LIDERANÇA
FATOR CRÍTICO PARA O SUCESSO DO PROJETO: UM ESTUDO DE CASO
José Fernando Marques Alves Roberta Batista Valle
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o . Orientador:
Joaquim Roberto Valle
Rio de Janeiro Junho, 2007
LIDERANÇA
FATOR CRÍTICO PARA O SUCESSO DO PROJETO: UM ESTUDO DE CASO
José Fernando Marques Alves Roberta Batista Valle
Orientador:
Joaquim Roberto Valle
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
______________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini
______________________________________ Prof. Reynaldo Galvão Antunes
______________________________________ Prof. Joaquim Roberto Valle
Orientador
ALVES, José Fernando Marques; VALLE, Roberta Batista. Liderança – Fator Crítico Para o Sucesso do Projeto / ALVES, J. F. M. VALLE, R. B. Rio de Janeiro: UFRJ/ EP, 2007.
vii, 52f.: il.; 29,7cm.
Orientador: Joaquim Roberto Valle
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2007.
Referência Bibliográfica: f.51-52
1. Liderança. 2. Gerenciamento de Projeto – Monografia. I. Valle, J. R. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós Graduação. III. Especialista
Às nossas famílias que muito nos apoiaram. Aos amigos, em especial Fabrício Dias, e professores pela experiência compartilhada.
RESUMO
LIDERANÇA
FATOR CRÍTICO PARA O SUCESSO DO PROJETO: UM ESTUDO DE CASO
José Fernando Marques Alves Roberta Batista Valle
Resumo da Monografia submetida ao curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
O presente trabalho é um estudo de caso sobre como o gerenciamento de um projeto pode ser comprometido pela adoção de um estilo de liderança impróprio para o perfil da equipe do projeto e pela inadequada utilização das melhores práticas e ferramentas propostas pelo PMBOK 2004 – Project Management Body of Knowledge.
Através de um caso prático será demonstrado como a ausência deste dois aspectos impactou no sucesso do projeto.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos e Liderança
Junho, 2007 SUMÁRIO I. INTRODUÇÃO ... 1 1. Caracterização do Trabalho ... 1 1.1 Objetivo do Trabalho ... 1 1.2 Metodologia Utilizada ... 1 2. Apresentação... 1 II. LIDERANÇA... 2
III. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 10
IV. ESTUDO DE CASO – PROJETO XYZ ... 41
1. O que é o projeto ... 41
1.1 A empresa contratada (foco do estudo de caso) ... 41
1.2 A empresa contratante ... 42
2. Problemas Identificados ... 42
V. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 51
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Áreas de Conhecimento... 16
Figura 2 – Exemplo EAP – Estrutura Analítica do Projeto... 19
Figura 3 – Restrição Tripla... 27
Figura 4 – Resumo Processos PMBoK 2004 ... 40
Figura 5 – Problemas Identificados no Projeto... 43
Figura 6 – Estrutura Equipe Projeto ... 44
Figura 7 – Processos de Riscos seguidos ou não pelo projeto ... 44
Figura 8 – Processos de Tempo seguidos ou não pelo projeto... 45
Figura 9 – Processos de Qualidade seguidos ou não pelo projeto... 48
LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Habilidades de um bom líder... 3
Quadro 2 – Líder X Chefe ... 4
LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Perfil do colaborador ... 7
Gráfico 2 – Grupos de Processos do Gerenciamento de Projeto ... 11
Gráfico 3 – Problemas mais freqüentes em projetos... 13
Gráfico 4 – Resistencia ao tema “Gerencimento de Projeto”... 13
Gráfico 5 – Benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos ... 14
Gráfico 6 – Capacitaçaõ em Gerência de Projeto ... 15
Gráfico 7 – Problemas de Prazo em Projetos ... 21
Gráfico 8 – Problemas de Custo em Projetos ... 24
I. INTRODUÇÃO
1. Caracterização do Trabalho 1.1 Objetivo do Trabalho
O objetivo deste trabalho é demonstrar, através de um estudo de caso, os impactos no projeto decorrentes da ausência de uma liderança efetiva e da não utilização das melhores práticas propostas pelo PMBoK.
