PRIORIDADES COMPETITIVAS E ORGANIZAÇÃO DO
TRABALHO: RELAÇÕES ENTRE UMA MONTADORA DE
MOTORES E SEUS FORNECEDORES
Alceu Gomes Alves Filho Alessandra Rachid Julio Cesar Donadone Manoel Fernando Martins Oswaldo Mario Serra Truzzi Paulo Eduardo Gomes Bento
Departamento de Engenharia de Produção/UFSCar
Caixa Postal 676 - 13565-905 - São Carlos - SP / e-mail: alceu@power.ufscar.br
Rosangela Maria Vanalle
Faculdade de Engenharia Mecânica e de Produção/UNIMEP Piracicaba - SP / e-mail: rvanalle@unimep.br
Abstract
This paper addresses two related issues: some of the mechanisms used by automakers to control aspects such as price, quality, logistics and technology aspects in their supply chains and, in the case of a specific engine manufacturing supply chain, some of the relationships of the patterns of manufacturing strategy and work organization adopted by the assembler and by eight of its suppliers. The general pattern of these new chains demonstrates that the movement of automakers toward the outsourcing of greater proportions of parts and services has not compromised their control over the main bargaining variables in supply chains and that the assembler`s manufacturing strategy can be a strong conditioner of the suppliers` behaviors.
Key words: buyer-supplier relation, production organization, automotive industry. Introdução
A década de 90 no Brasil foi caracterizada por uma nova onda de investimentos na indústria automobilística, com a instalação de novas fábricas e a modernização das já existentes. Estes investimentos deram origem a novos arranjos nas cadeias de suprimentos, com a intensificação da contratação externa de atividades, a chamada terceirização, e mudanças nas relações entre empresas clientes e fornecedoras. Estas mudanças, no entanto, não levaram necessariamente à redução do controle que as montadoras exercem sobre os fornecedores. Avaliamos neste trabalho como é exercido este controle no caso específico de uma planta de motores localizada em uma cidade do interior do Estado de São Paulo, considerando inicialmente os mecanismos que atuam de modo relativamente homogêneo na indústria automobilística.
A seguir, fazemos um estudo sobre as relações entre as estratégias de produção (EP) e as formas de organização do trabalho (OT) nesta planta e em dez de seus fornecedores, examinando como as decisões específicas dessa montadora condicionam as decisões desses fornecedores.
Os dados apresentados foram compilados a partir de entrevistas com gerentes da montadora e de dez de seus principais fornecedores, no SINDIPEÇAS (Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores) e na ANFAVEA (Associação
Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores) realizadas como parte de um projeto de pesquisa do DEP-UFSCar e UNIMEP financiado pela FAPESP.
1. Novas plantas e cadeias de suprimentos
Os acordos setoriais de 1992 e 1993 encerraram o período de estagnação que a indústria automobilística enfrentou na década de 80. Em 1995, foi criado o Regime Automotivo, para atrair investimentos no setor, evitando seu direcionamento para a Argentina, que já havia adotado uma política neste sentido desde 1991. A nova política reduziu o imposto de importação sobre equipamentos, matérias-primas e componentes para 2%, restabelecendo-o progressivamente nos anos subseqüentes. O Regime também relaxou a exigência do índice de nacionalização de 80% para 60% (BEDÊ, 1997). O objetivo do Regime foi alcançado sendo realizados diversos investimentos na instalação de novas fábricas e na modernização das já existentes. Um importante fator para a atração destes investimentos foi o mercado interno e a posição estratégica do país no Mercosul. A desvalorização do dólar, no início de 1999, reforçou a tendência das corporações transnacionais investirem no país.
Os investimentos em novas plantas de automóveis foram realizados tanto por montadoras ingressantes (Honda, Renault, Chrysler/Daimler, Mitsubishi montando CDKs importados, Land Rover, Audi, Mercedes-Benz, PSA) quanto por aquelas já presentes no país (Vokswagen, Fiat, Toyota, GM, Ford). Dentre as novas plantas, apenas uma, a da Land Rover, localiza-se no pólo automobilístico tradicional, a região do ABC paulista. Este contexto abriu novas possibilidades de arranjos montadora-fornecedores, envolvendo os arranjos físicos das novas cadeias industriais, seu desempenho econômico e produtivo, gestão de suprimentos etc.
