresa prestadora de serviço frente a um ideal
(expectativas) através de um questionário como instrumento de aplicação para os respondentes”.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 252) a escala SERVQUAL é “uma valiosa ferramenta para pesquisar a satisfação do cliente com base no modelo de falha qualidade dos serviços”.
2.5 SATISFAÇÃO DO CLIENTE
A satisfação dos clientes deve ser uma prioridade em qualquer organização. Pois clientes satisfeitos podem alavancar um negócio, trazendo não apenas benefícios financeiros para as organizações, como também vantagem competitiva diante dos concorrentes de mercado. Para isso, elas devem conhecer qual o nível de satisfação dos clientes como sugere La Casas (2008, p.62) “as empresas voltadas para o cliente devem priorizar as pesquisas dos consumidores. Assim é possível conhecer atuais necessidades e desejos, ou então, identificar os níveis de satisfação do consumidor com a empresa”.
Para Kotler e Keller (2006, p.142) a satisfação pode ser definida como “sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produto e as expectativas do consumidor”.
Os clientes apresentam vários níveis de satisfação após fazerem uso de produtos e serviços, mediante a superação ou não de suas expectativas. Como a satisfação é um estado emocional, as reações dos clientes após sua experiencia com serviços podem ser de raiva, insatisfação, irritação, indiferença ou alegria. (LOVERLOCK e WRIGHT, 2004)
Desse modo, garantir a níveis altos de satisfação dos clientes é imprescindível para as organizações que desejam se tornar referência no mercado, como afirma Kotler e Keller (2006, p. 144):
Em geral, um cliente altamente satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra mais à medida que a empresa lança produtos ou aperfeiçoa aqueles já existentes, fala bem da empresa e de seus produtos, dá menos atenção a marcas e propagandas de seus concorrentes e é menos sensível a preço. Além disso, sugere ideias sobre produtos ou serviços e custa menos para ser atendido do que um cliente novo, uma vez que as transações já se tornaram rotineira.
Manter sempre elevados os índices de satisfação dos clientes é muito importante, como afirma Lovelock e Wright (2004, p.116) “clientes altamente satisfeitos disseminam informações positivas e, na verdade, se tornam um anúncio ambulante e falante para uma empresa, o que reduz o custo para atrair novos clientes”.
Existem diversos métodos para medir o nível de satisfação dos clientes. Dentre eles podem ser feitos levantamentos periódicos onde é possível monitorar diretamente a satisfação, podendo adicionar perguntas aos entrevistados para medir a intenção de recompra e a probabilidade ou a disposição de recomendar a empresa ou a marca a outros. Outro método que pode ser realizado é monitorar o índice de perda de cliente e contatar aqueles que pararam de comprar ou que mudaram para outro fornecedor. E por último, as empresas podem contratar compradores misteriosos que irão se passar por clientes para avaliar os produtos e serviços, apontando pontos fortes e fracos experimentados no processo. (KOTLER E KELLER 2006)
Desse modo, essas pesquisas se tornam ferramentas fundamentais para as empresas descobrirem qual o nível de satisfação de seus clientes. E assim, poder traçar estratégias que visam aumentar o nível de satisfação, conquistando sua confiança e fidelidade, por meio de um relacionamento mais aproximado com os clientes.
2.5.1 Atração, retenção e aquisição de clientes
Um grande desafio para as organizações não é apenas satisfazer seus clientes, pois outros concorrentes também podem satisfazê-los. O grande desafio é conquistar clientes fiéis. E para isso, é necessário investimento considerável de tempo e recursos para essa conquista.
Existem duas formas principais para fortalecer a retenção dos clientes. Umas delas é proporcionar barreiras elevadas para impedir a mudança do cliente para o concorrente. Os clientes tendem a não mudar de fornecedor se isso lhe acarretar altos custos de capital ou perdas de descontos a clientes fiéis. Entretanto a melhor maneira para retê-lo é entregar alto grau de satisfação (KOTLER E KELLER 2006).
Uma importante ferramenta na construção relacionamentos duradouros com os clientes e na sua fidelização é o marketing de relacionamento, que pode ser definido por Madruga (2010, p. 6) como:
assim como o marketing de massa foi à solução no século passado para levar o maior número possível de produtos para o maior número imaginável de clientes, o marketing de relacionamento na atualidade privilegia a interação com seu cliente, com o objetivo de desenvolver, especialmente para ele, um conjunto de valores que o levarão à satisfação e longevidade de seu relacionamento com a empresa.
O marketing de relacionamento engloba uma série de atividades relacionadas a desenvolver ligações econômicas de longo prazo, das empresas com seus clientes, que tragam benefícios econômicos para ambos (LOVELOCK e WRIGHT 2004).
