UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARA
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇ~O, ATUARIAIS E CONTABILIDADE
CURSO DE ADMINISTRAÇ~O
AI,,'AL
IAÇÃO DEDESElr)p
ENHP, E COMP OR TAMENTO HLJf'Ir-,NOfoI
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REVIS~O 818LIOGR~FICA .."
?..:I. Avaliaç50 de DeseMPenho." •..•.• ".•....
ri ")
•••••• 11••• ••• Comportamento Humano eM
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10
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A':..l
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1 - I N T R O D U C ~ O
A
quest~o da av~liaç~o de desempenho n~sI~d1'0i ni·::;ti" <:1••:~:ío
HUM~nos, UMa vez que é de difícil execu~~o. pois ~valiar é se~pr0 UM ato slAbjetivo. O desempenho est~ ligado ao comportamento humano e e UM instrumel,to v~lioso eM qualquer política de pessoal em virtude de fornecer dados para outras áreas como ti"':':)in<:ltilento.
seleç~o, desenvolvimento gerencial. cargos e salários. ete.
validade dentro das E'irlpI" (;;'~:;c\t:;•
«:
t.() ,..,,")-::1, .... '::) (~ fTl·E(i01" l'r1<:1'1 ~:;
[I CO((IP OI,·t;;o.il'IE'nto
"lf·il··'I';l.::l
11 p, E'fic'ii~:;nc'i'Õ\. dE' 1.1II~ ,:0. Pt·:,!,-,~:;o,:0. no
desempenho de uma tarefa depende diretamente de UMa relaç~o positiva entre essas três vari~veis: a maneira de ser ou estilo do indivíduo, ~ atividade e o ambiente. Quanto maior o
ajustamento entre estilo x
tarefa/atividade e ambiente. mais
eficiente ser~ o resultado do
0::10::)';:;0::) I~lP (:)nh o • ( •• " ) complexidade dessas (:)-(\~)tiv<:1 v<:1 1id<:\1::10,:·\ oJcl Desempenho HUMano. como ser utilizado pelas depende do domínio e do
que se adquire sobre elas.
,; l.li:! co.I'·"~1'i~::.E' intE' 91~·éo.d<:.•••I1
,,/ <:t.,r.-i<i;.v<::1'i~;:.='
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I~ V·::l. '.1<:lç:i:lo '1n~; t.r- 1.-1h'l(o'r.t,o
oI'~SJ·::lni ~::·::1o;;: () I:;)',:;
Corih E'Ciil'tE'nto b"~I't1 0::01'110 d<:1
'-
--
Logo, o desempenho dos indivíduos na organizaç~o passa por um conhecimento das vari~veis
pessoa diante do ambiente e do trabalho a ser realizado.
Comportamento Humano é o tema central
procura mostrar a necessidade de se considerar f,' c orrh[,~Cl';'l" o comportamento nas organizaç~es para a realizaç~o de UM programa de
bem como demostrar como os comportamentais interferem no desempenho de cada indivíduo.
A metodologia utilizada constitui-se basicamente
«:
em pesquisas bibliográficas e consultas a textos diversos,
sobre o tema abordado. mas COMO AdMinistraç~o de Recursos ~Iumanos em
dí vi di do (i:\h~ C/',I;:!t,I"O P<:\l~tE' 5 :
P I"i1'1\1:;:> 'iI'~,:t, Revis~o Bibliográfica, consiste em uma
analisando-se diversas
referencial te6rico para discutir o tema.
s ob r-e
quais avaliar o desempenho de um passa pelo entendimento c orrs 'idei'"<:1.(;:
;;'0
doCOlilpol'~t.c!I'il(:!n'to, COMO se apresenta o COMportaMento h1...II'ilano
'-
f
Nas Considera~~es Finais.
apresentam-se os principais pontos e conclws~es realizaç~a do trabalho.
Por relacionaM-se as
durante a realizaç~o do trabalho.
terceira apreendidos
8
parte.
COM
obras
FfAC
2 REVIS~O BIBLIOGR~FICA
Para o desenvolviMento deste estudo,
obras bibliográficas foram consultadas, a fim de formar todo o ,.,
embasamento te6rico trabalho acadêmico.
Pesquisaram-se diversos livros sobre o assunto. b(~~"Il c:orno sobI"I!:!
COMPortamento humano em organizaç~es para. posteriormente.
relaç~o entre os dois assuntos Ijf.~'::;'="rrlP (::~nhCJ
comportamento humano.
'-
10 2.1 - AVALIAC~O DE DESEMPENHO
Dentro das organizaç~es o indivíduo é inCUMbido da realizaç~o de deterMinadas tarefas. e dele ~ esperado UM deseMpenho MíniMO aceit~vel. Para lucena (1977. p.14) deseMPenho
atua~~o do eMPregado face a °UM
eM vista as responsabilidades. atividades e tarefas CltA(?
Sobre avaliaç~o de deseMPenho. 8ergaMini (1988, p.
