Áreas de Conhecimento: Integração. Prof. Gilberto Porto

Prof. Gilberto Porto

Áreas de Conhecimento

- Gerenciamento de integração

•  Processos e atividades que integram os diversos elementos

do gerenciamento de projetos, que são identificados,

definidos, combinados, unificados e coordenados dentro

dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

•  Consiste nos processos de gerenciamento de projetos:

–  Desenvolver o termo de abertura do projeto;

–  Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;

–  Orientar e gerenciar a execução do projeto;

–  Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

–  Realizar o controle integrado de mudanças;

–  Encerrar o projeto ou a fase.

Gerenciamento de integração

-

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

•  O plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento do Grupo de processos de planejamento e inclui:

–  Os processos de gerenciamento de projetos selecionados. –  O nível de implementação de cada processo selecionado –  As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas

–  Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências, interações, entradas e saídas. –  Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto –  Como as mudanças serão monitoradas e controladas

–  Como o gerenciamento de configuração será realizado

–  Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada

–  A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas –  O ciclo de vida do projeto selecionado

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento de integração

- Orientar e gerenciar a execução do projeto

•  O processo exige que o gerente de projetos e a equipe do projeto realizem várias ações para executar o plano de gerenciamento do

projeto a fim de realizar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto.

–  Esse processo é mais diretamente afetado pela área de aplicação do projeto.

•  O gerente de projetos, em conjunto com a equipe de gerenciamento de projetos, orienta o desempenho das atividades planejadas do projeto e gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto.

•  O processo também exige a implementação de:

–  Ações corretivas

aprovadas

–  Ações preventivas

aprovadas

–  Solicitações de reparo de defeito aprovadas para corrigir defeitos do produto encontrados pelo processo de qualidade.

Gerenciamento de integração

- Monitorar e controlar o trabalho do projeto

•  O processo é realizado para monitorar os processos

do projeto associados com a iniciação,

planejamento, execução e encerramento.

–  O monitoramento é um aspecto do gerenciamento de

projetos que é realizado durante todo o projeto.

–  Inclui a coleta, medição e disseminação das informações

sobre o desempenho e a avaliação das medições e

tendências para efetuar melhorias no processo.

•  O monitoramento contínuo permite que a equipe de

gerenciamento de projetos tenha uma visão clara da

saúde do projeto e identifica as áreas que exigem

atenção especial.

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento de integração

-

Controle integrado de mudanças

•  O controle de mudanças é necessário porque raramente a

execução dos projetos segue com exatidão o plano de

gerenciamento do projeto.

–  O plano de gerenciamento do projeto, a declaração do escopo

do projeto e outras entregas precisam ser mantidos através do

gerenciamento contínuo e cuidadoso das mudanças, rejeitando

ou aprovando essas mudanças, de forma que as mudanças

aprovadas sejam incorporadas a uma linha de base revisada.

–  As mudanças propostas podem exigir estimativas de custos,

seqüências de atividades do cronograma, datas do cronograma,

recursos necessários e análise de alternativas de respostas a

riscos, novos ou revisados.

–  Essas mudanças podem exigir ajustes no plano de

gerenciamento do projeto, na declaração do escopo do projeto

ou em outras entregas do projeto.

Gerenciamento de integração

-

Encerrar o projeto

•  O processo envolve a realização da parte de encerramento do projeto do plano de gerenciamento do projeto.

–  Em projetos com várias fases, o processo encerra a parte do escopo do projeto e as atividades associadas, aplicáveis a uma determinada fase. –  Este processo inclui a finalização de todas as atividades terminadas em

todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto e transferir o projeto

terminado ou cancelado conforme adequado.

•  O processo também estabelece os procedimentos para:

–  Coordenar as atividades necessárias para verificar e documentar as entregas do projeto,

–  Coordenar e interagir para formalizar a aceitação dessas entregas pelo cliente ou patrocinador, e

Prof. Gilberto Porto 8

Exercícios

Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: Receita Federal Prova: Analista Tributário da Receita Federal

O Guia PMBOK na sua versão 4 apresenta as áreas de conhecimento. Uma delas é a de gerenciamento da integração do projeto. São processos desta área:

a) Desenvolver o termo de abertura do projeto; Encerrar o projeto ou fase. b) Orientar e gerenciar a execução do projeto; Coletar os requisitos.

c) Sequenciar as atividades; Realizar o controle integrado de mudanças.

Exercícios

Prova: CESPE - 2013 - UNIPAMPA – Administrador

A etapa denominada encerramento do projeto é cumprida mediante a sinalização do gerente do projeto, sem maiore formalidades, quanto ao alcance do escopo do produto. Certo Errado

Prova: CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judiciário – Administração

De acordo com as práticas usuais em gerenciamento de projetos, a elaboração do termo de abertura, documento que oficializa o início de um projeto, compete ao grupo de processo de planejamento.

Prof. Gilberto Porto 10

Exercícios

Prova: CESPE - 2014 - ANTAQ

Com relação ao PMBOK (4ª edição), julgue os itens que se seguem.

Ao ocorrerem muitas mudanças no termo de abertura de um projeto, o gerente do projeto tem a responsabilidade primária de decidir se tais mudanças são

necessárias ou não. Certo Errado

Prova: CESPE - 2013 - MPOG - Gestor - Categoria Profissional 4

Com relação ao gerenciamento de integração e de escopo, julgue os itens que se seguem.

No controle integrado de mudanças, o gerente de projetos deve garantir que todas as ações corretivas e preventivas recomendadas tenham sido implementadas

Exercícios

Prova: CESPE - 2016 - TJSE

Consoante o PMBOK (5.ª edição), o plano do projeto deve ser desenvolvido pelo; a)  diretor da organização.

Prof. Gilberto Porto

Áreas de Conhecimento:

Áreas de Conhecimento

- Gerenciamento do escopo

•  Processos envolvidos na verificação de que o

projeto inclui todo o trabalho necessário, e

apenas o trabalho necessário, para que seja

concluído com sucesso.

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento de Escopo

- Definição do escopo

•  Descrição do escopo do produto. Elabora progressivamente

as características do produto, serviço ou resultado descritos no

termo de abertura do projeto e na documentação dos requisitos.

