Conversão do Balanced ScoreCard numa ferramenta de controlo de gestão para empresas de transporte público de passageiros : o caso de estudo da STCP

Conversão do Balanced ScoreCard numa ferramenta de controlo de

gestão para empresas de transporte público de passageiros: o

caso de estudo da STCP

Relatório da Dissertação

Orientador na FEUP: Prof. Jorge Freire de Sousa Orientador na STCP: Dra. Maria Teresa Leite

Faculdade de Engenharia da U ni ve rs idade do Porto

Num contexto de novos desafios para o transporte público de passageiros, esta dissertação propõe a modernização do sistema de gestão destas empresas através da implementação do BSC e dos mapas estratégicos. Esta proposta está suportada por um caso de estudo aplicado à STCP, o principal operador de transporte público de passageiros na cidade do Porto.

O tipo de investigação descritiva implica a imersão do investigador no ambiente em que se realiza o estudo para identificar o problema, colectar dados, propor soluções baseando-se na revisão da literatura existente e implementar esta solução na empresa objecto de estudo. Como será detalhado nesta dissertação, o BSC é uma ferramenta que potencializa o alinhamento de toda a empresa em torno de uma estratégia comum, sendo um importante suporte para as mudanças de rumo exigidas pelos novos tempos que advêm. A adaptação do BSC ao sector de transporte público de passageiros tem como principal objectivo potencializar a criação de valor para os ―stakeholders‖ em geral e para os clientes em particular.

A introdução da ferramenta será baseada na criação de uma estrutura de BSC adaptada ao sector e na sua integração com as demais ferramentas de disseminação estratégica e controlo de gestão da STCP. A implementação efectiva será precedida pelo planeamento de uma metodologia que envolva a participação actuante dos quadros directivos da empresa e de colaboradores de todos os departamentos. O papel da investigação será descrever os detalhes do desenvolvimento do mapa estratégico e BSC global e posterior desdobramento pelos departamentos piloto.

Por fim, serão discutidas as boas práticas que, conforme indica a investigação, têm influência positiva nos resultados da aplicação destas ferramentas numa empresa pública de transporte de passageiros. Acrescente-se ainda que a aplicação do BSC nestas empresas facilita a construção de uma linguagem comum sobre a estratégia, fomenta a sua discussão intra e inter departamental e detalha as relações causa-efeito entre objectivos estratégicos e indicadores de desempenho, factores importantes para o entendimento e disseminação da estratégia. Adicionalmente, uma nova abordagem de integração de indicadores de desempenho e ferramentas de gestão simplifica as actividades do controlo de gestão e aumenta a transparência na apresentação de resultados.

Abstract

In a context of new challenges for the passenger public transport sector, this thesis proposes the upgrading of the management control system of such companies through the implementation of the BSC and strategic maps. This proposal is supported in a case study applied to the STCP, the main public transport operator in the city of Porto, Portugal.

The descriptive research implies that the researcher enters in the atmosphere in which the study will be applied in order to identify the problem, collect data, propose solutions based on the literature review and implement these solutions in the company object of the research.

The BSC is a tool which facilitates the alignment of the company for the prosecution of a common strategy, being an important support for the changes required by the new times. The main target of adapting the BSC for the public transport companies is to improve the value creation for the stakeholders in general and for the clients in particular.

The implementation of the tool will be based on the development of a BSC structure adapted to the sector and in its integration with the tools of strategic dissemination and management control of the STCP. The effective implementation will be preceded by the planning of a methodology which encloses the participation of the company’s top managers and employees from all departments. The role of the research will be the detailed description of the development of the strategic maps and global BSC, and subsequent cascading through the departments.

Finally, the good practices with positive impact in the application of these tools in a public transport company will be discussed. The research concludes that the application of such tools in these companies helps the creation of a common strategic language, fosters its discussion intra and inter departments and details the cause and effect relationships between the strategic objectives and the performance measures. These factors are important for the understanding and dissemination of the strategy. Furthermore, a new approach based on the integration of the performance measures and the management tools simplifies the management control activities and increases the transparency of the results.

A realização da presente dissertação não teria sido possível sem o apoio de várias pessoas e instituições a quem dirijo aqui meus agradecimentos.

Um sincero e profundo agradecimento ao meu orientador, o Professor Jorge Freire de Sousa pela oportunidade e incentivo dados num momento de incertezas e pelo apoio oferecido em todos os momentos ao longo da investigação.

Um agradecimento especial à minha namorada Fabíola, que pela paciência e palavras de apoio foi o meu ponto de equilíbrio tanto nas horas difíceis como nas de euforia.

À STCP pelo interesse na proposta de projecto e principalmente por oferecer todas as condições necessárias para sua realização.

À equipe do Gabinete de Controlo de Gestão e Auditoria por toda atenção prestada desde a minha recepção na empresa. Especialmente para a Dra. Margarida Mota, Dra. Teresa Leite e Dr. Paulo Ferreira, orientadores e companheiros na implementação do projecto de investigação que cruzou todos os 12 departamentos e gabinetes da STCP.

Ao Departamento de Engenharia Industrial e Gestão da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, por possibilitar o desenvolvimento e conclusão desta tese.

E, por fim, mas não menos importante, aos meus pais e irmão que mesmo a um oceano de distância foram um alicerce fundamental em toda esta empreitada.

1 Introdução ... 1

1.1 Contexto ... 1

1.2 Apresentação da STCP ... 1

1.3 Metodologia utilizada para a investigação ... 2

1.4 Organização e temas abordados no presente relatório ... 3

2 O novo contexto do transporte público na sociedade e a necessidade de reorientação estratégica ... 5

2.1 Transporte e Sociedade ... 5

2.2 O novo modelo de contrato de gestão... 6

2.3 O novo modelo de contratualização do serviço público ... 6

2.4 O novo posicionamento da empresa no sistema de transporte urbano ... 7

2.5 A modernização da STCP ... 9

3 O estado da arte do Balanced Scorecard no sector público ... 12

3.1 A evolução do Balanced Scorecard ... 12

3.2 O Balanced Scorecard nos serviços públicos ... 14

3.3 A perspectiva de orientação para o cliente nas empresas de transporte público ... 16

4 A proposta de implementação do BSC ... 19

4.1 A proposta de BSC adaptado aos serviços públicos de passageiros ... 19

4.2 Integração do BSC nas ferramentas de gestão da STCP ... 21

4.2.1O BSC como elemento central no controlo de gestão da STCP ... 24

4.3 O processo de implementação do BSC ... 25

5 O mapa estratégico e BSC STCP ... 29

5.1 Racionalidade económica... 29

5.2 Responsabilidade social e ambiental ... 30

5.3 Contribuição para a melhoria do sistema integrado de transportes ... 31

5.4 Orientação para o cliente ... 31

5.5 Perspectiva de aprendizagem e crescimento ... 32

5.6 Os indicadores de desempenho do BSC ... 33

6 O desdobramento do BSC ... 35

6.1 O BSC do Gabinete de Controlo de Gestão e Auditoria ... 36

6.2 O BSC do Departamento de Marketing ... 38

7 A integração do BSC no quotidiano da empresa ... 41

7.1 A solução informática de suporte ... 41

7.2 Sistematização do BSC ... 43

8 Conclusões ... 45

Referências e Bibliografia ... 47

ANEXO A: Ficha dos indicadores de desempenho, baseado em Niven (2003) ... 49

ANEXO B: BSC STCP ... 50

ANEXO E: Mapa estratégico do Departamento de Marketing ... 55 ANEXO F: Impacto dos objectivos de DMK no mapa estratégico da STCP ... 56 ANEXO G: Primeiro protótipo de solução informática de suporte ao BSC ... 57

1 Introdução

1.1 Contexto

As empresas do sector público têm como missão assegurar, directa ou indirectamente, serviços que contribuam efectivamente, na sua área de intervenção, para a qualidade de vida das pessoas e que garantam níveis de prestação que os tornam acessíveis a todos, constituindo-se como complementares aos mesmos serviços prestados pelo sector privado. Actualmente, atingir este objectivo é tarefa muito mais difícil e complexa do que no passado, pois vivemos numa sociedade competitiva, com ânsia de desenvolvimento e modernização e, portanto, muito mais exigente. Como consequência, é exigido à nova gestão pública que ela garanta a prestação de serviços de qualidade e a orientação para o cliente, mas sempre utilizando os recursos públicos com parcimónia, eficiência e eficácia.

