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BIBLIOTECA Biblioteca de Ciências Humanas e Educação
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ADMINISTRAÇAO DE BIBLIOTECAS:
UMA VISAO DO FUTURO
Corita Aguiar da Silva*
RESUMO
39 Administração de Bibliotecas
Marketing em Bibliotecas
Comenta a importância de estratégias inova-doras, atitudes empreendedoras e habilida· des criativas do bibliotecário no desempenho
de suas funções administrativas. Sugere
a adoção da inovação como um negócio
importante para assegurar a sobrevivência e o sucesso das bibliotecas no século vin-douro.
PALAVRAS-CHAVE
Cad. Bibliotecon., Recife (11); 39-48 Dez. 1989
* Professora do Departamento de Biblioteconomia da UFPE, Mestra em Biblioteconomia, Especialização em Marketing.
1. INTRODUÇÃO
Administrar com eficácia é a única razão para exis-tirem administração e administradores e a única justifica-tiva para seus salários.
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Há um número relativamente grande de coisas que administradores, tanto de organizações lucrativas, quanto de instituições que visam ao lucro, não podem fazer, estão
impedidos de fazer e não têm permissão para fazê-Ias.
Por outro lado, há ações, estratégias e oportunidades que
os administradores podem, devem e precisam fazer, ou
seja, aquilo que um gerente precisa fazer vem em primeiro lugar; depois, vem o que ele deve fazer e, finalmente, o que ele podefazec
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ilusões,otl melas verdades, por desconhecerem fatos re-levantes e ignorarem a realidade objetiva que fica obscure-cida, distorcida e deformada pela crise. Os diretores e/ou
chefes de .bibliotecas, muitas vezes, trabalham com os
mesmos relatórios, documentos, informações e cifras de
seus antecessores, esquecidos do grande risco que
cor-rem se estes documentos provacor-rem ser inverossímeis. E quando há inflação eles são inegavelmente inverossímeis.
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2 .. ADMINISTRAR VISANDO O FUTURO
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Cad. Bibliotecon .. Recife (11); 39-48 Dez. 1989
Abandonar o passado é. hoje em dia.
particularmen-te importanparticularmen-te para qualquer tipo de .biblioparticularmen-teca. Existem
produtos e serviços que deixaram de contribuir; aquisições e empreendimentos que pareciam atraentes no início mas que hoje continuam me-ras esperanças;
idéias inteligentes que não se transformaram
em desempenho;
produtos e serviços que perderam sua razão de ser com as mudanças sociais ou econômica':i;
- produtos e serviços que se tornaram obsoletos
por já terem atingido seus objetivos ...
Toda biblioteca precisa de uma política sistemática de descarte. principalmente nessa época de crise
político-financeira e social. Todo produto, toda atividade. todo
serviço (interno ou externo), todo processo precisa ser
avaliado periodicamente. 2. 1 Abandonando o passado
As bibliotecas sobrevivem. na sua maioria, com as promessas do passado:
Bibliotecas que viveram longos anos de calma e pre-,visibilidade relativas precisam abandonar produtos,
servi-ços e empreendimentos do "passado" que só absorvem
recursos.
Cad. BibJiotecon., Recife (11); 39-48 Dez. 1989
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Apesar disso, essa era de crise é de grandes
opor-tunidades para os bibliotecários que aceitarem. compre-enderem e explorarem novas oportunidades e é,
principal-mente, uma épp.c.a .favorável para lideranças, desde que
resistam à tentação. de trabalhar com as certezas do
pas-sado, que poderão se transformar em superstições do
futuro.
A primeira tarefa do .bibliotecário administrador
numa era de crise - como.a que vivemos - é assegurar
a sobrevivência da sua instituição, garantir sua solidez e
força estrutural, manter sua capacidade de suportar
gol-pes adversos, adaptar-se às mudanças e aproveitar as
nl?va~ o.portunidades.
Uma época de crise é muito perigosa. E dentre
s:eu~ perigos. o maior resultado do choque entre as
reali-dadeS.e as ilusões dos tomadores de decisões no governo, nas empresas, nas lideranças sindicais, nas bibliotecas e em outras instituições similares.
