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ADMINISTRAÇAO DE BIBLIOTECAS: UMA VISAO DO FUTURO

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BIBLIOTECA Biblioteca de Ciências Humanas e Educação

da UFPr. --~, ....'4 ....--..11" _

ADMINISTRAÇAO DE BIBLIOTECAS:

UMA VISAO DO FUTURO

Corita Aguiar da Silva*

RESUMO

39 Administração de Bibliotecas

Marketing em Bibliotecas

Comenta a importância de estratégias inova-doras, atitudes empreendedoras e habilida· des criativas do bibliotecário no desempenho

de suas funções administrativas. Sugere

a adoção da inovação como um negócio

importante para assegurar a sobrevivência e o sucesso das bibliotecas no século vin-douro.

PALAVRAS-CHAVE

Cad. Bibliotecon., Recife (11); 39-48 Dez. 1989

* Professora do Departamento de Biblioteconomia da UFPE, Mestra em Biblioteconomia, Especialização em Marketing.

1. INTRODUÇÃO

Administrar com eficácia é a única razão para exis-tirem administração e administradores e a única justifica-tiva para seus salários.

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(2)

Há um número relativamente grande de coisas que administradores, tanto de organizações lucrativas, quanto de instituições que visam ao lucro, não podem fazer, estão

impedidos de fazer e não têm permissão para fazê-Ias.

Por outro lado, há ações, estratégias e oportunidades que

os administradores podem, devem e precisam fazer, ou

seja, aquilo que um gerente precisa fazer vem em primeiro lugar; depois, vem o que ele deve fazer e, finalmente, o que ele podefazec

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ilusões,otl melas verdades, por desconhecerem fatos re-levantes e ignorarem a realidade objetiva que fica obscure-cida, distorcida e deformada pela crise. Os diretores e/ou

chefes de .bibliotecas, muitas vezes, trabalham com os

mesmos relatórios, documentos, informações e cifras de

seus antecessores, esquecidos do grande risco que

cor-rem se estes documentos provacor-rem ser inverossímeis. E quando há inflação eles são inegavelmente inverossímeis.

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2 .. ADMINISTRAR VISANDO O FUTURO

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-41

Cad. Bibliotecon .. Recife (11); 39-48 Dez. 1989

Abandonar o passado é. hoje em dia.

particularmen-te importanparticularmen-te para qualquer tipo de .biblioparticularmen-teca. Existem

produtos e serviços que deixaram de contribuir; aquisições e empreendimentos que pareciam atraentes no início mas que hoje continuam me-ras esperanças;

idéias inteligentes que não se transformaram

em desempenho;

produtos e serviços que perderam sua razão de ser com as mudanças sociais ou econômica':i;

- produtos e serviços que se tornaram obsoletos

por já terem atingido seus objetivos ...

Toda biblioteca precisa de uma política sistemática de descarte. principalmente nessa época de crise

político-financeira e social. Todo produto, toda atividade. todo

serviço (interno ou externo), todo processo precisa ser

avaliado periodicamente. 2. 1 Abandonando o passado

As bibliotecas sobrevivem. na sua maioria, com as promessas do passado:

Bibliotecas que viveram longos anos de calma e pre-,visibilidade relativas precisam abandonar produtos,

servi-ços e empreendimentos do "passado" que só absorvem

recursos.

Cad. BibJiotecon., Recife (11); 39-48 Dez. 1989

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Apesar disso, essa era de crise é de grandes

opor-tunidades para os bibliotecários que aceitarem. compre-enderem e explorarem novas oportunidades e é,

principal-mente, uma épp.c.a .favorável para lideranças, desde que

resistam à tentação. de trabalhar com as certezas do

pas-sado, que poderão se transformar em superstições do

futuro.

A primeira tarefa do .bibliotecário administrador

numa era de crise - como.a que vivemos - é assegurar

a sobrevivência da sua instituição, garantir sua solidez e

força estrutural, manter sua capacidade de suportar

gol-pes adversos, adaptar-se às mudanças e aproveitar as

nl?va~ o.portunidades.

Uma época de crise é muito perigosa. E dentre

s:eu~ perigos. o maior resultado do choque entre as

reali-dadeS.e as ilusões dos tomadores de decisões no governo, nas empresas, nas lideranças sindicais, nas bibliotecas e em outras instituições similares.