Da parte do Governo Português, enquanto accionista destas empresas, estas exigências são reflectidas no novo Contrato de Gestão, formalizado com as respectivas administrações. Este contrato de gestão é complementado pelo Relatório Anual de Sustentabilidade, mais abrangente que o tradicional modelo de Relatório e Contas. Estes documentos estendem a avaliação destas empresas para além dos indicadores orçamentais e financeiros. A Comunidade Europeia, por sua vez, definiu recentemente um novo modelo de regulação para o transporte público. O Regulamento Europeu (Nº 1370/2007 de 23 de Outubro) determinou a criação de um contrato de concessão, que implementa novas regras de competição regulada no sector, e que entrará em vigor, de forma plena, em 2019.

De modo a adequar-se a estas novas exigências, e preparar-se para os desafios e oportunidades no longo prazo, torna-se urgente para as empresas públicas a incorporação de novos conceitos de gestão, capazes de orientá-las para a criação de valor para os seus ―stakeholders‖1

de um modo geral e clientes em particular. Neste contexto, este projecto propõe a adaptação de ferramentas de controlo de gestão, originalmente desenvolvidas para o sector privado, às especificidades do sector de transporte público, de modo a promover nestas empresas o alinhamento em torno de novas estratégias modernizadoras. Será aqui apresentado um estudo de caso da implementação destas técnicas no modelo de gestão da Sociedade de Transportes Colectivos do Porto, SA (STCP).

1.2 Apresentação da STCP

A STCP é uma empresa pública cujo accionista único é o Estado Português. É uma das principais empresas de transporte público de passageiros do País, com cerca de 1500

1

Nesta dissertação ―stakeholders‖ serão considerados todos os actores afectados pelas actividades da empresa, incluindo a comunidade, utilizadores e não utilizadores de transporte público, o ambiente, os colaboradores da empresa e o governo.

colaboradores, e desenvolve a sua actividade de operador de serviço público na Área Metropolitana do Porto (AMP). A empresa serve a população residente em 6 concelhos do Grande Porto, oferecendo serviços a 52 freguesias, possuindo no Concelho do Porto exclusividade de actuação e concorrendo com as outras empresas de autocarros nos restantes concelhos. A empresa transportou em 2008 cerca de 111 milhões de clientes, disponibilizando 83 linhas, 50 das quais diurnas, e 535 quilómetros de rede percorrida por uma frota de 473 autocarros.

Criada em 1872 a Companhia Carris de Ferro do Porto (CCFP) passou a ser STCP a partir de 1964. Liderada pela Câmara Municipal do Porto, tinha como objectivo principal intervir na vida dos transportes públicos da AMP através da expansão da frota de autocarros. Em 1994 a empresa tornou-se sociedade anónima (SA), sendo o Governo Português o detentor de 100% do capital social. A composição dos órgãos sociais da empresa resulta de eleição realizada em Assembleia Geral, sendo o mandato de três anos.

Dentro da actividade de transporte da empresa, destaca-se a prestação de serviços de interesse geral, já que cerca de 33% do total dos quilómetros percorridos na prestação do serviço da STCP têm cariz social, traduzidos no serviço em zonas de pouca procura e em horários sem interesse comercial, além de suportar a insuficiência tarifária correspondente à significativa bonificação do preço das assinaturas para menores, estudantes, reformados, pensionistas e terceira idade.

As novas exigências dos ―stakeholders‖, aliadas às responsabilidades sociais e ambientais, o novo modelo de regulação, a necessidade de contratualização do serviço público e a introdução de um novo tipo de modo de transporte na AMP, o metro ligeiro, exigiram à STCP a definição de uma reorientação estratégica.

Para que ela seja efectiva é necessário que todos os colaboradores sejam conhecedores desta estratégia e estejam motivados para efectuar na empresa as mudanças necessárias. Neste caso, mais do que disponibilizar a informação sobre a estratégia é preciso alinhar toda a empresa em torno da sua prossecução. Este projecto procura disponibilizar à STCP um modelo de gestão de desempenho e de disseminação da estratégia, que possa funcionar como facilitador no processo de mudança da sua orientação estratégica, e que se venha a assumir como peça central do seu controlo de gestão.

1.3 Metodologia utilizada para a investigação

O enfoque qualitativo é utilizado sobretudo para descobrir e refinar as pesquisas. Às vezes, mas não necessariamente, hipóteses são comprovadas. Com frequência esse enfoque está baseado em métodos de colecta de dados sem medição numérica, como as descrições e observações. O seu propósito consiste em ―reconstruir‖ a realidade, tal como é observada pelos actores de um sistema social definido (Sampieri et al. 2006).

Esta dissertação tem como objectivo descrever o processo de desenvolvimento e posterior implementação de ferramentas de controlo de gestão, ―Balanced ScoreCard‖ (BSC) e mapas estratégicos, numa empresa de transporte público de passageiros com o objectivo de maximizar a criação de valor para o ―stakeholders‖, baseado num caso de estudo aplicado na STCP. A investigação em questão justifica-se pela falta de estudos semelhantes na área

específica de transportes públicos de passageiros, o que permite a incorporação de novo conhecimento na comunidade académica. O enfoque qualitativo da pesquisa permitirá (Sampieri et al. 2006) maior profundidade de análise dos dados, riqueza interpretativa, contextualização do ambiente, e detalhes e experiências únicas.

Sampieri et al., citando Danhke (1989), referem que, dentro do enfoque qualitativo, o tipo de pesquisa descritiva procura especificar as propriedades, as características e os perfis importantes dos grupos, comunidades ou qualquer outro fenómeno sobre o qual incida a análise. Eles medem, avaliam ou colectam dados sobre os diversos aspectos, dimensões ou componentes do fenómeno a ser pesquisado, já que, do ponto de vista científico, descrever corresponde a colectar dados. De acordo com Yin (1993) uma pesquisa descritiva não é a expressão de uma relação causa-efeito, mas tem como objectivo cobrir a fundo o objecto, ou caso, em estudo.

O caso de estudo é uma estratégia de pesquisa que investiga um fenómeno contemporâneo no seu contexto real, especialmente quando as fronteiras entre o fenómeno e o contexto não são claramente evidentes (Yin 1994). Como metodologia para esta pesquisa foi utilizado um tipo singular do caso de estudo, a investigação-acção. Conforme cita Bryman (1989) neste ―design‖ de pesquisa o investigador e o cliente colaboram no desenvolvimento de um diagnóstico e de uma solução para o problema, de modo a que os resultados contribuam para o aumento de conhecimento num domínio empírico específico.

Pode ainda enquadrar-se esta pesquisa científica num tipo específico de investigação-acção, a investigação-acção participativa. Neste caso, a pesquisa envolve não apenas os quadros directivos da empresa, mas a própria empresa como um todo.

Uma vez definidos o objectivo da investigação e o objecto do caso de estudo é recomendável saber como o assunto a ser abordado já foi pesquisado por outros investigadores. A revisão da literatura existente irá sustentar teoricamente o desenvolvimento da pesquisa. De acordo com Sampieri et al. (2006) nos estudos qualitativos é comum que esta revisão se faça antes do início da colecta de dados.