Empresas que investem em relacionamentos de longo prazo podem desfrutar do aumento de seus lucros à medida que os clientes permanecem mais tempo com ela. Segundo Reichheld e Sasser (1990) apud LOVERLOCK e WRIGHT (2004) o lucro de uma empresa pode crescer por meio de quatro fatores e são eles:
• Lucro derivado do aumento no número de compras: clientes empresariais costumam crescer ao longo do tempo e, portanto, precisam comprar maiores quantidades. Indivíduos também podem comprar mais à medida que sua família cresce ou à medida que se tornam mais ricos. Ambos os tipos de clientes podem decidir comprar com apenas um único fornecedor que preste serviços de alta qualidade.
• Lucro derivado da redução de custos operacionais: Ao longo do tempo, os clientes adquirem mais experiencia, exigindo cada vez menos o auxílio do fornecedor com relação a informações e assistências. Como também, cometem menos erros em processo operacionais, colaborando para maior produtividade. • Lucro gerado por indicações a outros clientes: Recomendações positivas boca a boca funcionam como vendas e propaganda gratuitas, poupando a empresa de maiores investimentos nessas áreas.
• Lucro gerado por preços elevados: clientes de longo prazo que confiam em um fornecedor, estão dispostos a pagar preços mais elevados em períodos de pico ou para serviços de urgência.
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 TIPO DE PESQUISA
O presente trabalho visa avaliar a qualidade de serviços pelo método SERVQUAL, com base na percepção dos clientes pelos produtos e serviços oferecidos pela Lanchonete Big Lanhe.
Desse modo, trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva, subtipo estudo de caso (BRUYNE, 1977, p. 224-228).
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
A população dessa pesquisa compreende todos os clientes da Lanchonete Big Lanche. Como não foi possível pesquisar todos os clientes, a pesquisa foi realizada com uma amostra não probabilística acidental com 50 (cinquenta) clientes.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Os dados primários foram obtidos através de 50 questionários aplicados pelo pesquisador no turno da noite, período que a empresa está funcionando, entre os dias 5 a 25 agosto, em dias alternados.
O instrumento de pesquisa utilizado foi o modelo SERVQUAL, com perguntas fechadas e dividido em duas etapas. A primeira etapa refere-se a 22 questões objetivas baseadas nas cinco dimensões da qualidade apontadas por Parasuraman, Zeithaml e Berry. A segunda etapa compreende a identificação do perfil dos clientes referentes ao gênero, faixa etária, estado civil, grau de escolaridade e tempo de fidelidade com a organização em estudo.
Para identificar o nível de satisfação dos entrevistados, foi utilizado a escala tipo Likert, em que seus números representam pesos que mostra o nível de concordância ou discordância de uma afirmação. São eles:
(1) Discordo totalmente; (2) Discordo parcialmente; (3) Indiferente;
(5) Concordo totalmente.
3.4 ANÁLISE DOS DADOS
Para análise quantitativa foi utilizada técnicas estatísticas, por meio de programas computacionais, nesse caso, o Microsoft Office Excel, que após a inserção e tabulação dos dados obteve os gráficos que serão apresentados logo a seguir.
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 PERFIL DOS CLIENTES
Na segunda fase do questionário, objetiva-se identificar o perfil dos clientes da Lanchonete Big Lanche por meio das variáveis de gênero, estado civil, faixa etária, grau de escolaridade e o tempo de fidelidade com a lanchonete.
No gráfico 1, demonstra que o público masculino representa maioria dos clientes com um percentual de 54%, enquanto o público feminino representa menor frequência apresentando um percentual de 46% dos clientes.
Gráfico 1: Gênero dos Clientes
Fonte: Pesquisa de campo, Agosto/2019 54% 46%
Masculino Feminino
No quesito estado civil dos clientes, apresentado no gráfico 2, os resultados foram os seguintes: 50% dos clientes são casados, item este que obteve maior percentual, 44% são solteiros, 6 % estão em união estável e nenhum cliente afirmou estar divorciado.
Gráfico 2: Estado civil dos clientes
Fonte: Pesquisa de campo, Agosto/2019
De acordo com o gráfico 3, referente à faixa etária, constata-se que a maioria dos clientes é composta por jovens até 25 anos, com um percentual de 44%, seguido da faixa etária entre 26 a 35 anos com um percentual de 38%, entre 36 a 45 anos representam 10% e os clientes que possuem 46 anos ou mais somam apenas 5%.
