Identificação e Análise Estratégica de “Core Competences”
em Empresas de Serviços: O Caso do SEBRAE/RS
Eduardo de Oliveira Wilk
CEPAN / UFRGS - Av. João Pessoa, 31, FONE: (0xx51) 33163484, CEP: 90040-000, Porto Alegre / RS – BRASIL, e-mail: wilk@cpovo.net
Zaira Sinara Cabreira
SEBRAE/RS – Av. Sete de Setembro, 555, fone: (0xx51) 32165018 CEP: 90010-190, Porto Alegre / RS – BRASIL
Abstract: To cope with actual competitive challenges, managers need to know more about the real sources of firms strategic advantages in markets and products and how this advantages are internally generated and sustained. In fact, the very competition must be thinked not only in product or market positions level but also, in an non-structured and complex sub-level, where emerges a race for competence and capabilities acquisition.In this race, preemptive and intelligent behavior frequently pays a bonus for the first movers and occasionally, ensure benefits to final clients who receives better and innovative products. Every product or service can be understood as a “product of competences” combined and processed in a “productive system”. Forecasting, combining and managing this competences in a produtive way must be a central objective to organizations. Taking this premisse, this study shows a competence and capabilities planning process conduced with a service organization as part of its strategic planning. The main contribution was the empirical application of core competences and capabilites concepts and the methodological process by with this competences and capabilities was identified.
Keywords: Core Competences, Strategic Planning, Service Organizations Capabilities
1. INTRODUÇÃO
Vivemos nas últimas décadas um período ímpar na história da humanidade. Nunca antes os desafios de renovação em nossa sociedade foram tantos mas também, nunca tivemos tantos recursos quanto agora para superá-los. Desenvolvimento tecnológico, econômico, estímulo ao empreendedorismo, geração de renda e redução da pobreza destacam-se como focos de constante pesquisa e trabalho, tanto nos ambientes acadêmicos, quanto empresariais e governamentais.
Pensando nestes desafios o Governo Federal implantou em 1972 o Centro Brasileiro de Apoio a Pequena e Média Empresa (CEBRAE), mantido pelo Ministério da Indústria e Comércio e representado, nos Estados, pelos CEAGs. Inicialmente, tinha como metas promover a capacitação gerencial e garantir crédito aos empreendedores de todo o
país. Em 1990, já sob a sigla SEBRAE, este órgão desvinculou-se do Ministério da Indústria e Comércio e foi transformado em serviço social autônomo, com a missão de trabalhar de forma estratégica, inovadora e pragmática para fazer com que o universo dos pequenos negócios no Brasil tenha as melhores condições possíveis para a evolução sustentável, contribuindo para o desenvolvimento do país como um todo. Durante muitos anos a atuação do SEBRAE foi focalizada na resolução eficiente de problemas básicos das Médias e Pequenas Empresas ou MPEs, quais sejam, orientação ao registro e formalização, treinamento gerencial, conscientização para a qualidade e melhoria tecnológica entre outros. Esta atuação, embora em um sistema de atendimento pontual, permitiu ao SEBRAE um considerável acúmulo de conhecimentos e competências que gradualmente, se traduziram em produtos de excelência disponibilizados ao mercado.
Em 1999, em função de mudanças econômicas no ambiente das MPEs como a crescente necessidade de inovação e competitividade, e novas orientações estruturais e orçamentárias no ambiente governamental, iniciou-se um trabalho denominado de “reinvenção” em toda entidade SEBRAE, gerando algumas alterações em suas diretrizes e exigindo um reposicionamento estratégico de suas competências e capacitações para atender as novas demandas. Este estudo busca discutir este processo, avaliando sob a ótica das competências essenciais, quais as possibilidades e potencialidades da organização frente ao seu futuro.