As cadeias são definidas nas negociações das montadoras com seus principais fornecedores, especialmente no momento de implantação de novas plantas, e resultam de combinações dos níveis de terceirização dos componentes ou subsistemas dos veículos, dos graus de parceria e das distâncias físicas entre montadoras e fornecedores. Os tipos básicos de cadeias variam da cadeia tradicional, em que a montadora é bastante verticalizada e há poucos subsistemas fabricados por fornecedores, até o consórcio modular, no qual o projeto e processo de produção são divididos em subsistemas ou módulos e trabalhadores dos fornecedores atuam diretamente na planta da montadora, fazendo a montagem dos subsistemas e a montagem destes no produto final. De um tipo para outro são crescentes os níveis de terceirização, parceria e proximidade física (e organizacional).
As diferentes escolhas entre estes tipos de cadeias resultam em capacidades distintas das montadoras quanto ao controle de variáveis fundamentais ao seu desempenho, relacionadas a preços (e custos), qualidade, logística (ou entrega) e tecnologia. Pode-se observar uma tendência das montadoras procurarem exercer controle crescente sobre estas variáveis nas respectivas cadeias, o que se concretiza pelas medidas que adotam para organizar e hierarquizar os fornecedores em diferentes níveis e para exercer controle direto sobre os de segundo e terceiro níveis.
2. Caracterização da cadeia de suprimentos da fábrica estudada
Este trabalho analisa uma fábrica de motores instalada em uma cidade do interior paulista. A fábrica foi construída para produzir inicialmente os motores da linha 1000 e depois passou a produzir também para outros tipos de automóveis. Atualmente, a fábrica possui cerca de 450 funcionários contratados pela própria empresa e mais 330 contratados por firmas prestadoras de serviço em diversas áreas
Na época de sua inauguração, havia a determinação de que a fábrica introduzisse o consórcio modular, mas o processo de seleção dos fornecedores dos possíveis módulos
(cabeçote, virabrequim, comando de válvula etc.) não foi adiante e nenhum fornecedor se dispôs a se instalar na cidade. Apesar disto, observa-se nesta planta uma posição intermediária entre esta configuração e a opção tradicional, mais verticalmente integrada. A fábrica adquire externamente uma quantidade maior de componentes do que as outras fábricas de motores instaladas no Brasil. Internamente são realizadas apenas a usinagem do bloco e a montagem do motor. Além dos componentes, diversas outras atividades são contratadas, como ferramentaria, transporte interno de materiais, logística externa, controle de dejetos e diversos outros serviços.
O nível de parceria dessa montadora com seus fornecedores pode ser considerado também como intermediário, pois existem poucos fornecedores com relações de longo prazo, mas cada item é fornecido por no máximo dois fornecedores. Em alguns casos um fornecedor é de grande porte e tem capacidade tecnológica consolidada, enquanto o outro é de menor porte e localiza-se relativamente próximo à montadora. Esta posição contrasta com a posição tradicional na indústria automobilística de manter vários fornecedores por item, para estimular a concorrência entre eles e facilitar a sua eventual e posterior substituição.
Outras características desta cadeia são: (i) a cadeia é relativamente curta, pois a planta de motores comanda uma cadeia que se situa quase que exclusivamente no campo metal-mecânico, com quatro níveis: matéria-prima/sucata, fundição, fabricação da peça, montagem; (ii) a montadora tem sua logística terceirizada, o que significa que uma terceira empresa gerencia e realiza o trabalho de transporte; (iii) para itens de menor volume, fornecidos por fornecedores localizados próximos, a empresa adotou o sistema “milk run” para a logística.
3. Mecanismos de controle sobre os fornecedores
As montadoras buscam controlar preços, qualidade, logística e tecnologia de seus fornecedores através de 3 conjuntos de mecanismos: definidos pelo mercado e pela regulação; definidos pela indústria automobilística como um todo; definidos pelas estratégias de cada empresa. Os dois primeiros conjuntos de mecanismos, apresentados na Tabela 1, vão conferir certa homogeneidade de comportamento ao setor. A conseqüência geral da atuação dos mecanismos apresentados é que as montadoras ampliaram seu poder de barganha junto aos fornecedores de autopeças, especialmente sobre aqueles de capital nacional e de pequeno porte.
