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Gestão de Pessoas
Gestão da Mudança e Aprendizagem Organizacional
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Gestão de Pessoas
GESTÃO DA MUDANÇA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Mudança é a alteração no modo de fazer alguma coisa, é a transição de uma situação para outra diferente, a qual implica em novos caminhos, novas soluções, novos valores.
O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica de sobrevivência. Em suma, as organizações devem mudar porque estão sujeitas a fatores internos e externos que continuamente sofrem mudanças.
• Fatores externos (exógenos): modificações tecnológicas, econômicas, ambientais, políticas, sociais, culturais e legais (macroambiente), e também através de seus clientes, fornecedores, concorrentes e agentes reguladores (microambiente) etc.
• Fatores internos (endógenos): objetivos organizacionais, políticas gerenciais, métodos e processos de trabalho, produtos e serviços, estrutura departamental, pessoas etc.
A visão geral do processo de mudança está representada na figura a seguir.
Segundo Chiavenato, existem quatro tipos de mudança organizacional: na estrutura, na tecnologia, nos produtos/serviços e nas pessoas/cultura organizacional.
Veja a figura a seguir.
Processo de Mudança
O modelo mais adotado é o de Kurt Lewin, que envolve três fases ou etapas distintas: descongelamento, mudança e recongelamento.
1. DESCONGELAMENTO – velhas práticas são derretidas, abandonadas ou desaprendidas. As pessoas experimentam a necessidade de aprender novos comportamentos e esquecer os velhos. Representa a redução de forças que mantêm o status quo e o aumento das forças que levam à mudança.
2. MUDANÇA / MOVIMENTO – novas ideias e práticas são aprendidas e exercitadas. Resulta em uma mudança comportamental.
3. RECONGELAMENTO – novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento. É a consolidação da mudança.
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O agente é uma pessoa externa ou interna que desempenha o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou organização. Ele funciona como catalizador, sendo responsável por gerir a mudança.
Na fase de Descongelamento, o agente cria o sentimento de necessidade de mudança, ajudando a identificar comportamentos ineficazes e a minimizar resistências.
Na fase de Mudança ele realiza a implementação, identificando e selecionando as mudanças adequadas e as colocando em ação.
Na fase de Recongelamento ele cria a aceitação e continuidade, proporcionando recursos e suporte e recompensando bons desempenhos.
Forças
Segundo Robbins, as principais forças para a mudança são: natureza da força de trabalho, tecnologia, choques econômicos, competição, tendências sociais e política internacional.
O equilíbrio (estabilidade) de uma organização é rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudança, a qual sofre pressões positivas (forças de apoio e suporte) e negativas (forças de oposição e resistência) criando um momento de forças.
Forças positivas (propulsoras) são aquelas que apoiam a mudança: desejo de mudar/ melhorar,
novas ideias, criatividade, inconformismo, necessidades dos clientes/do mercado/da sociedade, concorrência, novas tecnologias etc.
Forças negativas (restritivas) apoiam a manutenção do status quo: medo de mudar, rotina/
Formas de Mudança
Chiavenato classifica as mudanças em contínuas, planejadas, radicais e estratégicas.
Mudanças contínuas: caracterizadas por técnicas incrementais, contínuas e centradas no desenvolvimento de atividades em grupo visando à qualidade dos produtos e serviços a longo prazo. Iniciam-se geralmente de baixo para cima na escala hierárquica e são marcadas pela participação democrática e comprometedora das pessoas. Exemplo: PDCA.
Mudanças radicais: centradas nos processos empresariais, no redesenho dos procedimentos de trabalho e também no reposicionamento do negócio. Envolvem decisões “de cima para baixo”. Exemplo: Reengenharia
Mudanças planejadas: são baseadas nas ciências comportamentais e feitas com o objetivo de continuidade (visões de médio e longo prazo). Primam por um planejamento baseado em diagnóstico prévio e pela utilização de técnicas de intervenção e agentes de mudança. Exemplo: Desenvolvimento Organizacional.