Antes de iniciar uma ação administrativa, o

admi-nistrador deve saber o que vai administrar. ou seja, qual

é o negócio da sua instituição. Seja em empresas ou em

0.r9afli?~çõesde serviço público, por exemplo. em bibliote-cas,' ós administradores ainda trabnlham . embasados em

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Dez.

1989

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casos de algumas que o seu próprio sucesso tornou seus programas, atividades e serviços obsoletos e

improduti-vos. Isto porque é grande a resistência das bibliotecas

aceitarem que o sucesso sempre significa organizar para

abandonar o que já foi atingido. Estão mais preocupadas

com "boas atividades" e contribuições "sociais" ou

"morais" do que com "lucro" e resultados.

As bibliotecas não são capazes de aceitar que seu fracasso total ou constante, ao longo dos anos, significa que talvez seja melhor abandonar aquilo que vêm tão

va-lentemente malogrando. Infelizmente, há um número

excessivo de administradores de bibliotecas que conside-ram seus produtos, serviços e atividades não como meras

atividades humanas efêmeras, que só se justificam se

produzirem resultados e satisfizerem seu público.

Pouquíssimas bibliotecas estão dispostas a descar-tar o passado. Como resultado há uma carência de recursos disponíveis para o futuro. Em épocas turbulentas como a que atravessamos, as bibliotecas precisam supe-rar golpes súbitos e severos, e precisam, também, saber aproveitar oportunidades repentinas e inesperadas. Para

tanto, a concretização dos recursos nos resultados e o

abandono de um passado improdutivo e devorador de re-cursos são requisitos imprescindíveis.

2.2 Administrando o crescimento

As bihliotecas precisam aprender a administrar seu crescimento, precisam aprender a distinguir entre cresci-mento e inchação. As regras são simples:

o crescimento é sadio quando num intervalo

curto de tempo, resultar num aumento global

da produtividade total dos recursos da bibliote-ca· Precisa ser alimentado e mantido;

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o crescimento é ruim quando resulta num mero

aumento de volume e, dentro de um intervalo

razoavelmente curto de tempo, não aumentar a

produtividade global. Assim, todo aumento no

volume que não levar a uma produtividade glo-bal mais elevada deve ser eliminado, pois é pura inchação.

2.3 Administração das inovações e das mudanças

A inovação não foi a característica mais importante da tecnologia pós-guerra e sim a expansão da tecnologia moderna para todas as partes do mundo. Os anos

compre-endidos entre o fim da 2.a Guerra Mundial e o início da

década de 70 foram anos de crescimento e desenvolvimen-to extremamente rápidos e, contudo, foram anos de continuidade.

A tremenda quantidade de novos conhecimentos

adquiridos desde o pós-guerra começa hoje a ter um

im-pacto sobre a tecnologia. O conhecimento se transforma

em desempenho, acarretando grandes transformações. As mudanças tecnológicas são apenas uma parte nesse processo; as alterações e inovações sociais são também

inegavelmente partes importantes. Pode-se dizer, sem

grande risco de errar, que haverá, num futuro próximo, um período de transformações aceleradas nos mais

diver-sos setores, independente da atitude pública diante das

mudanças na tecnologia. Resistir a elas talvez só se con-seguirá torná-Ias mais dispendiosas, nunca mais lentas.

Faz-se necessário, portanto, dotar as bibliotecas da

capacidade de inovar. É preciso qL:e adquiram uma

estra-tégia de inovação que as permita identificar as oportunida-des e assumir seu papel de liderança no campo da indús-tria da informação. Para isso, não será suficiente apenas

ampliar, estender, modificar ou adaptar sua antiga

(4)

tecn010gia às tecnologias atuais. Daqui para frente, será preciso inovar no verdadeiro sentido da palavra, ou me· Ihor dizendo, será preciso gerar uma capacidade

produto-ra de .. riquezas", inteiramente nova, tanto em termos

técnicos como em termos sociais.

Em tempos de crise, os fatores econômicos

natural-mente se aceleram. As .bibliotecas que se organizarem

com vistas à inovação terão uma vantagem: os recursos

humanos e de capital para inovar já estão dentro das atuais

condições tecnológicas e de n~ercado.