O estudo está organizado da seguinte forma: na seção 2 é apresentado um breve referencial teórico, na seção 3 é detalhada a metodologia aplicada. Na seção 4 são apresentados os resultados do estudo primeiramente descrevendo-se a empresa, seus mercados, produtos e serviços os quais, são avaliados sob o enfoque de relacionamento com “competências essenciais” através da análise de sua estrutura; são a seguir detalhadas as competências e capacitações identificadas bem como, o seu relacionamento com atributos de valor estratégico; por fim, na seção 5 são apresentadas as conclusões e potenciais extensões do estudo.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. O Processo de Formulação de Estratégias
Nas últimas décadas o planejamento estratégico tem se caracterizado como um campo de crescente interesse e pesquisa, dando origem ao permanente desenvolvimento de novas abordagens e definições. Nas visões de Ansoff(1977) e Andrews(1971) o planejamento estratégico empresarial envolve, em sua essência, a definição dos negócios em que a empresa vai competir e das formas como ela vai competir, preferencialmente de um modo que focalize os seus recursos para a aquisição de vantagens competitivas.
Conforme Wheelwright (1984), esta vantagem pode estar associada a uma operação mais flexível, como também à concepção de produtos diferenciados ou de menor custo, incorporando melhores atributos de qualidade, confiabilidade e inovação.
Recentemente novas formas de competição têm emergido, abrindo dimensões inovadoras de análise para o planejamento estratégico. Uma corrente que ganha força crescente é baseada na profunda avaliação dos recursos e competências que a empresa domina, utilizando estas competências para adicionar valor aos seus produtos de tal forma, que os mesmos se tornem insuperáveis à curto prazo pelos concorrentes. A habilidade de identificar, gerenciar e explorar competências, associada com a aquisição de flexibilidade em um amplo espectro, revelam-se premissas fundamentais para a atuação em mercados
dinâmicos, nos quais as opções estratégicas conduzem freqüentemente à necessidade de inovação.
2.2. Competindo Através de Competências
A maioria das ferramentas atuais no campo estratégico são eficientes para a avaliação de mercados e setores claramente definidos. Todavia, ao traçar uma estratégia de aprendizado visando oportunidades emergentes e mercados do futuro, cujas regras ainda não estão configuradas, compreender e utilizar novos instrumentos torna-se essencial.
Na visão de Prahalad & Hamel (1995, p.36) “a competição pelo futuro é uma competição pela participação nas oportunidades, e não pela participação no mercado. É uma competição pela maior participação nas oportunidades futuras potencialmente disponíveis à empresa dentro de uma ampla arena de oportunidades, sejam elas sistemas de informações a domicílio, drogas fabricadas pela engenharia genética, serviços financeiros, materiais avançados ou quaisquer outras.”
A pergunta que precisa ser respondida por todas as empresas é: dadas as nossas atuais habilidades e “core competences”, que participação nas oportunidades futuras podemos esperar? E que novas competências teríamos que desenvolver para aumentar nossas chances competitivas?” Os autores definem uma “core competence” ou competência essencial, como uma combinação de tecnologias individuais e habilidades de produção que possibilitam a uma empresa sustentar uma variada linha de produtos. O domínio de um determinado conjunto de competência essencial irá definir em quais produtos a empresa pode buscar participação no mercado com possibilidade de sucesso. As competências essenciais agem não só restringindo, mas também focalizando o horizonte de atuação competitiva da empresa, adicionando à questão das decisões de diversificação uma nova dimensão de análise.
Segundo Prahalad & Hamel (1995) e Goddart (1997) algumas características são definidas como fundamentais para uma habilidade ou tecnologia ser compreendida como uma competência essencial:
1) Devem proporcionar acesso a uma ampla variedade de mercados;
2) Devem fazer uma contribuição significativa aos benefícios percebidos pelo consumidor final;
3) Devem ser difíceis de serem imitadas;
4) São imbuídas de conhecimentos tácitos ou experiências os quais os competidores não possuem;
5) Definem o que a empresa faz melhor ou diferente de qualquer outra companhia e que portanto é origem de seu sucesso;
6) Estão internalizadas no “modus operandi” da organização;
7) São raras, provavelmente limitadas a duas ou três atividades numa cadeia de valor;
8) São a origem das habilidades da empresa para transmitir valor excepcional aos seus clientes;
9) Permitem e restringem o acesso à oportunidades no mercado, definindo quais a empresa está qualificada para atender.