1.2 Metodologia Utilizada
O presente trabalho foi desenvolvido através de:
- Pesquisa causal, procurando demonstrar relações mais consistentes entre a causa e o efeito estudado;
- Bibliografia, tendo como suporte livros, apostilas e artigos;
- Estudo de caso, buscando mostrar os fatos decorrentes da ausência de liderança eficaz no projeto;
2. Apresentação
A partir dos anos 90 houve um aumento de empresas prestadoras de serviços relacionados à tecnologia da informação. Com isso, a competição entre elas em busca de novos projetos tornou-se ainda mais acirrada. Mas, além de buscar novos clientes, a empresa tem, principalmente, que se preocupar em manter os clientes que possui e isto só é possível através do sucesso de seus projetos.
Entende-se como um projeto bem sucedido, aquele que atende aos requisitos definidos pelo cliente sendo executado dentro do escopo, prazo e custo estabelecidos e com a qualidade requerida.
É dentro deste contexto que surge o importante papel do gerente como agente motivador e responsável pelo bom andamento do projeto exercendo sua função de líder.
Este estudo utilizará como base a estrutura de gerenciamento de projetos definida pelo PMI – Project Management Institute. Para ilustrar estes conceitos, inicialmente serão abordados: os conceitos de liderança e os processos de gerenciamento de projetos. Ao final será apresentado um estudo de caso com o objetivo de demonstrar
II. LIDERANÇA
Neste capítulo serão apresentados alguns aspectos de liderança que serão utilizados como fundamentos para as críticas formuladas no estudo de caso. Com isto, poderemos concluir que o líder é aquele que percebe toda a questão humana, tão complexa, envolvida no projeto, buscando sempre se adaptar, integrar, comunicar, desenvolver, apoiar e motivar sua equipe, tudo isto aliado ao conhecimento técnico necessária para exercer sua função.
Para Lacombe (2003, p.347) os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças conhecimentos que o líder detém.
Assim, de acordo com James C. Hunter (1998, p.25), “liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum”.
Para Chiavenatto (1999, p.554-560),
Liderança não é sinônimo de administração, pois o administrador é responsável por funções como planejar, organizar, dirigir e controlar a ação organizacional para alcançar os objetivos. Um bom administrador deve ser necessariamente um líder, mas um líder nem sempre é um administrador. Define a liderança como uma “influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”.
Estabelecer e direcionar para um propósito comum faz parte da própria essência da questão da liderança. Sem um objetivo que seja percebido como compartilhado pelos integrantes da equipe, será impossível cumprir com satisfação a função de liderança. De fato, uma pessoa sem seguidores não é um líder e pessoas não se tornam seguidoras até que aceitem uma visão (ou um objetivo) como sendo delas próprias. Mas somente aceitar um objetivo como sendo de interesse comum não é suficiente para fazer com que o mesmo seja atingido. Existe um longo caminho a ser percorrido, portanto é sempre necessário que o líder mantenha este alinhamento, enxergue as necessidades da equipe, seja um agente motivador e participativo, fazendo com que este trajeto se torne interessante para ambos os lados – líder X liderado.
O trabalho do líder envolve mais do que determinação. É preciso ter visão, comprometimento, comunicação, integridade, realidade e intuição. O líder é antes de tudo um visionário, pois se permite prospectar o futuro e se compromete a realizá-lo. O
comprometimento gera responsabilidade, poder e confiança, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas.
Várias habilidades são necessárias para que o líder desempenhe bem o seu papel, sendo as principais destacadas no quadro 1. Neste quadro é indicada a habilidade e o contexto em que a mesma deve ser desenvolvida para que o líder obtenha os benefícios e potencialize sua função:
Quadro 1 – Habilidades de um bom líder Habilidade Contexto
Liderança
Está relacionada aos estímulos e incentivos que possam provocar a motivação nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos do projeto.
Comunicação
A clareza e objetividade, inerentes a uma boa comunicação, são fundamentais na relação líder x liderado. Esta comunicação deve ser honesta e passar credibilidade.
Negociação
Nada é sempre uma unanimidade, seja relacionado a projeto ou a nossa própria vida pessoal. Desta forma, a divergência de opiniões ou interesses implica na constante necessidade de negociação. O líder deve estar atento de forma a que esta negociação seja “ganha-ganha”, ou seja, nenhuma das partes saia prejudicada ao final, atendendo assim as expectativas da outra parte envolvida.
