Vantagem competitiva sustentável na construção civil: estudo
qualitativo na região central do Paraná
Gylmar Teixeira (Mestrando da Universidade Estadual do Centro Oeste) gylmart@yahoo.com.br Mario Luiz Brunetti (Mestrando da Universidade Estadual do Centro Oeste) brunetti@ipiranga.com.br Marcos de Castro (Professor do Programa de Mestrado em Administração (PPGADM) da UNICENTRO)
marcosdecastroms@yahoo.com.br
Luiz Fernando Lara (Professor do Programa de Mestrado em Administração (PPGADM) da UNICENTRO) lflara2010@gmail.com
Resumo
Em mercados de alta concorrência, organizações necessitam de diferenciais que lhes proporcionem uma vantagem competitiva, a qual pode ser resultado dos recursos controlados pela organização. Nesse sentido, estudos ligados à visão baseada em recursos (VBR) fundamentada por Penrose (1959), Wernerfelt (1984) e Barney (1991), permitem identificar aqueles recursos capazes de gerar vantagem competitiva. O presente artigo busca identificar as fontes da vantagem competitiva sustentável, nas empresas de construção civil da região centro-oeste do Paraná, por meio de uma abordagem qualitativa de pesquisa em que se investigaram três empresas daquele setor localizadas na região central do estado do Paraná. Para análise dos resultados, foi utilizado o modelo VRIO desenvolvido por Barney (2007). Neste modelo, destacam-se como possíveis geradores de vantagens competitivas aqueles recursos que sejam valiosos, raros, inimitáveis e organizacionais dentro do contexto em que estão inseridos. Os resultados evidenciam que as empresas que atuam nesse ramo são dependentes basicamente de dez recursos essenciais, sendo que dois deles se apresentam como potenciais fontes de vantagem competitiva sustentável, são eles: 1) a experiência e histórico no mercado; 2) estrutura, organização e planejamento
Palavras-chave: Recursos; Vantagem Competitiva; VRIO.
Sustainable competitive advantage in construction: a qualitative study
in central Paraná
Abstract
In the fierce markets competition, the companies need of different strategies which give them a competitive advantage that may result from resources controlled by organization. Accordingly, linked searches to resource based (RBV) well founded by Penrose (1959), Wernerfelt (1984) and Barney (1991) permit identifying those resources able to generate competitive advantage. This article seeks to identify the sources sustainable competitive advantage in the builder companies in the center-western region of the Paraná State, through a qualitative research approach which were investigated three companies in this sector which are located in the central region of the Paraná State. For data analysis, the VRIO model developed by Barney (2007) was used. In this model, stand out potential generators of competitive advantages some resources that are valuables, rares, inimitables and within the organizational context in which they are inserted. The results have shown that companies which operate in this line of business are dependents primarily of the ten essential resources and two are
introduced such as potential sources of sustainable competitive advantage, they are: 1) The experience and the historical market; 2) Structure, organization and planning.
Key-words: Resource; Competitive Advantage; VRIO. Introdução
Considerando a dificuldade de gerenciamento dos negócios e a dinamicidade do ambiente, surge a necessidade de estratégias adequadas, de forma a permitir o alcance de vantagem competitiva e o consequente desempenho superior da organização (BARNEY, 1991; PRAHALAD; HAMEL, 1990).
O estudo da vantagem competitiva no campo da estratégia permite diversas perspectivas, sendo uma delas, a busca por compreender a competitividade das empresas em determinados setores, as quais podem ser também elucidadas a partir da resource based view (RBV), amplamente estudada e defendida por autores como Wernerfelt (1984) e Barney (1991). A RBV se caracteriza como uma perspectiva fundamentada na gestão de recursos internos e da performance da empresa, enfatiza a competitividade dos recursos disponíveis para alcançar o desempenho almejado. Essa vertente também denominada como Visão Baseada em Recursos (VBR) permite o reconhecimento de recursos tangíveis e intangíveis da organização e que também podem ser denominados como capacidades e competências e permanecem como elementos centrais na busca pela vantagem competitiva para uma organização (BARNEY, 1991).
Diante dessas breves considerações, neste artigo se busca, por meio de uma abordagem qualitativa, identificar os recursos potenciais para a geração de vantagem competitiva sustentável em empresas de construção civil da região central do Paraná, buscando. Quanto à sua estrutura, o artigo se inicia com uma breve apresentação do referencial teórico em que se aborda os conceitos relacionados à VBR, à vantagem competitiva e ao método VRIO, seguido dos procedimentos metodológicos aplicado a três empresas de construção civil localizadas na região centro-oeste do estado do Paraná. Por fim, têm-se as considerações finais e as referências utilizadas no estudo.