Gráfico 3: Faixa etária dos clientes
Fonte: Pesquisa de campo, Agosto/2019 44% 50% 0%6% SOLTEIRO (A) CASADO (A) DIVORCIADO (A) UNIÃO ESTÁVEL 44% 38% 10% 8% ATÉ 25 ANOS DE 26 A 35 ANOS DE 36 A 45 ANOS ACIMA DE 45 ANOS
O gráfico 4 refere-se ao grau de escolaridade dos clientes, onde a maioria dos entrevistados afirmaram possuir o ensino médio completo, correspondendo a 74%, 16% afirmaram possuir o ensino superior, 6% o ensino fundamental e 4% são pós-graduados.
Gráfico 4: Grau de escolaridade dos clientes
Fonte: Pesquisa de campo, Agosto/2019
O gráfico 5 apresenta o tempo de fidelidade dos clientes com a organização em estudo, onde pode-se observar que a maioria dos entrevistados afirmaram possuir um tempo de relacionamento há mais de vinte e quatro meses, com um percentual de 34%, já os clientes com até 6 meses de relacionamento, apresentaram o menor percentual com apenas 16%, os que possuem 06 a 12 meses são de 26% e os que possuem de 12 a 24 meses são de 24%. Assim sendo, pode-se notar que a lanchonete consegue fidelizar seus clientes, pois os maiores percentuais são dos clientes que já possuem um tempo de relacionamento superior a 1 ano.
Gráfico 5: Tempo de fidelidade dos clientes.
Fonte: Pesquisa de campo, Agosto/2019 6% 74% 16% 4% FUNDAMENTAL MÉDIO SUPERIOR PÓS-GRADUADO 16% 26% 24% 34% ATÉ 6 MESES DE 6 A 12 MESES DE 12 A 24 MESES ACIMA DE 24 MESES
4.2 VARIÁVEIS DO ESTUDO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS
4.2.1 Dimensão Tangibilidade
No gráfico 6, observa-se que as médias gerais tanto das expectativas, quanto das percepções são altas, próximas de 5.
Os itens “equipamentos modernos” e “compreensão dos informativos” superaram as expectativas, alcançando as médias de percepção de (4,9), enquanto as expectativas foram de (4,78) e (4,86) respectivamente. O que indica que os clientes estão satisfeitos com os equipamentos fornecidos pela empresa, como também com os informativos apresentados, que são de fácil compreensão. Porém o item que obteve maior diferença de percentual foi o da “aparência dos funcionários” enquanto as expectativas foram de (4,96), a percepção foi de apenas (4,42), o que aponta que os clientes possuem uma expectativa muito elevada nesse quesito e não estão totalmente satisfeitos. Outro índice que ficou abaixo das expectativas foi do ambiente físico, entretanto a diferença entre as expectativas (4,74) e a percepção (4,72), foi pequena.
Gráfico 6: Tangibilidade
Fonte: Pesquisa de campo, Agosto/2019 Equip. modernos (Q.1) Ambiente físico (Q.6) Aparência dos funcionários (Q.11) Compreenção dos informativos (Q.16) Média geral Expectativas 4,78 4,74 4,96 4,84 4,83 Percepções 4,9 4,72 4,42 4,9 4,74 0 0,5 1 1,52 2,53 3,5 4 4,55 M éd ia s
4.2.2 Dimensão Confiabilidade
O gráfico 7 demonstra que a dimensão confiabilidade foi a que obteve a maior média geral tanto das expectativas (4,93) quanto das percepções (4,80). Este índice transmite a ideia que os clientes perceberam um serviço com confiança e exatidão.
Os itens que alcançaram maior destaque foram: “cumprir o que promete no prazo”, onde as expectativas e percepções obtiveram os índices de (4,96) e (4,94), “serviços livres de erros” atingiu médias de (5) e (4,9) e por último, “serviços realizados corretos na primeira vez” (4,92) e (4,88). Mesmo não superando as expectativas, as percepções alcançaram índices elevados, o que aponta que boa parte dos clientes estão satisfeitos com tempo de espera e com a pouca taxa de erros cometidos no estabelecimento em estudo. Ou seja, o serviço está sendo entregue como prometido. Entretanto alguns itens merecem atenção em relação à satisfação dos clientes, principalmente nos itens “possui profissionais capacitados” com médias de (4,8) e (4,52) e o outro ponto se “os funcionários tem interesse em tratar os problemas dos clientes” com médias (4,96) e (4,74). O que leva a importância de recorrer a priorizações de melhorias nestas áreas, para que as percepções dos clientes estejam de acordo com suas expectativas.