Estas características, entre outras, representam em sua essência, um conjunto de barreiras que limitam a aquisição desta competência pelos concorrentes.
A lógica de visualizar a empresa a partir de suas competências não é nova no campo estratégico. Selznick (1957) já havia abordado a questão sob o termo “capacitações distintivas” definido-as como padrões superiores de atividade e utilização de recursos em que um empresa se distingue de outras. Todavia, ao despertar novamente a atenção para este tema, o enfoque de competências essenciais proposto por Prahalad & Hamel (1995) vem trazer um estímulo de renovação ao planejamento estratégico, permitindo maior definição de quais as áreas de mercado em que a empresa poderá buscar participação com maior potencial de sucesso.
3. METODOLOGIA
Neste estudo, tornou-se essencial buscar recursos para uma compreensão aprofundada da empresa avaliada,e especialmente de suas competências e habilidades. Uma questão central neste aspecto reside em que, uma vez que as competências essenciais são configurações complexas de habilidades e recursos que podem ser tangíveis ou intangíveis, torna-se difícil a sua observação direta. Justamente nesta dificuldade de observação e codificação reside o seu valor estratégico, pois os concorrentes não podem facilmente replicá-las. Desta forma, optou-se por um estudo de caso para o qual, em função da disponibilidade de informações, foi selecionado o SEBRAE/RS.
A coleta dos dados foi realizada por meio de análise de catálogos, documentos da história da empresa e entrevistas feitas com o grupo de gerentes da empresa. Para a análise de conteúdo, adotamos uma adaptação da metodologia apresentada por Moraes (1993), consistindo das seguintes etapas:
1) Preparação das informações:Esta etapa foi realizada em dois momentos distintos: a) relacionamento de catálogos e especificações de produtos b) leitura flutuante para destacar e selecionar aspectos pertinentes e relevantes ao estudo. c) Entrevistas com gerentes para validação de aspectos chave da análise.
2) Categorização ou classificação das unidades em categorias: Esta etapa, com base na temática, se processou pelo agrupamento das unidades de registro, a partir do desmembramento das várias entrevistas.
3) Interpretação e Descrição: Esta etapa constituiu-se de operações por categorias iniciais, a partir da descrição de suas principais idéias, validação com os gerentes e, finalmente, da elaboração das categorias finais na busca de uma síntese mais globalizadora e do alcance de níveis de interpretação e compreensão mais aprofundados.
4. RESULTADOS DO ESTUDO
4.1. Descrição da Empresa e seus Mercados
Desde a sua fundação, com pequenas variações de enfoque, o SEBRAE atua na promoção do desenvolvimento econômico e estímulo ao empreendedorismo das pequenas e médias empresas. Dentro desta missão busca desenvolver metodologias, treinamentos e eventos que venham a agregar conhecimento e criar oportunidades de mercado para seus clientes. Esses clientes por sua vez são formados pelos mais variados segmentos e níveis de atuação empresarial. Estendem-se desde o pequeno profissional autônomo que ainda não tem empresa constituída, passando por aquele que quer constituir uma empresa e não tem idéia ou capital, aquele que possui empresa e está em busca de soluções e finalmente o
que é um empreendedor de sucesso e quer se aperfeiçoar. Para cada um, existe um conjunto de soluções e conhecimentos disponíveis em diversas formas de apresentação.
Internamente estas soluções dividem-se por áreas técnicas, quais sejam: Tecnologia, Mercado, Capacitação, Universidade de Negócios (USEN) e Desenvolvimento Setorial e Regional. Cada uma atua em um foco de conhecimento empresarial integrando um processo de geração de soluções da instituição. Ao longo do tempo estes focos distintos, mesmo integrados, geraram núcleos de competência, à partir de produtos-chave de cada área(core products).