Referencial Teórico
Duas vertentes bastante têm permeado os estudos sobre a obtenção de vantagem competitiva no âmbito do desenvolvimento de estratégias empresariais. A primeira delas dá ênfase a questões ambientais, referindo-se ao posicionamento da empresa diante em determinado setor econômico, tendo Porter (1986) como um de seus principais autores. Esta vertente prioriza a análise ambiental na escolha da estratégia, mediante uma visão exógena em relação à organização, preocupando-se com a estrutura e o posicionamento da empresa (PORTER, 1986).
A segunda vertente se refere à visão baseada em recursos (VBR), objeto deste estudo, a qual vem sendo com maior ênfase discutida nas últimas décadas, sendo sua premissa principal a de analisar a competitividade da empresa tomando como base seus recursos e aspectos internos. Neste contexto, busca explicar as razões pelas quais algumas empresas conseguem vantagens competitivas sobre as outras (BARNEY, 1991; WERNERFELT, 1984).
Penrose (1959), em seu estudo seminal para o desenvolvimento da VBR, observou que uma empresa representa um conjunto de competências e capacidades administráveis, argumentando que o crescimento e o sucesso das empresas dependeriam da posse e uso efetivo de competências e capacidades heterogêneas.
Wernerfelt (1984) retomou os estudos de Penrose entendendo que qualquer organização pode ser descrita pelas suas capacidades e recursos. Estes recursos devem ser sistematizados de
forma que sejam superiores estrategicamente aos de seus concorrentes. Wernerfelt (1984) sugere ainda que: a) a análise de empresas em termos de seus recursos traria uma nova luz e critérios diferentes à perspectiva tradicional de produtos; b) alguns recursos poderiam conduzir a altos lucros, servindo à empresa analogamente às barreiras de entrada; c) a estratégia de uma grande empresa deveria envolver um equilíbrio entre exploração de recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos, e d) aquisições poderiam ser vistas como compras de recursos.
A VBR é usada para avaliar os recursos estratégicos disponíveis para a empresa e seu princípio básico é que a base para a vantagem competitiva de uma empresa está na forma com que ela aplica o pacote de recursos valiosos que detém (WERNERFELT, 1984).
Considera-se como recursos, todos os ativos, as competências e capacidades organizacionais controladas pela organização para viabilizar estratégias que permitam o aumento da sua eficiência e eficácia (BARNEY, 1991). Na visão de Barney (1991), os recursos podem ser classificados em três grupos principais: os recursos tangíveis incluem ativos físicos como: fábrica, equipamentos, fluxo de caixa e ativos financeiros; os recursos intangíveis que correspondem aos recursos organizacionais como: cultura organizacional, marcas, procedimentos, normas e rotinas e os recursos humanos que detêm o conhecimento, a experiência e qualificação profissionais dos trabalhadores operacionais e dos gerentes.
Neste mesmo horizonte, Hall (1989) afirma que os ativos tangíveis são facilmente mensuráveis por mecanismos convencionais de contabilidade tornando-se frágeis em relação à imitabilidade por parte dos competidores. Com relação aos ativos intangíveis, Hall (1989) considera-os menos visíveis por parte dos concorrentes e dificilmente compreendidos e replicáveis, ou seja, os recursos intangíveis normalmente são capazes de sustentar ou enfraquecer a competitividade da empresa.
Nota-se na definição de Barney (1991), uma abrangência que exalta a necessidade de a empresa ter habilidade para criar valor e se destacar perante seus concorrentes. A capacidade de criar valor não só permite diferenciar a organização dos seus competidores, mas também podem dificultar que seus concorrentes obtenham tais recursos (HARVEY, 2004).
Este pensamento corrobora a ideia de Barney e Clark (2007), ao observar que uma empresa possui vantagem competitiva quando está implementando uma estratégia de criação de valor que não esteja sendo simultaneamente implementada por seus concorrentes atuais ou potenciais, os quais são incapazes de repetir os benefícios dessa estratégia, traduzindo a ideia de intangibilidade e dinamismo desse recurso.