•  Critérios de aceitação do produto. Define o processo e critérios

de aceitação de produtos, serviços ou resultados concluídos.

•  Entregas do projeto. As entregas incluem tanto as saídas que

compõem o produto ou serviço do projeto, como os resultados

auxiliares, tais como relatórios e documentação de gerenciamento

do projeto. As entregas podem ser descritas em nível conciso ou

em grande detalhe.

•  Exclusões do projeto. Identifica de modo geral o que é excluído do

projeto. Declarar explicitamente o que está fora do escopo do

projeto ajuda no gerenciamento das expectativas das partes

interessadas.

Gerenciamento de Escopo

- Definição do escopo

•  Restrições do projeto. Lista e descreve as restrições específicas

associadas com o escopo que limitam as opções da equipe, por

exemplo, um orçamento pré-definido ou quaisquer datas impostas

ou marcos do cronograma comunicados pelo cliente ou organização

executora.

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento de Escopo

- Criar EAP

•  A EAP é uma decomposição hierárquica

orientada à entrega do trabalho a ser executado

pela equipe para atingir os objetivos do projeto.

–  A EAP organiza e define o escopo total do projeto.

–  A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes

menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada

nível descendente da EAP representa uma definição

cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.

–  É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar

o trabalho contido nos componentes de nível mais baixo

da EAP, denominados pacotes de trabalho.

•  Os componentes da EAP auxiliam as partes

interessadas a visualizar as entregas do projeto.

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento de Escopo

- Verificação do escopo

•  Processo de obtenção da aceitação formal pelas partes

interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas

associadas.

–  A verificação do escopo do projeto inclui a revisão das entregas para garantir que cada uma delas foi terminada de forma

satisfatória.

–  Se o projeto foi finalizado antes do término (abortado), o processo de verificação do escopo do projeto deve determinar e documentar o nível e a extensão do término.

•  A verificação do escopo trata principalmente da aceitação

das entregas, enquanto o controle da qualidade trata

principalmente do atendimento aos requisitos de qualidade

especificados para as entregas.

–  Em geral, o controle da qualidade é realizado antes da verificação do escopo, mas esses dois processos podem ser realizados em paralelo.

Gerenciamento de Escopo

- Controle do escopo

•  É o processo de monitoramento do andamento do

escopo do projeto e do produto e gerenciamento

das mudanças feitas na linha de base do escopo.

•  Envolve a:

–  Medição do desempenho do trabalho

–  Atualizações de ativos de processos organizacionais

(causas, das variações, ações corretivas, etc.)

–  Solicitações de mudança

Prof. Gilberto Porto 20

Exercícios

Ano: 2013 Banca: ESAF Órgão: DNITProva: Analista Administrativo – No PMBoK 4.0, o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil é o processo de:

a) Estimar atividades.

b) Desenvolver cronograma. c) Detalhar projeto.

d) Definir as atividades.

Exercícios

Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle A estrutura de decomposição do trabalho fornece uma referência para a

atribuição de tamanho, esforço, cronograma e responsabilidades e é utilizada como uma estrutura subjacente para planejar, organizar e controlar o trabalho executado no projeto. Esta estrutura de decomposição pode ser:

a) o relatório da Análise de Pontos de Função. b) o tamanho estimado do sistema.

c) o plano de trabalho preliminar.

Prof. Gilberto Porto 22

Exercícios

Ano: 2008 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Tecnologia da Informação - Desenvolvimento de Sistemas

Em um Plano de Projeto, a Estrutura Analítica

a) define a estratégia de acompanhamento da evolução do projeto.

b) descreve as dependências entre atividades, o tempo estimado requerido para atingir cada marco e a alocação de pessoas nas atividades

c) descreve os relatórios de gerenciamento que devem ser produzidos. d) descreve a divisão do trabalho em atividades e identifica os marcos e os produtos a serem entregues com cada atividade

Exercícios

Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo

Os componentes do escopo que correspondem a fatores considerados verdadeiros para o sucesso do projeto são

a) as descrições das características. b) as justificativas.

Prof. Gilberto Porto 24

Exercícios

Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo

No que se refere aos erros em projetos, assinale a opção correta. a) As maiores falhas de projetos ocorrem por erros de execução, sem relação com o escopo.

b) O erro cometido na definição do escopo tem o mesmo valor que o cometido após a implementação do projeto.

c) Erros de escopo são raros.

d) Erros de escopo são os mais onerosos.

Exercícios

Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo

No que se refere à estrutura analítica de projetos (EAP) e aos componentes de projetos, assinale a opção correta.

a) A EAP é uma ferramenta empregada na elaboração de projetos, na

comunicação de aspectos do projeto a outros interessados, na avaliação e no acompanhamento da implantação do projeto e na racionalização dos

recursos alocados.

b) No início deste século XXI, a EAP, por ser uma ferramenta ultrapassada, foi substituída pela programação não linear de projetos.

c) Na EAP, a definição do número de níveis de abertura de uma estrutura deve ser feita mediante o desmembramento dos componentes de um projeto até o terceiro nível.

d) A EAP prevê algumas situações em que a soma dos trabalhos dos subcomponentes pode ser superior a 100% do componente pai em um projeto.

Prof. Gilberto Porto 26

Exercícios

Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo A EAP

a) lista os trabalhos a serem executados, estando, portanto, os não listados fora do escopo do projeto.

b) não constitui instrumento eficaz para que o gerente controle o tempo, o custo ou o andamento do projeto.

c) é desnecessária ao estabelecimento do cronograma e à determinação do orçamento.

Exercícios

Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo

Assinale a opção correta a respeito da decomposição da EAP em partes menores. a) Encerrado um pacote de trabalho, tarefas adicionais poderão ser a ele

incorporadas, devendo-se ajustar o planejamento para que não seja caracterizado um novo pacote.

b) Entre as desvantagens da decomposição da EAP inclui-se o fato de a conclusão de entregas menores não permitir a avaliação do desempenho pelo gerente.

c) Apesar de mais precisas, entregas menores provocam mais mudanças depois de iniciado o projeto.

d) A decomposição da EAP em partes menores favorece a maior precisão das estimativas de custos, tempo e recursos.