Tabela 1 - Efeitos dos mecanismos de controle sobre o setor de autopeças
Tipo de
mecanismo Mecanismo Efeitos
Novo Regime Automotivo
Facilitou a importação de autopeças, estratégias integradas no Mercosul, a instalação de novas montadoras, plantas e cadeias de suprimentos. Dificultou exportações de autopeças.
De mercado e
de
regulação Flutuação de demanda Desfavorecem parcerias montadoras-fornecedores, pois levam a relações mais instáveis. Autopeças mais dependente do mercado das montadoras. Global sourcing Redução de preços das autopeças
Follow sourcing Desnacionalização do setor de autopeças, fortalecimento das autopeças multinacionais com acordos prévios com montadoras nos países de origem. Normas de
Qualidade Critério qualificador para qualquer empresa de autopeça; agem como mecanismo de difusão de práticas das montadoras (isomorfismo). Concorrência em
motores Manutenção do design nas montadoras. Tecnologia relacionada a elementos críticos de desempenho dos motores não é repassada a fornecedores Suprimentos /
logística Sistemas JIT e de logística exigem estoques nas autopeças para pronta entrega. Programação da produção nas autopeças aberta às montadoras. Da
indústria ou setoriais
Auditorias e residentes
Montadoras acompanham desempenho, sobre diversos aspectos, da produção dos fornecedores in loco
Dentre as autopeças, entretanto, deve-se observar que, dependendo de suas características específicas e de como se posicionam nas cadeias de suprimentos das montadoras, terão condições mais, ou menos, favoráveis nas negociações com seus clientes. Ou seja, em geral as empresas posicionadas mais abaixo na hierarquia da cadeia, que produzem partes com menor conteúdo tecnológico e que fornecem apenas a uma montadora terão menores condições de reagir às exigências impostas pelas montadoras.
Além disso, os mecanismos definidos pelas estratégias de cada montadora vão requerer papéis diferenciados das empresas que compõem as cadeias industriais de cada montadora. A Tabela 2 sintetiza os principais mecanismos de controle da fábrica de motores sobre seus fornecedores.
Tabela 2 - Impactos das estratégias da montadora sobre seus fornecedores
Estratégias da montadora Características Principais impactos
Duplo fornecimento Preferencialmente um desses fornecedores é pequeno e localiza-se próximo à montadora Controle sobre ambos é maior e sobre os menores é fortíssima. Auditorias e inspeções
sobre qualidade e entrega Para seleção e acompanhamento do fornecedor a cada entrega. Fornecedores são classificados Pressão constante para melhorias Certificação VDA Para uniformizar práticas Pressão sobre qualidade e forma de gestão Importações Para garantir tecnologia e qualidade de certos itens Pressão sobre tecnologia e qualidade
Logística terceirizada, JIT e milk run
Para garantir entregas freqüentes em lotes
pequenos Pressão sobre estoques
Compras no segundo nível Para garantir reduções de impostos e exercer poder de barganha sobre fornecedores indiretos Pressão sobre preços, garantia de qualidade nos componentes
Juntamente com os mecanismos apresentados, outros aspectos afetam o grau de controle de cada montadora sobre seus fornecedores, como as estratégias de produção e tecnológica, a estrutura organizacional e dos sistemas de informação, a gestão da qualidade e da logística, o nível de automação da produção e, ainda, a organização do trabalho e as relações sindicais. A seguir serão analisados os aspectos relacionados à estratégia de produção e à organização do trabalho observadas na montadora e em alguns de seus fornecedores.
4. Prioridades de produção e organização do trabalho na montadora e em alguns de seus fornecedores
Apresentamos aqui as informações que julgamos mais relevantes sobre a empresa montadora e dez de seus fornecedores para a discussão das relações entre estratégias de produção e formas de organização do trabalho. Em entrevistas com gerentes de produção, identificamos suas prioridades competitivas durante o período 1997-2000. Considerando as dimensões estabelecidas por GARVIN (1993), concluímos que as maiores parcelas de esforço realizadas pela empresa, nesse período, foram orientadas para programas de melhorias em Qualidade, reduções de Custo e aumento de Flexibilidade.