Neste contexto, o entendimento de termos como recursos, capacidades e habilidades desenvolvidos pelos atores organizacionais, tem avançado para o conceito de competências e capacidades, principalmente com o trabalho de Prahalad e Hamel (1990) que desenvolveram o conceito de competências essenciais, ou núcleo de competências, valorizando dessa forma os recursos intangíveis como principais geradores de vantagem competitiva.
O virtuosismo para desenvolver novas fontes de vantagem competitiva em um ambiente manifesto à competição em que há constantes mudanças, são traduzidas por Teece et al (1997) por capacidades dinâmicas. Os autores afirmam que a chave da gestão estratégica é a adaptação, integração e reconfiguração de habilidades organizacionais internas e externas, recursos e competências funcionais para atender os requisitos de ambientes em mutação (TEECE et al, 1997).
O uso do termo vantagem competitiva pode ser encontrada em Ansoff (1965), que a definiu como a vantagem de perceber, de forma proativa, tendências de mercado à frente dos concorrentes e de se ajustar a ofertas em função desta pró-atividade. Já, para Whittington
(1993), a concepção de destaque da vantagem competitiva provém das origens econômicas e militares da literatura sobre estratégia. Grant (1991) afirmou que o uso dos recursos competitivos como fonte para geração de vantagem competitiva surgiu pela insatisfação à teoria da analise estrutural da indústria que até então dominava o estudo sobre estratégia. O termo vantagem competitiva é comumente utilizado na literatura de estratégia empresarial e seu conceito está relacionado a um desempenho superior de algumas empresas em relação a outras. O desempenho superior seria uma consequência, um resultado provável de estratégias influenciado também pelos custos em adquirir os recursos necessários (BARNEY, 1986). Roman et al (2012), contribuem com o conceito ao considerar que a vantagem competitiva pode estar apoiada em diferentes áreas funcionais dentro da empresa. Ainda Cool et al (2002) argumentam que a vantagem competitiva pode ser adquirida tanto por posição privilegiadas do setor, que não pode ser replicada pelo concorrentes (CAVES, 1984), como por recursos obtidos em mercados de fatores imperfeitos (Barney, 1986), não totalmente móveis (PETERAF, 1993), imune a imitações (RUMELT, 1984) e insubstituíveis (BARNEY, 1991). A RBV proporciona uma estrutura própria para o estudo da vantagem competitiva ao determinar que os recursos singulares de uma empresa são determinantes para o resultado econômico (BARNEY, 1986, BARNEY, 1991; PETERAF, 1993). A VBR sugere que as empresa são capazes de gerar vantagem competitiva se possuírem e gerenciarem recursos raros, valiosos e de difícil imitação (BARNEY, 1989; WERNERFELT, 1984).
Peteraf (1993) complementa argumentando que para transformar uma vantagem competitiva no curto prazo em uma vantagem competitiva sustentável, requer que esses recursos sejam de natureza heterogênea e não perfeitamente móvel. Efetivamente, isso se traduz em recursos valiosos que não são perfeitamente imitáveis nem substituíveis sem grande esforço (BARNEY, 1991). Se estas condições forem atendidas, o conjunto de recursos pode sustentar retornos acima da média da empresa.
Os estudos de Barney são marcados por dois modelos relativos à visão baseada em recursos: VRIN (valioso, raro, inimitável e não substituível) e VRIO (valioso, raro, inimitável e organizacional). Considera-se o modelo VRIO uma evolução ao modelo inicial VRIN, devido à abordagem relativa à organização.
A proposta do autor com o modelo VRIO, está pautado em quatro questões evidenciadas na tabela 1, sendo que as respostas para as questões será a percepção da capacidade do recurso gerar vantagem competitiva sustentável ou provisória.
Questão Relacionada
Valor O recurso ou as capacidades habilitam a empresa a empregar uma estratégia de criação
de valor superando seus concorrentes ou reduzindo suas fraquezas?
Raridade Os recursos ou as capacidades são controlados atualmente por apenas pequeno número
de empresas concorrentes?
Imitabilidade As empresas sem esse recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou
para devolvê-lo?
Organização As outras políticas e processos da empresa estão organizados para dar suporte à
exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar? Fonte: adaptado de Barney e Clark (2007)
Tabela 1 - Questão Presentes no Modelo VRIO
Independente da classificação dos recursos ou capacidades, Barney (1991) afirma que, dentre os recursos da firma, apenas alguns são capazes de gerar uma vantagem competitiva e, além disso, somente algumas firmas podem manter essa capacidade e torná-la uma vantagem
competitiva sustentável. Destaca-se também que a vantagem competitiva sustentável está relacionada a estratégias de longo prazo e deve desencadear resultados duradouros, ao contrário da vantagem competitiva que gera resultados temporários (BARNEY, 1991)
A tabela 2 apresenta o modelo VRIO e evidencia quando um recurso é considerado uma vantagem competitiva sustentável a ser explorada pelos gestores da empresa.