Prof. Gilberto Porto 28

Exercícios

Prova: CESPE - 2013 - MPOG - Gestor - Categoria Profissional 4

Com relação ao gerenciamento de integração e de escopo, julgue os itens que se seguem.

Denomina-se coleta de requisitos o processo que envolve a definição e a

documentação de funcionalidades que devem atender às necessidades das partes interessadas, tanto do projeto quanto do produto.

Certo Errado

Prova: CESPE - 2011 - STM - Analista Judiciário - Área Administrativa – Específicos Segundo o guia PMBOK, o termo escopo refere-se ao período necessário para se

Exercícios

Prova: CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judiciário – Administração

De acordo com a estrutura analítica do projeto (EAP), divide-se o escopo do projeto em partes menores e mais gerenciáveis, no intuito de facilitar a gestão.

Certo Errado

Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão: CGE-PI Prova: Auditor Governamental Com relação à estrutura analítica do projeto (EAP), julgue o próximo item.

A EAP é criada exclusivamente para o gerente do projeto, em linguagem específica, e determina as etapas a serem contempladas no projeto. Clientes e fornecedores

Áreas de Conhecimento

- Gerenciamento de tempo

•  Descreve os processos necessários para realizar o

término do projeto no prazo correto.

•  Consiste nos processos de gerenciamento de

projetos:

–  Definição da atividade,

–  Seqüenciamento de atividades,

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento do Tempo

- Definição da atividade

•  A definição das atividades do cronograma envolve

identificar e documentar o trabalho planejado para

ser realizado.

–  O processo identificará as entregas no nível mais baixo da

estrutura analítica do projeto (EAP), a que chamamos de

pacote de trabalho.

•  Os pacotes de trabalho do projeto são decompostos

em componentes menores, chamados de atividades

do cronograma, para fornecer uma base para a

estimativa, elaboração de cronogramas, execução,

e monitoramento e controle do trabalho do projeto.

–  A definição e o planejamento das atividades do

cronograma de forma que os objetivos do projeto sejam

atendidos estão implícitos neste processo.

Gerenciamento do Tempo

- Sequenciamento de atividades

•  O seqüenciamento de atividades envolve a identificação e

documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades

do cronograma.

–  As atividades do cronograma podem ser seqüenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas, além de

antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável.

•  Existem quatro tipos de relações de precedência:

–  Término para início. A iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.

–  Término para término. O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.

–  Início para início. A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento do Tempo

- Sequenciamento de atividades

•  São usados três tipos de dependências para definir a seqüência

entre as atividades.

–  Dependências obrigatórias.

•  As dependências obrigatórias são as inerentes à natureza do trabalho sendo realizado e freqüentemente envolvem limitações físicas

•  As dependências obrigatórias também são algumas vezes chamadas de lógica rígida.

–  Dependências arbitradas.

•  As dependências arbitradas são normalmente estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas dentro de uma área de

aplicação específica ou em algum aspecto pouco usual do projeto, no qual se deseja uma seqüência específica, mesmo que existam outras seqüências aceitáveis.

•  As dependências arbitradas são chamadas algumas vezes de lógica preferida, lógica preferencial ou lógica fina.

–  Dependências externas.

•  As dependências externas são as que envolvem um relacionamento entre as atividades do projeto e as atividades que não são do projeto.

Gerenciamento do Tempo

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento do Tempo

- Estimativa de recursos da atividade

•  A estimativa de recursos da atividade do cronograma envolve

determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material) e

as quantidades de cada recurso que serão usados e quando

cada recurso estará disponível para realizar as atividades do

projeto.

–  Quando uma atividade do cronograma não pode ser estimada

com um nível razoável de confiança, o trabalho dentro da

atividade do cronograma é decomposto em mais detalhes.

–  As necessidades de recursos de cada uma das partes inferiores

e mais detalhadas do trabalho são estimadas e essas

estimativas são então agregadas em uma quantidade total para

cada um dos recursos da atividade do cronograma.

•  O processo Estimativa de recursos da atividade é estreitamente

coordenado com o processo Estimativa de custos

Gerenciamento do Tempo

- Estimativa de duração da atividade

•  Estimativa análoga

–  Significa usar a duração real de uma atividade anterior

semelhante do cronograma como base para a estimativa da

duração de uma futura atividade do cronograma.

–  Ela é freqüentemente usada quando existe uma quantidade

limitada de informações detalhadas como, por exemplo, nas

fases iniciais de um projeto.

•  Estimativa paramétrica

–  A estimativa das durações das atividades pode ser determinada

quantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a ser

realizado pelo valor da produtividade.

–  Por exemplo, os valores da produtividade podem ser estimados

em um projeto de instalação de cabo em metros de cabo

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento do Tempo

- Estimativa de duração da atividade

•  Estimativas de três pontos

–  A exatidão da estimativa de duração da atividade pode ser aumentada considerando o total de risco da estimativa original.

–  Uma estimativa de duração da atividade pode ser construída usando uma média de três durações estimadas, o que irá fornecer uma estimativa mais exata do que a estimativa mais provável de um único ponto.

•  As estimativas de três pontos se baseiam na determinação de três tipos de estimativas:

–  Mais provável.

•  A duração da atividade, quando fornecidos os recursos com mais probabilidade de serem atribuídos, sua produtividade, as expectativas realistas de

disponibilidade, as dependências de outros participantes e as interrupções.

–  Otimista.

•  A duração da atividade se baseia em um cenário para o melhor caso do que está descrito na estimativa mais provável.

–  Pessimista.

•  A duração da atividade se baseia em um cenário para o pior caso do que está descrito na estimativa mais provável.

Gerenciamento do Tempo

- Desenvolvimento do cronograma

•  O desenvolvimento do cronograma do projeto, um

processo iterativo, determina as datas de início e

término planejadas das atividades do projeto.