1.4 Organização e temas abordados no presente relatório

O objectivo deste estudo define ―a priori‖ que a implementação do BSC e mapas estratégicos irão sustentar a proposta de criação de valor para os ―stakeholders‖, como resposta à nova realidade dos serviços públicos de transporte descritos no capítulo 2. A revisão da literatura desenvolvida no capítulo 3 irá mostrar que estas ferramentas permitem aos gestores estruturarem os seus indicadores de desempenho, apoiarem a gestão da mudança e disseminarem a estratégia, acções necessárias para concretizar as mudanças pretendidas no modelo de gestão das empresas de transporte público de passageiros. Além disso, o estudo, numa óptica de apoiar a reorientação estratégica desejada, também revê os conceitos de orientação para o cliente.

A recolha de dados para suportar a pesquisa foi realizada em duas etapas: a imersão inicial, fase em que o investigador conheceu a empresa e realizou uma análise dos seus sistemas de controlo de gestão e de disseminação da estratégia, e a colecta definitiva de dados, realizada

durante a proposta de solução e execução. Nesta colecta foram utilizadas duas técnicas qualitativas, a análise de documentos e a observação participante.

A pesquisa bibliográfica e a colecta de dados deram as informações necessárias para que se fizessem as propostas de mudança. O capítulo 4 divide esta proposta em três vertentes: a adaptação das métricas do BSC para as empresas de transporte público de passageiros, a integração do BSC dentro da estrutura de gestão da STCP e a criação de uma metodologia para implementação efectiva do BSC na empresa e nos departamentos.

Os resultados da implementação destas propostas estão descritos nos capítulos 5 e 6. O primeiro descreve os mapas estratégicos e BSC da empresa e interpreta a leitura da estratégia da STCP neles contida. O capítulo seguinte descreve o resultado do desdobramento para os departamentos do mapa e ―scorecard‖ globais.

A simples criação dos mapas e BSC, entretanto, não é por si só garantia de que estas ferramentas sejam efectivamente utilizadas no quotidiano da empresa. Para isso é necessário que se criem certas condições. O capítulo 7 descreve como é possível automatizar e sistematizar o uso do BSC na empresa durante e após a sua criação. Por fim, no capítulo 8 são descritas as principais observações colhidas durante o processo.

2 O novo contexto do transporte público na sociedade e a necessidade de reorientação estratégica

2.1 Transporte e Sociedade

As companhias de transporte público utilizam parcialmente recursos públicos para fornecer serviços que contribuam para a satisfação das necessidades de mobilidade da sociedade. É, por isso, natural uma redobrada atenção da comunidade relativamente às suas equidade e eficiência. Actualmente, mais do que o mero cumprimento das suas responsabilidades sociais, espera-se que estas empresas promovam melhorias nas suas actividades e que tenham um impacto progressivo no dia-a-dia da sociedade. A comunidade espera que estas companhias sejam capazes de contribuir significativamente para a redução da poluição e do tráfego urbanos e exige serviços com mais qualidade e orientado para os clientes.

Nas últimas décadas a Europa observou um enorme crescimento no uso do transporte privado. Entre 1970 e 2000 o número de carros praticamente triplicou de 62,5 milhões para 175 milhões (Comissão Europeia 2001). Este excesso de tráfego tem implicações no aumento de congestionamento e acidentes que, além de afectar o dia-a-dia dos cidadãos, impacta negativamente nas economias das grandes cidades. Adicionalmente, a poluição sonora e a do ar, também consequência da expansão automóvel, e os seus efeitos na saúde são motivos de grande preocupação. O óxido de nitrogénio e as pequenas partículas têm um efeito perturbador na saúde dos cidadãos e o dióxido de carbono é dos maiores responsáveis pelo efeito de estufa, que gera alterações climáticas em todo o mundo.

Neste contexto, o transporte público tem um papel crucial nas políticas públicas uma vez que, de acordo com Vuchic (2005), as experiências mostram que ele tem grande importância na qualidade de vida urbana, contribuindo para a redução do tráfego através da disponibilização de meios de transporte alternativos.

Para além disso, as empresas de transporte público precisam de rever o tipo de relacionamento que têm com os seus clientes. Se antes estas empresas estavam direccionadas para responder às exigências do governo e apenas era esperado que disponibilizassem transporte para o maior número de pessoas possível a um preço acessível, actualmente, a vida nos grandes centros urbanos é muito mais dinâmica e com diferentes necessidades de mobilidade, o que pressupõe mais qualidade na prestação do serviço e, principalmente, orientação para o cliente. De facto, e em síntese, os cidadãos esperam hoje obter dos serviços oferecidos pelas empresas públicas um bom nível de satisfação. No sector de transportes esta expectativa significa oferecer um serviço mais confiável, seguro, rápido, confortável e, principalmente, com grande flexibilidade para a adequação às necessidades dos utilizadores.

Conforme descreve o Relatório e Contas de 2008 da STCP, para que os resultados da actuação destas empresas sejam realmente os melhores para a sociedade, o sistema de transporte deve ser sustentável do ponto de vista social, económico e ambiental. Isto significa responder às necessidades da sociedade sem sacrificar outros valores humanos essenciais, no presente ou no futuro.

2.2 O novo modelo de contrato de gestão

Como resultado destas mudanças, o estado enquanto accionista das empresas de transporte público de passageiros, também tem vindo a reestruturar o seu relacionamento com estas empresas. Se, antigamente, a qualidade da sua actuação era avaliada quase exclusivamente por indicadores financeiros, demasiadamente focados no curto prazo, actualmente um novo modelo de Contrato de Gestão, formalizado entre o governo e a administração da empresa, utiliza também indicadores não financeiros que buscam avaliar os processos e competências das empresas que são mais críticos para a criação de valor de modo sustentável. O controlo de indicadores de desempenho como eficiência nas operações, qualidade do nível de serviço, sustentabilidade ambiental e impacto social permitem uma análise mais criteriosa dos factores potencializadores do sucesso da empresa, que indicam a sua robustez e a capacidade de manter ou conseguir bons resultados a longo prazo.

A aplicação deste novo modelo busca desenvolver nas empresas deste sector uma cultura de orientação para o mercado e implementar uma filosofia de gestão profissionalizada e baseada na definição e controlo de objectivos ambiciosos mas atingíveis, de modo a assegurar a longo prazo a sustentabilidade empresarial. A utilização de indicadores não financeiros também permite que seja feito um ―benchmarking‖ muito mais detalhado e preciso entre as empresas do sector, tornando possível a comparação por parte das entidades tutelares de modo a prestigiar as empresas mais eficientes. Por fim o contrato de gestão pretende estimular o acompanhamento estratégico permanente dos gestores destas empresas.

Este novo modelo de avaliação exige das empresas mudanças não apenas a nível das suas actividades e competências, cuja evolução passa a ser controlada ao longo do tempo, mas também no que diz respeito ao seu modelo de controlo de gestão. Uma vez que as empresas passam a ser avaliadas periodicamente por este novo conjunto de indicadores de desempenho, o seu sistema de controlo de gestão deverá estar capacitado para divulgar regularmente estes dados, para avaliar o seu significado e, em caso de resultados negativos propor rapidamente soluções ou acções que a possam recolocar no rumo originalmente planeado ou, eventualmente, propor novos objectivos.

2.3 O novo modelo de contratualização do serviço público

A nível macro a Comunidade Europeia efectuará uma grande mudança relacionada com o modelo de negócio do transporte público de passageiros, com a implementação de uma nova regulação para o sector. O Regulamento do Parlamento Europeu (Regulamento Europeu Nº 1370/2007 de 23 de Outubro) determinou a criação de contratos de concessão que permitam implementar no sector novas regras de competitividade controlada. Este regulamento define os mecanismos que as autoridades competentes podem utilizar para atribuir direitos exclusivos aos operadores de serviços públicos, a concessão de uma compensação financeira e a definição de regras gerais para a exploração de serviços de transporte público aplicáveis a todos os operadores.