Dentre os programas de qualidade, destacam-se aqueles voltados para as certificações ISO e VDA, para a redução de refugo e retrabalho, para a auditoria e desenvolvimento de fornecedores.
Dentre os programas de redução de custos, além dos dois últimos conjuntos de programas acima mencionados, a unidade reduziu seus custos com assistência técnica, com um programa de melhorias contínuas implantado nas células de fabricação, monitorado pelo sistema de custeio ABC, com redução dos estoques e, ainda, com a redução do tempo anual de treinamento, após um programa de intenso treinamento durante os três primeiros anos que se seguiram à implantação da fábrica.
O maior esforço relacionado ao aumento de flexibilidade diz respeito à gestão da logística, com a implantação do JIT externo; à gestão dos recursos humanos, com a implantação do banco de horas; à reforma de segmentos do processo de produção para a fabricação de outros tipos de motor. A instalação fora dos centros sindicais mais atuantes facilitou a introdução de uma forma de organizar e gerir o trabalho diferente da existente na matriz localizada no ABC.
A empresa organizou então o trabalho de maneira a responder as demandas formuladas em suas prioridades competitivas. Para ampliar a capacidade de trabalhar em grupo e agilizar a resolução dos problemas ligados à qualidade, o trabalho é organizado em células, cada uma com cerca de doze operários e um monitor. Cada trabalhador é alocado para um posto, mas, gradualmente, é treinado para trabalhar em todos os postos da célula, sem remuneração adicional. Os grupos devem resolver autonomamente os problemas do dia-a-dia e se reúnem semanalmente para discutir questões menos urgentes. A escolaridade mínima exigida é o segundo grau completo. A grande importância dada ao treinamento sugere que a empresa deseja que seus funcionários desenvolvam carreiras razoavelmente longas e comprometidas com a organização.
A empresa adotou a estratégia de evitar o surgimento de um movimento sindical mais atuante, contratando trabalhadores da região, com pouca experiência de trabalho em fábricas, o que favorece a implantação de novos arranjos organizacionais e novas formas de relações industriais. Além disso, a média dos salários na região é cerca de 45% inferior à da região do ABC.
Elaboramos análise semelhante das características das estratégias de produção e das formas de organização do trabalho adotadas por dez fornecedores da empresa. As tabelas 3, 4 e 5 reúnem as principais informações obtidas.
Tabela 3 - Perfil dos fornecedores
Empresas % Ca-pital nacional No. De empregados na empresa e na planta examinada Tipos de produtos fabricados Distância da planta % da produção fornecida à montadora Sistema logístico para entrega
A 100 De 100 a 300 Fundidos Até 200 Km > 50% Milk run
B 100 Acima de 3000; de 300 a 500 Fundidos De 200 a 400 Km < 20% Entrega direta C 0 De 500 a 1000 Subsistema usinado e montado
Até 200 Km 20 a 50% Milk run
D 100 De 300 a 500 Subsistema usinado e montado Acima de 400 Km > 50% Montadora E 0 De 500 a 1000 Subsistema usinado e montado
Até 200 Km < 20% Milk run
F 0 De 1000 a 1500 Componentes usinados
Até 200 Km 20 a 50% Milk run
G 0 De 1000 a 1500 Componentes usinados
Até 200 Km < 20% Milk run
H 0 De 1500 a 2000 Componentes usinados
Até 200 Km < 20% Milk run
I 100 De 500 a 1000 Componentes usinados
Até 200 Km 20 a 50% Milk run
J 0 De 500 a 1000 Sistema de transmissão de
fluidos
Tabela 4 - Prioridades de produção da montadora e de seus fornecedores
Prioridades de
produção
Principais programas de ação Montadora Qualidade (Q),
Custo (C), Flexibilidade (F)
Certificações em Q, redução de refugo e retrabalho, auditoria e desenvolvimento de fornecedores, custos com assistência técnica e melhorias contínuas
A Q, Entrega (E), C Certificações, redução de refugos, estoque para pronta entrega, programa de redução de custos
B C, Q, Serviço (S) Qualidade de conformação, custos com materiais, redução de estoques e melhoria de produtividade
C Q, C, E QFD e CEP, certificações, desenvolvimento de fornecedores, redução de custos com materiais e overhead, redução de set ups
D Q, E, C Certificações e auditorias de peças, processos e produtos, melhorias de processos, programa de PCP
E C, Q Redução de gargalos, redução de set ups, kaizen, células, certificações, conformação
