INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN DE LA EMPRESA
María del Pilar Muñoz Dueñas Universidad de Vigo
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales As Lagoas Marcosende s/n,
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pilar.munoz@uvigo.es Maria de Lurdes Ribeiro da Silva
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1. INTRODUCCIÓN
2. LA EMPRESA EN EL CONTEXTO ACTUAL
3. INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL 4. CONSIDERACIONES FINALES
5. BIBLIOGRAFÍA
RESUMEN
En el actual escenario económico, caracterizado por su complejidad, globalización, volatilidad e incertidumbre, el éxito de las organizaciones, o al menos su supervivencia a largo plazo, depende de su capacidad de adaptación a las nuevas condiciones competitivas impuestas por el entorno, así como de su capacidad de reacción para adecuar sus fortalezas y debilidades al plan de actuación estratégico.
Es necesario pues que el sistema de información de la empresa recoja y gestione la información que, por un lado, enfocada en cantidades monetarias, analice las actuaciones pasadas y permita la toma de decisiones a corto plazo y, por otro, aquella que permita recopilar datos sobre que pueden suponer una ventaja competitiva para la empresa y hacer de su gestión una fuente de riqueza a largo plazo.
Para ello las empresas deben disponer y hacer uso de herramientas de gestión que le permitan la recopilación, el análisis y verificación de la información que ayude al logro de los objetivos a corto y largo plazo establecidos por la empresa.
Palabras claves: Gestión, Cadena de valor, ABCM, Cuadro de Mando Integral
Abstrat:
In the current economic setting, characterised by its complexity, globalization, volatility and uncertainty, the success of companies, or at least their survival in the long term, depends on their ability to adjust to the new competitive conditions imposed by the surrounding environment, as well as on their capability of response to adapt their strengths and weaknesses to the strategic action plan.
It is necessary then, that the organization’s information system gathers and sorts out, on the one hand, information in monetary terms which analyses past performances, and allows decision-making processes in the short term. On the other hand, this information system must collect information that provides data on intangible issues, among others, which may result in a competitive advantage for the enterprise making its management a source of wealth in the long term.
To do so, companies must have management tools and make use of them. They allow the compilation of information, its analysis and checking, contributing to attain the objectives set in the short and in the long term by the company.
Key words: Management, Chain value, ABCM, Balanced Scorecard
INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN DE LA EMPRESA 1. INTRODUCCIÓN
A lo largo de las últimas décadas se han ido produciendo paulatinas modificaciones en la actuación empresarial, encaminadas hacia la búsqueda de nuevos enfoques que ayuden a perfeccionar el diseño planificado por la organización, de manera que se optimice la eficiencia operativa y se refuerce la posición competitiva de la empresa en el mercado.
Ineludiblemente, los gerentes han debido adaptar los sistemas de información de la empresa para que, de ellos, se pudiera extraer información pertinente con la que determinar el resultado, en su más amplio sentido, del plan estratégico adoptado, así como su control. Esto es, se ha implantado un principio de gestión estratégica en la dirección de las organizaciones que tiene en cuenta tanto los objetivos financieros, que aseguran un beneficio a corto plazo, como los objetivos a medio y largo plazo, que potencien las ventajas competitivas de la empresa, de manera que garantice la permanencia en el mercado y el logro de la excelencia en sus actuaciones.
Paralelamente, se ha producido un cambio en la estructura de los costes1, consecuencia de un crecimiento de los costes indirectos, asociados a la complejidad, a los avances tecnológicos entre otros factores, con respecto a los costes directos, relacionados, tradicionalmente, con el volumen de producción.
Surge, pues, la necesidad de desarrollar sistemas de información que permitan la captación de otro tipo de datos, además de los proporcionados por los sistemas de información tradicionales, de manera que se tomen decisiones más acertadas de acuerdo al entorno en que se desarrolla la actividad empresarial.
Así el objetivo de este trabajo es contextualizar la empresa en el entorno actual para, posteriormente, examinar las herramientas que los sistemas para la gestión estratégica ha planteado como respuesta al proceso de adecuación a este nuevo contexto, justificando la importancia de esta materia como sistema de control y soporte para la dirección en la gestión de las organizaciones.
