Um dos principais motivos de insucesso na introdução do BSC nas empresas públicas é a incorrecta leitura da sua estratégia. Para estas empresas a influência de vários ―stakeholders‖ e objectivos estratégicos múltiplos torna difícil manter o foco no que realmente deverá fazer parte das suas competências centrais (Kaplan 2001). Neste sentido o primeiro passo na implementação de um BSC é a criação de um consenso sobre o que é a estratégia da empresa.
Para isso, é preciso estabelecer um entendimento a respeito dos elementos base da estratégia - a missão, a visão e os objectivos estratégicos da empresa.
Para gerir o processo de implementação da ferramenta na STCP foi criado um grupo de trabalho, o ―workgroup‖ BSC. O autor desta dissertação foi integrado neste ―workgroup‖, para uma colecta de dados por observação participante. Conforme define Yin (1994), na estratégia de pesquisa do caso de estudo, a observação participativa é um modo especial de observação na qual o investigador não é meramente um observador passivo, em vez disso, ele pode assumir uma variedade de papéis dentro de uma situação de caso de estudo e pode efectivamente participar nos eventos que estão a ser estudados.
Complementarmente, a análise de documentos permitiu não só identificar os elementos da proposição estratégica da empresa mas também esclareceu a forma como actualmente estes elementos estão relacionados. Foram criados mapas com o percurso da disseminação estratégica da empresa, desde os princípios estratégicos contidos no Plano de Actividades aprovado em Assembleia Geral e no Contrato de Gestão até aos indicadores e metas sectoriais dos quadros de bordo. Da análise averiguou-se que, se por um lado havia uma relação entre os princípios orientadores da estratégia e a visão, missão e objectivos estratégicos da empresa, nem sempre a relação desta estratégia com os indicadores e iniciativas departamentais era suficientemente clara. A partir do Plano de Actividades e do Contrato de Gestão, algumas vezes tornava-se difícil determinar qual tinha sido o caminho percorrido pelas orientações estratégicas.
Esta análise permitiu estruturar a informação necessária para que fosse iniciada a discussão da estratégia entre o ―workgroup‖ BSC e a gestão de topo da empresa. Segundo Kaplan e Norton (1996), para que as pessoas venham a agir de acordo com a visão e missão, estas declarações devem estar expressas como um conjunto de objectivos e indicadores, acordados por todos os executivos, que descrevem os motores do sucesso a longo prazo. Foi organizada uma reunião com o grupo de trabalho do BSC, o conselho de administração da empresa e os directores dos departamentos para esclarecimento das prioridades estratégicas da empresa. Na mesma reunião foi apresentado o plano de projecto e introduzidos os conceitos básicos do BSC. Em seguida, para que houvesse um nivelamento sobre os conceitos e linguagem do BSC, foram realizadas reuniões em todos os departamentos da STCP. Kaplan e Norton (1996) defendem que uma participação abrangente no desenvolvimento dos ―scorecards‖ demora mais tempo, mas oferece uma série de vantagens. Informações dadas por um maior número de gestores são incorporadas nos objectivos internos, os gestores ganham um melhor entendimento dos objectivos estratégicos para o longo prazo e esta participação alargada constrói um maior comprometimento em atingir as metas. Mas para o caso de empresas sem fins lucrativos e empresas públicas, Kaplan (2001) alerta que por vezes torna-se difícil resumir várias sugestões em tópicos coerentes, já que estas empresas têm por hábito obter decisões por consenso, o que dificulta que sejam aceites determinadas sugestões em detrimento de outras.
Em cada reunião participavam dois ou três integrantes do ―workgroup‖ BSC, o director do departamento e os colaboradores com maior responsabilidade estratégica. As reuniões eram iniciadas com uma discussão mais detalhada da missão, visão e estratégia da empresa e de como esta estratégia era disseminada até ao departamento em questão. Esta reflexão permitiu um maior esclarecimento do papel de cada área na realização da estratégia e dos resultados das suas acções no desempenho da empresa. Cada reunião gerou um documento com os comentários e sugestões e um esboço de um mapa resumido da estratégia da empresa, sobre o
prisma de cada departamento. No fim de todas as reuniões, o ―workgroup‖ BSC reuniu-se para definir que informação era mais pertinente para o desenho do mapa estratégico da empresa, para evitar sobreinformação.