–  O desenvolvimento do cronograma pode exigir que as

estimativas de duração e as estimativas de recursos

sejam reexaminadas e revisadas para criar um

cronograma do projeto aprovado

–  O desenvolvimento do cronograma continua durante todo

o projeto conforme:

•  O trabalho se desenvolve,

•  O plano de gerenciamento do projeto se modifica e

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento do Tempo

- Desenvolvimento do cronograma

•  Método do caminho crítico / Critical Path Method (CPM)

–  Uma técnica de análise de rede do cronograma usada para:

•  Determinar a flexibilidade na elaboração de cronogramas nos diversos caminhos lógicos na rede do cronograma do projeto

•  Determinar a duração mínima total do projeto.

–  Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do cronograma é medida pela diferença positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, e é chamada de “folga total”.

–  Os caminhos críticos têm uma folga total nula ou negativa e as atividades do cronograma em um caminho crítico são chamadas de “atividades

críticas”.

–  Podem ser necessários ajustes no cronograma para produzir caminhos de rede com uma folga total positiva ou nula.

–  As datas de início e de término mais cedo são calculadas através de um

caminho de ida, usando uma data de início especificada.

–  As datas de início e de término mais tarde são calculadas através de um

caminho de volta, começando de uma data de término especificada

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento do Tempo

Gerenciamento do Tempo

- Desenvolvimento do cronograma

•  Gráficos de barras / Gráficos de Gantt

–  Estes gráficos, com barras representando as atividades,

mostram as datas de início e conclusão das atividades,

além das durações esperadas.

–  Os gráficos de barras são relativamente fáceis de ler e são

freqüentemente usados em apresentações gerenciais.

Gerenciamento do Tempo

- Controle do cronograma

•  O controle do cronograma está relacionado a:

–  Determinação do andamento atual do cronograma do

projeto

–  Controle dos fatores que criam mudanças no cronograma

–  Determinação de que o cronograma do projeto mudou

–  Gerenciamento das mudanças conforme elas

efetivamente ocorrem.

Prof. Gilberto Porto 46

Exercícios

Ano: 2013 Banca: ESAF Órgão: DNIT Prova: Analista Administrativo - Tecnologia da Informação

No PMBoK 4.0, assinale qual dos processos a seguir faz parte do Gerenciamento do tempo do projeto.

a) Determinar o orçamento. b) Verificar o escopo.

c) Desenvolver a equipe do projeto. d) Definir o escopo.

Exercícios

Ano: 2009 Banca: ESAF Órgão: ANA Prova: Analista Administrativo - Tecnologia da Informação

Em gerência de projetos, o item que exibe o fluxo de atividades necessárias à conclusão do projeto e/ou fase do projeto, determinando quais atividades

podem ser agendadas sequencialmente ou isoladamente, é a) o plano de controle de mudanças.

b) a estrutura analítica do projeto (WBS). c) o plano de gerenciamento de qualidade.

d) o diagrama de rede do projeto (PND).

Prof. Gilberto Porto

Ano:  2009Banca:  ESAFÓrgão:  ANAProva:  Analista  Administra<vo  -­‐   Administração  -­‐  Área:  ADMINISTRAÇÃO  -­‐  Considere  a  tabela  do   Diagrama  de  Rede  de  um  projeto  composto  por  a<vidades  término-­‐ início  abaixo:  

Atividade Predecessora Inicio mais cedo Inicio mais

tarde Duração A início 1 1 5 B A 6 6 5 C A 6 8 3 D B e C 11 11 2 E D 13 13 4 F D 13 16 1 G E e F 17 17 1 fim G

Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opção que representa a conclusão de sua análise:

( ) O caminho crítico do diagrama de Rede é representado pelas atividades A-B-D-E-G;

( ) A folga total das atividades A, B, C e E é igual a zero; ( ) O tempo total do projeto, do início ao fim, é de 17 dias;

( ) A folga das atividades pode ser obtida pela diferença: fim mais tarde menos o fim mais cedo.

a) C, C, C, E b) E, C, E, C

A   15   B   17   C   19   D   21   E   23  

158- (CESG/TERMOAÇU/2008/ADJ/APO/GPROJ) O PERT (Program

Evaluation and Review Technique) é um método utilizado no planejamento e na coordenação de projetos que faz uso de uma rede:

Legenda: As letras maiúsculas representam cada uma das atividades e o número

seguido da vírgula, o tempo, em semanas, da atividade. (Por exemplo: A,2 mostra que a atividade A tem duração de 2 semanas.

A atividade A é representada pelo conjunto de nós 1 e 2).

Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br

32–  Q9/AFC/STN/2008/P2-­‐DES.  INSTITUCIONAL  -­‐  Considerando  que  a   figura  abaixo  sinte<za  a  rede  de  um  projeto  qualquer,  apontando  a  

duração  das  diversas  a<vidades  em  meses,  pode-­‐se  afirmar  que  o  caminho   crí<co,  em  semanas,  é  estabelecido  pela  rota:  

Prof. Gilberto Porto

Áreas de Conhecimento

- Gerenciamento de custos

•  Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa,

orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto

termine dentro do orçamento aprovado.

–  O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do

custo dos recursos necessários para terminar as atividades do

cronograma.

•  Consiste nos processos de gerenciamento de projetos:

–  Estimativa de custos,

–  Orçamentação e

–  Controle de custos.

•  Em alguns projetos, especialmente os que apresentam menor

escopo, a estimativa de custos e a orçamentação estão ligadas

de forma tão estreita que são consideradas um único processo,

que pode ser realizado por uma única pessoa durante um

período de tempo relativamente curto.

Gerenciamento de custos

- Estimativa de custos da atividade

•  Desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos

necessários para terminar cada atividade do cronograma.

–  Na aproximação dos custos, o avaliador considera as possíveis causas de variação das estimativas de custos, inclusive os riscos. –  A estimativa de custos inclui a identificação e a consideração de

diversas alternativas de custos.

–  Em geral, as estimativas de custos são expressas em unidades de moeda para facilitar as comparações dentro de projetos e entre eles. Em alguns casos, o avaliador pode utilizar unidades de

medida para estimar os custos, como equipe-horas ou equipe-dias

•  As estimativas de custos podem se beneficiar do refinamento

durante o andamento do projeto para refletir os detalhes

adicionais disponíveis.