Gráfico 7: Confiabilidade
Fonte: Pesquisa de campo, Agosto/2019 Serviços livres de erro Serv. Realizados correto na 1ª vez ( Q.7) Cumprir o que promete no prazo (Q.12) Os funcionários tem interesse em tratar os problemas dos clientes (Q. 18) Possui profissionais capacitados (Q.21) Média Geral Expectativa 5 4,92 4,96 4,96 4,8 4,93 Percepções 4,9 4,88 4,94 4,74 4,52 4,80 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5 5,1 M é d ia s
4.2.3 Dimensão Presteza
O gráfico 8 mostra que apesar dos índices se mostrarem satisfatórios, acima de 4, a presteza foi a dimensão que apresentou o menor indicador de percepção da qualidade em relação as outras dimensões avaliadas, atingindo a média de (4,71), enquanto as expectativas apresentaram média de (4,87). Esse fato corrobora com a questão de número 14 “funcionários atendem os clientes com presteza” que apresentou os menores índices em relação as demais questões (4,92) e (4,44). As demais questões “funcionários atendem as dúvidas dos clientes” expectativa (4,8) e percepção (4,68) e a outra questão “funcionários tem boa vontade em ajudar os clientes” expectativa (4,92) e percepção (4,88). Esses dados indicam que os clientes estão relativamente insatisfeitos com essa dimensão. Desse modo, é de elevada importância envidar esforços para a melhoria do atendimento às demandas e reclamações dos clientes, para que esses índices de satisfação alcancem patamares mais altos e assim, consequentemente, melhorar a satisfação dos usuários. O único item que superou as expectativas foi se os “funcionários fornecem informações relevantes e importantes” alcançando os índices de (4,82) e (4,84).
Gráfico 8: Presteza
Fonte: Pesquisa de campo, Agosto/2019 Os func. fornecem informações relevantes e importantes (Q2) Func. atendem os clientes com presteza (Q14) Func. atendem as dúvidas dos clientes (Q.13)
Func. tem boa vontade em ajudar os clientes (Q15) Média Geral Expectativas 4,82 4,92 4,8 4,92 4,87 Percepções 4,84 4,44 4,68 4,88 4,71 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5 M é d ia s
4.2.4 Dimensão Segurança
Nesta dimensão, assim como a confiabilidade, foi a que alcançou uma das maiores médias de percepção da qualidade alcançando a marca de (4,79). Observou-se também, que as expectativas obtiveram resultados lineares, enquanto as percepções sofreram algumas variações. Suas médias permaneceram altas, acima de 4, mas as expectativas não superaram as percepções, assim como nas demais dimensões.
O item que se destaca é com relação a questão “clientes sentem-se seguros” onde todos afirmaram sentir-se seguros ao fazer uso dos serviços da empresa, alcançando média (5), superando até mesmo as expectativas com média de (4,96).
No que diz respeito ao item “funcionários são corteses” apresentou a maior diferença percentual entre as expectativas (4,84) e percepções (4,46), que demonstra que o comportamento dos funcionários não está sendo tão bem avaliado pelos clientes. O item “o comportamento dos funcionários inspiram confiança” obteve as medias próximas, (4,84) e (4,8). Enquanto o “funcionários atendem prontamente as dúvidas dos clientes” as expectativas foram de (4,96) e as percepções de (4,88).
Gráfico 9: Segurança
Fonte: Pesquisa de campo, Agosto/2019 O comportamento dos funcionários inspiram confiança (Q4) Clientes sentem-se seguros (Q9) Func. atendem prontamente as dúvidas dos clientes (Q10) Funcionários são corteses (Q19) Média Geral Expectativa 4,84 4,96 4,96 4,84 4,90 Percepção 4,8 5 4,88 4,46 4,79 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5 5,1 M é d ia s
4.2.5 Dimensão Empatia
No que tange a dimensão empatia, tanto as expectativas quanto as percepções ficaram com médias acima de 4 pontos. Não diferente das demais dimensões avaliadas, as percepções não superaram as expectativas, mesmo com alto índice de satisfação.
Avaliando os índices gerais, as médias foram satisfatórias. Entretanto, avaliando os itens individuais nota-se uma certa insatisfação dos clientes com o tratamento oferecido.
Corroborando com as dimensões da qualidade anteriores, destaca-se nesta dimensão o item “funcionários dão atenção especial” enquanto as expectativas foram de (4,74), as percepções foram de (4,42). Não diferente do item anterior, os resultados dos demais seguiram a mesma direção, a saber: “compreensão das necessidades dos clientes” (4,94) e (4,86), “funcionários dedicam atenção individual aos clientes” (4,88) e (4,74), “funcionários defendem os interesses dos clientes” (4,84) e (4,66).
