A implementação dos projetos seis sigma contribuindo para o
direcionamento estratégico e para o aprimoramento do sistema de
medição de desempenho
Adriana Barbosa Santos (UNESP) adriana@dcce.ibilce.unesp.br Manoel Fernando Martins (UFSCar) manoel@power.ufscar.br
Resumo
Na filosofia do Programa de Qualidade Seis Sigma a melhoria da qualidade vem em resposta à mudança no modo de pensar sobre os processos produtivos. A definição dos projetos seis sigma (PSS) destinados à minimização da variabilidade e da não conformidade, através de uma abordagem voltada para dados, focada no cliente e tal que possibilite elevação da produtividade e da lucratividade é um dos pontos fundamentais da sistemática que envolve esse programa. Neste sentido, tal filosofia está em consonância com os objetivos estratégicos de crescimento e melhoria do desempenho organizacional. Além disso, é uma forma valiosa de se aumentar a eficiência e a eficácia dos processos produtivos.
O impacto causado pelo sistema de medição de desempenho na definição, seleção e implementação dos projetos seis sigma é um ponto ainda não explorado na literatura. Neste artigo são apresentados resultados de um estudo de caso que revelam que a definição dos PSS, bem como a implementação, é facilitada pela existência de um sistema de medição de desempenho multidimensional que quantifique por meio das medidas de desempenho a eficiência e eficácia das ações definidas estrategicamente pela organização.
Palavras chave: Seis Sigma, Medição de Desempenho, Projetos Seis Sigma.
1. Introdução
A pressão que as organizações foram gradativamente sofrendo ao longo do último século para se manterem competitivas elevou a necessidade de ultrapassar limites dia após dia. Para suportar tal pressão e continuamente melhorar o nível de qualidade de seus produtos e/ou serviços foi preciso que a qualidade fosse enxergada pelas organizações como uma dimensão competitiva crítica, de modo que possibilitasse uma nítida distinção de suas concorrentes. Com isso, o relacionamento entre empresa e cliente passou a ter maior relevância no contexto das estratégias organizacionais nos últimos 15 anos.
Esse novo ambiente competitivo que se fez presente nas últimas duas décadas foi marcado por mudanças ocorridas no ambiente financeiro, nos mercados e no ambiente social, as quais refletiram conjuntamente em mudanças nos sistemas de gestão e de organização da produção. A fim de sobreviverem neste ambiente e se manterem competitivas, algumas organizações adotaram filosofias e tecnologias para gerenciamento dos negócios que conduzissem a um maior conhecimento tanto do ambiente interno quanto do ambiente externo, de modo que qualidade, rapidez, flexibilidade e custo tornaram-se objetivos de desempenho importantes na luta pelo crescimento organizacional (BITITCI et al., 2001). Este prisma de gerenciamento é um indicativo de que nas últimas três décadas a busca pela sobrevivência e sucesso através da melhoria contínua da qualidade impulsionou não só a evolução da gestão da qualidade (GARVIN, 1992), como também propiciou alterações significativas no cenário dos sistemas de produção (WOMACK et al., 1992) e mais recentemente no gerenciamento do desempenho (NEELY, 1999). Dos anos 70 até hoje se percebe mais facilmente essa dinâmica de evolução, com os resultados de uma área influenciando o comportamento das demais.
O surgimento da filosofia de qualidade seis sigma, por meio da implementação do Programa de Qualidade Seis Sigma (PQSS), tornou ainda mais latente a necessidade de uma visão organizacional sistêmica; com foco em processo, gestão e melhoria; definindo projetos de impacto sobre a satisfação e valores dos clientes, tendo em vista a obtenção de resultados positivos tanto em desempenho operacional quanto financeiro (PANDE et al, 2001). Para tanto, há de se considerar a necessidade de integração entre os objetivos estratégicos de melhoria do desempenho organizacional e o sistema de medição de desempenho (SMD). De acordo com Bititci (1997) a integridade, isto é, a habilidade do SMD promover integração entre as diversas áreas do negócio, e o desdobramento estratégico revelaram serem pontos críticos para a estrutura do SMD.