II A avalii~çi~o dE' d(:;O~:;E'MPt:.:'nho.C'fil si. ni~D constitui técnica de Modificaç~o de cO(iIjS·OI~ot<.~(I'lento. E1(;.. dE'Vl::' 5E'I~ Cons idE'i~o"'.dc\
<:1/:>(';~101';:105 C CHIIO in0";-1;,1" 1.A1)11~~nto d0) l'2V o::IITI:'':lI)len to
de dados que caracterizaM as condiç~es que. dentro da organizaç~o eMpresarial, estejaM nUM dado MOMento dificultando ou iMpedindo o cOMPleto e adequado
<:loPr-ovoí t.ament.o do s !::o(~'loIS l~oE'Cur-soe
h1,I1)1"lnoo::; II •
Pontes (1986. p.13) salienta que a
deseMpenho serve para controlar e garantir o desempenho eficiente Para n autor a
do
eMPr~~ado estS se saindo diante de seu cargo.
e a sua real atuaç~o no cargo consiste. para RaMalho (1977. p.58) eM UM dos objetivos da avaliaç~o de deseMPenho. Os CICIE' POelE'i,'1
influenciar esta discrepância devem ser verificados
11 Assim, para o autor:
11 O ob.i(:?ti vo finc~'1 dc~ c~Vi:~'1'ic\<;:;;0 do .;:I,~~',:;>:.;~I~IpI:~nhO é o (:k~ ","l~~I'~-ific;.:~I" " o c1iI~I;':1 "
d<:\ oI"9<:\rds:cl,ç:
i~:
C) E'((I t("'I" h'lo ~.;, dE'I I'f<:1toI'"I~'',:;'-'1'11I'?'1o1I n';:l <;iI"(.;~;.:\ co fflPoI'~t<:\f'rl(:~nt,:;11
(atitudes. conflitos. relacionamentos.
motivações, lealdade, moral,
di s cip'J. i1'1,,',. ot.c. ) • E E'h'l tE'i"fr'loc.:' dE'
1I'(",::ltClI'~I'?'::;'-'fi1'1':;; 11 (,:II,lr/lento deI PI"odl.-lI~<~Cl:,
CIIAa 1idc~dE' do tl~""b,,~Iho. tl,~I"nD''''E'I'':'
(.:.~t,c• ) II•
A ava'1ia~~o de deseMPenho deve. ent~o. obter dados
sobre o ambiente organizacional que possam interferir nas
eMprE'gado na execu~~o de suas tarefas. I-IA FiI"oC L,II"c~I"
conhecer o contexto organizacional, neste sentido
,,<
I1 Como i n!:;t.r-umorrt.o ql,/E'dE",,,'E'!::,E'I" c,,,-I=' Cl,~:::
de retratar t~Cl fie1mente quanto possíve'1 o cOMportaME'nto do indivíduo
I:;!111 'si ti.-l <:IÇ:~;lo d,,? tl'~,::Ib,,11h o :. o FiI"il'ril~!'iI"o objet.ivo da avaliaç~o de deseMpenho ~ c01"111,,:.'c>:';!I"• E,,:;'s('! cClnh'~!CI21" <:lbl"'::ln!:J(~ todo o contexto empresarial. naquilo que ele tem de condicionantes ambientais, polít.icas de procediMentos e e1eMento li1,lill<:1I'l oII •
Para Lucena (1977. p.24) a ava1iaç:~o de deSE'MPenho de
do d (':',',:;':;!m PI::'n h o d ':~
condições de carreira e desenvo1vendo recursos hUManos.
e
:1.2
13el~9cll'II i n i (19BB, p.l~3) coloca o processo
avalia~~o de desempenho humano nas organiza~~es II como o processo que provê oportunidades ~ais definidas de entendimento entre as pessoas. propondo a revis~o e a atualiza~io mais permanente do seu
d(?
desempenho com o comportamento do próprio p
- .
CDI(Idemais membros da or- 9[;11'11Zcl"~ cIO.• 'J
o
desempenho humano no trabalho. na visio de Lobos (19/9. p.20'7) , e I·~I?·::;I.A1Lado da forma como o indivíduo capta.distribui e utiliza os recursos que est~o ~ sua disposiç~o. O autor.
entretanto. salienta que tanto a disponibilidade quanto a
,.'
de recursos n~o depende só do indivíduo, do
indivíduo nao consistir s6 no que ele pr6prio faz. deve também ser levada em considera~~o a influ6ncia que o seu desempenho exerce 'sobI~I~~o de t,\::"I··ce i1~0·511.
Assi/l'I,o desempenho do indivíduo n~o depende
Além das condiç~es organizacionais
Bel~9<:11'11i ni p. lU
processos psicológicos próprios do ser humano,
comportamento humanos como variáveis que interferem na avaliaçio de desempenho. Para a autora:
.-
II••• O'S c:onhO:~o:::'iI~\I~~I'\to':.:;<:\-1:.u.::\j'5 '::j (JbI'~I~! <:\
natureza e o COM~ortamento humanos nao explicitam a totalidade desse fen3meno.
l.,1(1'1;:', VE'~::'ql,IE'-fI~E'qlA!::'nt,E"r(IE'n't(~:'no~; dep ;\r';:\rl'lO~;
com perguntas irrespond{veis e
inda9aç~es que ficaM penduradas para
~:; C-~I"I:-:!I~\ ,::~"11,.1Ci d<:\d.;:\~i. qI,H;!1)\ Sab I;:'~:, u1)\ 0:1-j<:111 •
h.I.,I(fI<:l,no(,;:-rl'l organizaçEes e a-fetado pe"1o ambiente organizacional e PI~ÓPI" i<:\
natureza e COMPortamento humano. fatores que devem ser observados em
1 '1""
um processo o:eava la~ao
",
'-
G
14
2.2 - COMPOR~AMENTO HUMANO EM ORGANIZAC5ES
Vive-se hoje. nos dizeres de Hall (1984. p.2). em
pessoas est~o sempre em contato com organizaçWes e.