Resolução de Problemas
Problemas são inerentes a projeto, sendo assim, o líder deve ser capaz de, juntamente com a equipe, identificar problemas (sintomas e causas), analisá-lo, escolher a melhor solução e implementá-la.
Influência na Organização
Como o projeto não é um mundo isolado dentro da organização, existem momentos em que é necessária a interação do líder com outras áreas. Quanto maior for a sua influência, maior será a abertura para tratar os assuntos necessários e a probabilidade de conseguir com que as pessoas façam aquilo o que ele precisa.
O líder exerce a autoridade através da sua influência pessoal, sua equipe faz de boa vontade o que ele pede e deseja. Já o chefe exerce o poder que lhe é dado, e por causa da sua posição ou força, as pessoas o seguem, não porque querem e sim porque devem e são obrigadas.
No quadro 2 a seguir, são destacadas as principais diferenças entre a atuação do líder e do chefe. A partir deste quadro podemos perceber que embora a diferença entre os dois termos seja bem sutil e muitas vezes confundida, eles são completamente distintos. Ambos têm em comum uma posição “superior”, mas cada um consegue e usa esta posição de uma forma.
Quadro 2A – Líder X Chefe
LÍDER CHEFE
Facilitador:
Ajuda as pessoas a identificar seus valores e interesses, a compreender o que querem de suas carreiras e a lidar com suas qualidades, capitalizando seus pontos fortes.
Incapaz de Ouvir:
O chefe é incapaz de saber ouvir o subordinado, seja na área profissional ou pessoal. Não sabe agir como um bom maestro, pois não tem a capacidade de conhecer e ouvir cada instrumento separadamente, para saber distinguir os desafinados.
Orientador do desempenho:
Esclarece os padrões e expectativas pelas quais o desempenho das pessoas será julgado, diz como cada um vai indo e sugere ações específicas para melhorar o desempenho.
Centralizador:
Precisa supervisionar com os próprios olhos tudo o que está sendo feito pela equipe. Não confia em ninguém abaixo dele. Por isto, gasta o tempo que deveria dedicar ao trabalho, à criação e às novas idéias, investigando o que os outros estão fazendo.
Estrategista:
Comunica a direção estratégica da organização, aponta tendências e ajuda as pessoas a encontrar fontes adicionais de informação.
Resistente a Mudanças:
Não aceita idéias novas e maneiras diferentes de fazer as coisas, talvez por receio de se sentir ameaçado ou por preguiça de vencer a inércia.
Quadro 2B – Líder X Chefe
Integrador:
Ajuda as pessoas a relacionar suas metas individuais às exigências do negócio e aos interesses da organização, apontando-lhes fontes de apoio e obstáculos.
Autoritário:
Não consegue conquistar a equipe, só sabe mandar. Impõe-se através de ameaças. Os seus subordinados não se atrevem a sugerir idéias com as quais ele não concorde.
Articulador:
Conecta pessoas com os recursos de que precisam para se desenvolver, ajudando-as a desenvolver planos de ação e facilitando seu contato com gente de outras áreas e organizações.
Desmotivador:
Não investe no desenvolvimento das pessoas. Em geral, ninguém se sobressai
na sua equipe, pois como é
“indispensável” não prepara seu sucessor.
Fonte: Adaptado de LESSA, 2001
Além de todas as características e habilidades acima descritas, segundo a chamada Liderança Situacional, proposta por Hersey e Blanchard (1986), o líder precisa adaptar o seu estilo de liderança dependendo do perfil do colaborador da sua equipe ou atividade a ser desempenhada. A Liderança Situacional varia de acordo com o momento, devendo o gerente adaptar seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento dos colaboradores em cada tarefa específica.
Hersey e Blanchard consideraram duas dimensões do comportamento de um líder: - Comportamento de tarefa: adotado para organizar e definir as funções dos
membros do seu grupo, explicar atividades que cada um deve executar (o quê, quando, onde e como), compreendendo o estabelecimento de metas e de prazos para a organização, a direção e o controle;
- Comportamento de relacionamento: adotado para manter as relações pessoais entre ele e os membros do seu grupo, abrangendo o ato de ouvir, prestar atenção, dar feedback, facilitar e apoiar.