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento de custos

- Orçamentação

•  A orçamentação envolve a agregação dos custos

estimados de atividades do cronograma individuais

ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha

de base dos custos totais para a medição do

desempenho do projeto.

•  As estimativas de custos do cronograma ou do

pacote de trabalho são preparadas antes das

solicitações de orçamento detalhado e da

autorização do trabalho.

Controle de Custos

- Análise de Valor Agregado

•  Técnica que utiliza a linha de base dos custos contida no plano

de gerenciamento do projeto para avaliar o andamento do

projeto e a extensão das variações

•  Tem como base as seguintes medidas:

–  Valor agregado (VA, EV ou BCWP) – Custo orçado para o trabalho realmente terminado na atividade do cronograma ou no componente da EAP durante um determinado período de tempo

–  Valor planejado (VP, PV ou BCWS) – Custo orçado do trabalho

agendado a ser terminado em uma atividade ou o componente da EAP até um determinado momento

–  Custo real (CR, AC ou ACWP) – Custo total incorrido na realização do trabalho na atividade do cronograma ou no componente da EAP

durante um determinado período de tempo

Prof. Gilberto Porto

Controle de Custos

- Análise de Valor Agregado

•  Os valores de VA, VP e CR são usados em conjunto para

fornecer medidas de desempenho que indicam se o trabalho

está sendo realizado conforme planejado em algum momento

determinado.

•  Medidas derivadas

–  Variação de custos (VC = VA – CR) – A variação de custos no final do projeto será a diferença entre o orçamento no término (ONT) e a

quantia real gasta

–  Variação de prazos (VP = VA – VP) – A variação de prazos será igual a zero quando o projeto for terminado porque todos os valores

planejados terão sido agregados

–  Índice de desempenho de custos (IDC = VA/CR) – Um valor de IDC menor que 1.0 indica um estouro nos custos estimados. Um valor de IDC maior que 1.0 indica custos estimados não atingidos

Controle de Custos

Prof. Gilberto Porto

Controle de Custos

- Análise de Viabilidade

Indicador Vantagem Desvantagem

Payback Simplicidade Não considera escala Não considera inflação

Não considera custo do capital Não considera fluxos depois do retorno

VPL (Valor

presente líquido)

Consegue comparar projetos com diferentes retornos

Não considera escala

TIR (Taxa interna de retorno)

Permite análise do VPL=O e taxa minima de

atratividade

Exercícios

Ano: 2012Banca: ESAFÓrgão: CGUProva: Analista de Finanças e Controle (+ provas)

No PMBOK o processo que agrega os custos estimados de atividades

individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos é o de:

a) Estimativa de Custos.

b) Planejamento da Qualidade.

Prof. Gilberto Porto 60

Ano: 2008 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle - Área - Auditoria e Fiscalização

A avaliação de dois projetos de investimento mutuamente excludentes que têm o mesmo nível de risco pelo critério da taxa interna de retorno incremental é feita para lidar com o fato de que o critério usual da taxa interna de retorno, isto é, a comparação direta das taxas internas dos dois projetos, não leva em conta

a) as diferenças de escala entre os dois projetos.

b) o efeito da infl ação sobre os fl uxos de caixa futuros do projeto. c) as diferenças de duração entre os dois projetos.

d) o fato de que os dois projetos têm o mesmo custo de oportunidade de capital. e) a desigualdade entre os prazos de recuperação do investimento nos dois projetos.

Exercícios

Prova: CESPE - 2009 - ANAC - Analista Administrativo - Tecnologia da Informação

O processo estimativa de custos, envolve a determinação dos recursos

(pessoas, equipamentos ou material), das quantidades de cada recurso que devem ser usadas e do momento em que cada recurso deve estar disponível para que as atividades do projeto sejam realizadas.

Certo Errado

Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2

Na fase de iniciação do projeto, a técnica bottom-up é a mais indicada para a estimativa de custos.

Prof. Gilberto Porto 62

Exercícios

Prova: CESPE - 2013 - ANS - Analista Administrativo

Os custos do projeto (recursos materiais, financeiros e pessoal) são elevados na fase de iniciação e diminuem gradativamente até o encerramento do

projeto.

Certo Errado

Prova: CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judiciário – Administração

A estimativa de custos de um projeto elaborada com base na visão bottom-up requer uma estrutura analítica do projeto (EAP) bem detalhada.

Exercícios

Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Engenheiro - Engenharia Civil

Ainda de acordo com a metodologia PMI, o gerenciamento do custo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. Considerando essas informações, julgue os itens seguintes.

Durante o controle dos custos de um projeto, o valor agregado representa o custo total incorrido e registrado na execução do trabalho para uma atividade ou para um componente da estrutura analítica do projeto.

Prof. Gilberto Porto

Áreas de Conhecimento:

Áreas de Conhecimento

- Gerenciamento da qualidade

•  Descreve os processos envolvidos na garantia de

que o projeto irá satisfazer os objetivos para os

quais foi realizado.

–  O sistema de gerenciamento da qualidade é

implementado por meio de políticas, procedimentos e

processos, com atividades de melhoria contínua

conduzidas do início ao fim do projeto.

•  Consiste nos processos de gerenciamento de

projetos:

–  Planejamento da qualidade,

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento da Qualidade

- Planejamento da qualidade

•  Envolve a identificação dos padrões de qualidade relevantes

para o projeto e a determinação de como satisfazê-los.

–  Ele é um dos principais processos durante a execução do grupo

de processos de planejamento e o desenvolvimento do plano de

gerenciamento do projeto e deve ser realizado em paralelo com

outros processos de planejamento do projeto.

–  As mudanças necessárias no produto para atender aos padrões

de qualidade identificados podem exigir ajustes nos custos ou

no cronograma.

•  Um dos princípios fundamentais do moderno gerenciamento da

qualidade é: a qualidade é planejada, projetada e incorporada—

não inspecionada.

Gerenciamento da Qualidade

- Planejamento da qualidade

Ferramentas e técnicas:

•  Benchmarking

•  Brainstorming e Brainwriting

•  Pareto

•  Ishikawa

•  GUT

•  Curva ABC

•  Fluxograma

•  Diagrama de afinidade

•  Mapa mental

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento da Qualidade

- Realizar a garantia da qualidade

•  Aplicação de atividades de qualidade planejadas e sistemáticas

para garantir que o projeto irá empregar todos os processos

necessários para atender aos requisitos.