Este trabalho tem como proposta mostrar que a implementação de projetos focados no uso da metodologia seis sigma (DMAIC) têm uma interdependência importante com a estrutura do SMD. Na seção seguinte é apresentado o referencial teórico utilizado para compreender a filosofia do PQSS, destacando alguns conceitos básicos importantes para a utilização da metodologia DMAIC de implementação dos projetos de melhoria, aqui denominados projetos seis sigma (PSS). A seção 3 traz pontos fundamentais da teoria de medição de desempenho à luz da implementação dos PSS, ou seja, a medição de desempenho e sua influência no escopo dos PSS. A descrição dos achados da pesquisa de campo é apresentada na seção 4, a qual revela particularidades sobre a implementação do PQSS na empresa em estudo, sobre o uso da medição de desempenho e sobre a disseminação da cultura seis sigma na empresa. Finalmente, as análises e conclusões que compõem a última seção ressaltam os principais resultados que ressaltam a relevância deste estudo.
2. O Programa de Qualidade Seis Sigma e seus desdobramentos
Muito do que se encontra publicado atualmente a respeito do PQSS destaca, com forte ênfase, o uso de um conjunto de ferramentas estatísticas para analisar e controlar dados de falhas e variações nos produtos e processos produtivos. Entretanto, parte dos conceitos que envolvem a filosofia do PQSS compreende a utilização não só de ferramentas estatísticas, mas, sobretudo, do pensamento estatístico na melhoria da qualidade (DOES & TRIP, 2001; HARE et al.,1995).
O PQSS tem, dentre suas propostas, uma aliança harmoniosa do gerenciamento por processo e por diretrizes, reforçada pelo foco nos clientes, nos processos críticos e nos resultados financeiros da empresa (ROTONDARO, 2002). Na verdade, desde que foi desenvolvida pela Motorola nos anos 80, a idéia do PQSS se difundiu, adquirindo um caráter amplo que gerou diversidade no entendimento dos conceitos fundamentais. Este fato pode ser um aspecto positivo da filosofia à medida que gera vários questionamentos, sobretudo, no que diz respeito à compreensão das práticas empregadas numa organização antes, durante e depois da implementação de um ou mais PSS.
No entendimento de DeFeo (2000) o PQSS é um método voltado para análise de dados que conduz à quase perfeição, sendo que seu diferencial está no esforço disciplinado em se detectar os erros antes que eles ocorram, examinando os processos repetitivos da organização, sejam eles nos projetos dos produtos, produção, comunicações, fornecedores, serviços, inspeção, tempo de ciclo, transações ou estrutura organizacional. Esse panorama extenso fica mais facilmente compreendido à medida que se percebe que o PQSS possui tanto componentes técnicos como de gestão. Estes componentes, quando suportados por sistemas de informação que facilitam e agilizam a tomada de decisão, permitem uma avaliação mais precisa do desenvolvimento e crescimento do desempenho organizacional (AU & CHOI, 1999; SCHIEFER, 1999).
Com a evolução do conceito de qualidade, as organizações passaram a enxergar que a qualidade dos produtos/serviços e dos processos deve ser tratada como um assunto estratégico, que capacita a organização a elevar seu potencial competitivo. Todavia, para que o aumento da lucratividade decorrente da elevação dos níveis de qualidade seja significativo é essencial que haja uma quebra de paradigmas; um forte estímulo à criatividade em busca de novas soluções; um intenso esforço em reduzir a variação dos processos; e uma grande atenção nas expectativas e necessidades dos clientes. De fato, comparando o PQSS aos sistemas de gestão descritos na literatura, verifica-se que nenhum outro sistema de gestão foi tão bem sucedido no que se refere a promover uma maior integração entre o corpo técnico envolvido com os sistemas produtivos e os processos de melhoria dos negócios; em priorizar a obtenção de resultados financeiros por intermédio de um método estruturado, que vincula ferramentas analíticas a uma estrutura para a solução de questões críticas à sobrevivência e desenvolvimento dos negócios; e no estabelecimento de uma meta de desempenho (os 3,4 ppm), resultante de uma base comum de negócios (o processo e o cliente) no sentido de criar uma meta consistente que conduza à quase perfeição.