Recursos ou capacidades são considerados de “valor”, quando eles possibilitam que uma empresa conceba ou adote estratégias que melhorem sua eficiência e efetividade (Barney, 1991). A questão do valor trata dos recursos e capacidades de uma empresa que permitem que a ela explore oportunidades ou neutralize ameaças externas (BARNEY; CLARK, 2007).
Valor Raridade Difícil
Imitação Explorado pela organização Implicações Competitivas Desempenho Econômico
Não Não Desvantagem
competitiva Abaixo do Normal
Sim Não Igualdade
competitiva Normal
Sim Sim Não Vantagem competitiva
temporária Acima do Normal
Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva
sustentável Acima do Normal Fonte: adaptado de Barney e Clark (2007, p.70)
Tabela 2 - Análise Estratégica a Partir do Modelo VRIO
Com relação aos recursos “raros”, Barney (1991) diz que um recurso de valor de uma empresa não poderá ser uma vantagem competitiva se for possuído por um grande número de competidores, ou potenciais competidores. Se um determinado recurso ou capacidade considerado de valor está presente em um grande número de competidores, cada um destes tem a capacidade de adotar uma estratégia que explore o valor do recurso ou capacidade, dessa forma, o recurso não sendo raro será incapaz de gerar vantagem competitiva (BARNEY, 1991).
Um recurso ou capacidade controlado por muitos competidores de determinado setor, dificilmente será fonte de vantagem competitiva para qualquer um deles. Recursos ou capacidades valiosos, mas comuns, são fontes de paridade competitiva e não de vantagem competitiva (BARNEY; CLARK, 2007).
Para analise dos recursos ou capacidades “inimitáveis”, Barney (1991) considera que um recurso de valor e raro somente poderá ser gerador de vantagem competitiva sustentável se as empresas que não o possuem, não o puderem conseguir. O fato de um competidor poder conseguir reproduzir determinado recurso ou capacidade, se conseguida com custo superior torna a imitação imperfeita ou limitada, e permite à empresa que dispõe do recurso a custo mais baixo a possibilidade de desfrutar de uma vantagem competitiva (BARNEY; CLARK, 2007).
O termo “organizacional” foi a alteração do modelo VRIN para o VRIO, substituindo a questão de substituibilidade pelo termo organizacional. A substituibilidade trata de recursos ou competência que possam ser considerados equivalentes. Barney (1991) define a equivalência entre dois recursos ou capacidades quando estes, embora diferentes entre si, possibilitam a implantação da mesma estratégia, ou conferem às empresas a mesma capacidade, deixando de ser uma vantagem competitiva.
Com a criação do termo organização, o autor cria um cunho estratégico neste atributo, uma vez que os recursos ou competências são aqueles que possuem maior ênfase intangível em relação aos demais, gerando dessa forma uma vantagem diferenciada e, consequentemente,
mais difícil de ser substituída. A questão da organização refere-se ao fato de que mesmo possuindo recursos e capacidades valiosos, raros e de difícil imitabilidade, para que a empresa possa aproveitar esse potencial de gerar vantagem competitiva destes recursos, é preciso estar devidamente organizada para explorá-los de forma eficiente. No entanto, cabe ressaltar que o atributo “organização” apesar de estratégico, somente estar organizado não gera vantagem competitiva. Este atributo é aplicado ao modelo VRIO apenas em conjunto com os demais, sendo falacioso considerar que somente um único recurso pode gerar vantagem competitiva (BARNEY; CLARK, 2007).
As outras tipologias da VBR propostas por Dierickx e Cool (1989), Grant (1991), Peteraf (1993) e Collis e Montgomery (1995), propõem atributos de terminologia diferentes das propostas por Barney e Clark (2007), mas que de certa forma acabam sendo incorporada pelos quatro atributos do modelo VRIO.
Apresentados os principais conceitos que envolvem este estudo, o próximo capítulo se detém a descrever os procedimentos metodológicos adotados.