Antes de iniciar uma ação administrativa, o
admi-nistrador deve saber o que vai administrar. ou seja, qual
é o negócio da sua instituição. Seja em empresas ou em
0.r9afli?~çõesde serviço público, por exemplo. em bibliote-cas,' ós administradores ainda trabnlham . embasados em
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casos de algumas que o seu próprio sucesso tornou seus programas, atividades e serviços obsoletos e
improduti-vos. Isto porque é grande a resistência das bibliotecas
aceitarem que o sucesso sempre significa organizar para
abandonar o que já foi atingido. Estão mais preocupadas
com "boas atividades" e contribuições "sociais" ou
"morais" do que com "lucro" e resultados.
As bibliotecas não são capazes de aceitar que seu fracasso total ou constante, ao longo dos anos, significa que talvez seja melhor abandonar aquilo que vêm tão
va-lentemente malogrando. Infelizmente, há um número
excessivo de administradores de bibliotecas que conside-ram seus produtos, serviços e atividades não como meras
atividades humanas efêmeras, que só se justificam se
produzirem resultados e satisfizerem seu público.
Pouquíssimas bibliotecas estão dispostas a descar-tar o passado. Como resultado há uma carência de recursos disponíveis para o futuro. Em épocas turbulentas como a que atravessamos, as bibliotecas precisam supe-rar golpes súbitos e severos, e precisam, também, saber aproveitar oportunidades repentinas e inesperadas. Para
tanto, a concretização dos recursos nos resultados e o
abandono de um passado improdutivo e devorador de re-cursos são requisitos imprescindíveis.
2.2 Administrando o crescimento
As bihliotecas precisam aprender a administrar seu crescimento, precisam aprender a distinguir entre cresci-mento e inchação. As regras são simples:
o crescimento é sadio quando num intervalo
curto de tempo, resultar num aumento global
da produtividade total dos recursos da bibliote-ca· Precisa ser alimentado e mantido;
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o crescimento é ruim quando resulta num mero
aumento de volume e, dentro de um intervalo
razoavelmente curto de tempo, não aumentar a
produtividade global. Assim, todo aumento no
volume que não levar a uma produtividade glo-bal mais elevada deve ser eliminado, pois é pura inchação.
2.3 Administração das inovações e das mudanças
A inovação não foi a característica mais importante da tecnologia pós-guerra e sim a expansão da tecnologia moderna para todas as partes do mundo. Os anos
compre-endidos entre o fim da 2.a Guerra Mundial e o início da
década de 70 foram anos de crescimento e desenvolvimen-to extremamente rápidos e, contudo, foram anos de continuidade.
A tremenda quantidade de novos conhecimentos
adquiridos desde o pós-guerra começa hoje a ter um
im-pacto sobre a tecnologia. O conhecimento se transforma
em desempenho, acarretando grandes transformações. As mudanças tecnológicas são apenas uma parte nesse processo; as alterações e inovações sociais são também
inegavelmente partes importantes. Pode-se dizer, sem
grande risco de errar, que haverá, num futuro próximo, um período de transformações aceleradas nos mais
diver-sos setores, independente da atitude pública diante das
mudanças na tecnologia. Resistir a elas talvez só se con-seguirá torná-Ias mais dispendiosas, nunca mais lentas.
Faz-se necessário, portanto, dotar as bibliotecas da
capacidade de inovar. É preciso qL:e adquiram uma
estra-tégia de inovação que as permita identificar as oportunida-des e assumir seu papel de liderança no campo da indús-tria da informação. Para isso, não será suficiente apenas
ampliar, estender, modificar ou adaptar sua antiga
tecn010gia às tecnologias atuais. Daqui para frente, será preciso inovar no verdadeiro sentido da palavra, ou me· Ihor dizendo, será preciso gerar uma capacidade
produto-ra de .. riquezas", inteiramente nova, tanto em termos
técnicos como em termos sociais.
Em tempos de crise, os fatores econômicos
natural-mente se aceleram. As .bibliotecas que se organizarem
com vistas à inovação terão uma vantagem: os recursos
humanos e de capital para inovar já estão dentro das atuais
condições tecnológicas e de n~ercado.