Sobre estes aspectos percebe-se que a preocupação com os fatores competitivos não se restringe a uma função apenas da alta administração, ela é compartilhada por todos os envolvidos nos projetos técnicos com objetivos de melhoria.
No que tange mais especificamente os PSS, os critérios para definição dos projetos devem comportar dois pontos principais: as características críticas para a qualidade externas (CTQ externas), que representam o que é crítico para a organização com respeito aos requisitos do mercado e as características críticas para qualidade internas (CTQ internas), que estão intimamente relacionadas aos processos críticos do processo de negócio. O conhecimento desses dois pontos promove ações sistemáticas para reduzir os defeitos que afetam o que é importante para os clientes, ou seja, uma CTQ pode estar relacionada à qualidade do produto ou serviço prestado e representar um requisito de desempenho que possa ser mensurável. Há de se considerar, ainda, que a implementação dos PSS priorizará aspectos como impacto ao cliente, impacto à empresa, alinhamento com a estratégia corporativa e disponibilidade de recursos para o seu desenvolvimento. Neste sentido, a temática de cada um dos PSS não é necessariamente única, podendo ser evidenciada num outro momento oportuno. Isto dá relevância para a manutenção e atualização de dados fundamentais sobre o desempenho das CTQ internas e CTQ externas ao longo do tempo (ROTONDARO, 2002).
Um dos aspectos importantes para o sucesso da implementação dos PSS é o foco numa abordagem quantitativa disciplinada para melhoria de métricas definidas nos processos de manufatura, de serviços e financeiros que consiste num o ciclo de melhoria de cinco fases: o DMAIC. Cada letra dessa sigla tem um significado bem definido, os quais são, respectivamente, Definição (D), Medição (M), Análise (A), Melhoria (I) e Controle (C). Conforme aponta Pande et al. (2001) a abrangência do DMAIC alcança ainda os esforços de melhoria para projeto/reprojeto de processo. Assim, as fases do ciclo DMAIC podem ser melhores compreendidas através do detalhamento que segue:
Definição(D): Focalizam-se metas e objetivos estratégicos através de projetos que representem oportunidades de melhoria de alto potencial e que sejam dirigidos às características críticas ao cliente, sem deixar de priorizarem requisitos importantes para o crescimento da empresa, através de ganhos mensuráveis e sustentáveis. Medição(M): Prioriza-se a identificação das métricas válidas e confiáveis que auxiliarão no desenvolvimento de uma infra-estrutura de medição. Além de definir o que deve ser medido, nesta fase é importante criar um plano de coleta de dados eficiente que possibilite ter uma visão geral de: quem coletará e/ou compilará os dados; quais formulários serão necessários; quantas observações ou itens serão necessários; com que freqüência será preciso realizar
medições; onde estão os dados e informações necessárias; quanto de recurso será necessário para obter os dados; como serão treinadas as pessoas; como o processo de medição será monitorado; e o que deve ser mudado ou adaptado para facilitar a sistemática da medição. A existência e de um sistema de medição de desempenho estruturado é um ponto crucial nesta fase do ciclo. Análise(A): A ênfase é a análise dos dados coletados e determinação da raiz das causas de defeitos e oportunidades para melhoria, identificando gaps entre desempenho real e meta de desempenho, bem como fontes de variação. As atividades nesta fase incluem, ainda, a caracterização do nível sigma e a identificação das oportunidades para melhoria, juntamente, com objetivos quantitativos para cada oportunidade. Melhoria(I): Visa-se a determinação de como se deve intervir nos processos em busca de uma redução significativa do nível de defeitos. A melhoria do processo alvo é obtida através de projetos que englobem soluções criativas para fixar e prevenir problemas. Controle(C): Procura-se pelo controle dos processos em um novo patamar de desempenho, recorrendo a constantes medidas das variações e a um plano de monitoramento que possibilite ações corretivas e previna a reversão a um estado de desempenho inferior. Em síntese, a implementação dos PSS depende da efetivação das atividades desenvolvidas em cada uma das fases mencionadas acima.