2. LA EMPRESA EN EL CONTEXTO ACTUAL
No podemos obviar el hecho de que la empresa realiza su actividad en un contexto determinado y concreto. De ahí que a la empresa, en la actualidad, la podemos considerar como un ente con vida, que necesita para su vivencia la colaboración y apoyo de agentes sociales, lo que al tiempo que le permite la obtención de beneficios, su necesidad básica, asegura su supervivencia. Esto se consigue a través, entre otros, de la potenciación de la capacidad de crear ventajas organizativas y distintivas que le permitan, una vez satisfecha su necesidad básica, crear valor para los agentes sociales, bien en términos de calidad, de precio y/o de respeto a las normas socio- culturales y ambientales.
El proceso continuo de adaptación a los cambios a los que se ve sometida la empresa ya sean sociales, económicos, políticos, entre otros, se ha convertido en una imperiosa necesidad para aquellas firmas que quieran garantizar su permanencia en el mercado.
1 Castelló, 1992a, pág. 23.
Dentro de estos cambios podríamos destacar algunos hechos significativos que tiene su origen en el siglo XX y, más concretamente, a partir de 1970, como por ejemplo: la ruptura del Sistema Monetario Internacional, las crisis económicas consecuencia de la subida del petróleo, llevada a cabo por la OPEP entre 1973 y 1980 y el derrumbamiento de los estados comunistas que permitió su incipiente introducción al libre mercado y a la libre empresa.
Además, en el contexto actual, factores como la innovación, la tecnología y la información, entre otros, se consideran fundamentales para la creación de valor de la empresa, a la vez que han originado cambios en sus competencias, sus responsabilidades y su gestión.
Es aquí donde cabe resaltar la importancia de los sistemas de información. Éstos ofrecen datos que posibilitan a los decisores actuar eficaz, eficiente y oportunamente, en el contexto y bajo las circunstancias que puedan afectar a las organizaciones.
Para ello, deben disponer de herramientas que les permitan el seguimiento de aquellas variables socioeconómicas que ayuden a la consecución de los objetivos, tanto a corto como a largo plazo, de las organizaciones.
La elección de las herramientas que faciliten la gestión empresarial requiere un análisis previo de las mismas, análisis que realizamos en el epígrafe siguiente. El mismo, facilitará la determinación de las características de cada una de las herramientas y cuál de entre las existentes resultará, en nuestra opinión, más adecuada para hacer frente a los constantes retos del entorno, de tal manera que se garantice la permanencia de la empresa en el mercado.
3. INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Los sistemas de información contables actuales combinan las funciones financiera, operativa y estratégica. Tan importante es la declaración de misiones y visión de la organización, como el seguimiento de su evolución.
Así, el éxito de la organización en el mercado se logra a través de una gestión eficaz y eficiente de variables tanto financieras, como socioeconómicas y geopolíticas, entre otras.
La consideración de este amplio abanico de variables requiere una reorientación de la tarea de recopilación de la información sustentándose en distintas filosofías tales como la de la actividad, la mejora continuada, la calidad total, la perspectiva estratégica, entre otras.
Por ello, hemos creído oportuno desarrollar el manejo de la cadena de valor, el sistema ABCM, y el cuadro de mando integral como instrumentos que ofrecen información a los directivos para maniobrar en el presente y prepararse para el futuro.
La utilización de estas herramientas permite recopilar información acerca de variables consideradas por la organización como críticas. La elección de las mencionadas herramientas permite definir la orientación operativa y estratégica de la organización, pudiendo el manejo de una completar la utilización de otra.
3.1 La cadena de valor
Una de las repercusiones más significativas de la intensificación de la competencia sobre las empresas ha sido la continua necesidad de ajustar los precios de los productos, al ser impuestos por el mercado. Ahora bien, la reducción de los precios conlleva una optimización de los costes, de tal manera que se traslade esta reducción a los márgenes, siendo necesario, para ello, el conocimiento y la gestión de todos los costes en los que se incurre.
En la actualidad, las estrategias, de crecimiento o de mantenimiento de la empresa en el mercado, se basan, sin embargo, en los recursos y capacidades internas, siendo necesario para ello orientar sus actuaciones más al concepto de valor que al de coste2.