O único item que superou as expectativas foi com relação aos “horários convenientes”, no qual as expectativas foram de (4,92) e as percepções foram de (4,94), indicando que quase a totalidade dos entrevistados estão satisfeitos com o horário de funcionamento.
Gráfico 10: Empatia
Fonte: Pesquisa de campo, Agosto/2019 Funcionário dão antenção especial (Q5) Horários convenientes (Q17) Compreensã o das necessidade s dos clientes (Q3) Funcionários dedicam atenção individual aos clientes (Q20) Funcionários defendem os intereses dos clientes (Q22) Média Geral Expectativas 4,74 4,92 4,94 4,88 4,84 4,86 Percepções 4,42 4,94 4,86 4,74 4,66 4,72 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5 M é d ia s
4.2.6 Análise comparativa das dimensões do modelo SERVQUAL
Ao comparar as 5 dimensões da Escala SERVQUAL nota-se que tanto as expectativas, quanto as percepções alcançaram índices elevados, próximos de 5.
A dimensões tangibilidade e segurança foram as que alcançaram as menores diferenças percentuais, o que demonstra que as percepções dos clientes estão próximas das suas expectativas.
Já a confiabilidade, foi a dimensão que alcançou os maiores percentuais, tanto das expectativas, quanto das percepções, alcançando os percentuais de (4,93) e (4,80) .
No tocante as dimensões presteza e empatia, que trata do relacionamento da empesa-funcionário-cliente, essas alcançaram os menores graus de satisfação.
Em função disso, a organização deve atentar-se de maneira mais objetiva para essas dimensões e elaborar maneiras para melhorar o relacionamento com seus clientes, por meio da capacitação de seus funcionários, melhorias no marketing interno e ações que promovam a satisfação de seus colaboradores e clientes.
Gráfico 11: Análise comparativa das dimensões do modelo SERVQUAL
Fonte: Pesquisa de campo, Agosto/2019
Tangibilidade Confiabilidade Presteza Segurança Empatia
Expectativas 4,83 4,93 4,87 4,90 4,86 Percepções 4,74 4,80 4,71 4,79 4,72 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 M é d ia s
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 CONCLUSÕES
A pesquisa em estudo teve como objetivo avaliar a qualidade do serviço percebido pelo cliente relacionando-o com suas expectativas a respeito do serviço prestado pela Lanchonete Big Lanche.
Por meio da apuração dos dados da pesquisa, verificou-se que o perfil dos clientes em sua maioria é constituído por indivíduos do sexo masculino, casados, com idade até 25 anos e nota-se que a maioria dos entrevistados possuem o ensino médio completo.
Constata-se também que a Lanchonete Big Lanche possui facilidade na retenção dos clientes, prova disso é que a maioria dos entrevistados já são clientes há mais de 24 meses. Entretanto, os que são clientes há menos de 6 meses são minoria.
Com relação as cinco dimensões da qualidade, a organização alcançou bons índices. Ainda que em nenhuma das dimensões, as percepções conseguiram superar as expectativas, de maneira geral, os índices permaneceram elevados.
No tocante à tangibilidade, foi a dimensão que apresentou a menor variação entre expectativa e percepção, destaque para os itens “equipamentos modernos” e “compreensão dos informativos”, em que quase a totalidade dos entrevistados afirmaram concordar totalmente com essas afirmações e suas percepções superaram as expectativas.
A confiabilidade apresentou os maiores grau de expectativa e percepção. Todavia, o item que mais se destacou para reduzir o grau de percepção está relacionado se a empresa “possui profissionais capacitados” com índice de expectativa de (4,8) e percepção de (4,52). Dessa forma, faz-se necessário por parte da empresa ter mais foco nesse quesito, buscar mais capacitação do seu quadro de funcionários.
A dimensões presteza e empatia alcançaram os menores índices de percepção da qualidade (4,71) e (4,72), que apesar de elevados, a empresa deve focar em ações que visam melhorar o atendimento às demandas e reclamações dos clientes e o relacionamento da empresa com seus consumidores.
Sobre a segurança, essa foi a dimensão juntamente com a confiabilidade, que alcançou o maior grau de percepção (4,79) por parte dos entrevistados, desse modo, os clientes sentem-se seguros ao fazer uso dos produtos e serviços da organização.
5.2 RECOMENDAÇÕES
A pesquisa permitiu conhecer qual o nível de satisfação dos clientes com relação às dimensões da qualidade. Por meio desse levantamento, foi possível identificar quais expectativas e percepções dos clientes, e assim, sugerir estratégias que visam alinhar essas dimensões.