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45 Comumente as bibliotecas escolhem, na maioria das vezes, estratégias mais confortáveis e menos arriscadas,
As bibliotecas precisam raciocinar em termos de
qual é, e qual deve ser o seu negócio. Devem saber por
que seus usuários são seus usuários e o que eles
conside-ram "valor". Devem analisar seus pontos fortes e
verifi-car se são adequados para seu negócio específico, e se
estão sendo empregados onde são capazes de produzir
resultados. Devem optar entre conquistar a liderança ou
especializar-se a fim de ocuparem um espaço restrito.
Qual é especificamente o .. mercado" da biblioteca para
esse negócio particular, no presente e nos próximos anos? o que se pretende alcançar com um esforço de pesquisa e desenvolvimento?
o que se espera de um novo negócio ou de um novo produto?
quais são os resultados reais depois de um ano, dois, três ou cinco anos de ação?
3. O ADMINISTRADOR DO PASSADO E DO FUTURO
Os modernos e com!1etentes administradores de
bibliotecas não devem avaliar sua inovação em termos de expectativas e promessas; devem administrar através dos
Mfeedbacks· dos resutlados.
tCad. BLbliotecon., Recife (11); 39-48 Dez. 1989
Sabe-se que os resultados de uma pesquisa não
podem ser previstos ou projetados antecipadamente.
En-tretanto, podem, no mínimo, ser avaliados, e retropro·
jetados sobre as expectativas da época em que a pesquisa foi iniciada. O mesmo é válido para os esforços de desen-volvimento, para os novos negócios, novos produtos, para novos mercados e para a inovação, de um modo geral.
Para um bom desempenho na inovação algumas
questões devem ser levantadas: P'"
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As nossas bibliotecas só serão bem sucedidas nos próximos anos, e inclusive, só conseguirão sobreviver no século vindouro, se instituirem a inovação como um
negó-cio importante e à parte, ou seja, comprometendo-se a
buscá-Ia sistematicamente e a abandonar sistematicamen-te o passado, acionando a atitude empreendedora, a
dis-posição financeira e a organização administrativa que a
inovação requer.
DRUCKER2 afirma: .. inovação não é p'esquisa;
pes-quisa é apenas um instrumento de inovação. Inovação é,
em primeiro lugar, o abandono sistemático do passado.
Em segundo lugar, é a pesquisa sistefática de
oportunida-des inovadoras - nos pontos vulneráveis de uma
tecnolo-gia, processo ou mercado; no tempo de fruição de um novo conhecimento; nas necessidades e anseios de um
merca-do. Em terceiro lugar, é a vontade de organizar, visando
uma iniciativa empreendedora, isto é, almejar a criação
de novos negócios e não apenas de novos produtos ou
modificações de produtos antigos. E, finalmente, é o ímpeto de estabelecer novos empreendimentos à parte da
organização administrativa existente. de instruir os
con-ceitos contábeis adequados à economia e ao controle da
inovação, e de instaurar uma política apropriada e única
de remuneração para os inovadores".
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3.1 Funções Administrativas
Administrar bem significa responsabilizar-se pelo
desempenho e direção da instituição. Para isso é preciso que o bibliotecário tenha um certo grau de conhecimento e compreensão para exercer suas funções administrativas.
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4. CONCLUSÃO
Para muita gente, previsão significa "predizer o
futuro". Será correto esse pensamento? Ou será que não
é, isso sim, "uma tentativa de ser realista procurando a
melhor maneira de antever as condições sob
aS
quais asmudanças terão de ser enfrentadas eficazmente?"3
A biblioteca bem administrada precisa estar prepa-rada para modificar seu planejamento em face do que as
previsões indicam como sendo a nova realidade futura.
A terceira e última é a função pública ou de
exe-cutivo. Os administradores não são peças isoladas: são
públicas, são visíveis e visadas. Têm seu papel de líder
na comunidade. Não há nada que um administrador faça
que seja privativo a ponto de fazê-lo dizer: "Isto é assunto meu", ou "o que eu faço não interessa a quem quer que seja" . Por exercerem uma função pública, os administra-dores de qualquer organização, estão sempre na
"berlin-da", com a atenção de todos sobre eles. Por isso, a
função de executivo exige que trabalhe com objetivos e
consiga os meios para atingi-los. É um cargo em que é
indispensável ter caráter, competência, coragem e
equi-Iíbrio. É tarefa em que é preciso decidir. E tomar
deci-sões é tarefa muito difícil.