O regulamento parte do pressuposto que a introdução de uma concorrência controlada no sector irá fomentar a prestação de serviços mais atractivos, inovadores e com custo mais baixo

e que, para o direito comunitário, é irrelevante se os serviços públicos de transporte de passageiros são operados por empresas públicas ou privadas. Assim, os actuais operadores têm um período de 10 anos, até 2019, para adaptar-se a esta nova realidade e preparar-se para competir com outras companhias de diferentes países pelos direitos de exclusividade de operação em determinadas áreas, durante períodos de tempo pré-definidos.

Para garantir os pressupostos da disponibilização de serviço público e social será definido no contrato de serviço público a atribuição da compensação financeira, que visa garantir os princípios de transparência, da igualdade de tratamento dos operadores concorrentes e da proporcionalidade. Esta compensação torna-se necessária para que os operadores de serviço público realizem actividades de interesse geral, com vista à satisfação das necessidades fundamentais dos cidadãos. Para que essas entidades possam cumprir eficazmente a missão confiada pelo Estado mostra-se, normalmente, necessário que este lhes atribua uma compensação financeira destinada a assegurar a cobertura dos custos específicos resultantes do cumprimento das obrigações de serviço público não cobertos pelas receitas normais dessas actividades (Decreto-Lei Nº 167/2008 de 26 de Agosto). De modo a controlar a utilização de recursos públicos e evitar a sobrecompensação, a compensação financeira atribuída ao operador de serviço público não poderá ultrapassar o necessário para cobrir os custos líquidos decorrentes das obrigações do serviço público, tendo em conta as respectivas receitas e um lucro razoável. Esta proposta de compensação, associada a um sistema de bonificação face aos resultados positivos dos operadores, introduz nas empresas de transporte um enfoque maior na redução de custos e na melhoria de eficiência.

A implementação desta nova regulamentação traz à STCP necessidades de mudanças para melhorar a eficiência na prestação do serviço, conforme os critérios estabelecidos pelas autoridades competentes. Em primeiro lugar, torna-se necessário garantir a melhoria de eficiência nas operações para garantir a adequação dos custos operacionais aos proveitos e o aumento da rentabilidade da empresa. Só assim se tornará possível à empresa não somente respeitar as condições orçamentais definidas pelas autoridades competentes como também assegurar um resultado que promova o seu desenvolvimento sustentável. Também é preciso elevar os critérios de qualidade estabelecidos para a prestação do serviço, de modo a tornar a empresa mais competitiva face à nova concorrência. Mas, fundamentalmente, é necessário empreender uma modernização abrangente ao nível da sua gestão, das suas actividades e das competências do seu capital humano, e demais bens intangíveis, de modo a ser capaz de concorrer com as outras empresas do sector de transportes, oriundas quer do sector privado quer do público.

2.4 O novo posicionamento da empresa no sistema de transporte urbano

Na última década a Região Metropolitana do Porto sofreu uma grande alteração na sua cadeia de mobilidade com a criação do metro ligeiro, que iniciou as suas operações em 2002. Pela primeira vez na sua história a STCP precisou de rever a sua posição de principal operador de transportes públicos na AMP, assumindo-se como um componente de um sistema de transportes mais abrangente, que inclui além do metro, o operador de comboios urbanos e as demais empresas de transportes situadas na AMP. Neste novo posicionamento, a STCP procura contribuir activamente para o balanço entre os modos de transporte na cidade do Porto e para o desenvolvimento da intermodalidade.

A introdução do metro teve grande impacto nas operações da STCP. Ele foi construído na cidade do Porto para fazer a ligação directa e rápida entre a periferia e o centro, passando por áreas de grande densidade populacional, algumas vezes sobrepondo-se a percursos anteriormente utilizados pela STCP, de modo que a sua implementação acabou por retirar espaço e clientes habituais à STCP. Além disso, o metro ligeiro, ao contrário do transporte rodoviário, dispõe de corredores livres que asseguram a prestação de serviços com fiabilidade no cumprimento de horários e com frequência e está desenhado para levar um maior número de pessoas que os autocarros, tornando-se mais atractivo para as ligações entre destinos directos. Como resultado, nos dois primeiros anos posteriores à inauguração das principais linhas do metro, a STCP teve uma queda de 15% no número de passageiros.

Mas, por outro lado, a criação do metro dinamizou a cadeia de mobilidade da cidade do Porto, trazendo para os transportes públicos novos clientes, habitualmente utilizadores de transporte privado. E, uma vez que o metro isoladamente não pode suprir a totalidade das necessidades de mobilidade aos cidadãos, este crescimento de procura reflecte-se positivamente nos demais modos de transporte. Dentro desta perspectiva, a STCP decidiu construir a sua estratégia considerando o metro como um parceiro no sistema global de transportes públicos e não um concorrente, já que o objectivo comum das empresas é estimular a redução de utilização de transporte privado na AMP.

Dentro da estratégia de impulsionar o sistema global de mobilidade na AMP, a STCP optou por posicionar a sua operação na ligação de centros urbanos nos eixos não cobertos pelo metro ligeiro e na malha capilar de transporte, dentro do concelho do Porto. O primeiro grande efeito desta estratégia foi a remodelação da rede de transporte STCP adaptando-a à presença do metro. Considerando o metro como responsável por fornecer escoamento entre as zonas com maior volume de passageiros, a STCP optou por redesenhar a maior parte da sua rede com percursos tangenciais às linhas do metro. Estas linhas capilares da STCP são constituídas por percursos normalmente mais curtos, trazendo passageiros de zonas não abrangidas pelo metro para as regiões centrais, onde existe mais oferta de transportes com maior rapidez de deslocação. Como resultado a STCP reduziu o número de linhas de 81 para 50 e o comprimento médio das linhas de 12,5 km para 7,5 km.

Ainda assim, a STCP promoveu no redesenho das linhas alguma redundância, mantendo em alguns casos linhas com partes de percurso semelhantes ao metro como uma opção adicional para os utilizadores de transporte público. Assim, em algumas zonas, oferece-se ao cidadão a opção entre apanhar o autocarro em frente à sua escola, local de trabalho, ou a um hospital ou centro comercial, já que normalmente o autocarro efectua um percurso mais comprido para efectuar a recolha de passageiros, ou andar a pé uma distância maior e apanhar um modo de transporte mais rápido e directo, o metro.

A intermodalidade garante o acesso facilitado por parte do cidadão a diferentes modos de transporte, sendo uma componente essencial para a mobilidade sustentável. A STCP pretende posicionar-se como elo principal desta cadeia de mobilidade, assumindo um papel preponderante na consolidação do sistema intermodal da AMP, como refere o Relatório e Contas de 2008 da STCP. Este esforço envolve, para além da adequação dos percursos, o desenvolvimento conjunto de interfaces – centros de convergência dos modos de transporte ferroviário, metro ligeiro e rodoviário –, complementaridade nos horários e articulação ao nível da bilhética e tarifas.

A STCP também optou por promover acções que estimulassem a utilização do cartão Andante, que permite aos seus clientes a utilização das diferentes opções de mobilidade da

AMP, ponderando apenas o trajecto a efectuar sem acréscimo de custo pelo número de embarques ou mudança de modo de transporte. A promoção do Andante envolve estratégias de congruência na logística da rede de vendas, na fiscalização dos títulos de transporte, divulgação da intermodalidade, política de atendimento e disponibilização de informação ao cliente por parte dos diferentes operadores.

De acordo com o Relatório e Contas de 2007 da STCP, neste mesmo ano a empresa assinou um acordo com a Associação Nacional de Transportadores Rodoviários de Pesados de Passageiros (ANTROP), representante dos demais operadores rodoviários de transporte de passageiros da AMP, para efectivar a adequação deste modo de transporte à oferta e utilização de um tarifário comum. Para este fim foram acordadas acções em conjunto para coordenação de horários, definição dos níveis de produção e integração da informação ao público.