F C, E, Q Mini-fábricas, lean manufacturing, novos equipamentos, redução de lead time, redução de refugos
G C, Q, E Custo ABC, novos processos, polivalência, desenvolvimento de produtos, redução de lead time, aumento de produtividade
H C, E Controle do processo produtivo, MRP, treinamento operacional e aumento de produtividade, redução de lead time
I E, F, Q Implantação de células, gestão por gargalos, multifuncionalidade, certificações J F, Q Controle da produção utilizando código de barras
Tabela 5 - Organização do trabalho da montadora e de seus fornecedores
Forma básica de organização do trabalho Nível míni-mo de esco-laridade
Postura exigida e existência de programa de qualificação
Programa de melhoria contínua e participação do
trabalhador Montadora Células com 12
membros e manutenção internalizada
2o grau Envolvimento e polivalência; treinamento intensivo
A cargo das células com relativa autonomia dos trabalhadores para resolução de problemas
A Postos individuais Não há Não há Não há
B Células (mini-fábricas), trabalho em equipe 1o grau SENAI Envolvimento e treinamento intensivo Programa de inovação em grupos de trabalhadores C Células 2o grau Envolvimento e polivalência;
treinamento intensivo
Programa de melhorias com grupos de trabalhadores D Mini-fábricas 1o grau Programa de treinamento Não há E Células 1o grau Envolvimento e polivalência;
treinamento intensivo
Programa de melhorias (CEP), times interfuncionais F Mini-fábricas 1o grau Envolvimento, equipes,
treinamento intensivo
Programa de melhorias G Células 1o grau Envolvimento, programas de
treinamento
Programa de melhorias orientado pela administração H Células na usinagem 2o grau Treinamento intensivo Programa de melhorias com
grupos de trabalhadores I Células 1o grau Programas de treinamento Programa de melhorias
J Linha e Células 1o grau Programas de treinamento Programa de melhoria
contínua e participação do trabalhador
Observa-se inicialmente que dentre os fornecedores considerados neste trabalho estão alguns dos mais importantes (no que se refere à importância dos itens produzidos). São muito diferentes no que se refere às partes produzidas, porte, domínio de tecnologia e origem do capital. Grosso modo, entretanto, poder-se-ia classificá-los em dois tipos: (1) os grandes, multinacionais, com forte capacidade tecnológica, e (2) os pequenos, de capital nacional e menor capacidade tecnológica. A exceção talvez fosse apenas a empresa B, pois é relativamente grande e com boa capacidade tecnológica, embora seja de capital nacional.
Com relação à EP, pode-se observar que a montadora e a maior parte dos fornecedores estudados incluem dentre suas dimensões prioritárias a redução de Custo, a Qualidade de conformação e a Entrega nas quantidades e prazos certos. Pode-se pensar que estas são dimensões básicas (qualificadoras), que todos os fornecedores devem atender, mas estão também sendo reforçadas por condições de mercado e pela estratégia específica da montadora.
A dimensão Flexibilidade é importante em alguns casos e tenderá a ser enfatizada na cadeia de suprimentos quanto maior for a Flexibilidade da montadora. Nota-se que a montadora ampliou recentemente sua linha de produtos, mas alguns dos fornecedores optaram por manter estoques de produtos acabados (e assim atender prontamente os pedidos), em vez de ampliar sua flexibilidade de produção. A montadora exige flexibilidade também porque confirma (ou modifica), com apenas um dia de antecedência, seus pedidos. A Flexibilidade é também uma tendência por causa das flutuações de mercado e da intensificação dos lançamentos de novos produtos.
Observa-se que as exigências feitas de vários modos pela montadora (como as auditorias e as recomendações, por exemplo) e sua EP condicionam as EPs dos fornecedores. A influência é tanto maior quanto menor for a capacidade tecnológica, quanto menor for o porte do fornecedor, quanto maior for a parcela de produção destinada à montadora e quanto maior for o grau de parceria entre ambos (ou quanto mais compartilharem riscos). Esses fornecedores têm de aceitar as recomendações feitas pela montadora. Já nos casos de fornecedores maiores, que em geral atendem diversas montadoras, suas estratégias devem ser em geral compatíveis com as exigências de seus clientes, mas seu poder de autodeterminação é consideravelmente maior.