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45 Comumente as bibliotecas escolhem, na maioria das vezes, estratégias mais confortáveis e menos arriscadas,

As bibliotecas precisam raciocinar em termos de

qual é, e qual deve ser o seu negócio. Devem saber por

que seus usuários são seus usuários e o que eles

conside-ram "valor". Devem analisar seus pontos fortes e

verifi-car se são adequados para seu negócio específico, e se

estão sendo empregados onde são capazes de produzir

resultados. Devem optar entre conquistar a liderança ou

especializar-se a fim de ocuparem um espaço restrito.

Qual é especificamente o .. mercado" da biblioteca para

esse negócio particular, no presente e nos próximos anos? o que se pretende alcançar com um esforço de pesquisa e desenvolvimento?

o que se espera de um novo negócio ou de um novo produto?

quais são os resultados reais depois de um ano, dois, três ou cinco anos de ação?

3. O ADMINISTRADOR DO PASSADO E DO FUTURO

Os modernos e com!1etentes administradores de

bibliotecas não devem avaliar sua inovação em termos de expectativas e promessas; devem administrar através dos

Mfeedbacks· dos resutlados.

tCad. BLbliotecon., Recife (11); 39-48 Dez. 1989

Sabe-se que os resultados de uma pesquisa não

podem ser previstos ou projetados antecipadamente.

En-tretanto, podem, no mínimo, ser avaliados, e retropro·

jetados sobre as expectativas da época em que a pesquisa foi iniciada. O mesmo é válido para os esforços de desen-volvimento, para os novos negócios, novos produtos, para novos mercados e para a inovação, de um modo geral.

Para um bom desempenho na inovação algumas

questões devem ser levantadas: P'"

Cad. Bi,bliotecon., Recife (11); 39-48 Dez. 1989

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As nossas bibliotecas só serão bem sucedidas nos próximos anos, e inclusive, só conseguirão sobreviver no século vindouro, se instituirem a inovação como um

negó-cio importante e à parte, ou seja, comprometendo-se a

buscá-Ia sistematicamente e a abandonar sistematicamen-te o passado, acionando a atitude empreendedora, a

dis-posição financeira e a organização administrativa que a

inovação requer.

DRUCKER2 afirma: .. inovação não é p'esquisa;

pes-quisa é apenas um instrumento de inovação. Inovação é,

em primeiro lugar, o abandono sistemático do passado.

Em segundo lugar, é a pesquisa sistefática de

oportunida-des inovadoras - nos pontos vulneráveis de uma

tecnolo-gia, processo ou mercado; no tempo de fruição de um novo conhecimento; nas necessidades e anseios de um

merca-do. Em terceiro lugar, é a vontade de organizar, visando

uma iniciativa empreendedora, isto é, almejar a criação

de novos negócios e não apenas de novos produtos ou

modificações de produtos antigos. E, finalmente, é o ímpeto de estabelecer novos empreendimentos à parte da

organização administrativa existente. de instruir os

con-ceitos contábeis adequados à economia e ao controle da

inovação, e de instaurar uma política apropriada e única

de remuneração para os inovadores".

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3.1 Funções Administrativas

Administrar bem significa responsabilizar-se pelo

desempenho e direção da instituição. Para isso é preciso que o bibliotecário tenha um certo grau de conhecimento e compreensão para exercer suas funções administrativas.

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Cad. Biblrotec;on.; Recife (11); :39-48 Dez.. 1989

4. CONCLUSÃO

Para muita gente, previsão significa "predizer o

futuro". Será correto esse pensamento? Ou será que não

é, isso sim, "uma tentativa de ser realista procurando a

melhor maneira de antever as condições sob

aS

quais as

mudanças terão de ser enfrentadas eficazmente?"3

A biblioteca bem administrada precisa estar prepa-rada para modificar seu planejamento em face do que as

previsões indicam como sendo a nova realidade futura.

A terceira e última é a função pública ou de

exe-cutivo. Os administradores não são peças isoladas: são

públicas, são visíveis e visadas. Têm seu papel de líder

na comunidade. Não há nada que um administrador faça

que seja privativo a ponto de fazê-lo dizer: "Isto é assunto meu", ou "o que eu faço não interessa a quem quer que seja" . Por exercerem uma função pública, os administra-dores de qualquer organização, estão sempre na

"berlin-da", com a atenção de todos sobre eles. Por isso, a

função de executivo exige que trabalhe com objetivos e

consiga os meios para atingi-los. É um cargo em que é

indispensável ter caráter, competência, coragem e

equi-Iíbrio. É tarefa em que é preciso decidir. E tomar

deci-sões é tarefa muito difícil.