,;SiSi i,'r}
sendo. as organizaçWes agem ~orteMente sobre os indivíduos e nem sempre de ~orma agrad;vel. tanto que. nesse sentido hall (1984. p.6)
"
As organiza~~es praticamente dominam o ser humano.
que se vê dependente delas em quase todas as
sentido. Prestes Motta e Bresser p.16) c\fiI"til(~,fl', :
se diverte por conta pr6pria. de forma isolada. Ele est~ inserido em
• M
()I'~9':\n1z a
c
(o(.;>':;i 'seuinteresses. suas reivindicaçWes". Os autores ainda salientaM que as organizaç:~es s~o. em grande parte. responsáveis pela
da personalidade do homeM moderno.
As organizaçWes formais. que se caracterizam pela hierarquia. apego às normas. rígidos controles,
pr6prias or9anizaç:~es, e n~o mais conforme suas pr6prias vontades.
I(atz e Kahn (1927. p.28>. ao definirem as organizaçWes COMO sistemas
FEA
<:\b'::"I"tosd,::.'po::\p'21"E;,co loc arn qt,ll?" a05 e as
c:orisi~::-tooE'f(1em comportamentos i!\ conduta
indivíduo e, em grande extens~o. do
padr~o principal". Esses comportamentos padronizados s~o os que as organiza~~es exigem e ind i v 1"dl~JOS SI:;'I'r1que vontades pessoais
hierarquia, da amea~ct de puni~~o, que as o
domínio sobl~E' os indivíduos. Katz e Kahn indicam que o fato de todos os membros das organiza~5es cumprirem sempre as nOJ"I'rIi!\S
podem ser punidos por constituem requisitos
comportamento e desempenho.
Pode-se depreender
,o'
determinar o comportamento humano, est~o estruturadas de for'I'II;:\
00 o
<:-1.0
,.,~.,o:o;
111'10, o comportamento doindivíduo. Este é, porem, t.,11'r1 CJtAf;:'S t~~~o • ql..le df.:-tl::'l'o((1ini.•.,~ f:' corrt. ,~o1i~o;" o comportamento das pessoas. Existe, juntamente COM a forma1izaç~o. a
o conjunto de relaç~es entre
.c;\fe to::\ftl 111..11'110::\I"lo t<:\I'rlbI:'';frl ,
co1(JC~;~I:::~l(J:
" ••• !fi: PLlnd<:\Mentúl t(::'I'o!:;C'fr"IP1"(::0 p1'0e!:;fê'ntE'
CIt,II?• <:\o 1<:\ do d o ~~°i"E;t,l:o~l'rl<."\ -fo I"l'rlo:\1 di:::!
organizaç~o da empresa Cisto é. o
pI" '2o:;CI"ito rios I" E~Sjl,llctrnE:1'1tos; I:::~ di t,0::\do
pelos preceitos técnicos da gerência) viceja outro: o sistema il'l-formal Cisto é. o resultante do jOgO de fatores po::;ic o1ó 9 ic 00:;; • °5c>ci cds. ct.,11t.ur-ais (o:o~
aMbientais) que. Muitas vezes se opoe aquele. parece irracional e ilógico e a l"E'i-l.li di:\d(~·dE·tE·I"(I'.1ni!lo COI\',pDI"ti:loII'H::'ntodo
ló
PI:;)-;:j .,,;oa I • D"d· "irllP(li" ._.SE! a CI.'!id<:,dos; <:\
identificaçKo e an;lise de todos esses
~atores e elementos, a fim de se aplicarem adequadamente os meios aconselháveis de modifica~Ko dos seres humanos na empresa. para que seu moral
seja 6timo e se e~etiYe o seu
sentimento de bem·-estar e a atividade de CClOP \~!1"<:1~~~() I? C01oc<''1(~~~o di 1.jgl?nt,~~, ot>E'I~O!:;<:I., 5inc E'I'·.,\ (,o, dE'vcd~c\di:'.".
Apesar de todos os mecanismos
pDS~':'I,li o i nd·jvi"duo todo s ob re C<.
personalidade do homem. a natureza
complexidade e est; muito além do ~mbito material. BalcKo e Cordeiro (1975, p.83) dentro dessa linha salientam o seguinte: " •..0 operarl0
M(;\S. IAM ind·iv-ldIAO c:orn
,.
de grupo. Motivado nKo s6 pe1i:l
Prestes Motta e
comentam que. por mais que as or9anizaç~es tentem
selA romantismo. beM como a formaç~o da personalidade humana.
um limite na determinaç~o do comportamento do hOI',I~?I'1l•
variável humana que impede a padrDnizaç~o total de comportamento; os
E'sci:<.pc\ {;,.o 1110d(7.'lo PI'·e<=-:'<;;,t.aboI ecido" •
Parece claro que no interior
homem. devido a sua pr6pria natureza, procura combater os mecanismos de comportamento. c onst<.:,.ntes fflL~it.os
:Li Nesse sentido Katz e Kahn
" ••• t-I or-9<:(I'i"Í :.~i:"C;iii:o Lr-az Pclr<:( dE'I'I t.r-o de..:'
suas ~ronteiras a pessoa completa.