Mudanças estratégicas: caracterizadas pelos programas que se baseiam na necessidade de melhorar o desempenho e acompanhá-lo por meio da utilização de indicadores e métricas globais. Exemplo: BSC.
Resistência
A resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional.
Para Robbins, as organizações são conservadoras e resistem às mudanças, seja devido a fatores individuais (hábito, segurança, processamento seletivo de informação, medo do desconhecido, ou fatores econômicos) ou organizacionais (inércia estrutural, foco limitado de mudança, inércia de grupo, ameaça à especialização, ameaça às relações de poder estabelecidas, ou ameaça à alocação de recursos estabelecidos).
As fontes de resistência individual são oriundas das características humanas básicas como a percepção, a personalidade e as necessidades. As fontes de resistência organizacional se originam na própria estrutura da organização.
De acordo com Chiavenato, a resistência à mudança pode ser consequência de aspetos lógicos, psicológicos ou sociológicos.
• Aspectos Lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço requerido para uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser aprendidos.
• Aspectos Psicológicos: a resistência psicológica advém de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. As pessoas podem sentir medo do desconhecido, desconfiar da liderança do gerente ou perceber que sua segurança no emprego está ameaçada.
• Aspectos Sociológicos: a resistência sociológica é oriunda de interesses de grupos e dos valores sociais envolvidos. Os valores sociais são forças poderosas, e devem ser cuidadosamente considerados: coalizões política, valores sindicais opostos e valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das pessoas diante das mudanças.
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Combate à resistência
Não há uma forma específica de se combater a resistência à mudança, porém, Wagner III e Robbins listam seis opções que, em suas pesquisas, foram encontrados com maior frequência: 1. Educação e Comunicação: disseminar as informações sobre a mudança através de
encontros e reuniões em grupos ou individualmente
2. Participação e Envolvimento: envolver aqueles que serão afetados pela mudança, independente de seus cargos ou poder dentro da estrutura da organização.
3. Facilitação e Apoio: promover apoio emocional e treinamento.
4. Barganha e Negociação: propor uma compensação que garanta incentivos para que grupos ou indivíduos possam mudar de opinião em relação às mudanças.
5. Persuasão oculta: fornecimento de informações, de forma dissimulada, em uma base selecionada de indivíduos ou grupos.
6. Coerção explícita e implícita: usada quando existe necessidade de se obter a mudança de forma rápida.
Aprendizagem Organizacional
Aprendizagem Organizacional é o processo de aquisição de conhecimento, distribuição, interpretação e retenção da informação dentro da organização.
Ela busca desenvolver o conhecimento e as habilidades que capacitem as pessoas a compreender e a agir eficazmente dentro das organizações.
A partir da década de 90, o papel do conhecimento e a noção de "organização voltada para o aprendizado" foi popularizada por Peter Senge. Ele acredita que as empresas devem sua vantagem competitiva à sua capacidade de aprender e de continuar aprendendo, seja com elas mesmas e seja com outras empresas.
Empresas que desenvolvem estratégias para gerir o conhecimento são definidas como “organizações que aprendem”. Elas caracterizam-se pelo estímulo ao aprendizado individual das pessoas, pela construção de relações colaborativas no sentido de dar força aos conhecimentos, experiências e capacidades, pela disseminação da cultura de aprendizagem entre clientes e fornecedores, pelo desenvolvimento de uma estratégia centrada no desenvolvimento de pessoas e pela busca da transformação contínua.
Robbins definiu cinco características básicas de uma organização que aprende: 1. Existe uma visão compartilhada com a qual todos os membros concordam.
2. As pessoas descartam as velhas maneiras de pensar e as rotinas padronizadas que usam para resolver problemas ou executar seus trabalhos.
3. Os membros pensam em todos os processos, atividades, funções e interações com o ambiente como parte de um sistema de inter-relações.
4. As pessoas se comunicam abertamente umas com as outras – vertical e horizontalmente – sem medo de críticas ou de punições.