No tocante a tangibilidade os clientes fizeram boas avaliações dos aspectos, com médias acima de 4, contudo o item que obteve o menor grau de satisfação foi com relação à aparência dos funcionários. Sendo assim, sugere-se melhorias na apresentação pessoal. Como a mudança do uniforme da empresa para que se torne mais atrativo e sofisticado, pois na percepção dos clientes, o que a empresa possui é simples. Promover ações de cuidados com a aparência pessoal por meio de corte de cabelo, maquiagem padronizada e uso de acessórios para manter a higiene dos alimentos. Pois esses itens são essenciais para qualquer estabelecimento que trabalhe nesse ramo.
Com relação à confiabilidade, foi a dimensão que obteve a melhor avaliação dos entrevistados, alcançando os maiores índices de expectativa (4,93) e percepção (4,80). Mesmo não superando as expectativas, esse indicador mostra que os clientes perceberam um serviço confiável, cumprido no prazo e praticamente sem erros. Embora tenha alcançado os maiores percentuais de percepção da qualidade, alguns itens merecem atenção, por receberem baixos índices de percepção da qualidade, são eles: “possui profissionais capacitados” com médias de (4,8) e (4,52), “os funcionários têm interesse em tratar os problemas dos clientes” com médias de (4,96) e (4,74). Visto que esses elementos, provavelmente, se refletem nos graus de insatisfação nas dimensões presteza e empatia. Desse modo, mesmo que as diferenças percentuais sejam pequenas, é importante para a empresa se atentar a esses itens e investir na capacitação dos funcionários, por meio de treinamentos, técnicas de abordagens e tratamento fornecido aos clientes.
As dimensões presteza e empatia, apesar dos índices de satisfação serem elevados, acima de 4 pontos, foram as que apresentaram os menores graus com
relação às demais dimensões. A partir desse fato, torna-se indispensável a implantação de um conjunto de treinamentos para todos os funcionários, visando a padronização do atendimento e melhorias na abordagem e relacionamento com o cliente. Também sugere-se a criação de canais formais de comunicação entre os clientes com a empresa, para que as reclamações ou sugestões de melhorias sejam ouvidas, atendidas e que os respondentes recebam feedback do que foi sugerido. Propõe-se ainda, realizações periódicas de pesquisas de satisfação dos seus clientes para acompanhar a evolução dos resultados desta pesquisa, após a implementação das recomendações dadas. Por fim, para melhoria dos índices destas dimensões, recomenda-se realizar pesquisa do clima organizacional e assim, poder traçar estratégias que objetivam motivar os funcionários por meio de investimentos em seu bem-estar, melhorias no ambiente de trabalho e reconhecimento profissional.
A dimensão segurança foi uma das mais bem avaliadas pelos clientes. Esse resultado se deve, possivelmente, à boa análise da entrega do serviço na dimensão “confiabilidade”. Contudo, alguns itens necessitam de melhorias, principalmente no que concerne a cortesia dos funcionários que alcançou média de (4,84) para as expectativas e (4,46) para as percepções. Dessa forma, é de grande relevância que os funcionários recebam treinamento adequado para a melhoria de sua abordagem ao público, assim como foi sugerido nas dimensões presteza e empatia.
Finalmente, sugere-se que a empresa invista em ações para a atração de novos consumidores, visto que a minoria dos entrevistados são clientes há menos de 6 meses. Dessa forma, propõe-se que a empresa invista em propaganda nas rádios evangélicas locais, desenvolva ações de marketing em igrejas, visto que a maior parte do seu público é composto por cristãos. Por último, é necessário que a empresa busque ter um relacionamento mais próximo com seus clientes, para conhecer quais são suas reais demandas e se elas estão sendo devidamente atendidas.
REFERÊNCIAS
BATESON, John E.G.; HOFFMAN, K. Douglas. Princípios de marketing de
serviços: conceitos, estratégias, e casos.1. ed. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2003.
BRUYNE, P. HERMAN, J. & SHOUTHEETE, M. Dinâmica da pesquisa em ciências
sociais: os polos da prática metodológica. Rio de Janeiro: F. Alves, 1977.
CABRAL, L. L. D. Qualidade percebida dos serviços hospitalares: Uma avaliação utilizando os métodos dos fatores críticos de sucesso e a escala SERVQUAL. 2007. 116f. Dissertação de Mestrado em Engenharia da Produção, Universidade Federal de
Pernambuco, Recife.2007 Disponível em:
<https://repositorio.ufpe.br/bitstream/123456789/5651/1/arquivo7282_1.pdf>. Acesso em 01/10/2019
COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992.
CONTURSI, Ernani Bevilaqua. Marketing esportivo. Rio de Janeiro: Sprint, 1996.