Procedimentos Metodológicos
Para identificar os recursos potenciais e geradores de vantagens competitivas em empresas de Construção Civil, baseou-se em um estudo de múltiplos casos com uma abordagem qualitativa de pesquisa (YIN, 2001). Em que se investigou empresas do setor da construção civil presentes e atuantes na região central do estado do Paraná.
Ao abordar a questão da VBR, busca-se identificar os recursos que proporcionam competências essenciais da organização e que fundamentam as vantagens competitivas presentes na atuação dessas no mercado. Dessa forma, em termos específicos o artigo propõe a: 1) identificar dentre os recursos disponíveis nas empresas, quais podem gerar vantagem competitiva; 2) verificar entre as empresas pesquisadas quais recursos são comuns entre si e qual a importância destes recursos na estratégia empresarial; 3) analisar a atuação das empresas ao manter e proteger seus recursos, demonstrando a orientação e composição das competências essenciais, de acordo com o modelo VRIO apresentado por Barney e Clark (2007).
A pesquisa foi aplicada junto há três empresas que operam com construção civil na região centro-oeste do Paraná e que foram intencionalmente escolhidas pelo porte da empresa, sendo a construtora “A” de grande porte; “B” de médio porte e a “C” de pequeno porte, com utilização de entrevistas embasadas em um roteiro semiestruturado junto aos profissionais de nível gerencial. A coleta de dados da pesquisa nas empresas “A” e “C” foram feitas diretamente ao sócio proprietário e na empresa “B” foi aplicada junto ao Gerente administrativo da construtora. A análise de dados seguiu os pressupostos da análise de conteúdo temático em que se orientou por categorias teóricas originadas no referencial teórico.
Apresentação e Análise dos dados
Dentre os diversos setores da economia nacional, o setor da construção civil tem destaque por ser um setor motriz para o crescimento econômico das regiões. A confiança das empresas envolvidas no setor é reflexo de políticas públicas somados a pesados investimentos de capital público e privado que fomentam o setor.
Os resultados significativos do setor são notados desde 2004 e de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o setor vem crescendo em média 4,65% ao ano. No primeiro trimestre de 2014, a importância do setor de construção civil sobre o PIB da economia brasileira foi de 3,68%.
O mercado da construção civil absorve um considerável numero de trabalhadores e a importância do setor para a economia pode ser observada na geração de empregos atribuídos ao setor. Segundo o IBGE, o setor é responsável por 5% das vagas de empregos geradas no estado do Paraná.
No último senso realizado pelo IBGE em 2010, o município de Guarapuava, principal município da região pesquisada, o setor respondia por 7% dos empregos formais gerados no município. O senso apurou ainda que se somado a informalidade o setor de construção civil é responsável por 9% dos empregos gerados naquele município.
Diante deste cenário, a expansão do setor de construção civil está alinhada com o crescimento da economia e ao desenvolvimento regional, sendo peça fundamental para manter ativa a engrenagem da economia, gerando renda e riqueza para o país.
As três empresas pesquisadas operam no setor da construção civil, na região central do estado do Paraná, constituída então, pela construtora “A” que opera na cidade há 20 anos, possui 800 funcionários diretos e 500 indiretos operando em construções de edifícios residenciais, comerciais e pequenas centrais hidrelétricas, na qual foi entrevistado o sócio dirigente da organização.
A segunda pesquisada é a construtora “B”, por meio de seu gerente administrativo, atuante na cidade há 1,5 anos, possui 50 funcionários diretos e sua principal área de atuação é na construção de imóveis residenciais particulares, imóveis comerciais e conjuntos habitacionais para baixa renda com foco em programas governamentais Minha Casa Minha Vida.
A terceira construtora denominada “C” teve como entrevistado o sócio dirigente o qual declarou ter iniciado a atividade informalmente há mais de 15 anos, possui 14 funcionários diretos, operando em construções residenciais e comerciais, incluindo reformas de médio e pequeno porte.
Caracterização dos Recursos sob a Perspectiva da Análise VRIO
O modelo VRIO proposto por Barney, (1989) e adaptado por Barney e Clark (2007), permite identificar a geração de vantagem competitiva por meio dos recursos compartilhados e estruturados de acordo com: 1) a relevância do valor percebido; 2) a raridade ao identificar a importância dos recursos; 3) a imitabilidade ao considerar, quanto mais difícil de imitar, maior o potencial do recurso para gerar vantagem competitiva; e 4) se o recurso apresentado é explorado pela organização.