El valor puede ser considerado como el resultado de “aquellas cualidades, características y propiedades del producto o servicio que son apreciadas o estimadas por el cliente y provocan el deseo de poseerlo”3.
La perspectiva de la creación de valor es amplia y tiene diversas manifestaciones. No sólo debe tenerse en cuenta el valor generado para los accionistas, medido a través de técnicas centradas en el rendimiento financiero. El concepto anterior, además, debe considerarse en términos de seguridad, de información, de respeto a normas medioambientales. Para que la competitividad de la empresa sea duradera, se hace necesario facilitar la creación y desarrollo de ventajas competitivas mediante una gestión eficaz de los procesos con la finalidad de crear el mencionado mayor valor. Pero esto requiere que los gestores comprendan y conozcan las actividades desempeñadas por la empresa que contribuyen a la creación de ese valor y la interdependencia existentes entre ellas.
En este contexto, la cadena de valor de Porter (1998, pág. 52) definida como “un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos” constituye una herramienta básica para analizar, identificar y potenciar las actividades de la empresa estratégicamente relevantes.
Ahora bien, la cadena de valor de cada empresa constituye sólo una parte del total de la cadena de actividades creadoras de valor para el consumidor. Esto es, la cadena de valor de la empresa es sólo un eslabón dentro del conjunto de cadenas de valor que, secuencialmente, existen en un sector industrial. Por lo tanto, las actividades de la organización están enmarcadas en un conjunto más amplio de actividades denominado sistema de valor. En éste, se incluyen todas aquellas actividades interrelacionadas y creadoras de valor para el producto, desde el proceso de suministro de materiales utilizados por los proveedores de la organización hasta la entrega de los bienes al consumidor final4.
Ya que en esta secuencia de cadenas, el último eslabón lo conforma la cadena de valor de los clientes y considerando que en cada una de éstas se va incorporando un valor que es, posteriormente, transmitido a la siguiente, si la empresa desea obtener y mantener una ventaja competitiva, deberá ubicar correctamente la
2 Bescos, 1997, pág. 520.
3 AECA, 2001, pág.59.
4 Shank y Govindarajan, 1992, pág. 305.
cadena de valor de la organización en el sistema de valor. Se pretende con ello identificar, aprovechar y potenciar los vínculos5 externos de la organización con el resto del sistema con el fin de crear una diferenciación, ya sea aumentando el valor, reduciendo costes o ambas6.
Así pues, señalamos que a través del estudio de la cadena de valor se puede:
- Identificar las actividades que generan valor al producto, y que son susceptibles de proporcionar la diferenciación frente a las empresas con las que comparte mercado,
- Determinar los eslabones, tanto internos como externos, entre las actividades. El estudio de la cadena de valor de cada organización, del sistema de valor en el que se encuentra, así como las relaciones existentes entre cada una de las actividades, permite un conocimiento más profundo de la estructura de los costes de una empresa, ofreciendo la posibilidad de una gestión eficaz de los mismos y una oportunidad de alcanzar ventajas competitivas para la organización.
- Bajo la perspectiva de la cadena de valor, la obtención de los productos o servicios se produce tras la realización secuencial de un conjunto de actividades relevantes, cuyo fin es el de crear el máximo valor al cliente. Se debe lograr construir una cadena de valor distinta al resto de sus competidores y en las que, tras el rediseño de sus procesos, se consigaen primer lugar, el menor número de actividades, en segundo lugar, la efectividad de éstas y, por último, la ejecución de las actividades al menor coste7.
3.2 ABCM
Como hemos reflejado en el apartado anterior, la obtención de ventajas competitivas se logra, por un lado, tras la determinación de las actividades relevantes de la organización y, por otro, por la explotación de los vínculos internos y externos existentes entre las actividades, ya que con la optimización y coordinación de aquellos se logra una mejora en su ejecución.
El diseño y elaboración de cada producto o proceso, resultado de la alternativa estratégica elegida (diferenciación, liderazgo o enfoque), lleva asociado su propio conjunto de actividades y, dado que la ejecución de las actividades lleva implícito un consumo de recursos, el coste total del producto o proceso dependerá de la elección de las actividades que haya sido realizada8.