O resultado desta mudança de posicionamento da STCP foi a reversão da tendência inicial de perda de clientes para o metro ligeiro. No último ano a empresa verificou um aumento de 2 milhões no seu número de passageiros, invertendo inclusive uma tendência de três décadas de perda de passageiros. Ao mesmo tempo é importante destacar que, actualmente, 30% das validações da empresa são já feitas com o cartão Andante do sistema intermodal.

2.5 A modernização da STCP

É importante realçar que tudo quanto ficou referido nas secções anteriores deste capítulo, nomeadamente no que respeita à actuação da STCP, não começou do zero. Dito de outro modo, de forma a responder aos novos desafios e oportunidades do serviço público de transporte de passageiros, a STCP vinha já empreendendo uma série de acções tendentes à sua modernização, passando por reformulações nos seus processos, operações, modelo de gestão e estrutura.

Em 1997, a STCP decidiu criar novas formas de comunicação com os clientes, renovar a sua frota de autocarros – comprando prioritariamente autocarros com piso rebaixado, ar condicionado e rampas para acesso de deficientes físicos e reduzindo a sua idade média de 13,6 anos, em 1997, para 7,5 anos, em 2008 –, expandir a sua rede de vendas – de 348 pontos de venda para 638, com uma maior abrangência geográfica –, redobrar esforços sobre a sua responsabilidade ambiental – a utilização de autocarros movidos a gás natural, menos poluentes, iniciou-se em 2000 e actualmente já perfazem 52% do total da frota –, concentrar esforços na racionalização de custos e passar a dar prioridade ao foco no cliente nas suas actividades. Ao mesmo tempo mudou a sua imagem e criou uma nova identidade que reforçou as suas características positivas e acrescentou-lhe elementos adequados aos novos tempos. Os seus logótipo e slogan foram reformulados para que passassem a imagem de uma empresa moderna de serviços de transporte público.

Para possibilitar estas alterações foram necessários ajustes na estrutura da empresa, principalmente por que a STCP, devido às suas origens centenárias, ainda estava baseada no modelo tradicional de serviço público que permitia a utilização de recursos excedentes sem um controle de custos rigorosos. O redimensionamento da empresa, iniciado em 2000, efectuou a eliminação de serviços não ligados ao modelo de negócio da empresa, como lavandaria, bares e barbearia, e passou para ―outsourcing‖ serviços de suporte como vigilância, limpeza e sondagens de mercado. As estações de recolha dos autocarros da Areosa

e São Roque foram desactivadas, concentrando-se as operações nas estações de Via Norte e Francos. Além disso, as áreas de suporte às operações, anteriormente dispersas pela cidade do Porto, foram concentradas nas instalações das Antas. Esta alteração procurava permitir uma melhor aproximação dos diferentes departamentos e melhorar a comunicação interna, sistemas de informação e, consequentemente, a eficiência dos processos organizacionais. Como resultado da simplificação de toda a estrutura física e organizacional e do redimensionamento do número de colaboradores adequando-o às necessidades quantificadas, para uma utilização mais eficiente dos recursos humanos, a empresa reduziu, num processo voluntário de rescisão de contrato por mútuo acordo e sem despedimentos, o seu efectivo de 2952 colaboradores em 1996 para 1521 em Dezembro de 2008.

Estas mudanças surgiram também para reduzir na empresa o foco excessivo na produção das operações e fomentar o foco no cliente como objectivo principal. O conceito antigo de transporte público de passageiros dava muitas vezes prioridade à produção em detrimento da qualidade na prestação do serviço. O desenvolvimento da orientação para o cliente corresponde a dirigir o foco da empresa para o que realmente interessa: a satisfação das suas expectativas e necessidades.

Estas alterações foram sustentadas pela implementação na empresa de novos conceitos de gestão mais adequados à modernização pretendida. Como base destas alterações processou-se a implementação de um novo modelo organizativo mais simples e menos hierarquizado, com o objectivo de clarificar as competências e áreas organizacionais e melhorar a eficiência nos processos organizacionais.

Em 2000 foram lançadas as bases para a criação do sistema de gestão por objectivos para os departamentos e colaboradores. Baseados nos objectivos estratégicos da empresa, foram criados os planos de actividades dos departamentos, reflectindo os seus projectos e actividades mais importantes, e os quadros de bordo, o sistema de gestão dos indicadores de desempenho da empresa. A implementação desta estrutura, como será descrito no capítulo 4, criou na empresa um sistema de controlo de gestão que evoluiu naturalmente para a necessidade da implementação do BSC, com a finalidade de tornar mais clara a ligação dos indicadores de desempenho à estratégia, comunicar esta dinâmica à empresa e estimular e alinhar as pessoas na sua prossecução. Por outro lado, o desdobramento da avaliação dos departamentos para os sistemas de gestão por objectivos e a avaliação de desempenho dos colaboradores não foram integralmente implementados na empresa.

Os novos modelos de gestão e de estrutura requereram a criação de novos processos transfuncionais na organização e a simplificação dos processos operacionais. Esta reestruturação dos processos tornou-se plena durante o processo de Certificação de Qualidade ISO, que teve o envolvimento de toda a empresa. Os princípios de gestão da qualidade baseados na focalização no cliente, abordagem por processos, gestão como um sistema e melhoria contínua, permitiram que a STCP reavaliasse a identificação de processos, a definição de responsabilidades e os resultados efectivamente obtidos por estes processos. Durante a certificação, obtida em 2008, a empresa definiu 18 processos que representam as suas actividades centrais, num modelo mais simplificado e eficiente que o anterior. Ainda existem, contudo, melhorias necessárias na definição dos indicadores dos resultados dos processos, na responsabilização por estes resultados e principalmente em tornar os processos efectivamente transversais, criando as condições necessárias para que estes possam fluir sem barreiras através dos diversos departamentos. A interiorização por parte dos colaboradores

dos conceitos existentes na abordagem por processos, especialmente a transversalidade, é um dos objectivos estratégicos da empresa.

Simultaneamente à certificação ISO de qualidade a STCP foi certificada em ambiente e segurança e saúde no trabalho de modo a construir um modelo integrado de gestão desenvolvido para melhorar o seu desempenho nestas áreas de um modo contínuo e sustentável.

3 O estado da arte do Balanced Scorecard no sector público

3.1 A evolução do Balanced Scorecard

O BSC foi originalmente desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton como uma ferramenta de gestão de desempenho capaz de fornecer uma visão rápida mas abrangente do negócio aos gestores de topo. Ela inclui indicadores financeiros que mostram os resultados de acções tomadas e, complementarmente, analisa indicadores de orientação para o cliente, de processos internos e aprendizagem e crescimento, indicadores operacionais que são os condutores dos resultados financeiros futuros (Kaplan e Norton 1992), ver Figura 1. Nesta dissertação o BSC será usado numa perspectiva mais abrangente, como uma ferramenta de gestão da mudança capaz de clarificar a estratégia e comunicá-la através da empresa, estimulando o empenhamento das pessoas e criando sinergias para a prossecução de um objectivo comum.

Figura 1: A estrutura original do ―Balanced Scorecard‖ (Kaplan e Norton 1992)

A evolução do BSC pode ser caracterizada em quatro passos – um sistema para gestão de desempenho, um sistema de gestão estratégica, uma ferramenta para comunicar a estratégia e finalmente uma metodologia para suportar a gestão da mudança (Pinto 2007). Esta evolução pode ser acompanhada nos sucessivos artigos e livros publicados pelos seus criadores, e foi possível devido à capacidade do BSC para conectar a estratégia de longo prazo das empresas com acções de curto prazo, alinhar os seus sistemas de gestão e comunicar a estratégia, objectivos e iniciativas pela companhia, tornando possível alinhar pessoas, processos e infra-estruturas para mudar a sua orientação estratégica.

Perspectiva Financeira

Metas Indicadores

Perspectiva dos Clientes

Metas Indicadores Perspectiva dos Processos Internos Metas Indicadores Perspectiva de aprendizagem e crescimento Metas Indicadores Como vemos os nossos accionistas? Como nos vêem os

clientes? Em que nos devemos destacar? Somos capazes de melhorar e criar valor?