FITZSIMMONS, James A. e FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviço: operações, estratégia e tecnologia de informação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,2000.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, Philip.; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LAS CASAS, A. L. Marketing de serviços. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2000.
LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos práticos, 6. Ed. São Paulo: Atlas, 2008.
LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. Marketing de serviços: pessoas,
tecnologias, resultados. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
MOURA, P. A. S. C. Percepção da qualidade do serviço como ferramenta para
satisfação do cliente: estudo de caso da Escola Tia Marisa, na cidade de São Sebastião. São Sebastião: FATEC São Sebastião, 2013. Disponível em: . Acessado
em: 01/10/2018.
MADRUGA, Roberto. Guia de implementação de marketing de relacionamento e
CRM. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
PALADINI, Edison Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2010.
ROSSI, Carlos Alberto Vargas; SLONGO, Luiz Antonio. Pesquisa de satisfação de
clientes: o estado-da-arte e proposição de um método brasileiro. Revista de
ANEXO A
QUESTIONÁRIO
QUALIDADE DOS SERVIÇOS NA LANCHOENTE BIG LANCHE
O presente questionário visa conhecer quais são as EXPECTATIVAS (o que se espera) e quais as PERCEPÇÕES (o que é de fato percebido) da empresa em estudo. Para cada pergunta, o entrevistado deverá informar o número, onde:
1 - Discordo totalmente 2 - Discordo parcialmente 3 – Indiferente 4 - Concordo parcialmente 5 - Concordo totalmente.
ESCALA SERVQUAL EXPECTATIVA (o que se espera) PERCEPÇÃO (o que se percebe) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 A Big Lanche deve ter equipamentos modernos? E
tem? 2
Os profissionais da Big Lanche devem fornecer todas as informações relevantes e importantes? E fornecem?
3
Os profissionais da Big Lanche devem compreender as necessidades específicas dos clientes? E compreendem?
4 O comportamento dos profissionais da Big Lanche
deve inspirar confiança? E inspira? 5 Os colaboradores da Big Lanche devem oferecer
atenção especial aos seus clientes? E oferecem? 6 O ambiente físico da Big Lanche deve ser
agradável? E é?
7 A Big Lanche deve realizar o serviço de correta na
primeira vez? E realiza? 8 A Big Lanche deve insistir em realizar serviços
livres de erros? E realiza? 9 Os clientes da Big Lanche devem sentir-se seguros
ao fazerem uso dos seus serviços? E sentem-se? 10 A Big Lanche deve atender prontamente as dúvidas
e consultas dos clientes? E atende? 11 Os colaboradores da Big Lanche devem ter boa
aparência? E tem?
A Big Lanche deve cumprir o prazo para execução
13
Os profissionais da Big Lanche devem ter conhecimento adequado para responder às perguntas e dúvidas dos clientes? E tem?
14 Os colaboradores da Big Lanche devem dar
atendimento com presteza a seus clientes? E dão?
15 Os colaboradores da Big Lanche devem ter sempre
boa vontade em ajudar seus clientes?
16
Os relatórios, documentos, informativos e panfletos entregues aos clientes da Big Lanche devem ser de fácil compreensão e visualmente atrativos? E são?
17 A Big Lanche deve possuir horários convenientes
aos seus clientes? E possui? 18 A Big Lanche deve tratar os problemas dos clientes
com interesse? E trata? 19 Os colaboradores da Big Lanche devem ser
corteses com seus clientes? E são? 20
A Big Lanche deve ter colaboradores que dediquem atenção individual aos seus clientes? E tem?
21 A Big Lanche deve possuir profissionais
devidamente capacitados? E possui? 22 Os colaboradores da Big Lanche devem defender
os interesses dos clientes? E defendem?
PERFIL DOS CLIENTES
1. GÊNERO
( ) Feminino ( ) Masculino
2.ESTADO CIVIL
( ) Solteiro (a) ( ) Casado(a) ( ) Divorciado (a) ( ) União estável
3. FAIXA ETÁRIA
( ) Até 25 anos ( ) De 26 a 35 anos ( ) De 36 a 45 anos ( ) Acima de 46 anos
4. GRAU DE ESCOLARIDADE
( ) Fundamental ( ) Ensino Médio ( ) Ensino Superior ( )Pós-graduado
5. TEMPO DE FIDELIDADE
( ) Até 6 meses ( )De 6 meses a 12 meses
( )De 12 meses a 24 meses
( ) Acima de 24 meses
ANEXO B
GABARITO DOS DADOS DA PESQUISA Tabela 1 – Gênero dos clientes.
GÊNERO DOS CLIENTES
SEXO Nº DE ENTREVISTADOS %
MASCULINO 27 54%
FEMININO 23 46%
TOTAL 50 100%
Fonte: Pesquisa de campo, Agosto/2019.