El cálculo del coste del producto a través de las actividades ejecutadas en la organización, basadas en la cadena de valor, conduce a los sistemas de información basados en las actividades Activity Based Costing Management, (ABCM).
Bajo esta concepción del ABCM, se pueden destacar las siguientes características del mismo9:
5 En términos de Porter (1998, pág. 66) “eslabones” que son definidos como “las relaciones entre la manera de desempeñar una actividad y el coste o desempeño de otra”.
6 Shank y Govindarajan, 1995, pág. 70 y ss.
7 AECA, 2001, pág. 68.
8 Turney ,1991, citado en Alvarez-Dardet (1993, pág.177).
9 Estas características son aplicadas por Castelló y Lizcano (1994, pág.48) para el ABM.
1. Centra el control más en la forma de realizar las actividades que en el consumo de los recursos, permitiendo comprobar entre otros, que las tareas se ejecuten de una forma eficiente y que no existen despilfarros.
2. Las actividades no pueden ser consideradas de forma aislada, sino como partes integrantes de un proceso y plan de actuación integral, cuya optimización proporciona mayores oportunidades para el logro de la excelencia en las actividades.
3. Potencia la participación de todos los grupos de interés implicados en las actividades de la empresa como medio para alcanzar la excelencia empresarial.
La implantación de este sistema tiene dos campos de actuación: uno operativo, cuyo objetivo es el cálculo y control del coste del producto y, otro estratégico, centrado en la gestión del mismo. Todo ello con la finalidad de implantar y ejecutar exitosamente la estrategia empresarial.
El rediseño, las mejoras continuas de los procesos, la innovación y reingeniería tanto tecnológica como de los productos y procesos y de los sistemas de información, permiten la obtención de productos con menor consumo de recursos. Implícitamente, bajo esta premisa, el producto llevará un menor número de actividades agregadas.
Por lo tanto, se hace necesario eliminar los costes asociados a los recursos que ya no se necesitan10.
Por otra parte, la gestión de los costes va encaminada a la determinación de medidas de eficiencia y eficacia asociadas a todas las actividades que consumen costes. Esto supone la incorporación de variables que contemplen aspectos como la calidad, la productividad y la excelencia empresarial en su triple dimensión económica social y medioambiental.
En definitiva, el ABCM se configura tanto como un método adecuado de cálculo del coste como de ayuda para la toma de decisiones al identificar y eliminar las actividades superfluas y potenciar aquellas otras que añaden valor y que son susceptibles de permitir la obtención de ventajas competitivas.
3.3 El Cuadro de Mando Integral
Con la denominación de Cuadro de Mando Integral11 (CMI en adelante) se hace referencia a una herramienta de gestión que esclarece la visión, la misión y los objetivos de la organización y permite medir el incremento de valor de la empresa a través de indicadores financieros, no financieros, cuantitativos y cualitativos, todos ellos interrelacionados.
Para Norton (1998, pág. 46) las empresas exitosas son aquellas que proyectan, elaboran y, sobre todo, ejecutan sus estrategias con éxito. Consecuentemente, una vez implantada ésta, se requiere el seguimiento de la misma.
El CMI permite comprobar que los resultados locales y a corto plazo auguran la consecución del objetivo global de la organización. Esto es, la obtención de los resultados a corto plazo permite determinar en qué medida su
10 Kaplan y Cooper, 1999, pág. 184.
11 Seguimos la propuesta de Kaplan y Norton (1997) para el desarrollo de este epígrafe.
evolución, en el periodo más cercano, se aproxima a los objetivos establecidos en el largo plazo. Se trata de medir el desarrollo de la estrategia para que pueda ser gestionada.
De esta manera, es necesario, por un lado, identificar los factores claves que permiten alcanzar con éxito los objetivos fijados para la organización y, por otro, la determinación de unos indicadores que bajo cuatro perspectivas (financiera, procesos internos, clientes aprendizaje y crecimiento) informen de la evolución de los mencionados factores. Este conjunto de indicadores constituye el CMI12.
En este contexto subyacen las siguientes hipótesis:
- Los indicadores se agrupan en áreas esenciales para la organización, lo que nos permite extraer una importante carga informativa.
- Dada la naturaleza de las perspectivas, el seguimiento de su evolución se realiza tanto con indicadores financieros como no financieros.