O processo de reavaliação de estratégias da empresa, atualmente em curso, implica na identificação das competências da organização, distinguindo-se aquelas que possuem valor estratégico ou que podem ser classificadas como competências essenciais. Como primeiro passo estão sendo levantadas pelo departamento de recursos humanos as competências individuais em nível de funcionários e colaboradores, buscando-se um mapeamento do conhecimento em sua forma distribuída na organização. Em um segundo momento estas competências serão avaliadas frente às demandas identificadas para cada cargo de acordo com um perfil de necessidades para o desempenho dos processos. Em nível corporativo faz-se necessária a avaliação do efeito conjunto destas competências, o que se traduzirá na identificação de possibilidades de atuação diversificada no mercado como também na identificação de “gaps” ou lacunas de aprendizado.
Este processo, foco do presente estudo, pode ser conduzido inicialmente à partir da análise de produtos estratégicos da organização ou “core products”, conforme Prahalad & Hamel (1995, p.36), seguindo-se de identificação de atributos estratégicos. Esses produtos, em face de sua modularidade e do seu nível de excelência, permeiam e compõem diversas outras linhas de produtos e permitem que se identifiquem núcleos de conhecimento e habilidades da organização, conforme veremos a seguir.
4.2. Análise de Produtos e Competências
Com base na análise de produtos (core products) e entrevistas com gerentes, procedeu-se à identificação das atividades técnicas envolvidas em sua execução, das competências essenciais da empresa e dos diferenciais de excelência que sustentam essas competências, conforme detalhado na tabela 1 a seguir.
Tabela 1 – Produtos e Competências Essenciais do SEBRAE/RS Produtos Essenciais (Core Products) Atividades Técnicas Envolvidas Competência Essencial (Core Competences) Diferencial de Excelência Programa Qualidade Total Programa Rumo à ISO9000
Gestão de programas à longo prazo; Seleção de consultores; Elaboração de material educacional Desenvolvimento e Gestão de Metodologias de Auto Implementação em Educação Empresarial
Geração Interna, Inovação e Atualização de Produto, Customização Consultoria em Gestão de Energia; Consultoria em Gestão Ambiental
Estudo de temas atuais, identificação de especialistas, identificação de necessidades tecnológicas das empresas
Rápido Desenvolvimento de Metodologias, Negociação de conhecimento técnico Capacidade de Apropriação de conhecimento, articulação e sistematização, Rápido ciclo de desenvolvimento (time to market) Programas de Desenvolvimento Setorial; Programas de Desenvolvimento de Cadeias Produtivas Identificação de “gaps” de desenvolvimento econômico setorial e elos frágeis das cadeias produtivas; formatação de soluções
Articulação Empresarial e
Indução Estratégica Visão sistêmica, Canais de Captação de recursos Reputação da Instituição Proder (Programa de Geração de Emprego e renda) Identificação de potencialidades regionais de comunidades, formatação de soluções Articulação de
comunidades; Capacidade de Avaliação de Capital Social; Capacidade de
sensibilização Feiras; Mercopar
(Feira multisetorial) Identificação de fornecedores, qualificação de fornecedores, articulação de compradores
Gestão de Eventos Gestão de projetos; negociação empresarial; coordenação de terceiros; reputação da instituição Produtos de Empreendedorismo/ USEN (Universidade Sebrae de Negócios)
Identificação de temas atuais em gestão, conhecimento das necessidades do empreendedor avançado Negociação de conhecimento; Educação Empresarial Capacidade de Apropriação de conhecimento, articulação e sistematização, Rápido ciclo de desenvolvimento (time to market), Inovação e Atualização de Produto; Customização
Por sua vez, cada competência essencial foi avaliada sob a ótica de fatores de sustentação estratégica e valor, conforme modelo adotado por Wilk (1997), obtendo-se os resultados expostos na tabela 2 a seguir:
Tabela 2 – Competências Essenciais e Fatores de Sustentação Estratégica do SEBRAE/RS
Competência Essencial (Core Competences)
Fatores de Sustentação e Valor Estratégico
Desenvolvimento e Gestão de
Metodologias de Auto Implementação em Educação Empresarial
Permite o acesso a vários mercados
(ex:; educação empresarial em países distantes e com pouca estrutura física ex: programa empretec na áfrica)
É razoavelmente complexa de ser copiada e está distribuída em muitas pessoas na organização, tem muito conhecimento tácito sobre a problemática e comportamento empresarial
Rápido Desenvolvimento de Metodologias, Negociação de conhecimento técnico
Está distribuída em muitas pessoas na organização
Oportuniza a comercialização e intermediação de tecnologia em vários campos
Articulação Empresarial e Indução
Estratégica É dificilmente copiável, baseia-se num capital de relacionamentos da equipe e organização e na reputação da instituição, pode ser aplicada em vários setores e localidades (inclusive outros países), sustenta-se também no conhecimento inter-relacionado de produtos e
necessidades empresariais complexas
Articulação de comunidades; Sustenta-se em um capital de relacionamentos e na reputação da instituição, associando-se à capacidade de realização de eventos. É aplicável em vários locais (mercados) e comunidades ao redor do mundo
Gestão de Eventos É aplicável em diversos setores e mercados, baseia-se em capital de relacionamentos, gestão e desenvolvimento de fornecedores e reputação da instituição, sendo dificilmente copiável. Está internalizada de forma tácita na equipe.