Com a combinação de todos os dados e informações colectados, o ―workgroup‖ BSC criou o mapa estratégico da empresa, que contém os objectivos estratégicos e as suas relações causa- efeito, para apresentação e aprovação pelo Conselho de Administração. O mapa aprovado está apresentado na Figura 6. A partir do mapa o ―workgroup‖ reuniu-se mais duas vezes para definir os indicadores de desempenho, metas e iniciativas do BSC, que posteriormente também foram aprovados pelo Conselho de Administração.
Ainda durante a fase de análise de documentos, foi criada uma base de dados de indicadores de desempenho, reunindo os indicadores em uso na empresa – no contrato de gestão, quadros de bordo, documentos dos processos, qualidade e segurança, relatórios & contas 2008 e 2009 e informação mensal de gestão – e indicadores encontrados na fase de revisão bibliográfica. Estes indicadores foram caracterizados e classificados conforme as cinco perspectivas do BSC da STCP. Esta base de dados serviu apenas como ponto de partida para a discussão do BSC STCP. Como resultado foi criada uma proposta composta por indicadores já existentes, alterados ou completamente novos, conforme o enquadramento com os objectivos estratégicos.
A partir desta primeira proposta, as características de cada indicador foram detalhadas conforme a tabela do Anexo A. Assim foi possível analisar a viabilidade de colecta periódica dos seus dados, a frequência e a qualidade da informação de modo a determinar quais os indicadores que tinham viabilidade de utilização. Como resultado, para um total de 22 objectivos, foram definidos 42 indicadores, numa média de quase dois indicadores por objectivo.
Por fim, a definição das metas para estes indicadores foi definida em função do seu histórico e do planeamento da empresa para o ano de 2009.
Figura 6. Mapa estratégico STCP Optimização da estrutura de custos Relaciona_ mento com o cliente Qualidade do serviço Nível do serviço Aumento da procura e da receita Rendibiliza_ ção dos recursos Criação de valor para os stakeholders Racionalidade Económica Responsabilidade social e ambiental Segmentação / angariação de clientes Informação ao público Fidelização dos clientes Desenvolvimento / Optimização do
produto Gestão por
processos Eficiência interna Articulação de redes de transportes Potenciação de parcerias de negócio Nível de serviço social Ambiente / segurança Interiorização da estratégia da STCP Satisfação dos colaboradores Melhoria de competências específicas Excelência no atendimento ao cliente
5 O mapa estratégico e BSC STCP
A estratégia tem implicações no movimento de uma organização da sua posição presente para outra desejável mas incerta no futuro. O caminho para chegar a esse futuro baseia-se na formulação de uma série de hipóteses. O mapa estratégico especifica as relações de causa e efeito, que tornam essas hipóteses explícitas e testáveis (Kaplan e Norton 2000).
De acordo com Niven (2003), no BSC todos os indicadores devem conduzir a empresa para melhorias do desempenho das linhas no topo. Assim, no mapa estratégico da STCP, Figura 6, as três perspectivas cimeiras (―stakeholders‖, financeira/orçamental e clientes) incluem os indicadores de resultado da empresa (―lag indicators‖), referentes aos resultados da aplicação da estratégia.
As perspectivas na parte inferior (processos internos e aprendizagem e crescimento) vinculam os instigadores da estratégia, que lidam com as competências centrais da empresa, relacionadas com operações, processos, tecnologias, estruturas, sistemas de informação, comunicações internas e capacidades e competências dos recursos humanos. Estas perspectivas são controladas pelos indicadores de tendência (―lead indicators‖) que demonstram o progresso da implementação da estratégia em áreas chave.
Neste capítulo será apresentado o BSC, ver Anexo B, e o mapa estratégico da STCP, Figura 6, resultante desta proposta. O mapa estratégico geral descreve os objectivos estratégicos e suas relações causa-efeito, e o BSC resultante contém os respectivos indicadores de desempenho, metas e iniciativas (Anthony e Govindarajan 2007).