Esses dois tipos de comportamento podem ser vistos como dimensões isoladas e distintas, e os quadrantes podem ser usados para identificar quatro estilos básicos de liderança que podem ser usados como base para avaliar o comportamento do líder e têm as seguintes diretivas:
- Direção (S1): dar instruções específicas e supervisionar diretamente a execução da tarefa;
- Treinamento (S2): explicar as decisões e dar oportunidades para esclarecimento;
- Apoio (S3): compartilhar idéias e facilitar a tomada de decisões;
- Delegação (S4): passar a responsabilidade pelas decisões e sua implementação.
Como anteriormente citado, o estilo de liderança a ser assumido pelo líder depende, dentre outros fatores, do perfil de cada colaborador da sua equipe, que pode ser caracterizado como:
- M1: Maturidade baixa. A pessoa não tem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não é competente e nem segura de si.
- M2: Maturidade baixa a moderada. A pessoa não tem capacidade, mas sente disposição para assumir responsabilidade, tem confiança em si, no entanto, ainda não possui as habilidades necessárias.
- M3: Maturidade moderada a alta. A pessoa tem capacidade, mas não está disposta a fazer o que dela se espera. Sua falta de disposição muitas vezes é conseqüência da falta de confiança em si mesma. Entretanto, se for competente, mas pouco disposta, sua relutância em fazer o que delas se espera é mais uma questão de motivação do um problema de insegurança. - M4: Maturidade alta. A pessoa neste nível tem capacidade e disposição para
assumir responsabilidades.
O gráfico 1 a seguir representa, em função da motivação e conhecimento, o quadrante em que cada perfil de funcionário se encaixa, o que indica o grau de maturidade do mesmo.
Gráfico 1 – Perfil do colaborador
Fonte: Ferruccio, 2007
Segundo uma pesquisa realizada pelo Center for Leadership Studies – CLS, da Califórnia, e apresentada por Paul Hersey (criador do modelo) e por Ron Campbell, (CEO do CLS) durante o seminário “Integração Liderança Situacional”, promovido pela Amcham – Câmara Americana de Comércio e pela Brimberg Associados (em São Paulo), nas empresas brasileiras falta alinhamento entre os estilos de liderança do líder e a prontidão dos liderados. Segundo o resultado do estudo, os líderes acreditam que precisam utilizar um estilo de liderança com um alto nível de orientação e detalhe para que sua equipe possa realizar com eficácia as tarefas necessárias; já os liderados se consideram com grau de maturidade e motivação para realizar as tarefas acima da avaliação de seus líderes – e é desta disparidade que nascem os conflitos. Desta forma, conhecidos os estilos de liderança e perfis dos colaboradores, o mais adequado “cruzamento” entre eles é:
- Direção (S1): Este estilo de liderança é mais indicado para pessoas que não tem capacidade (conhecimento) e nem vontade (motivação) (perfil “M1”) de assumir a responsabilidade de fazer o que lhe é atribuído. Desta forma, um estilo mais direcionador, que dá uma orientação e supervisão clara e específica, é o mais apropriado. Para estas pessoas, o líder deve especificar o que fazer, como, quando e onde.
- Treinador (S2): Este estilo de liderança é mais indicado às pessoas que não têm capacidade (conhecimento), mas têm vontade (motivação) (perfil “M2”). O líder ainda deve adotar um comportamento direcionador (especificar o que fazer, como, quando e onde) por causa da falta de capacidade, mas ao mesmo tempo deve reforçar a disposição e o entusiasmo do colaborador.
Motivaçã Conhecimento M1 M2 M3 M4
- Apoio (S3): Este estilo de liderança é mais indicado para pessoas que têm capacidade (conhecimento), mas não têm vontade (motivação) (perfil “M3”). O líder precisa abrir a porta no sentido de apoiar o colaborador nos seus esforços de utilizar sua capacidade e passar a tomar suas próprias decisões em relação a como, quando e onde fazer as suas atividades.
- Delegação (S4): Este estilo de liderança é mais aplicado para as pessoas que têm capacidade e disposição (perfil “M4”) para realizar o que lhes é atribuído. Embora possa ainda ser o líder quem determina quais são as atribuições de cada um, a responsabilidade de fazê-las já é dessas pessoas. São elas que determinam como, quando e onde fazer suas atividades.