–  Um departamento de garantia da qualidade, ou uma

organização semelhante, muitas vezes supervisiona as

atividades de garantia da qualidade.

•  A GQ também fornece uma base para outra importante atividade

de qualidade, a melhoria contínua dos processos.

–  A melhoria contínua dos processos reduz os desperdícios e as

atividades sem nenhum valor agregado, o que permite que os

processos operem em níveis maiores de eficiência e eficácia.

–  A melhoria dos processos se destaca pela identificação e

revisão dos processos de negócios da organização.

Gerenciamento da Qualidade

- Realizar o controle da qualidade

•  Envolve o monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de

qualidade e a identificação de maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios.

–  O CQ muitas vezes é realizado por um departamento de controle da qualidade.

•  A equipe de gerenciamento de projetos deve ter um conhecimento prático de controle estatístico da qualidade, especialmente de

amostragem e probabilidade, para ajudar a avaliar as saídas do CQ.

–  A equipe pode achar útil saber as diferenças entre:

•  Prevenção (manter os erros fora do processo) e inspeção (manter os erros afastados das mãos do cliente).

•  Amostragem de atributos (o resultado está de acordo ou não) e amostragem de variáveis (o resultado é classificado em uma escala contínua que mede o grau de conformidade).

•  Causas especiais (eventos incomuns) e causas comuns (variação normal do processo).

Prof. Gilberto Porto

Exercícios

70

Ano: 2010 Banca: ESAF Órgão: CVM Prova: Analista de Sistemas

Segundo o PMBOK, são ferramentas adicionais ao planejamento de qualidade:

a) Braintrends e técnicas de grupo dinâmico. Fluxogramas. Diagrama de Entidades. Análise de Intensidades. Diagramas de Matriz. Matrizes de Pulverização.

b) Brainstorming e técnicas de chamada nominal. Fluxogramas. Diagrama de Cooperação. Análise de Grupos de Ação. Matriz Temática. Matrizes de Priorização.

c) Braincoaching e técnicas de groupware. Metagramas. Matriz de A?nidade. Especi? cação de Unidades de Força. Diagramas de Metas. Esquemas de Priorização.

d) Brainstorming e técnicas de grupo nominal. Fluxogramas. Diagrama de A?nidade. Análise de Campos de Força. Diagramas de Matriz. Matrizes de Priorização.

Exercícios

Ano: 2008 Banca: ESAF Órgão: Prefeitura de Natal – RN Prova: Auditor do Tesouro Municipal - Tecnologia da Informação

Considerando as boas práticas identifi cadas pelo guia PMBOK, o Gerenciamento da qualidade de um projeto inclui técnicas e ferramentas auxiliares como, por exemplo, o diagrama de Pareto. Utilizado para identifi car e avaliar não-conformidades,

a) tem como objetivo determinar se um processo é ou não estável ou tem um comportamento previsível.

b) também conhecido como diagrama de causa e efeito, ilustra como diversos fatores podem ser ligados a possíveis problemas ou efeitos.

c) afi rma que um número relativamente pequeno de causas normalmente produzirá a grande maioria dos problemas ou defeitos.

d) é um gráfi co de linhas que mostra pontos de dados traçados na ordem em que ocorrem.

e) a equipe de qualidade estuda e identifi ca a possível relação entre as mudanças

Prof. Gilberto Porto

Áreas de Conhecimento:

Áreas de Conhecimento

- Gerenciamento de recursos humanos

•  Descreve os processos que organizam e

gerenciam a equipe do projeto.

•  Consiste nos processos de gerenciamento

de projetos:

– Desenvolver o plano de recursos humanos,

– Contratar ou mobilizar a equipe do projeto,

– Desenvolver a equipe do projeto e

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento de Recursos Humanos

- Desenvolver o plano de rh

•  Determina funções, responsabilidades e relações hierárquicas

do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal.

–  As funções do projeto podem ser designadas para pessoas ou

grupos. Essas pessoas ou grupos podem ser internos ou

externos à organização que executa o projeto.

–  O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir:

•  Informações de como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados ou mobilizados

•  Os critérios para sua liberação do projeto

•  A identificação das necessidades de treinamento •  Os planos de reconhecimento e premiação

•  As considerações sobre conformidade •  Os problemas de segurança

•  O impacto do plano de gerenciamento de pessoal na organização

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento de Recursos Humanos

- Histograma

Gerenciamento de Recursos Humanos

-

Contratar ou mobilizar a equipe do projeto

•  Processo de obtenção dos recursos humanos necessários para

terminar o projeto.

–  A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou não controle

sobre os membros da equipe selecionados para o projeto.

–  Quando a equipe de gerenciamento de projetos for capaz de

influenciar ou orientar designações de pessoal, as

características a serem consideradas incluirão:

•  Disponibilidade. Quem está disponível e quando estará disponível?

•  Capacidade. Quais competências as pessoas possuem?

•  Experiência. As pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou relacionados? Eles foram realizados de forma satisfatória?

•  Interesses. As pessoas estão interessadas em trabalhar neste projeto?

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento de Recursos

Humanos

- Desenvolver a equipe do projeto

•  O processo melhora as competências e a interação

de membros da equipe para aprimorar o

desempenho do projeto. Seus objetivos incluem:

–  Aprimorar habilidades de membros da equipe para

aumentar sua capacidade de terminar atividades do

projeto

–  Aprimorar sentimentos de confiança e coesão entre os

membros da equipe para aumentar a produtividade

através de um trabalho em equipe de melhor qualidade.

•  Os esforços de desenvolvimento da equipe

apresentam maiores benefícios quando conduzidos

no início, mas devem ocorrer durante todo o ciclo de

vida do projeto.

Gerenciamento de Recursos

Humanos

- Gerenciar a equipe do projeto

•  Envolve o acompanhamento do desempenho de membros da

equipe, o fornecimento de feedback, a resolução de problemas e

a coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do

projeto.