Tabela 2 – Estado civil dos clientes.
ESTADO CIVIL DOS CLIENTES
ALTERNATIVAS Nº DE ENTREVISTADOS % SOLTEIRO (A) 22 44% CASADO (A) 25 50% DIVORCIADO (A) 0 0% UNIÃO ESTÁVEL 3 6% TOTAL 50 100%
Fonte: Pesquisa de campo, Agosto/2019.
Tabela 3 – Faixa etária dos clientes.
FAIXA ETÁRIA DOS CLIENTES
ALTERNATIVAS Nº DE ENTREVISTADOS % ATÉ 25 ANOS 22 44 DE 26 A 35 ANOS 19 38 DE 36 A 45 ANOS 5 10 ACIMA DE 45 ANOS 4 8 TOTAL 50 100
Fonte: Pesquisa de campo, Agosto/2019.
Tabela 4 – Grau de escolaridade dos clientes.
GRAU DE ESCOLARIDADE DOS CLIENTES
ALTERNATIVAS Nº DE ENTREVISTADOS % FUNDAMENTAL 3 6 MÉDIO 37 74 SUPERIOR 8 16 PÓS-GRADUADO 2 4 TOTAL 50 100
Tabela 5 – Tempo de fidelidade dos clientes.
TEMPO DE FIDELIDADE DOS CLIENTES
ALTERNATIVAS Nº DE ENTREVISTADOS % ATÉ 6 MESES 8 16 DE 6 A 12 MESES 13 26 DE 12 A 24 MESES 12 24 ACIMA DE 24 MESES 17 34 TOTAL 50 100
Fonte: Pesquisa de campo, Agosto/2019.
Tabela 6 – Dimensão tangibilidade.
VARIÁVEIS
EQUIPAMENTOS
MODERNOS (Q1) AMBIENTE FÍSICO (Q6)
APARÊNCIA DOS FUNCIONÁRIOS (Q11)
COMPREENÇÃO DOS INFORMATIVOS (Q16)
EXPC. PERC. EXPC. PERC. EXPC. PERC. EXPC. PERC.
QT D % QT D % QT D % QT D % QT D % QT D % QT D % QT D % DISCORDA TOTALMENTE 1 2% 0 0% 0 0% 2 4% 0 0% 1 2% 0 0% 0 0% DISCORDA PARCIALMENT E 0 0% 0 0% 1 2% 0 0% 0 0% 7 14% 0 0% 0 0% INDIFERENTE 1 2% 0 0% 2 4% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% CONCORDA PARCIALMENT E 5 10% 5 10% 6 12% 6 12% 2 4% 4 8% 8 16% 5 10% CONCORDA TOTALMENTE 43 86% 45 90% 41 82% 42 84% 48 96% 38 76% 42 84% 45 90% TOTAL 50 100 % 50 100 % 50 100 % 50 100 % 50 100 % 50 100 % 50 100 % 50 100 %
Fonte: Pesquisa de campo, Agosto/2019.
Tabela 7 – Dimensão confiabilidade.
VARIÁVEIS SERVIÇOS LIVRES DE ERROS (Q8) SERVIÇOS REALIZADOS CORRETAMENTE DA PRIMEIRA VEZ (Q7) CUMPRIR O QUE PROMETE NO PRAZO ACORDADO (Q12) OS FUNCI0NÁRIOS TÊM INTERESSE EM TRATAR OS PROBLEMAS DOS CLIENTES (Q18) POSSUI PROFISSIONAIS CAPACITADOS (Q21)
EXPC. PERC. EXPC. PERC. EXPC. PERC. EXPC. PERC. EXPC. PERC.
QT D % QT D % QT D % QT D % QT D % QT D % QT D % QT D % QT D % QT D % DISCORDA TOTALMEN TE 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0 % DISCORDA PARCIALM ENTE 0 0% 1 2% 0 0% 1 2% 0 0% 1 2% 0 0% 0 0% 0 0% 2 4 % INDIFEREN TE 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 2 4% 0 0 % CONCORD A PARCIALM ENTE 0 0% 2 4% 3 6% 3 6% 2 4% 0 0% 2 4% 3 6% 6 12 % 5 10 % CONCORD A TOTALMEN TE 50 100 % 47 94 % 47 94 % 46 92 % 48 96 % 49 98 % 48 96 % 45 94 % 42 84 % 40 83 % TOTAL 50 100 % 50 100 % 50 100 % 50 100 % 50 100 % 50 100 % 50 100 % 48 ## ## 50 100 % 47 98 %