A
c::':<igc::'nc .ji:c. DI'·g<:(1"I ii:
"I.
C .joni:( 1 pal~ <:1. ql.·1c;:' oindivíduo ponha de lado certos pontos de si meSMO. para que possa desempenhar um papel é literalmente uma exigencia de despersonalizaç~o; nesse 5en~ido. o
indivíduo que se junto aos outros para cI'··jc(l~ IAIfl<:( " DI'· g<'"\1"I izc\ç: i:~o infOI~Ii'li:c.l dC-:'l'd~I~O
deI or-9·::lni~:''::II'~~~íoI1 f.)·;:;t"jicombcltO::2ndo p01"
~'·IAi:c. .jdE' nt id<:1.dc7:'cC)((Io P e s s oaI "•
o
fOI" 1'11,:;11 ·=;Obl·~I? os• ,J
Ol~ 9<'"\1"1"1;::;:i.C;:ao
'2 o:on·flit,o~:;
".
" incoMpat.ibilidade f.·:'ntc::'
necessidades e as aspiraç~es dos
indivíduos e as exigências da
organizaçao ~ormal. Tal situaç~o gera conflito. capaz de agravar-se na medida em que a organizaçao formal provoque certo tipo de comportamento que conduza
os indivíduos ao ~racasso e a
-fI'·us·t.r-<:1.(;:;~o"•
Ramalho (1977. p.87) ainda aponta a
princípios formais COMO causa para as rivalidades e hostilidades dos empregados e. salienta que
e1 ifI'lil'lc(l~ DIA
po:i<:; " o no do do
paternalismo e sim nas inter-relaç~es dos indivíduos pertencentes a
1.,11'11 Irl(",.:,;rno .::;i·,:;t.I::~Irl·:'1 .,,;(Jc i<:1l: ;':1 (~ll1 PI·~I::!·Si:111 •
Além da organizaçâo formal e informal. das tens~es
e conflitos. outro hLlff,anoE'(I',
1:5 (:1.922. p•::10) c o1(li::;:,
motiva~~o caracterizada COMO UM processo individl~O atual". a comportar-se de determinada maneira. A autora COMenta que a
t . ,... .' '1
MO.lva~ao e responsave PE'1o IIdi1'1c~(i,ts((,CJII do i1'1di vidiAo • \I o conhecimento das diferenças individuais sob a dimensâo
é iMprescindível para UMa conviv~ncia harm5nica entre
Pode-se entâo perceber a ligaç~o entre desempenho e motivaç~o. pois.
'.' t .
!:;·<:~oo~:; MO·1 VO!,; o 'i nclivi .:luo CI.
açao. e também influenciam a convivªncia entre as pessoas .
•...
A
Motivaç~o é UM teMa bastante discutido p. muí t,(JC0''110
procurando explicar as necessidades o CO(f'POlr·t<:<.fI1E'nto
H[:\I'rI<:11ho (19/"7. p •,~3"7)
o h o"11I:-?m
malS. COM maior esforço e dedicaç~o quanto maior for o seu
o incentivo econ~mico e considerado como primordial para a motivaçio
1<:I.do. sE'gl,Jnda o
indivíduo trabalha para satisfazer uma série de COl'11Cl
. . ,-,
CI.1"I ((,E'I'"IteU;:
"'.0.
·f i .,;i o1ô9ic·;:,.::;) ;
pf::.1cológici;"s) d<;:o
auto-realizaç~o. que é o impulso de cada UM realizar o PI"6pl~io
... '1'"
U ':5<:1 ·::11"1O isoladamente e como
causa principal e ~nica da motiva~~o, po is o hl,l/fl<.:..nopo s s ui outras necessidades que podem mais importantes do o
dependendo do momento e da situaç~o.
11 No:;!nhl..II'1l do i<;;
(administradores ou trabalhadores) se preocupa principalment~ com a remuneraç~o em SI salvo em casa de di·riculdade econ~mica. Em
epocas, ambos pre~ereM satis~aç~es do c omo
poder, reconhecimento. seguran~a e tratamento adequada".
o
comportamento humano dentro da or9anizaç~0 n~o deixa de ser in~luenciado pela B\"01'~9<:1 1'11in:i p•~~9) a'Pirma que " os motivos humanos variam de pessoa para pessoa. o que,.'
determina uma signi·ricativa di~erença individual COI'lIP OI"'t<ÔlI'ilo::!n
to.