–  Como resultado, o plano de gerenciamento de pessoal é atualizado, as solicitações de mudança são apresentadas, os problemas são resolvidos, são fornecidas entradas para as avaliações de

desempenho organizacional e as lições aprendidas são adicionadas ao banco de dados da organização.

•  O gerenciamento da equipe do projeto é complicado quando

membros da equipe prestam contas para um gerente funcional e

também para o gerente de projetos dentro de uma organização

matricial

Prof. Gilberto Porto

Exercícios

80

Prova: CESPE - 2011 - EBC - Analista – Pedagogia

Uma habilidade importante requerida do gestor para a solução de dificuldades na execução de um projeto é a delegação de autoridade, também denominada empowerment.

Prof. Gilberto Porto

Áreas de Conhecimento

- Gerenciamento das comunicações

•  Descreve os processos relativos à geração, coleta,

disseminação, armazenamento e destinação final das

informações do projeto de forma oportuna e adequada.

–  Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto

fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que

são necessárias para comunicações bem-sucedidas.

–  Os gerentes de projetos podem gastar muito tempo na

comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas,

cliente e patrocinador.

•  Consiste nos processos de gerenciamento de projetos:

–  Planejamento das comunicações, –  Distribuição das informações,

–  Gerenciar as expectativas das partes interessadas. –  Reportar o desempenho.

Áreas de Conhecimento

- Gerenciamento das comunicações

•  Identificar as partes interessadas

•  Etapa 1: Identificar todas as partes interessadas potenciais do projeto e as informações relevantes, como papéis, departamentos, interesses, níveis de conhecimentos, expectativas e níveis de influência.

•  Etapa 2: Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte

interessada poderia gerar e classificá-los a fim de definir uma estratégia de abordagem.

Prof. Gilberto Porto

Áreas de Conhecimento

- Gerenciamento das comunicações

•  Identificar as partes interessadas

84

Áreas de Conhecimento

- Gerenciamento das comunicações

•  Identificar as partes interessadas

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento das Comunicações

- Planejamento das comunicações

•  Determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas; por exemplo:

–  Quem precisa de qual informação –  Quando precisarão dela

–  Como ela será fornecida e por quem

•  Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de se comunicar, as necessidades de informações e os métodos de distribuição variam muito.

–  Um fator importante para o sucesso do projeto é identificar as necessidades de informações das partes interessadas e determinar uma maneira

adequada para atender a essas necessidades.

•  Em quase todos os projetos, a maior parte do planejamento das comunicações é feita como parte das fases iniciais do projeto.

–  No entanto, os resultados desse processo de planejamento são

reexaminados regularmente durante todo o projeto e revisados conforme necessário para garantir que possam ser aplicados continuamente.

Gerenciamento das Comunicações

- Planejamento das comunicações

Emissor

Receptor

Canal

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento das Comunicações

- Distribuição das informações

•  Colocar as informações à disposição das

partes interessadas no projeto no

momento oportuno.

•  Principais técnicas

:

•  Modelos de emissor-receptor. Realimentações de feedback e barreiras à

comunicação.

•  Escolha dos meios de comunicação. Situações específicas de quando comunicar

por escrito ou oralmente.

•  Estilo de redação. Voz ativa ou passiva, estrutura das frases e escolha de palavras.

•  Técnicas de gerenciamento de reuniões.

•  Técnicas de apresentação. Linguagem corporal e planejamento de apoios visuais. •  Técnicas de facilitação.

Gerenciamento das Comunicações

- Distribuição de informações

Fonte

Barreiras

Destino

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento das Comunicações

- Gerenciar as expectativas das partes

interessadas

•  Gerenciar as expectativas das partes interessadas é o

processo de comunicação e interação com as partes

interessadas para atender às suas necessidades e

solucionar as questões à medida que ocorrerem.

–  O gerenciamento ativo das partes interessadas:

•  Aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de problemas não resolvidos das partes interessadas

•  Aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia •  Limita as interrupções durante o projeto.

–  Em geral, o gerente de projetos é o responsável pelo

gerenciamento das partes interessadas.

Gerenciamento das Comunicações

- Reportar o desempenho

•  Reportar o desempenho é o processo de coleta e

distribuição de informações sobre o desempenho,

inclusive relatórios de andamento, medições do

progresso e previsões.

•  Geralmente incluem:

–  Análise do desempenho anterior;

–  Situação atual dos riscos e questões;

–  Trabalho concluído durante o período;

–  Trabalho a ser concluído no próximo período;

–  Resumo das mudanças aprovadas no período e

Prof. Gilberto Porto 92

Prova: ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Tecnologia da Informação – Desenvolvimento

Na gerência de projetos, o gerenciamento de comunicações do projeto compreende, entre outras atividades,

a) o desenvolvimento de uma equipe do projeto. b) o planejamento da qualidade do projeto.

c) a criação de um orçamento de projeto. d) a execução do plano de projeto.

e) os relatórios sobre a equipe e o desempenho do projeto.

Prova: CESPE - 2012 - Banco da Amazônia - Técnico Científico -

O gerenciamento das expectativas das partes interessadas é próprio da fase de encerramento do projeto.

( ) Certo ( ) Errado

Áreas de Conhecimento

- Gerenciamento de riscos

•  Descreve os processos relativos à realização do

gerenciamento de riscos em um projeto.

–  Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são:

•  Aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos

•  Diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos

•  Consiste nos processos de gerenciamento de

projetos:

–  Planejamento do gerenciamento de riscos,

–  Identificação de riscos,

–  Análise qualitativa de riscos,

–  Análise quantitativa de riscos,

Prof. Gilberto Porto

Áreas de Conhecimento

- Gerenciamento de riscos

•  O risco do projeto é um evento ou condição incerta

que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo

sobre pelo menos um objetivo do projeto, como

tempo, custo, escopo ou qualidade

–  O risco do projeto se origina da incerteza que está

presente em todos os projetos.

–  Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados

e analisados, e esses riscos podem ser considerados no

planejamento

–  Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de

forma pró-ativa e uma resposta prudente da equipe do

projeto seria alocar contingência geral contra esses riscos

–  Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um

ou mais impactos.