A função gerencial ou administrativa irá ajudar o
bibliotecário a tornar produtivos os recursos humanos,
fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto, unindo habilidades e conhecimentos de cada um para um fim comum; é ainda a tarefa de tornar produtivas as qualida-des positivas e irrelevantes e as deficiências de seu pes-soal. IACOCCA4 assegura: "administrar é gerir recursos humanos" .
blioteconomia, degladia-se durante o seu dia de trabalho com aspectos econômicos.
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Os bibliotecários-administradores modernos são
responsáveis pelo futuro das bibliotecas. O desempenho administrativo significa em grande parte realizar um bom
trabalho das bibliotecas para o futuro. A partir daí uma
medida ou, no mínimo, uma avaliação de desempenho ad-ministrativo, é mais do que necessário, especialmente em tempos de crise e inflação.
A primeira é a função empresarial que é tornar re-cursos econômicos, economicamente produtivos. Precisa movimentar recursos do passado para o futuro,
maximi-zando as oportunidades. O bi,bliotecário-administrador
passa grande parte de seu tempo preocupado com a
solu-ção de problemas de ordem econômica. Por exemplo:
onde estão os usuários. Como podemos aumentar a pro-dutividade de nossos recursos? Quais as coisas certas a fazer? O que devemos deixar de fazer? .. ' Todo adminis-trador, quer seja um gerente geral ou um técnico em Bi-Os bibliotecários de hoje não podem ser mais pas-sivos zeladores do passado. Eles podem e devem
modifi-car as decisões que herdaram. Anular os efeitos delas
quando se revelam erradas - o que é comum quando 38
decisões tratam do futuro - é uma de suas obrigações
mais importantes.
por mero comodismo. Arriscam-se a não alcançar o seu
lugar, seja como líder, fixando parâmetros, seja como es-pecialista, ofertando uma gama de produtos e serviços de qualidade incontestável, que lhes garanta uma imagem de credibilidade e confiança.
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III II
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Precisa também antever as restrições ao seu próprio
de-senvolvimento e como poderá superá-Ias. O desempenho
da biblioteca dependerá sempre da qualidade profissional
do administrador. É ele quem transforma simples idéias,
conhecimentos e trabalho em resultados.
A função do bibliotecário-administrador não começa com a direção de outras pessoas, e sim com a direção de
si próprio. O que é realmente necessário é trabalhar;
utilizar apropriadamente o seu tempo para obter o máximo
aproveitamento; aceitar a responsabilidade que o seu
cargo exige, adquirindo mais conhecimentos em adminis-tração como também na área de Biblioteconomia, a fim de realizar a difícil tarefa de estruturar e fazer funcionar essa complicada e injustiçada instituição, que é a biblioteca.
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/
5. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
...~•...
_---Gad. BibHotecen., Recife (11); 39-48 Dez. 1989 Finalizando, é preciso lembrar que a interação entre
diferentes funções é absolutamente fundamental para o
conhecimento da biblioteca. Cada membro da equipe
deve compreender o que é o seu trabalho e como interage com outras funções. Se a biblioteca oferecer produtos e serviços de qualidade, for a campo e mostrar seus bene-fícios, o público irá caminhar na direção da sua porta.
1. CARVALHO, A. de O. Função gerencial; direção de
hiblioteca.
R.
Esc. Bibliotecon.UFMG·
BeloHori-zonte, 5 (1): 60-71, mar. 1976.
DRUCKER,
p.
F. Administração em temposturbulen-tos. São Paulo, Pioneira, 1980.
---o
A nova era da administração. São Paulo,Pioneira, 1986.
IACOCCA, L. & NOVAK. W. lacocca: uma
autobiogra-fia. São Paulo, Cultura, 1985.
JUCIUS, M. J. & SCHLENDER, W. E. Introdução
à
administração. São Paulo, Atlas, 1975. p. 18-27.
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