O BSC, enquanto ferramenta de gestão de desempenho, oferece uma análise profunda e balanceada da empresa já que controla indicadores relacionados com as suas competências centrais, reduzindo o foco excessivo nos resultados financeiros. Este tipo de análise permite avaliar a sustentabilidade da empresa, uma vez que se foca nos objectivos determinantes na busca da empresa por excelência e vantagem competitiva. A grande inovação do BSC foi trazer, num único relatório de gestão, muitos elementos, à primeira vista díspares, da agenda competitiva da empresa tal como a orientação para o cliente, a redução do tempo de resposta, a ênfase ao trabalho de equipa, e a gestão para o longo prazo (Kaplan e Norton 1992).

Uma vez que o BSC possibilitou a visualização no mesmo documento de indicadores financeiros de impacto no curto prazo com outros menos tangíveis, mas ligados às competências da empresa, estas perceberam o potencial desta ferramenta para efectivamente gerir a estratégia em curso. Para tornar isto possível, Kaplan e Norton (1996) introduziram quatro novos processos de gestão – traduzir a visão, comunicar e alinhar, planear o negócio e dar ―feedback‖ e aprender – que, separadamente e em combinação, contribuem para ligar os objectivos de longo prazo com as acções no curto prazo.

Nesta fase, o BSC foi capaz de agregar os diversos indicadores que avaliavam o sucesso da empresa na prossecução da sua estratégia. O passo seguinte, decisivo para a evolução do BSC, foi a criação dos mapas estratégicos, que representam visualmente os objectivos críticos da empresa e as relações cruciais entre eles, que conduzem o seu desempenho organizacional. Estes mapas mostram as ligações de causa e efeito através do qual melhorias específicas criam os resultados esperados (Kaplan e Norton 2000). De acordo com Pinto (2007) esta ferramenta teve impacto em todo o processo de implementação do BSC, mas principalmente em dois aspectos: a comunicação da estratégia e a tradução da estratégia em termos operacionais.

Esta facilidade de comunicação da estratégia permite aos gestores optimizar a disseminação por toda a empresa de mudanças na sua orientação estratégica e, com esta clarificação, estimular e alinhar as pessoas para a atingir. Com a linguagem simples do BSC, as pessoas passam a compreender melhor onde a empresa pretende chegar e principalmente como pretende fazê-lo e, adicionalmente, têm mais facilidade em entender o seu papel neste desafio. Deste modo, as iniciativas para promover modificações no direccionamento estratégico da empresa ficam facilitadas.

Algumas ferramentas de gestão utilizadas em conjunto com o BSC facilitam a prossecução dos objectivos estratégicos. Em primeiro lugar, os mapas estratégicos tornam mais fácil aos gestores a tarefa de elaborar o planeamento estratégico da empresa. O BSC também ajuda a conectar a alocação dos recursos e a orçamentação às prioridades estratégicas de longo termo, uma vez que define as metas a serem atingidas, as acções e os responsáveis por atingi-las, além de acompanhar a sua implementação. Adicionalmente, a estruturação da gestão dos indicadores de desempenho torna mais eficiente o sistema de avaliação dos colaboradores da empresa que, agregado ao sistema de bonificação, tem um importante papel motivador. O alinhamento de toda a empresa na prossecução de objectivos comuns pode ser facilitado através da técnica de desdobramento do BSC (Kaplan e Norton 2006). Esta técnica consiste no desenvolvimento, a partir dos mapas estratégicos e dos BSC globais da empresa, de BSC para os níveis de inferiores de gestão. Esta técnica pode ser aplicada para criação de BSC para unidades de negócio, filiais, departamentos ou até para colaboradores. Partindo dos objectivos estratégicos globais da empresa, os pressupostos para a criação dos BSC são os mesmos, devem fundamentar-se nas competências necessárias para a criação de valor a longo prazo.

Este processo facilita o entendimento dos colaboradores sobre o seu papel na estratégia da organização e facilita a conexão do BSC com os processos de orçamentação, avaliação e bonificação das empresas (Niven 1999).

3.2 O Balanced Scorecard nos serviços públicos

O BSC foi criado para permitir às empresas privadas relacionarem as suas estratégias de longo termo às suas acções de curto prazo, através de indicadores de desempenho relacionados com outras perspectivas para além da financeira. Este princípio, numa primeira análise, parece encaixar-se adequadamente na realidade das empresas públicas, mas estudos e aplicações práticas do BSC nestas empresas indicam que alguns ajustes se tornam necessários. De acordo com Gretbanks e Tapp (2007) o processo de implementação do BSC não é completamente transferível para empresas públicas e adaptações, tanto no processo de implementação em si como no esquema final, são necessárias.

Boyne (2002) argumenta que não é possível comprovar garantias de sucesso na implementação de estratégias de gestão habitualmente utilizadas em empresas privadas nas empresas públicas. Ele sugere que características como susceptibilidade a diversas influências externas, instabilidade política, estrutura mais hierarquizada e burocrática, menor autonomia da gestão de topo para reagir aos desafios e inflexibilidade para alterações em infra-estruturas e recursos humanos, tornam mais complexo para estas empresas utilizar determinados conceitos ou ferramentas de gestão. Adicionalmente, outros investigadores corroboram a opinião de que a existência de diversos clientes, no papel de ―stakeholders‖, dificulta a criação de uma estratégia clara e direccionada para a prossecução de resultados (Greatbanks e Tapp 2007; Kaplan 2001; Pinto 2007). Wisniewski e Ólafsson (2004) acrescentam que, ao contrário das empresas privadas, que criam estratégias que dizem respeito apenas à sua organização, as empresas públicas normalmente devem ter em conta o facto de fazerem parte de um trabalho conjunto de várias entidades para atingirem um objectivo comum quando vão definir as suas estratégias.

Para ter sucesso, o BSC precisa estar alicerçado numa estratégia bem definida. Kaplan (2001) menciona que, como resultado da prossecução de múltiplos objectivos sem um foco estratégico, as empresa públicas baseiam os seus sistemas de gestão de desempenho somente na criação e evolução de iniciativas, perdendo muitas vezes o sentido do seu verdadeiro impacto na realização da estratégia. O autor defende também que a mudança de liderança nas empresas públicas, em função de alterações políticas, pode simplesmente impossibilitar a implementação do BSC. Caso os gestores mudem a alocação de recursos humanos ou materiais ou não se envolvam nem participem activamente no projecto BSC, a implementação da ferramenta está condenada ao fracasso. Nota-se que, em algumas empresas, a simples perspectiva de mudança de liderança e mudança de prioridades pode resultar na desmotivação dos departamentos em participar num projecto que aparenta não ter garantias de permanência futura.

Chan (2004) argumenta que a maior parte dos insucessos em projectos de aplicação do BSC em empresas públicas tem origem na falta de comprometimento da gestão de topo e na dificuldade destas empresas em criarem sistemas de bonificação que possam ser atrelados ao BSC.

Estratégia Missão

Por outro lado, Pinto (2007) lembra que para as empresas públicas, mais do que a execução de um bem ou serviço o que realmente importa é o resultado final, ou seja, o impacto, transformações e mudanças que eles produzem na sociedade, e que o BSC facilita a introdução nas empresas desta visão de resultados a longo prazo. Wisniewski e Ólafsson (2004) acentuam que numa empresa pública a capacidade de simplificar e comunicar estratégias e resultados do BSC tem grande utilidade, uma vez que neste sector não apenas a gestão do desempenho é importante, mas o reporte externo do desempenho é fundamental. Segundo Kaplan (2001), uma das primeiras barreiras para a compreensão da utilidade do BSC para as empresas sem fins lucrativos é o seu conjunto de métricas – perspectiva financeira, dos clientes, de processos internos e de aprendizagem e crescimento – criadas originalmente para o sector privado e tomando os resultados financeiros como objectivo principal. Ele admite que esta é uma preocupação relevante e propõe o uso da missão no topo do BSC. Niven (2003) corrobora e argumenta que, se para empresas voltadas para a obtenção de lucro aumentar o valor para o accionista é o objectivo principal, as empresas públicas e organizações sem fins lucrativos são completamente orientadas para a sua missão. Neste sentido, ele defende que a missão deve ser introduzida como uma nova perspectiva, e todas as outras perspectivas devem convergir para este propósito - ver Figura 2. Além disso ele destaca que para as empresas públicas a perspectiva financeira deve ser acompanhada pela regulamentação orçamental. Segundo o autor, esta proposta pode adaptar-se a diferentes tipos de empresas públicas e a entidades sem fins lucrativos.