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento de Riscos

- Análise qualitativa de riscos

•  A análise qualitativa de riscos inclui métodos de priorização dos

riscos identificados

–  As organizações podem melhorar o desempenho do projeto de modo eficaz se concentrando nos riscos de alta prioridade.

–  A análise qualitativa de riscos é normalmente uma maneira rápida e econômica de estabelecer prioridades para o planejamento de

respostas a riscos, e estabelece a base para a análise quantitativa de riscos, se esta for necessária.

•  A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos

identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto

correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente

ocorrerem, além de outros fatores, como o prazo e tolerância a

risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade

do projeto.

•  A análise qualitativa de riscos deve ser reexaminada durante o

ciclo de vida do projeto para acompanhar as mudanças nos

riscos do projeto.

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento de Riscos

- Análise quantitativa de riscos

•  A análise quantitativa é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto.

–  O processo analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos.

–  Ele também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza.

•  Este processo usa técnicas como a simulação de Monte Carlo e a análise da árvore de decisão para:

–  Quantificar os possíveis resultados do projeto e suas probabilidades –  Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do projeto –  Identificar os riscos que exigem mais atenção quantificando sua

contribuição relativa para o risco total do projeto.

–  Identificar metas realistas e alcançáveis de custo, cronograma ou escopo, quando fornecidos os riscos do projeto

–  Determinar a melhor decisão de gerenciamento de projetos quando algumas condições ou resultados forem incertos.

n

Gerenciamento de Riscos

- Análise quantitativa de riscos

•  Valor Monetário Esperado

(Valor esperado x Probabilidade de ocorrência)

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento de Riscos

- Planejamento de respostas a riscos

•  Três estratégias lidam normalmente com ameaças ou riscos que, se ocorrerem, podem ter impactos negativos nos objetivos do projeto: •  Prevenir.

–  A prevenção de riscos envolve mudanças no plano de gerenciamento do projeto para:

•  Eliminar a ameaça apresentada por um risco adverso •  Isolar os objetivos do projeto do impacto do risco

•  Flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo.

•  Transferir.

–  A transferência de riscos exige a passagem do impacto negativo de uma ameaça para terceiros, juntamente com a propriedade da resposta.

–  Essa transferência de riscos simplesmente confere a uma outra parte a responsabilidade por seu gerenciamento; ela não elimina os riscos.

•  Mitigar.

–  A mitigação de riscos exige a redução da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco adverso até um limite aceitável.

Gerenciamento de Riscos

- Planejamento de respostas a riscos

•  São sugeridas três respostas para tratar riscos que possuem impactos potencialmente positivos nos objetivos do projeto:

•  Explorar.

–  Esta estratégia pode ser selecionada para riscos com impactos positivos nos pontos em que a organização deseja garantir que a oportunidade seja concretizada.

–  Esta estratégia tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo específico fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça.

•  Compartilhar.

–  O compartilhamento de um risco positivo envolve a atribuição da

propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto.

•  Melhorar.

–  Esta estratégia tem como objetivo modificar o “tamanho” de uma

Prof. Gilberto Porto

Gerenciamento de Riscos

- Monitoramento e controle dos riscos

•  Monitoramento e controle de riscos é o processo de:

–  Identificação, análise e planejamento dos riscos recém-surgidos

–  Acompanhamento dos riscos identificados e dos que estão na

lista de observação

–  Reanálise dos riscos existentes

–  Monitoramento das condições de acionamento de planos de

contingência

–  Monitoramento dos riscos residuais

–  Revisão da execução de respostas a riscos

•  As respostas a riscos incluídas no plano de gerenciamento do

projeto são executadas durante o ciclo de vida do projeto, mas o

trabalho do projeto deve ser monitorado continuamente para

encontrar novos riscos e mudanças nos riscos.

Ano: 2010 Banca: ESA FÓrgão: SUSEP Prova: Analista Técnico

Considerando o texto abaixo, indique a opção correta e que o complementa.

Entre as figuras de Gerenciamento do Risco, sob o prisma do cliente (futuro segurado), a transferência do risco denomina-se:

a) seguro. b) retrocessão.

c) cosseguro (ou co-seguro). d) resseguro.

Prof. Gilberto Porto 108

Ano: 2010 Banca: ESA FÓrgão: SUSEP Prova: Analista

O Gerenciamento do Risco (ou também denominado Administração do Risco) tem algumas etapas básicas.

Indique a opção que não faz parte do contexto acima. a) Identificação dos riscos e análise dos pontos críticos.

b) Tratamento do risco, que consiste na busca da eliminação dos riscos. c) Pulverização do risco.

Ano: 2008 Banca: ESAF Órgão: Prefeitura de Natal – RN Prova: Auditor do Tesouro Municipal - Tecnologia da Informação

A Gestão de Risco de uma organização é o conjunto de processos que permite identifi car e implementar as medidas de proteção necessárias para diminuir os riscos a que estão sujeitos os seus ativos de informação. Com relação aos

conceitos utilizados na Gestão de Riscos, é correto afi rmar que o Tratamento do Risco é

a) a decisão de aceitar um risco com sua constante monitoração.

b) a ação de contratar um seguro para cobrir conseqüências da ocorrência de um risco.

c) o compartilhamento com um terceiro do prejuízo da perda ou benefício do ganho em relação a determinado risco.

Prof. Gilberto Porto 110

Ano: 2008Banca: ESAFÓrgão: Prefeitura de Natal - RNProva: Auditor do Tesouro Municipal - Tecnologia da Informação

Considerando, ainda, as boas práticas identificadas pelo guia PMBOK, o Plano de Gerenciamento de Riscos, descreve como o gerenciamento de riscos será

estruturado e executado no projeto. Na Matriz de Probabilidade e Impacto desse Plano,

a) define-se quando e com que freqüência o processo de gerenciamento de risco será executado durante todo o ciclo de vida do projeto.

b) identificam-se e refi nam-se os riscos do projeto causados pelo caráter inexato, inconsistente ou incompleto das premissas.

c) refina-se a defi nição do risco, permitindo seu agrupamento por causas. d) realiza-se uma revisão estruturada da documentação do projeto, incluindo planos e premissas.