Negociação de conhecimento;
Educação Empresarial Baseia-se na oferta de valor superior aos clientes em educação empresarial. Sustenta-se no conhecimento do comportamento e necessidades dos empreendedores e na capacidade de adquirir, apropriar e sistematizar conhecimentos avançados, customizando produtos.
Conforme apresentado na Tabela 2, o SEBRAE tem como competências que podem ser definidas como essenciais ou de alto valor estratégico a habilidade de Desenvolvimento e Gestão de Metodologias de Auto Implementação em Educação Empresarial, o Rápido Desenvolvimento de Metodologias, a Negociação de Conhecimento Técnico, a Articulação Empresarial e Indução Estratégica, a Articulação de Comunidades, a Gestão de Eventos e a Negociação de conhecimento em Educação Empresarial. Sendo uma organização de serviços estas competências são definidas como habilidades e capacidades técnico-comportamentais de alto nível e não em um formato de competências tecnológicas.
Fundamentalmente, estas competências sustentam-se em um capital de relacionamentos, reputação da instituição, gestão eficaz de terceiros, conhecimento do mercado, capacidade de resposta rápida e elevada sistematização e absorção de conhecimento. São focos de habilidade distribuídos na organização e muitas vezes não mapeados internamente, ou não escritos. Muitas foram desenvolvidas ao longo do tempo em um processo de aprendizado político e técnico de acertos e erros. Cada competência essencial relaciona-se com as outras e juntas constituem a excelência em processo do SEBRAE/RS, que se sistematizada em um nível ainda superior poderia ser definida como uma meta-competência em “Relacionamento e Indução do Conhecimento no Ambiente
Empresarial” e “Inserção e Coordenação de Eventos em Tempo Real”.
5. CONCLUSÕES
Como primeira consideração verifica-se a importância de um novo enfoque no processo de planejamento estratégico, considerando-se os benefícios que podem ser obtidos pelo correto aproveitamento de sinergias entre competências e capacitações. A avaliação destas sinergias deve iniciar por uma profunda análise da empresa sobre a amplitude de seus recursos estratégicos e competências essenciais, os quais podem sustentar vantagens competitivas. Todavia, a abordagem proposta neste trabalho não teve a intenção de esgotar o tema, formular modelos prescritivos, ou desenvolver um estudo exaustivo do planejamento estratégico.
Como extensão do trabalho, sugere-se a realização de análises de produtos de organizações concorrentes no mercado e validação através de entrevistas de profundidade com outras unidades do SEBRAE no Brasil. O processo de análise pode ainda ser levado a um maior aprofundamento, trabalhando-se a validação das competências à partir da percepção dos clientes. Igualmente cada competência pode ser avaliada em termos de sua estruturação no corpo técnico à partir do trabalho que vem sendo conduzido pelo setor de Recursos Humanos.
BIBLIOGRAFIA
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PRAHALAD, C.K. & HAMEL, G.. Competindo pelo Futuro. São Paulo, Campus, 1997. abril/junho 1994.
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WILK, Eduardo O.. O Uso de Uma Abordagem de Core Competences no Planejamento de Um Portfólio de Diversificação. Dissertação de Mestrado, PPGA, UFRGS,1997.