A utilização de um estilo de liderança inadequado para o perfil do colaborador pode fazer com que este perfil se altere e/ou gere conseqüências indesejadas.
Exemplo:
Exercer uma liderança S1 (direção) para um colaborador com perfil M4 (sabe e quer) pode gerar constantes conflitos, o levando a alterar o seu perfil para M3 (sabe, mas não quer) o que ocasiona queda da produtividade e comprometimento, atraso no cronograma, dentre outros.
Já exercer uma liderança S4 (delegação) para um colaborador com perfil M1 (não sabe e não quer) pode ocasionar erros, acidentes, atraso no cronograma, retrabalho, dentre outros.
Os estilos de liderança (S1, S2, S3, S4) propostos pela liderança situacional podem ser refletidos também nas categorias de líder propostas pela teoria comportamental de Kurt Lewin que são:
- Liderança Autocrática: O líder é quem ordena, impõe sua vontade, centralizando todas as decisões.
Este estilo de liderança enfatiza a preocupação pela tarefa em detrimento das relações humanas e se baseia na idéia de que o líder ou gerente tem todo o poder e autoridade na tomada de decisão, não precisando consultar os subalternos e esperando que eles obedeçam às ordens sem receber qualquer explicação. Este tipo de liderança autocrática é ideal para ser usado nas seguintes situações: com empregados novos, destreinados que não conhecem quais tarefas vão executar ou quais procedimentos vão seguir; para fazer uma supervisão efetiva que só pode ser proporcionada por ordens detalhadas e instruções; para os empregados que não respondem a qualquer outro estilo de
liderança; e até mesmo quando o poder de um gerente é desafiado por um empregado.
- Liderança Democrática: O líder orienta o grupo a executar suas atividades, fazendo-o participar da tomada de decisão.
Este estilo de liderança também é chamado de estilo participativo, pelo fato do líder compartilhar com os empregados sua responsabilidade de liderança, envolvendo-os na execução da tarefa; é menos diretivo e acentua as preocupações com as relações humanas. O líder deve ser um treinador, deve manter os empregados informados sobre tudo o que afeta o trabalho deles. O ambiente gera confiança, cooperação, espírito de equipe e moral alto. Tipicamente, o líder democrático reconhece e encoraja realizações e desenvolve planos com os empregados, permitindo que eles estabeleçam metas. É muito bom quando usado com empregados altamente qualificados ou experientes ou ao implementar mudanças operacionais ou solucionar problemas do indivíduo ou do grupo. É ideal, por exemplo, para realizar uma tarefa grande ou complexa, encorajar o trabalho em equipe, conduzir mudanças, compartilhar responsabilidades e a resolução de problemas. Não é um tipo de liderança adequado quando há pouco tempo para conseguir a contribuição dos membros, a alta cúpula da empresa não aceita, problemas de segurança da empresa.
- Liderança Liberal: O líder dá total liberdade para sua equipe e pouco interfere nas atividades, deixando a cargo da própria equipe a tomada de decisão. O líder tem uma atitude bastante passiva.
Este estilo de liderança também é conhecido como o estilo de não intervenção. É aquele em que o gerente proporciona pequena ou nenhuma direção e dá aos empregados tanta liberdade quanto possível. Toda a autoridade e poder são dados aos empregados e eles têm a responsabilidade de determinar as metas, tomar decisões e solucionar problemas que por ventura venham a ocorrer. É ideal, por exemplo, para ser usado com pessoas que estão altamente qualificadas, são experientes e confiáveis, têm orgulho de seu trabalho e são impelidas a fazer aquilo por uma causa maior.
As informações de liderança apresentadas neste capítulo, associadas às técnicas de gestão de projetos apresentadas a seguir no capítulo III, permitirão um melhor entendimento das falhas apresentadas no estudo de caso.
III. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Neste capítulo serão apresentadas as melhores práticas de gerenciamento de projetos propostas pelo PMBoK 2004. Nelas poderemos identificar em vários momentos a vinculação entre a liderança e o gerenciamento do projeto.
Projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Eles podem envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos (DINSMORE; CAVALIERI, 2003).