Figura 2: ―Balanced Scorecard‖ adaptado aos serviços públicos (Niven 2003)

Concordantes a respeito da importância da adaptação das métricas do BSC às especificidades dos diversos tipos de serviços públicos, vários investigadores descreveram a introdução do BSC em diferentes tipos de companhias. Beckles (2006) argumenta que as organizações

Perspectiva dos Clientes e Stakeholders Perspectiva dos Processos Perspectiva Financeira / Orçamental Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

privadas reportam principalmente aos seus accionistas privados, enquanto as organizações públicas respondem a uma faixa mais ampla de ―stakeholders‖, incluindo cidadãos, grupos de interesse público e organismos legislativos. Deste modo a pesquisadora propõe utilizar como quinta perspectiva os bens públicos, representando os valores de interesse público, complementarmente às métricas tradicionais. Wisniewski e Ólafsson (2004) argumentam que para empresas públicas o cliente deverá estar no topo do BSC e que, dependendo do posicionamento da empresa, esta perspectiva poderá estar sozinha ou em paralelo à perspectiva financeira. Lang (2004) propõe a utilização da perspectiva de satisfação do cliente e parcerias no topo, sobrepondo-se às perspectivas de melhores práticas do negócio, aprendizagem e crescimento e entrega de programas e serviços. Radnor e Lovell (2003), por outro lado, num estudo aplicado a empresas de saúde pública na Inglaterra, usam as mesmas métricas propostas originalmente por Kaplan e Norton, excepção feita à substituição da perspectiva financeira pela perspectiva de custos.

Phillips (2004), num estudo específico para companhias de transporte público de passageiros, defende que as métricas originais devem ser modificadas para estas organizações por que elas geralmente buscam apenas missão, eficiência e eficácia ou seja, elas querem cumprir a sua missão do modo mais eficiente possível. Assim, ele propõe para o BSC de companhias de transporte público o uso das perspectivas de eficiência, eficácia e impacto, e apresenta uma lista de indicadores de desempenho que podem ser usados dentro destas métricas. A eficiência indica a relação entre o nível de resultados e a utilização de recursos, a eficácia compara os resultados obtidos (―outputs‖) com os resultados esperados e o impacto avalia o efeito da prestação de serviço público no bem-estar social, desenvolvimento económico e qualidade ambiental.

3.3 A perspectiva de orientação para o cliente nas empresas de transporte público

O ―marketing‖ é um processo social no qual indivíduos e grupos obtêm o que eles precisam e querem criando, oferecendo e livremente trocando produtos e serviços com valor para outros (Kotler 1999). Mas se para o sector privado o foco é na satisfação do cliente, para o sector público o foco deve ser na satisfação dos ―stakeholders‖. De acordo com Kotler e Lee (2008) o propósito do ―marketing‖ nos serviços públicos é seleccionar metas e acções que contribuam para o bem comum, aquelas que criem o maior nível de bem-estar para o maior número de pessoas possível.

O grande aumento de uso de automóvel privado nas últimas décadas e a dificuldade de atrair clientes que têm diferentes escolhas de modo de transporte, aumentou enormemente a importância do ―marketing‖ no sector público (Vuchic 2005). Mas, de acordo com Shiftan et al. (2008), a capacidade do transporte público conquistar clientes depende do sucesso com que estes serviços podem competir contra o carro no mercado das deslocações. O ―marketing‖ tem um papel fundamental no desenho de um serviço competitivo.

Para as companhias de transporte público utilizar o ―marketing‖ apenas para campanhas de publicidade e relações públicas não é suficiente para a obtenção de resultados significativos. É imperativo que estas organizações desenvolvam culturas organizacionais orientadas para os utilizadores de transporte. Estas culturas devem ir além do simples impulso de aplicar funções

do ―marketing‖ para efectivamente desenvolver uma filosofia de operações com raízes nos conceitos de satisfação do cliente (Smith et al. 1990).

Pode-se considerar que, se as estratégias de ―marketing‖ forem aplicadas correctamente, a companhia deverá ser capaz de entender completamente as necessidades do cliente e será capaz de ajustar o produto ou serviço, para que este seja vendido por si só, necessitando apenas do mínimo de iniciativas de promoção (Kotler e Lee 2008). Mas para atingir esse nível de entendimento das necessidades do cliente, é preciso diferenciá-los através de segmentos capazes de identificar os perfis de grupos distintos ou compradores que possam preferir ou requerer o serviço oferecido. Apenas com a segmentação as empresas serão capazes de definir políticas para atrair mais clientes para o transporte público e ajustar o serviço às necessidades dos clientes (Kotler 1999).

De acordo com Vuchic (2005) muitas companhias de transporte usam normalmente estratégias de ―marketing‖ indiferenciadas, desenhadas para o grande público, habitualmente os cidadãos de uma área definida. Elas tentam usar estratégias de ―marketing‖ simples e baratas para um único serviço e um pacote de promoção para atrair passageiros. Mas este tipo de ―marketing‖ não é suficiente quando o objectivo é atrair o maior número possível de utilizadores para o transporte público. Neste caso a melhor solução é construir um programa mais sofisticado, usando estratégias de ―marketing‖ diferenciadas, concentradas e individualizadas, orientadas para segmentos específicos. Contudo, estes tipos de estratégias tem um custo elevado e, para as manter viáveis numa perspectiva financeira, é necessário identificar segmentos que estejam mais motivados para utilizar o transporte público.

O sector de transporte público de passageiros é tradicionalmente segmentado através de informações sociais, demográficas e geográficas. Estudos recentes indicam que este tipo de segmentação não fornece informação sobre a predisposição das pessoas em usar transporte público. Estes estudos defendem que o uso de uma segmentação comportamental deve ser a base das estratégias de ―marketing‖, complementando os métodos tradicionais. Esta nova abordagem procura complementar a segmentação baseada em dados quantitativos com análises de percepções, identidades, normas sociais e hábitos para compreender a fundo a escolha do modo de transporte (Anable 2005). Grande parte dos investigadores utiliza a teoria do comportamento planeado – ―Theory of Planned Behaviour‖ - (Ajzen 1991) para determinar os segmentos com melhor potencial, compostos por pessoas com grande potencial de mudar de modo de transporte.

Estudos identificaram que os utilizadores de autocarros têm muito melhores opiniões e percepções sobre o transporte público do que os não utilizadores, em aspectos fundamentais, tais como tempo de viagem, tempo de espera, conforto e fiabilidade (Beirão e Cabral 2007). Mais do que isso, as percepções dos cidadãos que não usam o transporte público tendem a ser mais negativas do que o justificado por dados objectivos. Mas apesar do facto das pessoas subestimarem o transporte público parecer uma grande oportunidade para estimular a mudança no modo de transporte, tentativas de persuadir não utilizadores raramente têm sucesso, e um certo grau de vontade prévia para usar autocarro é necessária para que a mudança possa efectivamente ocorrer (Beale e Bonsall 2007).