CCo/fIO t,,\irlb611'1
intensidade de comportamento característica de l,II'i! o:-:.~1'(1
A complexidade humana. incluíndo o ~ato de de um lado a organizaç~o procurando impor padr~es
das tens~es e con~litos e da motivaç~o. acabam 9'21"';}I/'Ido
dE' /rli\i01'-' CorihE'Ci/flE'ntos ob r-E' [o CD/fIP olr·t,;;\mr:.'nto hl,1/l'I;;'.no. BE'lr• ::J<:\/f!'i ni (:I.(?E~,O:, p.3!) comenta sobre a di~iculdade e necessidade
"GI~i:.•.ndE' Pclr-t.E'
d~:~l'1tl"od.::t·s s í flni f'icativ a
cOI',IP 1~,::~,:;~ndO:õ~l~•
aqUIlo que as pessoas perseguem. a fim de que ~ique mais l6gico o traçado de hL·I/;',i:\no!:·
C 01'(1
~:!1)\PI'~I;:)'"i<~',,; ~:i\"0
di fic1..110:1<:\0:1(".,
~ 1\ r:
:20
suas carreiras profissionais. N~o parece muito possível trabalhar com pressupostas despidos da conota~~o da realidade pr~tica. Tem-se buscado cada vI::)z ,',Ii:1i~";Co,',IP \'"'121~~ndeI" o-:!. \/ I::!I'~d<:I'dI~')'j I"o'::>
porqu~s da conduta humana e, nesse af~, c \'"''i<:11","Ifil'-"::;E~ r'I',,1'jt,~'::> téc n i c,~I'5 rrov;;1 d,,~
trabalho que têm sido aplicados, com
~;JI"'::11'Jo:k~ '(-'I"E~ql,lónci<:1, I:;~':~PI?Ci'::11,"1121'1 te j cinto
cl,D~;E':-::E'C I..It i vos".
"
o
'(-'<:ltUI"<=',COI"o:IO c:0(\'1
CO'i10
'iil"p"I ic:<;1,I I •
",
::::1.
3 - DISCUSS~O SOBRE O TEMA
"
() [:0(1'1(:) OI~t;:~h'I(·:·:'l')to
'11.,1'2
relacionados. A afirmativa n~o deixa de ser 6bvia. Nem t~o pouco as pessoas que de UMa forMa ou de outra est~o interessadas eM avaliar o deseMpenho do indivíduo em seu ambiente de trabalho.
",
Antes de avaliar o desempenho dos empregados.
talvez fosse necessarlO refletir acerca da COMplexidade
a liberdade e criatividade que ocorre dentro das or9anizaç~es. do T;:I.t.odD~:. indivíduos procurarem 1\.1'1'..;:(1" pel("
personalidade. das tens~es e conflitos no dia-a-'dia do trabalho e da
ii\'lp()1,,·t.~"l"Itp~:;.
questJes que estâo diretamente ligadas ao comportamento humano nas
tare·Pas. Logo. deveriaM ser analisada durante a LI1';1 programa de avalia~~o de desempenho.
o
comportamento humano 6 demasiadamente complexo eé:~t.é hoj (~, o:' obI~I::'
o
homem. dentro de um sistema soeii:~1coletivamente. primeiro por possuir
também. pela necessidade de de~ender seus interesses e alcançar seus pr6prios objetivos.
As características inatas do indivíduo. mo elo d(0 <:l9iI" 1;0 P (,:~n'::;'::ll". ';51.,1<.i'5 o::lt.itl"ld~?s;• e1'11 !'IHAit'::lO::; V(? ~o~(?'::; têl'tl d(? 03121" 1'1\01 d;':ldo '::;
«:
~s con(liç~es do sistema ao qual o homem est& inserido. a fim de que ele possa permanecer como participante e at6 mesmo pOI"
sempre ocorre de vontades do indivíduo. principalmente no
o desenvolvimento organlzaclonal.
D fi:lto D
principalmente se ~or contra sua vontade. implica
ele ex~cuta suas atividades. Logo. o seu desempenho diante de alguma tare~a so~re consequências.
0-
A
Assim. a COMplexidade afetando seu desempenho nas
C ClI'(\
quest~es sobre a conduta do ser humano. porque ele age de UMa
Outro fator importante que deve ser destacado C0m
indivíduo em rela~~o aos demais.
sao di'ferentes umas das por dois principais motivos:
",
PI~ifI'lE'iI~o
características inatas. ou seja. di f':;!I"ent(·!
As características heredit&rias
1on~Jo
conotaçao,.' de que as pessoas
experlencia de vida. pode-se dizer que a personalidade l.·lirl
est~ ligada a sua capacidade ou desempenho. Isto pClr~ue a capacidade ou desempenho é resultante de aptid~es (característica inata)
'-'I .:, "f
de que esse entendimento ~
possíveis problemas de desempenho dos funcion~rios.
1evar a uma acequacaI I ava '1""la~ao
Pode-se observar que em
o::) (.:.~CI":;) PI'~inc'ip<:t'i '::;
",
obj.~"ti vos, de crescimento.
COMplexidade e controle. asorganizaç~es a c abe\ll'l PCW'
funcionais das tarefas. etc •.• Estas sKo algumas características da
p.13) afirmam que devido ao desenvolvimento industrial t,:;'nderrl ',5 •.,11"9indo
C<:.•.Ir, c\ct.E~Ir,1;:: cl,ll'l
A forma COMO estKo estruturadüs OIr,9<:\n '1• z c\i;I ••'I)i?~;•
nos dias de hoje. leva os empregados a se tornarem menos cUMPri dares de atribuiç~es de seus car90S. os empregados sKo c:O/l'IC)
ucupantes de cargas e n~o COI'11Cl ou do';:;
C·1'1'1I='I~e 9<:.,.:10<;:, ..,
~;(:I.() SE'il'lpl"E'
'-
"')1"':"
•..