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. (PMBoK, 2004, p.5)
Detalhando a definição acima, projeto é dito temporário, pois tem parâmetros de início e fim determinados; exclusivo, pois é diferente de alguma maneira de qualquer outro já realizado; além de que, projeto deve obedecer às definições de custo, escopo e qualidade e é dirigido e executado por pessoas através de atividades interligadas que consomem recursos.
A definição clara do objetivo do projeto é de extrema importância para que todos os participantes possam “olhar para o mesmo norte”, para a mesma referência e somar seus esforços em uma única direção e sentido. (MENEZES, 2003)
Normalmente os projetos são divididos em fases (de natureza lógica ou temporal). O sequenciamento destas fases é chamado de ciclo de vida do projeto. Este ciclo de vida descreve o que deverá ser feito para executar o trabalho do projeto.
O ciclo de vida do gerenciamento do projeto descreve o que deverá ser feito para gerenciar o projeto e engloba: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.
O gráfico 2 a seguir demonstra o nível de atividades relacionadas a cada uma das fases (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento) ao longo do tempo e demonstra que, no primeiro terço do projeto as principais atividades executadas são relacionadas às fases de iniciação e planejamento; quando o projeto atinge o segundo terço, as atividades referentes à execução passam a ser predominantes e as atividades de controle se intensificam; quando o projeto chega ao terceiro terço as atividades de execução começam a se reduzir e surgem as atividades de encerramento que possibilitam o correto fechamento do projeto.
Gráfico 2 – Grupos de Processos do Gerenciamento de Projeto
Fonte: Adaptado de PMBoK 2004
A fase de iniciação (concepção) é caracterizada pela identificação das necessidades do cliente, análise da viabilidade do projeto, procura das alternativas possíveis, desenvolvimento do cronograma, escopo e orçamento iniciais e nomeação da equipe. A fase de planejamento é caracterizada por envolver a
“realização de estudos e análises, a programação de recursos humanos, materiais e financeiros, o detalhamento do projeto e a preparação do plano do projeto, para se obter aprovação para a fase de execução” (DINSMORE; NETO, 2004, p.10).
A fase de execução é caracterizada pela realização das atividades planejadas, a coordenação das pessoas envolvidas e utilização dos recursos necessários para a realização do trabalho.
A fase de monitoramento e controle é caracterizada pela função de garantir que as atividades do projeto caminhem conforme o planejado, identificando pontos de ações preventivas e corretivas que eliminem anormalidades mapeadas através da medição e monitoramento regular das atividades.
A fase de encerramento é caracterizada pela conclusão das atividades do projeto, avaliação dos trabalhos realizados, arquivo documental dos trabalhos, análise do aprendizado adquirido, treinamento quando necessário e pertencente ao escopo, o comissionamento e re-alocação dos membros da equipe do projeto.
Os grupos de processos do gerenciamento de projetos raramente são eventos distintos ou únicos, eles são formados por atividades que se sobrepõem e que ocorrem em intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto. (PMBOK, 2004) Segundo Carlos Magno (2006), um processo é uma seqüência repetitiva de operações, com o objetivo de produzir resultados padronizados. São realizados por pessoas e geralmente caem em duas categorias:
- Processos orientados a produto: Especificam e criam o produto, são tipicamente definidos pelo ciclo de vida do produto e variam de acordo com a área de aplicação.
- Processos de Gerenciamento de Projetos: Descrevem e organizam o trabalho do projeto.
O gerenciamento de projetos é um “método de atender aos requisitos do projeto para satisfação do cliente por meio de planejamento, execução, monitoração e controle dos resultados do projeto”.(HELDMAN, 2005, p.44)
Segundo o PMBoK (2004), Gerência de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades, técnicas e ferramentas com o objetivo de fazer com que as atividades que o compõem satisfaçam seus requisitos e que o produto ou serviço gerado ao final do projeto atenda às expectativas do cliente e demais interessados (stakeholders).
Os principais motivos a serem destacados como incentivadores do gerenciamento de projetos são: competitividade cada vez mais acirrada no mercado; padrões de qualidade cada vez mais rígidos em decorrência da maior exigência dos clientes, e pressões econômicas para aumento do lucro e redução dos custos.