5. As pessoas sublimam seus interesses pessoais e departamentais fragmentados para trabalharem juntas com o objetivo de alcançar a visão compartilhada da organização. Argyris foi o primeiro a apresentar a ideia de organizações em constante processo de aprendizagem (learning organizations). De suas pesquisas resultaram dois conceitos-chave: • Aprendizagem de circuito/ciclo simples (single loop learning): a organização é capaz de
detectar e corrigir seus erros com base em suas normas, políticas e objetivos.
• Aprendizagem de circuito/ciclo duplo (double loop learning): a organização, além de detectar e corrigir erros, modifica as normas, políticas e objetivos que os causaram. A ideia é desafiar as regras e dar grandes saltos de melhoria. As organizações que aprendem utilizam esse formato.
Quando a aprendizagem organizacional é estimulada, as pessoas se tornam capazes de desenvolver novas competências, adquirir novos insights, visualizar novos horizontes e sentir-se recompensadas em sentir-seu trabalho.
Percebe-se que a aprendizagem organizacional efetiva-se a partir da aprendizagem individual, pois quem aprende são as pessoas. A aprendizagem individual, portanto, é considerada de suma importância no ambiente organizacional porque a informação entra e é disseminada na organização por intermédio dos indivíduos.
A aprendizagem em organizações é usualmente associada aos processos de treinamento, desenvolvimento e educação. Todavia nem todas as situações que geram aprendizagem constituem ações formais, orientadas para atender às necessidades específicas de trabalho. Existem outras formas de transmissão de conhecimento e aprendizagem: observação de comportamentos, histórias, instruções etc.
Conclui-se que a aprendizagem organizacional ocorre através de percepções (insights), conhecimentos e modelos mentais compartilhados. Assim sendo, as organizações podem aprender somente na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende. A mudança fica bloqueada, a menos que todos os principais tomadores de decisão aprendam juntos, venham a compartilhar crenças e objetivos e estejam comprometidos em tomar as medidas necessárias à mudança.
Nas “organizações que aprendem” o papel do líder é bem diferente daquele carismático tomador de decisão. Os líderes são projetistas, educadores, responsáveis por construir organizações em que as pessoas estão continuamente expandindo seu aprendizado.
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Peter Senge desenvolveu as seguintes ideias:
• Para lidar com mudança contínua, organizações devem estar em contínuo processo de aprendizagem.
• Certas características das organizações dificultam o processo de aprendizagem – ex: a preocupação exclusiva com eventos imediatos impede a visão de padrões de mudança de longo prazo.
• Há disciplinas que podem auxiliar o processo de aprendizagem. As cinco disciplinas propostas por Senge são:
1. Domínio pessoal (personal mastery): as pessoas devem autocontrole/disciplina pessoal, ou seja, capacidade de entenderem a si próprias e terem clareza quanto a seus objetivos. A aprendizagem pessoal é a base da aprendizagem organizacional, porque as organizações não conseguem aprender mais do que seus integrantes.
2. Modelos mentais (mental models): questionamento dos modelos mentais implícitos (crenças, percepções) que os membros da organização carregam, pois eles transformam-se em hábitos que dificilmente são questionados. O sucesso da organização depende de sua capacidade de enxergar de maneira diferente e mudar costumes e procedimentos arraigados em sua cultura.
3. Visão compartilhada (shared vision): é o entendimento comum e comprometimento a respeito do futuro da organização.
4. Aprendizagem em equipe (team learning): o grupo de trabalho deve ser mais do que simples agrupamento de indivíduos. O potencial da sinergia se desenvolve por meio da cooperação.
5. Pensamento sistêmico (systems thinking): é a quinta disciplina, que permite integrar e compreender as demais. Para Senge, é necessário raciocinar de forma sistêmica, pensando no todo em vez de enxergar apenas o que está mais perto. A contribuição principal da quinta disciplina é a “arte de enxergar ao mesmo tempo a floresta e as árvores”, e não apenas conjuntos destas últimas, o que é usual quando se tem visão imediatista.