~}consequªncia disso e a dominaç~o das organizaç5es sobre o indivíduo, como uma falta de espaço para a criatividade
<:\col"doC01'(1
Vale destacar a a~irmaç~o de Katz e Kahn ~1987.p.
p"'.Ir.;:..
do
E. POIS. neste ambiente onde o espaço 1'i fil'it.aclo e
obrig<:ldas a desempenhar suas fun~3es conforme o que for determinado.
o"
para posteriormente serem avaliadas.
Ir'E'L~nE' t,oda.s;i~:';
r ~,: '\: "
c oricl1ç:I)(~·s Pê'.I~i.:', levar o indivíduo c:oricli ci Dni:<,filento •
, ~'. ,.
o.h·',\
i
,.,',5
<:d',i·;:if'<:íÇ'·ao.'" .,
I' .~, •
",o•
"o
corr.i urrt.o
'-
ser Mais uma manifestaç~o do li',IIl'lc~I"IO" d~lo
impossibilidade de se
, do'.:;
dot.<:'odas
completament.e padronizado e previsível.
A organiza~~o informal espontaneamente, frut.o do COMPortamento també'lil
Si 9nifi c;':1
formal afetam as relaç~es informais de tal moelo ti:loifibôll'l
1',1odiPico,i,o_o10::10::; •
,00
A organi2aç~o formal determina o C 01(10 indivíduo deve executar d(:;)ntl"o
informais. também exercem significat.iva import&ncia nas relaç~es das
1'1 01" l'il <:1'.:; "Í1',1PCJo::;t'::\~,;
pelas empresas est~o de acordo com
organizaç~o informal. Neste caso. os dirigentes percebem que há algo
dE·t.el'oiil inê~do pr-oduc g\D 1'1i.1.
'''h'li;'' de:<
comportamento humano dentro da organizaç~o. e inPlui
dos empregados diante Lolll'Ii:~
rela~Jes de amizade. 8mpatia. llderan~as. ete., e. confoloo'iTI'~o) <:1f°iI" 1)1<,I
0-
representam papel importantíssimo nas atividades das
lembrar. de acordo com Katz e Kahn (1987~ p.b6)~ CJ(,I~:.\ iridivicluo
para criar uma organizaç~o in~ormal~ e dentro
tOI~n"tndo f\'IC)."i
.
s. '.1
01" ~F\n1z<:\.~~"\0~ n~:;o I"E!'::\ i,:;;
c: o n.ji<;:;:íps dE- ti"<:tb<:\"1hCJ•
(~ conrl itos.
t"
o
d"i <:\.•.c\···di<:"\seguidos. ct~ impos"i<;:3ps ;;\e:cl.b<:1./(1 pOlr .
tensJes em muitos .,.(AnC 1., .o::Jn'::\I·~,'. 10':;; • CCHIl (j'::;
certa' frequ&ncia e.
-1'1"(,1';:; "1;,''';'1 do in~,;·:;1t,'i',:;('.::~it.l:) •
Inegavelmente seu desempenho declina '1nt.E-lr •....S,I
,r.
l,lpc\'1~;constantemente conflituosas.
Especial aten<;:ao deve ser dirigida a
tensJes e dos con~litos~ .(-'iI'il '::) (:;.!I'" p.:.::"1o li)';:,!no·:;;
minimizados e administradCJs de fOlr'II'I;:\ se
IJenefício tanto para a empresa como para os funcionários.
'-
~-.
.:.\,1-")do
IroE'ClA10-0~:o()!?:o pode'Cil~:; E'1,00
Dl.oltlroO f~lotOlo-o (':'i1l l.ollfl
d I::'o";'::~ ITIp(o:~1'1ho /TI •.1-~..O)IJ0jO, '""00::, 100~"',_._li")..
<::0°i:::1niof"°ic:<:\ to (0:0:'r- <:\"1 SJl.-Ih'I':'o
desempenho caso os empregados n~o vôem perspectivas para
Pol,1Co';0
motivos para desempenharem suas atividades.
proceder-se a avaliaç~o de desempenho. Caso contrário.
i dE'n to i f i c:,,,Iro ql,II::'ll'I Cl,I({IP Iro °inclo COft'l
organizacionais. e nao quem está realmente
As necessidades. objetivos e interesses MotivaM o
ind°oi"/ i"o::Il,IOo:;; (.:.~
<:loUfilentclol'oo
Como do
c:[)Inp olr°t.'~o(rlco:'ntoD hlAIl'I<:lono 1'1<:\
p.:Jl)
c:Dirl E'n to ;:10 (;1. °i 1"1'1(:'Olr°-l:.o;'l:nc: "Í.<:10 do
comportamentais para analisar desvios nos objetivos empresariais. ou seja a relaç~o das varlaVP1S do comportaMento c om
trabalho. A autora ainda coloca " () pessoas o trabalho implica. consequentemente.
comportamental pr6pria de cada um. o trabalho a ser ambiente organi2acional " ( 1 W;>..{!,. P.::31).