Com o significativo aumento da competitividade que vem ocorrendo nos mercados, os custos tornaram-se altamente relevantes quando da tomada de decisões em uma empresa em geral ou em empresas de projetos em particular (OSIRO, 2001; JOHNSON; KAPLAN, 1993).
O estudo de benchmarking realizado em 2005 com 80 importantes organizações de diversos setores econômicos sob coordenação de Américo Pinto, indica a partir de suas pesquisas, resultados e gráficos a importância do gerenciamento de projetos e a sua evolução no cenário nacional.
O gráfico 3 a seguir, indica que problemas de prazo e comunicação são os mais freqüentes nos projetos atingindo, respectivamente, 72% e 71% de ocorrência. Esta alta freqüência corrobora com os motivos anteriormente citados sobre a importância do gerenciamento do projeto.
Gráfico 3 – Problemas mais freqüentes em projetos
Fonte: Estudo de Benchmarking 2005, 2007
O gráfico 4 a seguir indica que, atualmente, o nível de resistência das empresas em relação ao tema gerenciamento de projetos vem diminuindo. Em 2004, 78% das empresas tinha nenhuma ou pouca resistência ao tema , já em 2005 este número subiu para 90%, um grande aumento que indica que a alta-administração das empresas percebe a influência e importância do tema para a melhora dos resultados de seus projetos.
O gráfico 5 a seguir ilustra os benefícios obtidos pelas organizações com a gerência de projetos, o que indica que as mesmas têm percebido de forma clara os benefícios do tema para a organização como um todo.
Gráfico 5 – Benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos
Fonte: Estudo de Benchmarking 2005, 2007
A diminuição da resistência aliada aos benefícios obtidos e percebidos pela alta-administração das empresas são fatores motivantes para o aumento do investimento em programas formais de capacitação, conforme é indicado no gráfico 6 a seguir.
Gráfico 6 – Capacitação em Gerência de Projeto
Fonte: Estudo de Benchmarking 2005, 2007
Para Paul Dinsmore e Fernando Henrique da Silva Neto (2004, p.3),
“Projetos são realizados sob regime de pressão por melhores resultados, tendo que obedecer padrões nacionais e internacionais, atender a determinação de agências reguladoras, usar equipes próprias e terceirizadas e respeitar o meio ambiente e valores de cidadania, entre outros requisitos! Assim torna-se indispensável se dispor de um conjunto de práticas a serem aplicadas por todos aos projetos, de modo a que possam terminar dentro dos objetivos definidos inicialmente, no prazo, com custos sob controle e com qualidade.”
Este conjunto das melhoras práticas propostas pelo PMBoK 2004 para o gerenciamento de projeto, se divide em nove áreas de conhecimento representadas na figura a seguir.
Figura 1 – Áreas de Conhecimento Fonte: Adaptado de PMBoK, 2004
1ª Área de conhecimento: Gerenciamento do Escopo
De acordo com o PMBoK (2004), escopo é todo o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
Para Paul Dinsmore e Fernando Henrique da Silva Neto (2004, p.6),
“o escopo refere-se à definição das fronteiras entre determinadas tarefas, atividades, contratos, atribuições, responsabilidades e missões. Ele define onde termina um trabalho e começa outro, já que muitos projetos têm áreas inadequadamente definidas”.
Porém existe diferença entre escopo do produto e escopo do projeto. O primeiro abrange as características do produto ou serviço alvo do projeto, já o segundo abrange toda e qualquer atividade necessária para que o produto ou serviço seja entregue de acordo com as características (aspecto e funcionalidade) especificadas. Exemplo: Construção de cadeira
Escopo do produto: Indicação do material, cor, padronagem, dimensões, etc...
RECURSOS HUMANOS INTEGRAÇÃO COMUNICAÇÕES QUALIDADE CUSTO AQUISIÇÕES RISCO TEMPO ESCOPO
Escopo do projeto: Além das características do produto em si, preciso definir o local onde serão armazenadas as cadeiras produzidas, indicação se a produção será em série, como será o transporte e por que empresa, etc...
Desta forma, pode-se perceber que o escopo do produto faz parte do escopo do projeto.