3. Medição de Desempenho
O esforço das organizações em busca de melhores condições competitivas mudou a filosofia de gerenciamento do desempenho organizacional nos anos 80 (ECCLES, 1991; NEELY et al., 1997). A incorporação dos requisitos dos clientes associada aos avanços tecnológicos propiciou sensíveis mudanças no modo de pensar os sistemas de produção e a gestão da qualidade. A realidade competitiva vivida pelas organizações no final do século XX revelou que os sistemas de medição de desempenho (SMD) baseados nos princípios da contabilidade de custos e contabilidade financeira já não eram mais apropriados para controlar, monitorar e melhorar as operações. Acerca disso, a literatura destaca vários aspectos relativos à necessidade das organizações buscarem por SMD’s multidimensionais, cujas dimensões incluam medidas que vão além dos indicadores de contabilidade, de eficiência e de produtividade (GHALAYINI, et al., 1997; HOQUE et al., 2001).
A importância de se alinhar medidas financeiras com medidas não financeiras é uma evidência clara apontada nos trabalhos de Kaplan & Norton (1996, 1997), Lebas (1995), Neely (1998) e Sink (1991). Todavia, mesmo em empresas que fazem uso de medidas de desempenho orientadas para qualidade há uma certa dificuldade de integração entre as várias áreas atuantes na empresa, o que ocasiona conflitos entre os objetivos estratégicos, os projetos de melhoria e a estrutura do SMD (BITITCI et al., 1997).
O inter-relacionamento do SMD com a definição, seleção e implementação dos PSS depende da capacidade que a organização tem de conhecer a si própria; de conseguir uma unicidade de entendimento sobre suas metas, ações e mudanças. Neste sentido, o PQSS requer mais do que capacidade para lidar com dados de desempenho. Há necessidade de um bom conhecimento sobre como usar as informação sobre medição de desempenho, para que ações corretivas e de melhoria sejam tomadas, enxergando que o gerenciamento do desempenho e as medidas de desempenho devem estar interligados (LEBAS, 1995).
Nas propostas de modelos de SMD’s mais recentes encontradas na literatura, a característica multidimensional é um ponto de partida. Tais sistemas, em sua maioria, têm uma estrutura que congrega pessoas, processos, métodos e ferramentas, com fins claros de gerar, analisar, descrever e avaliar dados e informações sobre as múltiplas dimensões de desempenho organizacional, ou seja, consiste num pano de fundo para obtenção das informações necessárias sobre os fatores críticos de sucesso. Nesta linha, Martins & Salerno (1999) esclarecem que os novos SMD’s apresentam as seguintes características: (a) são congruentes
com a estratégia competitiva da empresa; (b) apresentam medidas financeiras e não-financeiras; (c) suportam atividades de melhoria contínua; (d) ajudam a identificar progressos e tendências para o desempenho; (e) ajudam a entender as relações de causa e efeito entre as medidas; (f) são fáceis e rapidamente entendidos pela maioria dos funcionários; (g) abrangem a todos os processos de negócio (de fornecedores a clientes); (h) fornecem informação em tempo real, onde ela for relevante; (i) são dinâmicos; (j) influenciam a atitude dos funcionários; (k) avaliam o grupo e não os indivíduos.
O trabalho de Neely et al. (1996) sintetiza bem a importância dos SMD’s estruturados, onde destaca que o uso de SMD’s estruturados torna mais fácil: decidir sobre o que medir; sobre como medir; sobre como coletar os dados apropriados e eliminar conflitos no SMD.
4. Pesquisa de Campo
A pesquisa de campo foi realizada com o intuito de obter um conjunto de evidências que servissem de subsídios para um melhor entendimento de como uma organização estrutura seu SMD para trabalhar em consonância com os objetivos estratégicos que direcionam a definição dos PSS. Diante de tal propósito, planejou-se um estudo de caso exploratório, no qual os dados foram obtidos via entrevistas semi-estruturadas, e cuja tônica foi explorar a perspectiva dos entrevistados com respeito ao tema investigado (Bryman, 1989; Yin, 1989). As entrevistas foram feitas com pessoas intimamente ligadas à implementação do PQSS na empresa. O método de pesquisa adotado mostrou ser apropriado para responder à seguinte questão de pesquisa: Como a estrutura do SMD influencia a implementação dos PSS?