"
1,-::. "::;\,<:l." C 'I..::'1·...-::' a relaçio direta entre comportamento
execuç~o dos trabalhos-desempenho. O que pode ser visto na entretanto. sio in~meras
desempenho. bem COMO uma
natureza. Deve-se isso. muito possivelmente ao ~ato dos programas ,je di,:,'
t"
c orrt a cond iç:'lio::!S quais os indivíduos s~o obrigados a desempenhar SIAas
Corno urn l'rl,,,\i0/" (,:,!nto:::!ndiI'íi(:'!/'Ito'::;ob/"',::!
Um sério problema da avalia~~o
'facilmente encontrado em várias I::~" ;.:\ do
PDliticc\ obj E,t 'i'.10
primeiro. e talvez o ~nico. p/"O::>I'riOVido •
Neste caso. a Avaliaç~o de Desempenho passa a ser vista por
e funcion~rios COMO algo que ir~ premiar ou punir as Is t.o leva a uma acentuada
'-
JO
sal~rio5. o Melhor é que a Avalia~Ko sirva COMO UM possa auxl11ar as decis~es finais
passe a ser o critério priMeiro dentro do
do autodesenvolvimento do funcion~rio oIr,9,,~n1,zc~ç:'J;;~O c orno \,1(1'1 ~tDdp.
I~
I " •...
aeMlnlstraç:ao de sal~rios e apenas UM dos probleMas críticas e podem levar UM programa de Avaliaç~o ao
no
cll.ll'ôll::!nto (;.·tc:• :'
..
,~~.<:I.()
,.,
dificuldades para iMPlantaç~o e DesenvolviMento de UMa Avaliaç~o de
'"
(':'~::-:I::'~cl,ll~:·;:lo d(-:!
recursos hUManos. l..lir,
do cor{lp01'" t"ll'rll.::~nto
COil'IO o iiil(Jel.Cto
PI~oPI'~'1;':l
c:orrf 1i.to"; 1'10 di;:1 ... <:1..•. di<:1. t,Ir.êlb<:1.1 hO
nos processos de
i:~Cab<.<. 'l:.olr·n<:I,ndo
instrUMento burocritico.
'-
4 - CONSIDERAÇ5ES FINAIS
• 1.1
como organlza~ao inP OI"I~I","1;.
motivaç~o, procurando mostrar no
desempenham suas funç~es e s~o avaliados.
A organizaç~o informal e inevit~vel 'ifrlpol'·ti~nc:i<'''.
."
trabalho, com os chePes e com a empresa, afetando cada func:ionSrio. A personalidade de cada
vividas. e o desempenho e resultado das aptid~es COM a ap I"c·ndiZC:I.:~leh'l
personalidade e desompenho. As tens~es e os conflitos. o c oI" I" ("i"1
em qualquer organiza~~o. se n~o forem
geram UM cliMa hostil que pode COMproMeter o desempenho at~ de todo comportamento e
melhor suas funç~es.
ql,l(.:~
comportamenta"1 e indispens~vel para
-;
A identific&ç~o e o estudo de todo ::;
cOMPortamentais torna-se uma obriga~~o por parte do s
Hl,l"il,;\no':; > (.:.~ I~I,'(I PI~D ql".~ i~I)Ii:\
Avalia~~o de Desempenho. Mas também para outros componentes da ~rea.
A avali&ç~o de desempenho. da ~orMa COMO vem sendo
só 01,1 pI,ln'il"
funcion~rios e se t,01"n<:\ndo l.ll'rl
obriga as pessoas a atingirem determinado nível atentar para as reais condiç~es de trabalho.
,.,
inc lIAS iVI? fI~l,l!:;t.I'·"\ i~.t6
I
\\
1',1(=,>':;; l'rl(J o',5 pr6prios profissionais respons~veis pela sua execuç~o. Est&
deve-se principalmente ao fato de um
. I "'1 . t .' .
cconslO:E·I'··c,.... <:\C:O(l'ICi cl.pE·n<:\s ((lc'.1!:; t.l(il<:l.t.o c nr c a avaliar desempenho de funcion~rios ser encarada de forMa
':;; (.:-~,',I
complexidade do [Comportamento lil'/fi'lc\no E' . ,.,
01'" 9-::\1"11Zi:\Ç "\0.
do obj et,-ivi~.ndD iÔ\I..lto
Porém. n~Co se pode negar a utilidade
(tanto para o indivíduo COMO para a organizaç~o) de UM programa que
desenvolvimento do ser humano e da empresa.
'::'':) '-'\.,,'
F preciso entender, contudo, C)l,112 soeic:\1 ,
obrigado a representar papéis, "111.,11t<:\·".
proprl0s em segundo fogelil
"
Neste sentldo é preciso observar o meio em CI1,1C'-:' D
de agir e pensar conforme sua natureza. E preciso 6ntender que se o
homem apresenta desvios ou desempenho nao condizente c:orn
esperado, isto rode ser ocasionado pelo próprio meio e, n~o s6 pelas pessoas. como sempre e determinado.
,.'
PI"ofi!".sion<:"\1 Hume.no s
neste contexto. Ou avalia-se o dl::!·"'I:':!I'llpel'lho
todos os aspectos comportamentúis, 01,/ Clt.Ii:,"1 Cll..lE'I~
tentativa que n~o passe no preenchimento
indicar posteriormente quem deve ou n~o ser promovido. Este tipo de'
pI"oe(·:!di1'(II:.:!"lt,o '::;(I
OI,/tl'·<:I.~; <:1.