A aplicação do modelo VRIO permite a análise de um recurso específico, dentro de um conjunto de características pertinentes e que reforça a sua peculiaridade, transformando-o em uma vantagem competitiva sustentável para a organização e que pode ser gerida de forma estratégica. Ao momento em que dois ou mais recursos apresentam-se assim configurados, podem ser trabalhados de forma sinérgica, agregando maior valor ao modelo e, proporcionando ainda um potencial competitivo, que pode refletir em um desempenho superior à organização, dependendo ainda, da gestão desse diferencial (GONÇALVES, COELHO; SOUZA; 2011).
Dessa forma, apresenta-se a tabela 3, como forma de intuito de classificar os recursos em relação às quatro características da análise VRIO, permitindo a caracterização do potencial de vantagem competitiva dos recursos pesquisados.
Nas três empresas investigadas, observa-se constante preocupação com a organização das obras, relacionamento com os clientes e com demais empresas ligadas à construção civil na busca em firmar parcerias. Ainda, a qualidade dos serviços executados, pontualidade de entrega e confiabilidade percebida pelos clientes, foram evidenciados nas entrevistas. Assim a
indagação da pesquisa quanto à identificação dos recursos essenciais da empresa, que fundamentam as competências, foi bem recebida e a colaboração dos pesquisados foi espontânea.
Ao serem questionados quanto aos recursos essenciais das empresas, foram identificados dez recursos, sendo que, por meio da aplicação do modelo VRIO, três recursos foram citados por todos os entrevistados, são eles: a mão de obra capacitada; a experiência e o histórico no mercado; e a rede de relacionamentos. Analisando-se os resultados, observa-se que o recurso mão-de-obra qualificada são elencados como paridade competitiva, em que mesmo se tratando de um recurso valioso, não é considerado raro pelos entrevistados e pode ser imitável pelos concorrentes.
Espécie de Recurso Valioso Raro Difícil de
imitar Organização/ Exploração do recurso Implicações competitivas Mão de obra
capacitada Sim Sim Não Não Paridade Competitiva
Experiência e histórico no
mercado Sim Sim Sim Sim Vantagem Competitiva
Estrutura, organização e
planejamento Sim Sim Sim Sim Vantagem Competitiva
Financeiros - solidez no
mercado Não Não Não Não Paridade Competitiva
Projeto diferenciado e
execução dos projetos Não Não Não Sim Paridade Competitiva
Qualidade dos serviços
executados Sim Não Não Não Paridade Competitiva
Especialização ao Nicho de
Mercado Sim Sim Não Sim
Vantagem Competitiva Temporária Estoque de
Materiais Sim Sim Não Não Paridade Competitiva
Rede de Relacionamentos Sim Não Sim Sim Vantagem Competitiva
Temporária Preços
competitivos Não Não Não Não Paridade Competitiva
Fonte: Dados primários da pesquisa
Tabela 3 - Potencial de Geração de Vantagem Competitiva
Os dados evidenciam que a “experiência e histórico no mercado” e “estrutura, organização e planejamento” permitem identificar uma vantagem competitiva por apresentar as quatro características referentes à análise VRIO. Os demais recursos foram apontados por pelo menos um dos entrevistados, e enquadrados entre pelo menos uma das quatro características do modelo VRIO, que demonstra o caráter heterogêneo de importância para o setor de construção civil, independente do porte da empresa.
Para maior amplitude do estudo, também se investigou a conexão entre a vantagem competitiva sustentável e as características intrínsecas dos recursos essenciais apresentados na pesquisa, a qual se encontra ordenada junto a tabela 4, a seguir.
A tabela 4 apresenta a classificação dos recursos quanto a tangibilidade e ao dinamismo, revelando que os dois recursos demonstrados na tabela 3 como vantagem competitiva também são classificados aqui em intangíveis e dinâmicos, corroborando os estudos de Barney (1996) e Hall (1989).
Ao comparar o potencial gerador de recursos, considerando-se especificamente os dois recursos essenciais geradores de vantagem competitiva (“experiência e histórico no mercado” e “estrutura, organização e planejamento”), pode-se afirmar que talvez sejam recursos intangíveis e dinâmicos ao serem dificilmente compreendidos e replicáveis pelos concorrentes
e assim capazes de sustentar a competitividade da empresa no mercado, o que justifica o potencial gerador de vantagem competitiva e condizente ao que Barney (1989) e Dierickx e Cool (1989) classificaram como ambiguidade causal.