A empresa: É uma transnacional americana de grande projeção no mercado mundial devido ao seu potencial no fornecimento de equipamentos e de sistemas completos de geração de energia elétrica de alta tecnologia e seus sistemas auxiliares; além da prestação de serviços de operação, manutenção, gerenciamento de energia e de controle ambiental. A organização possui várias unidades de negócios nos Estados Unidos, Canadá, países da Europa e da América Latina. Para atingir esse grau de excelência a organização investiu fortemente na disseminação da cultura de qualidade seis sigma, adotando-o como modelo de gestão desde o início dos anos 90. Desde então, o investimento feito para redução de variação e do custo de produção elevou, substancialmente, a situação financeira da organização como um todo; fato que revelou que a implementação do PQSS é decisiva para a melhoria do desempenho organizacional.
Um breve histórico da implementação do PQSS: Na empresa estudada as atividades de implementação do PQSS começaram em 1998 com o treinamento de pessoas da alta administração da empresa. O treinamento consistiu basicamente no aprendizado de um conjunto de ferramentas úteis para implementação das etapas do ciclo DMAIC. Os primeiros projetos elaborados pelo pessoal treinado (Green Belts) foram voltados, principalmente, para a eliminação de atividades que não agregavam valor. O conjunto de atividades com tal finalidade foi denominado Action Workout.
Romper com paradigmas foi a principal barreira encontrada durante a implementação da filosofia seis sigma. As pessoas resistiram a aceitar a nova conduta de trabalho; não estavam acostumadas a falar e demonstrar resultados formalmente. Mas, para cumprir metas anuais relativas ao número de projetos concluídos e ao resultado financeiro oriundo desses projetos foi necessário mudar. O estímulo à criatividade e a disciplina foram essenciais nesse processo de mudança.
Os PSS foram num primeiro momento direcionados para alguns processos vitais, a saber: Integridade, Lucratividade, Crescimento e Liquidez, no ambiente interno; e Soluções Técnicas, Preço Competitivo, Prazo e Atendimento, no concernente aos clientes (visão do
ambiente externo). De início, as metas priorizaram o número de projetos concluídos e o resultado financeiro. Posteriormente, o impacto no cliente e a percepção do cliente integraram as metas da equipe.
Para nortear a criação dos PSS algumas questões fundamentais foram elaboradas: Qual é o processo vital afetado? Quem é o cliente interno? Qual a importância do projeto? Qual é o problema? Por que ele deve ser implementado agora? Qual é o defeito? Quais são os envolvidos? Qual o retorno financeiro estimado? Sobre esta última questão, vale ressaltar que nem todos os PSS devem gerar resultados financeiros num primeiro momento, mas podem envolver ganhos indiretos reduzindo ou otimizando operações que não agregam valor. Outro ponto importante sobre os PSS é quanto ao nível sigma de desempenho. De acordo com os entrevistados, o nível de perfeição 6σ, ou mesmo os 3,4 ppm dificilmente é atingido, sendo que em várias situações uma mudança de nível sigma de três para quatro sigmas já pode resultar em ganhos vultosos.
Medição de Desempenho: O sistema de medição de desempenho atual leva em conta medidas financeiras e não financeiras, as quais seguem dimensões de desempenho definidas em cinco categorias que traduzem a visão estratégica organizacional: Culture (Cultura),
Growth (Crescimento), Cash (Finanças), Profitability (Lucratividade) e Customer (Cliente).
Em cada uma das dimensões estão inseridas medidas de desempenho relativas aos PSS, de modo que todo e qualquer projeto deve estar alinhado aos objetivos estratégicos da empresa, ou seja, deve causar um impacto positivo em uma das cinco dimensões de desempenho mencionadas acima. Para cada categoria existem scorecards eletrônicos de acompanhamento mensal por unidade de negócio, os quais são disponibilizados na intranet e servem também como forma de controle geral do desempenho individual.