Desempenho nao tem grande utilidade e importância.
P"ti""\",iI~ do fI"D (1'1(~'I'It,o
Recursos Humanos tiverem a vis~o total do que envolve
dos funcion~rios dentro da Organizaç~o e implementarem l,lfl',
1.1h',
autodesenvolvimento do
'-
SFf
e do
indivíduo ao cargo e ao sistema.
t-I é\V<:('1°i <..•.cifo:odE- DE-~:;E-/l'IPE-nho tE-/rl
,
dE- C O/fID1'I11~0~'1 hoI"
objetivos, di~'1ogo e sinergia. Que seja um I\~D/(IE:-nto
i0;;;0;;;0 I::~00
entenclimento e consideraçifo:o do comportamento humanD na empresa.
,,0
00'00
REFER2NCIAS 818LIOGR~FICAS
Ci~II,.,C;:.~D, YD 'I<:lnd"lFF'I" I'"1:-:''i1"';:1 E' CDI"d(·:·:'"iI"D, I...<:'.E'I"tE'
LL!~!.flL'J:U~U:L::L!~:.ÚU~'J::J;~~L::i\.. ::~:I. E'd , li.'j,O dE' ~Ji:'.1'1E''irD :
:;.':,;;?:.::J;t .{'~'::i'\1 P .•
.L~:~~u~U;'.!:tI::.:L,-:UJ;~~~:LL.!~1
D[·:-t.I;ll'iD Vi:'.I"9ú':;.,
n C n.C;ti1"1I:1\11:, CE' C-r "1ii:1 Wh 'it,:(k E,:' I" E' n I:::n.ri!...D D ;, .d.!;~_I~).!:;::::L!:~IíU::'.!.;~:.l.I)..!:L-I~IJ.,Ui.l:~\J:~:l_J:t:~',~~~I~U~'J::J~~~i.:~\.•
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o P.::\1.,1:Io: (~t:l <:,'::; ;, :I.?,<;;ti:' ::~?o
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Nivaldo Montigelli ~r ..S~o Paulo: Harbra. 1984, 204p.
1"'I:l-r '"t\I(I~-I:l.••• • I:)('":....·t·,..,:.:I'" I:' ,,
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dE'
Hi~!...i...:, R ich<:\I····d H" lJ.L~I.:;;.u~Li":~:'::l!:':~c~~~: E!:;t1"1.1t.1..1I'"<:1. E' P""oc:f..) ~::.!:;o";" ::;!:I. E'd.. Tr:,:(d, dE'
Wi1Ma Ribeiro ..Rio de ~anejro: Prenticce Na11 do Brasil. :l.9~4.260p.
I(A TZ, D;:,n'iE'1 E' 1<<:'.h n,
n.
DbE'I"t L" E~~i..Ü~~LL!~L!;L",L;;L-;:~~l!:;:...L~LI__ ,~LL:ii--L!J~~l:~U~LL~:':~I.!~j~;;~:';i• J:I. (.!d, "1:,I"<:1d . di::! (ll.ll'"~iphebC) f;jfllc':; ':::::;" ~:)i:,
o P<:1ul o: tit."1<:\':;; • :t.'Jl,~.:i/, ~:;:1.:I.p "L.DEl DL:, ...1(11 'iD i~l" ú:U1LiJ:Li..:;;L!:J:.:.:~'..!~2~!;:L.-.-!:b;;~:~;;!.!:'!"U::':;i2~l;;i---.l:L!",lIiL;;UJ.!~l:.a• E;
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D P<:'.1.11o::
tit.1;:\~,;:':I.':';>"7,}:, :::'>O·<~~p"
. LI [: I:::h'ti:, 11i:(1""iú D iv,:( d;:\ !:;c:\"1!-::'t.E'. j:\:.~;;\..Lü'..!i.2~;:Ld;:~::~;::':;;i.!~:JlU~'..!;:.uLU~l. E:i:;:D P;:\1,11 o :: ["ti;:1.c:
(:-) 1"i:,.I~!·"H·.i "11 dCJ [: I"<:1'::; '.i "1:, :I.?"/"7:, :I.Z'?p •
Mor·l·A. Fernando C. Prestes
_:':U::"Sb1.Ul:\";;;:':;;i.!:~:~~:L.J:~,U~:J~l..!;:J~:.:6.:t,j..!;::...~\..
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PI:::REIRA,
Luiz1... E'.j.. !;;;i:'D P<:1.1.-11D::
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2 ed ..S~o Paulu: I...TR, 1986. ?4p.
n.tllr1 til...H U:, (\1CIJ,It.C)n CDI'"I'"(.:.:,'i ;:(" .!l.....:L~lt.W~:....J:L!~un:~\J:.t!:l_[L;;L.-!~~rlu;;'-':~!~!.:~i.:::\: ti~:;p!:-:'c:t.o ':;
p',:;jC (J':;',:;0':::j <:1'i'::; (':'! !;J(.:!I"ónc 'i<:1'::;" r;:'1o d(·:! ..)<:11""1(';\ ',lI"O:: 1...·.i'0/1"'0'::; T6\::ní co~,;
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