Gênero do
recurso Espécie do Recurso
Classificação quanto a Tangibilidade
Classificação quanto ao Dinamismo
Humano Mão de obra
Capacitada Intangível Dinâmico
Organizacional Experiência e histórico no
mercado Intangível Dinâmico
Organizacional Estrutura, organização e
planejamento Intangível Dinâmico
Organizacional Financeiros - solidez
no mercado Tangível Estático
Organizacional Projeto diferenciado e execução
dos projetos Intangível Dinâmico
Organizacional Qualidade dos serviços
Executados Intangível Dinâmico
Organizacional Especialização ao Nicho de
Mercado Intangível Dinâmico
Físico Estoque de
Materiais Tangível Estático
Organizacional Rede de
Relacionamentos Intangível Dinâmico
Organizacional Preços
Competitivos Intangível Dinâmico
Fonte: Dados primários da pesquisa
Tabela 4 - Classificação dos Recursos Quanto à Tangibilidade e ao Dinamismo.
Esses recursos ainda habilitam a empresa a criar valor e se destacar perante seus concorrentes. Isso pode ser evidenciado no relato do entrevistado da empresa “A”:
[...] a experiência de 15 anos da parte de engenharia. Com o passar de 15 anos a empresa adquiriu uma facilidade de entendimento dos projetos já que há muitos dos projetos são de empresas estrangeiras o que dificultaria para uma empresa novata ter esse acesso e esse conhecimento.
De forma complementar, o entrevistado da empresa “C”, expõe o seguinte depoimento: “Acho que é mesmo a experiência que tenho e a organização e administração das obras e do pessoal”.
Outro recurso de relevância é a mão de obra capacitada, que também se enquadra como intangível e dinâmico, e de acordo com Barney (1989) é um recurso capaz de gerar oportunidades, independente do prazo demandado. Nesse sentido, Bulgacov, Arrebola e Gomel (2012), consideram que este recurso se bem explorado, pode ser um fator gerador de vantagem competitiva sustentável, por sua intangibilidade ao ser de difícil mensuração e dinamismo, ao tratar-se de capacidades individuais. Sua relevância no estudo vem ao fato de ser considerado um recurso de paridade competitiva, mesmo sendo comum às empresas, como declarado pelo entrevistado da empresa “A” ao ser questionado quando a dificuldade de imitação de um recurso:
Eu acho que o mais fácil de ser copiado na minha empresa é o recurso pessoal, porque você remunera melhor e acaba tirando o pessoal da tua equipe e acaba levando o conhecimento adquirido para qualquer outra empresa, eu acho esse o mais fácil de ser copiado.
Assim, mesmo o recurso sendo valioso, não é raro e não se torna de difícil imitabilidade, motivo pelo qual os concorrentes também o possuem. Assim, mesmo sendo capacitados pela
empresa ao qual fazem parte, também receberam treinamento das empresas que passaram anteriormente, esta informação pode ser observada no relato do entrevistado da empresa “C”:
[...] a questão complicada nesse mercado é o treinamento dado aos funcionários porque você treina, investe na pessoa e ela consegue desenvolver um bom trabalho, mas de repente sai e vai trabalhar no seu concorrente. Claro que isso também ocorre no processo inverso, de funcionários de outras empresas e capacitados por elas, vem trabalhar com a gente, então assim a empresa também ganha um funcionário treinado pelo mercado.
Ao analisar o contexto acima, observa-se que a capacitação dos funcionários é equivalente entre as empresas, justificando assim o recurso ser avaliado como uma paridade competitiva. O recurso denominado de “qualidade dos serviços prestados” apresentado na tabela 4 como intangível e dinâmico é resultado essencialmente da execução eficiente dos serviços da construtora e da aplicação dos seus recursos humanos, este recurso foi citado como valioso somente pela construtora “A”, não sendo mencionado como raro ou de difícil imitação por nenhuma das três construtoras.
Outros dois recursos analisados e apresentados na tabela 3 como vantagem competitiva temporária é a especialização e a rede de relacionamentos, elencados na tabela 4 como intangíveis e dinâmicos.
Ao analisar o recurso denominado rede de relacionamentos, identifica-se uma vantagem competitiva temporária. Esse recurso, mesmo sendo valioso, difícil de imitar e explorado pela organização, não é raro no mercado. Dessa forma, cada concorrente tem a sua rede de relacionamentos, complexa ou não. Fato que comumente ocorre no mercado, quando um fornecedor, parte integrante de uma rede tem outros relacionamentos com demais concorrentes da base de construtoras na região.