Observa-se também uma tendência dos fornecedores organizarem seus processos de produção em células ou mini-fábricas, em um esquema semelhante ao da montadora, mas não há nenhuma indicação de que o que propicia isso é algo como um isomorfismo intra-cadeia. Essa é uma tendência geral nesta indústria, mas que se altera conforme a estratégia de produção de cada empresa, sua política de recursos humanos, a situação do mercado de trabalho e os sindicatos patronais e de trabalhadores. Metade das empresas fornecedoras pesquisadas esperam o envolvimento e a identificação dos trabalhadores com a organização. Boa parte dos fornecedores mantêm programas de melhorias com participação dos funcionários, embora na maioria estes programas sejam definidos pela administração, com pouca autonomia dos funcionários.
Pode-se afirmar que, no âmbito de cada empresa, a EP influencia, mas não determina, o tipo de OT adotado. Se há influência da EP sobre a OT no âmbito de cada empresa, pode-se esperar que a EP da montadora terá alguma influência, ainda que indireta, nas OTs dos fornecedores. Outros condicionantes da OT são as condições locais relacionadas ao mercado de trabalho e aos sindicatos de trabalhadores.
5. Comentários finais
Como a base de observações empíricas nesta pesquisa é muito pequena, ainda não se pode fazer afirmações taxativas sobre as relações estudadas. Mais do que conclusões, apresentamos algumas hipóteses tentativas.
As montadoras no Brasil, com estratégias diferenciadas de integração com suas matrizes e com formas distintas de inserção no Mercosul ampliaram, durante a década de 90, o seu poder de barganha em relação a seus fornecedores. Diversos mecanismos nos níveis de mercado, regulação, setoriais e das estratégias específicas das montadoras contribuíram para o aumento do controle das montadoras sobre aspectos relacionados a preços, qualidade, logística e tecnologia. Isto parece ser mais evidente no caso das cadeias de motores, pois aí não há interesse por parte das montadoras na difusão tecnológica. Por outro lado, à medida que as taxas de importação de autopeças aumentam e o real se desvaloriza, a utilização de alguns mecanismos para controle de preço perde sua força.
Como ilustrado pelos casos estudados, parte significativa do controle das montadoras depende de suas próprias estratégias e, ainda, das práticas que adotam e de que modo estas acabam influenciando pelo menos alguns de seus fornecedores. No caso específico dessa montadora, a política adotada de dois fornecedores por item tem importância central em suas relações e em seu poder de barganha. Além disso, as mudanças nas estratégias das montadoras têm impacto imediato em suas cadeias de suprimentos.
Como já afirmamos anteriormente em ALVES Filho et al. (2000), o grau de controle das montadoras sobre seus fornecedores deve ser maior quanto menores forem as capacidades tecnológicas, menores os portes e maiores forem as proporções das produções dos fornecedores destinadas às montadoras. Acrescentamos que um maior grau de parceria com fornecedores pode levar tanto a um grau de controle maior como menor, dependendo do tipo de relação anterior e de como e com que intensidade se estabelece a parceria. Além disso, um grau maior de controle de montadoras sobre fornecedores não garante per se alguma transferência de tecnologia na cadeia industrial embora isto possa acontecer eventualmente.
Referências Bibliográficas
ALVES Filho, A.G., RACHID, A., DONADONE, J.C., MARTINS, M. F., TRUZZI, O. S., BENTO, P.E.B and VANALLE, R.M. (2000) “Supply chain assembler control: the case of volkswagen’s engine plant of São Carlos-SP-Brazil”. In: 8ème Rencontre Internationale du
GERPISA, Paris, june. (CD rom)
________ (2000) “Manufacturing strategies and work organisation in an engine assembly supply chain”. In: Proceedings of the 7th International Euroma Conference, Ghent, Belgium, june, pp.216-223.
BEDÊ, M.A. (1997) “A política automotiva nos anos 90”. In: Glauco Arbix e Mauro Zilbovicius (org.) De JK a FHC: a reinvenção dos carros. São Paulo, Ed. Scritta. pp.357-387.
GARVIN, D.A. Manufacturing strategic planning. California Management Review, summer, 1993. p.85-106.