A função gerencial ou administrativa irá ajudar o

bibliotecário a tornar produtivos os recursos humanos,

fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto, unindo habilidades e conhecimentos de cada um para um fim comum; é ainda a tarefa de tornar produtivas as qualida-des positivas e irrelevantes e as deficiências de seu pes-soal. IACOCCA4 assegura: "administrar é gerir recursos humanos" .

blioteconomia, degladia-se durante o seu dia de trabalho com aspectos econômicos.

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Cad. Bi,bliotccon., Recife (11); 39-48 Dez. 1989

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Os bibliotecários-administradores modernos são

responsáveis pelo futuro das bibliotecas. O desempenho administrativo significa em grande parte realizar um bom

trabalho das bibliotecas para o futuro. A partir daí uma

medida ou, no mínimo, uma avaliação de desempenho ad-ministrativo, é mais do que necessário, especialmente em tempos de crise e inflação.

A primeira é a função empresarial que é tornar re-cursos econômicos, economicamente produtivos. Precisa movimentar recursos do passado para o futuro,

maximi-zando as oportunidades. O bi,bliotecário-administrador

passa grande parte de seu tempo preocupado com a

solu-ção de problemas de ordem econômica. Por exemplo:

onde estão os usuários. Como podemos aumentar a pro-dutividade de nossos recursos? Quais as coisas certas a fazer? O que devemos deixar de fazer? .. ' Todo adminis-trador, quer seja um gerente geral ou um técnico em Bi-Os bibliotecários de hoje não podem ser mais pas-sivos zeladores do passado. Eles podem e devem

modifi-car as decisões que herdaram. Anular os efeitos delas

quando se revelam erradas - o que é comum quando 38

decisões tratam do futuro - é uma de suas obrigações

mais importantes.

por mero comodismo. Arriscam-se a não alcançar o seu

lugar, seja como líder, fixando parâmetros, seja como es-pecialista, ofertando uma gama de produtos e serviços de qualidade incontestável, que lhes garanta uma imagem de credibilidade e confiança.

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Precisa também antever as restrições ao seu próprio

de-senvolvimento e como poderá superá-Ias. O desempenho

da biblioteca dependerá sempre da qualidade profissional

do administrador. É ele quem transforma simples idéias,

conhecimentos e trabalho em resultados.

A função do bibliotecário-administrador não começa com a direção de outras pessoas, e sim com a direção de

si próprio. O que é realmente necessário é trabalhar;

utilizar apropriadamente o seu tempo para obter o máximo

aproveitamento; aceitar a responsabilidade que o seu

cargo exige, adquirindo mais conhecimentos em adminis-tração como também na área de Biblioteconomia, a fim de realizar a difícil tarefa de estruturar e fazer funcionar essa complicada e injustiçada instituição, que é a biblioteca.

.,.

/

5. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

...~•...

_---Gad. BibHotecen., Recife (11); 39-48 Dez. 1989 Finalizando, é preciso lembrar que a interação entre

diferentes funções é absolutamente fundamental para o

conhecimento da biblioteca. Cada membro da equipe

deve compreender o que é o seu trabalho e como interage com outras funções. Se a biblioteca oferecer produtos e serviços de qualidade, for a campo e mostrar seus bene-fícios, o público irá caminhar na direção da sua porta.

1. CARVALHO, A. de O. Função gerencial; direção de

hiblioteca.

R.

Esc. Bibliotecon.

UFMG·

Belo

Hori-zonte, 5 (1): 60-71, mar. 1976.

DRUCKER,

p.

F. Administração em tempos

turbulen-tos. São Paulo, Pioneira, 1980.

---o

A nova era da administração. São Paulo,

Pioneira, 1986.

IACOCCA, L. & NOVAK. W. lacocca: uma

autobiogra-fia. São Paulo, Cultura, 1985.

JUCIUS, M. J. & SCHLENDER, W. E. Introdução

à

administração. São Paulo, Atlas, 1975. p. 18-27.

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2.

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3.

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