- La existencia de relaciones de causalidad entre los indicadores.
El establecimiento de objetivos específicos para cada una de las áreas esenciales facilita la comprensión de la estrategia. Para ello, en primer lugar, se establecen los objetivos financieros y de clientes y, posteriormente, se identifican los objetivos para el proceso interno y los de formación y crecimiento; y en segundo lugar, se potencia la participación de los agentes de la organización en la concepción y establecimiento de los objetivos anteriormente mencionados.
Esta participación facilita la comunicación y vinculación de los objetivos e indicadores. Como quiera que el objetivo global de la organización se alcanza cuando tanto los objetivos personales como organizacionales están alineados, se requiere una comunicación fluida para hacer converger las tareas de las personas con la actividad de aquellos procesos globales de la organización.
Así el CMI es una herramienta para la gestión empresarial que persigue identificar y prever posibles desviaciones en el desarrollo de una actividad así como tomar medidas correctoras de aquellas que conlleven una mejora cuantitativa y cualitativa de la misma13
En consecuencia, el CMI es una herramienta de la gestión empresarial que a través de indicadores financieros, no financieros, cuantitativos y cualitativos14:
a) Relata la misión y visión de la empresa y facilita su comprensión para su correcta aplicación, fomentando el consenso y participación de los agentes empresariales.
b) Enlaza el control operativo a corto plazo con el largo plazo, al analizar, integralmente, la organización bajo las cuatro perspectivas mencionadas.
12 Kaplan y Norton, 1997, pág.37 y ss.
13 Nevado, 1999, pág. 39
14 Recogido de Muñoz Dueñas, 2008, pág. 161 y ss.
c) Equilibra los indicadores financieros que determinan el resultado a corto plazo, necesario para mantener la solvencia y liquidez de la organización, con indicadores no financieros, que informan sobre aspectos que crean valor futuro.
d) Alinea los objetivos locales establecidos para cada perspectiva con los globales de la organización.
e) Permite el establecimiento de reiteradas revisiones, mejoras y correcciones de los objetivos locales y globales establecidos, al existir continuos procesos de feedback.
f) Ofrece datos de las acciones pasadas y guía la toma de decisiones futuras, estructurándolos de forma equilibrada, coherente e integral.
Por último, el CMI es un instrumento que sintetiza la información para la gestión, permite establecer un equilibrio entre variables financieras, no financieras, cuantitativas y cualitativas, cuya medición y evaluación se hace necesaria para llevar a cabo de una manera eficaz y eficiente el proceso de implantación y ejecución de la estrategia con la cual se garantiza la permanencia, actual y futura, en el entorno donde se ubica la organización.
4. CONSIDERACIONES FINALES
La empresa está conformada por una coalición de agentes que hacen posible su existencia, persiguiendo cada uno de ellos la consecución de objetivos particulares. Se podría decir que la organización alcanza el éxito cuando se hacen converger estos objetivos con los globales de la organización.
La actitud, por parte de los gerentes, de consensuar los intereses de los integrantes de la coalición empresarial se convierte en un estímulo para la participación y la motivación de los mismos.
Por otra parte, si las organizaciones quieren ser competitivas y mantenerse en el mercado, tienen que procurar la mejora continua de los aspectos y actividades más influyentes en cada una de las áreas claves de la organización.
Así, las organizaciones deben disponer de sistemas de información que permitan detectar las necesidades de los stakeholders de forma que éstas puedan ser satisfechas, al tiempo que se puede determinar los objetivos que, una vez alcanzados, permiten a la organización mantenerse en el mercado.
Así, la elección de la herramienta de gestión debe plantearse bajo la consideración de valores de eficacia y eficiencia capaces de conciliar el desarrollo de las capacidades y recursos de la organización con la obtención de un resultado positivo para la empresa, ya sea económico, social o medioambiental.
Por último, entendemos que el CMI es una herramienta adecuada que los gestores pueden utilizar para recopilar, analizar y sintetizar información en una constante interacción con la estrategia y revisión continua de las actividades ya ejecutadas ya que se trata de hacer compatible la actividad cotidiana con los objetivos estratégicos de la organización, con la finalidad de alcanzar la excelencia empresarial.
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