Existe também uma flagrante inconsistência entre como os automobilistas deveriam agir – atitude – e como eles efectivamente agem – comportamento – (Jensen 1999) e apesar do conhecimento, por parte destes, dos efeitos negativos do uso de carro a nível social e ambiental causar alguma preocupação, é normalmente insuficiente para mudar o comportamento. Isto implica que iniciativas com a intenção de aumentar o uso de transporte

público devem ser desenhadas através de mercados alvo específicos, que sejam potencialmente mais capazes de serem motivados a mudar de modo de transporte e se sintam desejosos de reduzir a frequência de utilização do carro (Beirão e Cabral 2008).

Vários estudos desenvolveram segmentos comportamentais baseados em análise de ―clusters‖ (Anable 2005; Jensen 1999). Shiftan et al. (2008) definiram segmentos comportamentais na cidade de Utah, nos Estados Unidos, e combinaram estes resultados com dados socioeconómicos e geográficos, concluindo que a distribuição dos segmentos de mercado, juntamente com o entendimento de preferências de atitudes e características socioeconómicas de cada segmento, fornecem informações poderosas para quem planeia o transporte e para os decisores determinarem o tipo de serviço que deve ser prestado em determinada área.

Beirão e Cabral (2008) conduziram 2812 entrevistas, na região metropolitana do Porto, e definiram seis segmentos distintos: adeptos dos transportes públicos, ansiosos de ―status‖, independentes do carro, ambientalistas, sensíveis ao custo e condutores obstinados. Os investigadores identificaram segmentos relativamente aos quais não compensa investir em acções para estimular a mudança de modo de transporte, uma vez que eles não têm nenhuma intenção de mudar, e outros que têm grande preocupação com o ambiente e sentimentos positivos em relação ao transporte público, com grande potencial para mudança.

4 A proposta de implementação do BSC

Para que fosse possível fazer a conexão entre os modelos teóricos e a realidade da empresa, foi necessário empreender uma colecta de dados sobre a empresa objecto do caso de estudo. Para o enfoque qualitativo, a colecta de dados procura obter informações de indivíduos, comunidades, contextos, variáveis ou situações em profundidade. Assim, o investigador qualitativo utiliza uma postura reflexiva e procura, da melhor forma possível, minimizar as suas crenças, fundamentos ou experiências de vida, relacionados com o tema de estudo (Sampieri et al. 2006).

Neste estudo, foram seleccionados para análise documentos relacionados principalmente com os processos de disseminação estratégica, gestão de desempenho e controlo de gestão da empresa. Por regra, os documentos utilizados deveriam ser a última versão formalizada. Previamente a este projecto, o processo de certificação da qualidade tornou a formalização dos documentos da empresa mais rigorosa, o que facilitou a recolha destes dados.

Outra técnica utilizada para a colecta de dados, para além da análise de documentos, foi a observação participante, que implica entrar a fundo em situações sociais e manter um papel activo, assim como uma reflexão permanente, e estar atento aos detalhes, não às coisas superficiais, de factos, eventos e interacções. As informações relevantes de todas as reuniões de desenvolvimento dos mapas estratégicos e dos BSC global e departamentais foram armazenadas.

A informação disponibilizada pelas fases de revisão da literatura e recolha de dados serviram de suporte à criação das propostas a formular.

4.1 A proposta de BSC adaptado aos serviços públicos de passageiros

No BSC todos os indicadores devem conduzir a melhorias de desempenho dos objectivos no topo da sua estrutura (Niven 2003). Nas empresas de transporte público, a criação de valor para os ―stakeholders‖ no longo prazo é o centro da estratégia, devendo portanto estar na posição cimeira do BSC.

Mas, ainda que o grupo de ―stakeholders‖ represente os principais interessados nas actividades da empresa, é necessário que a organização defina quem é o seu cliente, ou seja, aquele que usufrui directamente do serviço prestado. Clarificar esta definição é importante para que a empresa possa diferenciar as iniciativas globais voltadas para o ―stakeholders‖, que passam por redução de transporte privado, controle de custos e sustentabilidade ambiental e social, das iniciativas voltadas para o cliente, que estão mais directamente ligadas à qualidade do serviço, imagem da empresa e grau de satisfação com o serviço prestado. Pinto (2007) destaca que a definição dos clientes e ―stakeholders" é um dos processos mais críticos e complexos na definição do BSC no serviço público, por que neles estarão reflectidos os resultados finais da missão.

Para o projecto de implementação do BSC na STCP definiu-se como clientes de transporte público aqueles que efectivamente utilizam o serviço público como meio de transporte,

independentemente de pagarem pelo serviço ou usufruírem de benefícios sociais, e os utilizadores de transporte privado com maior potencial para mudar de modo de transporte. Fazendo um paralelo com a segmentação comportamental proposta por Beirão e Cabral (2008) pode definir-se três grupos de utilizadores frequentes de transporte público na AMP: os adeptos dos transportes públicos, os ambientalistas e os sensíveis ao custo. Dentro do grupo de potenciais utilizadores de transporte público, estão os segmentos dos ansiosos de ―status‖e dos independentes do carro. Por fim, o grupo dos condutores obstinados não demonstra qualquer inclinação em usar o transporte público, não sendo frutífero considerar este segmento como de potenciais clientes. Deste modo, optou-se por classificar este segmento como parte do grupo de ―stakeholders‖ do sector de transporte público, e não dos clientes.

A perspectiva financeira no sector público, apesar de não ter a mesma preponderância que no sector privado, desempenha um papel estratégico importante, principalmente nas metas de lucro, rentabilidade, contenção de custos e produtividade. Beckles (2006) acrescenta que a tendência geral de aumento de rigor na contabilidade financeira obriga as empresas públicas a manterem-se dentro dos limites orçamentais enquanto geram o máximo de produtividade. Niven (2003) alerta que se no serviço privado o foco está nos resultados financeiros, em empresas públicas está no controlo das finanças.

Wisnieski e Ólafsson (2004) apresentam duas possibilidades de aplicação da perspectiva financeira no BSC de empresas públicas. No topo, como resultado das suas actividades, ou na base, abaixo da perspectiva de aprendizagem e crescimento, como o suporte financeiro que alavanca todas as actividades a partir da melhoria dos recursos humanos e organizacionais. Niven (2003) adiciona ao conceito da perspectiva financeira o orçamento e posiciona esta perspectiva abaixo dos clientes, para que funcione como um recurso simultaneamente financiador e limitador. Pinto (2007) defende que esta perspectiva deve ser vista como uma disponibilização de recursos efectuada para contribuir para a missão global de bem-estar social.

Kaplan (1999) propõe uma estrutura de BSC para empresas públicas em que as duas perspectivas devem estar em paralelo, para que em conjunto possam contribuir para a realização da missão, que na sua proposta está no topo do ―scorecard‖. Esta proposta de equilíbrio entre as perspectivas dos clientes e financeira/orçamental é a que será utilizada neste estudo.

A métrica aqui proposta para as perspectivas dos ―stakeholders‖, clientes e financeira/orçamental criam condicionamentos importantes nas suas relações causa-efeito que permitem uma melhor compreensão da estratégia de uma empresa pública de transportes. Em primeiro lugar, esta estrutura evidencia que os clientes, apesar de serem um grupo dentro dos ―stakeholders‖, têm uma importância destacada na estratégia e deverão ter objectivos de melhoria específicos. Adicionalmente, ao colocar-se a perspectiva dos clientes ao lado da perspectiva financeira/orçamental garante-se que elas irão simultaneamente se complementar e se restringir na prossecução do objectivo central da empresa, a criação de valor para os ―stakeholders‖. O equilíbrio entre estas duas perspectivas é um dos aspectos mais complexos e difíceis de se garantir na gestão de empresas públicas.

Esta proposta, por outro lado, mantém a parte inferior do BSC inalterada em relação à proposta original de Kaplan e Norton, com as perspectivas de processos internos e aprendizagem e crescimento. Segundo Pinto (2007), no aspecto dos processos internos as organizações públicas não diferem do sector privado, uma vez que todos os serviços públicos