Apesar de não haver um sistema de informação específico que disponibilize dados com intuito de agilizar e facilitar o direcionamento dos PSS, há um sistema de medição para quantificar resultados relativos ao desempenho do PQSS. Este sistema possui indicadores como: número de projetos implantados, resultados financeiros dos projetos, quantidade de pessoas treinadas, número de pessoas certificadas, número de projetos por pessoa, indicador de engajamento, tipo de projeto, entre outras.
Cultura Seis Sigma: Passados cinco anos o que se percebe é o PQSS trouxe um novo modo de pensar a qualidade e o desempenho dentro da empresa. Na visão organizacional, o sucesso na implementação de PSS é o caminho ótimo para se superar metas e desafios técnicos de melhoria da qualidade. Além disso, a obediência ao pensamento seis sigma está associada também a ganhos pessoais para os envolvidos diretamente com os PSS, estando sujeitos às promoções e premiações que estimulam os funcionários a superarem os desafios impostos. Atualmente, não há quem não conheça a terminologia do PQSS dentro da empresa.
5. Análise e Conclusões
A forma pela qual a medição de desempenho e a implementação dos PSS estão integradas ainda não está esclarecida na literatura, principalmente, mostrando como a estrutura do SMD pode influenciar a implementação dos PSS. Os resultados descritos na literatura quando confrontados com os achados da pesquisa de campo proporcionaram um melhor esclarecimento sobre essa questão; além de propiciar um melhor entendimento sobre o como os resultados dos PSS influenciam a estratégia da empresa. De uma forma geral, o estudo revelou que:
• Para definir PSS é preciso ter em mente qual é o processo vital, cujo desempenho carece de melhoria e, sobretudo, qual é o “defeito” que se pretende corrigir. Esta definição depende fundamentalmente da estrutura do sistema de medição e revela quais informações
sobre medidas de desempenho serão requisitadas do SMD. É neste momento que a necessidade de múltiplas dimensões torna-se mais evidente.
• A definição dos PSS quando alinhada com os objetivos estratégicos da empresa possibilita um feedback importante sobre a medição de desempenho, sendo que os resultados que compõem o SMD podem promover a definição de novos objetivos estratégicos, direcionar outros projetos e, ainda, auxiliar no redirecionamento de metas, ações e mudanças.
• Quanto à implementação dos PSS, verificou-se que ela é facilitada pela existência de um SMD multidimensional estruturado, capaz de gerar, analisar, descrever e avaliar dados e informações sobre múltiplas dimensões de desempenho organizacional. Além disso, tal sistema possibilita avaliar a capacidade de melhoria dos processos vitais inseridos nas dimensões de maior importância para a organização. A implementação dos PSS possibilita, ainda, a criação de indicadores destinados a acompanhar os resultados oriundos da difusão da cultura da qualidade seis sigma e, conseqüentemente, do desempenho organizacional, permitindo assim uma melhor avaliação do sucesso do PQSS.
• Sobre as CTQ’s (internas ou externas), a pesquisa mostrou que elas podem estar associadas a uma ou mais medidas de desempenho provenientes de diferentes dimensões do SMD e que, por conseguinte, a implementação de um PSS, sendo suportada pelas CTQ’s, pode impactar uma ou mais dimensões do SMD; além de proporcionar uma maior integração entre as diversas operações inseridas em cada uma das dimensões do sistema. E ainda, que o argumento de Martins (2002), de que o uso da informação das medidas de desempenho pode direcionar o SMD e não somente controlar a implementação da estratégia, pôde ser reforçado, pois, considerando que as CTQ’s são fundamentais para diretrizar a implementação dos PSS, e que os PSS são concebidos a partir do uso da informação das medidas de desempenho que caracterizam as CTQ’s, então a implementação dos PSS contribui não só para o aprimoramento como para o direcionamento do SMD multidimensional.
Este trabalho trouxe uma contribuição importante para compreender que a definição dos PSS, bem como sua implementação, é facilitada pela existência de um SMD multidimensional estruturado que quantifique a eficiência e eficácia das ações definidas estrategicamente pela organização.
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