Da mesma forma, o recurso identificado como especialização ao nicho de mercado, apresentado pela empresa “A”, refere-se a um público específico e que adaptou parte de sua estrutura para atendê-los. Ao ser questionado quanto à possibilidade de imitação, relatou:
[...] meus projetos de construção para o público de alta renda, também poderão ser copiado por outras construtoras e que tenha pessoal com competência para executar essas obras, pois a gente percebe que em outras cidades, também existe grandes construtoras.
Esta declaração demonstra que o recurso poderá futuramente ser imitado por concorrentes da cidade ou que concorrentes de outras regiões venham a competir neste nicho, caracterizando esse recurso como uma vantagem competitiva temporária como demonstrado na tabela 3 e ainda como um recurso intangível e dinâmico, conforme a tabela 4.
Dois outros recursos são aqui discutidos: o “projeto diferenciado e execução de projetos” e “preços competitivos”, elencados no a tabela 3, como recursos essenciais de paridade competitiva e ainda na tabela 4 tratados como recursos intangíveis e dinâmicos. Ambos os recursos, tratados muitas vezes como diferenciais de mercado, com serviços que poderiam garantir certa vantagem competitiva, são aqui evidenciados como de estratégias comuns a todos do setor e não proporcionam vantagem competitiva.
Ainda merecem destaque os recursos financeiros e o estoque de materiais, apresentados no a tabela 3 como recursos de paridade competitiva e na tabela 4 como tangíveis e estáticos, os quais diferem de todos os outros apresentados por essas características e que lhes permitem ser de fácil mensuração e rapidamente reconhecidos pela concorrência, o que não significa necessariamente que possam ser copiados devido a complexidade do recurso.
Considerações Finais
Com o objetivo de identificar os recursos potenciais que geram vantagem competitiva em empresas de construção civil da região central do estado do Paraná e utilizando para essa finalidade a visão baseada em recursos, o estudo demonstrou a existência de 10 recursos essenciais comuns às empresas pesquisadas.
Partindo dos recursos essenciais apresentados e de como esses recursos contribuem para a geração de vantagem competitiva sustentável, o presente artigo identificou que dois recursos são potenciais geradores dessa vantagem, são eles: 1) a experiência e histórico no mercado; 2) estrutura, organização e planejamento. Assim, além de serem recursos essenciais a essas empresas, ainda permitem a sua qualificação como geradores de vantagem competitiva sustentável e determinante como diferencial competitivo às empresas do setor de construção civil na região pesquisada.
O estudo elencou ainda alguns recursos que apresentam vantagem competitiva temporária, são eles: 1) a especialização ao nicho de mercado; e 2) rede de relacionamentos. O método comparativo descrito por Bulgacov, Arrebola e Gomel (2012), permitiu analisar os recursos que não apresentaram, na pesquisa, somente uma característica do modelo VRIO, assim, é identificado na pesquisa como um importante recurso para a organização, mas não considerado uma vantagem competitiva sustentável.
Ainda, ao analisar a heterogeneidade dos recursos essenciais identificados na pesquisa, três foram citados nas três entrevistas: 1) a mão de obra capacitada; 2) a experiência e histórico no mercado; e 3) a rede de relacionamentos, sendo que os três se enquadraram em fases diferentes da pesquisa. A mão de obra foi considerada um recurso de paridade competitiva, a experiência e histórico, como uma vantagem competitiva e a rede de relacionamentos como uma vantagem competitiva temporária.
Pode-se identificar que as construtoras pesquisadas reconhecem e tratam os seus recursos essenciais como ferramentas de resultado, gerando produtos de valor, tanto para a empresa quanto para seus clientes, o que lhes permite competir e distinguir no mercado, conforme pressupõem Prahalad e Hamel (1990).
Por fim, o estudo corrobora o corpo de conhecimentos na área de estratégia e vantagem competitiva de forma que se sugere, neste ponto, a realização de novos estudos que possam identificar maneiras inovadoras para o desenvolvimento e gerenciamento dos recursos essenciais. Pode-se, ainda, investigar por meio da utilização de métodos longitudinais de pesquisa, a evolução da vantagem competitiva e quais recursos são essenciais nesse processo em organizações do mesmo setor e região aqui pesquisados, bem como, em outros setores e regiões.
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