Para que o produto ou serviço entregue atenda às expectativas do cliente, este escopo deve estar claramente definido e aprovado pelo mesmo; e tão importante quanto definir o que faz parte do escopo, é definir o que esta nos limites do escopo mas não faz parte dele. Desta forma consegue-se informar claramente ao Cliente o que o ele irá receber ao final do projeto e menores serão as chances do projeto engrossar as estatísticas que indicam que 69% dos projetos têm problemas de escopo, segundo o estudo de benchmarking realizado em 2005.
Com base neste número pode-se perceber que o maior desafio do gerente do projeto é definir com clareza a área que delimita o escopo do projeto e conseguir se manter na mesma, sem ultrapassar os seus limites, o que depende também da colaboração da equipe do projeto, e para isto o gerente conta com o apoio de um conjunto de processos que fazem parte da gerência do escopo do projeto, sendo eles apresentados a seguir:
Na área de conhecimento “Integração”, existem processos relacionados ao escopo do projeto:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: Processo que reconhece e autoriza formalmente o projeto ou uma fase do projeto.
O termo de abertura do projeto (ou Project Charter) é a confirmação e reconhecimento oficial da existência do projeto junto a organização. Este documento deve conter (ou fazer referência a outros documentos): Título do Projeto; Justificativa do Projeto; As necessidades do negócio que o projeto está incumbido de tratar, metas e objetivos; Premissas e Restrições; Riscos; Principais interessados, patrocinador e gerente do projeto e as descrições dos seus papéis e responsabilidades com relação ao projeto; Estimativa de recursos e custos e um estudo de viabilidade previamente preparado; Resultados práticos do projeto e a descrição do produto.
Geralmente este documento, quando bem elaborado, consegue resolver antecipadamente muitos pequenos problemas que poderiam ocorrer longo do projeto e ter impactos maiores sobre o mesmo.
Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto: Processo que fornece uma descrição em alto nível do escopo do projeto. A declaração preliminar do escopo confirma e desenvolve um entendimento comum do escopo do projeto entre os interessados. Neste documento são descritas as principais entregas do projeto e a principal função é formalizar todos os trabalhos a serem desenvolvidos pelo projeto. Deve conter pelo menos: Descrição do projeto; Objetivo do projeto; Justificativa do projeto; Produto do projeto (breve sumário da descrição do produto); Expectativa do cliente; Fatores de sucesso do projeto (critérios mensuráveis que devem ser encontrados no projeto para que seja considerado um sucesso); Premissas e Restrições; Exclusões do escopo; Entregas do projeto; Orçamento do projeto; Plano de entregas e Marcos do projeto (demonstra a tendência de entrega dos produtos descritos no documento. Os marcos representam indicações de controle que marcam algum evento relevante para o projeto);
A aprovação formal deste documento indica que os envolvidos concordam com o escopo do projeto definido e seus requisitos.
Na área de conhecimento “Escopo”, os processos são:
Planejamento do Escopo: Processo que objetiva documentar, formalmente, como a equipe do projeto estará definindo o escopo do projeto, verificando se a execução do projeto esta seguindo o escopo definido e controlando as alterações neste escopo. O plano de gerenciamento do escopo é a saída deste processo e seu principal objetivo é identificar quem pode pedir alterações no escopo, qual o fluxo de aprovação que estas alterações devem seguir e quais são as condições que determinam se a solicitação de alteração será ou não aceita. Este plano deve conter também uma descrição clara sobre como as mudanças de escopo serão identificadas e classificadas.
Definição do Escopo: Processo que objetiva documentar, progressivamente, o escopo do projeto, objetivando a criação de entendimento único e criando um documento que serve de base para decisões futuras. Durante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais detalhadamente porque se conhecem mais informações sobre o mesmo. As necessidades e expectativas das partes interessadas são analisadas e convertidas em requisitos. As premissas e restrições mapeadas na declaração do escopo preliminar são analisadas pela equipe do projeto e outras partes interessadas, que possuem uma visão mais clara, para garantir que estejam completas, adicionando-se mais premissas e restrições conforme necessário.
Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto): É o processo que objetiva a criação do documento EAP (Estrutura Analítica do Projeto), que organiza e define o escopo total , subdividindo o trabalho em partes menores e mais facilmente gerenciáveis. Este documento aumenta a precisão nas estimativas de custo, tempo e recursos envolvidos, além de definir uma linha de base para medição de performance e determinação clara das responsabilidades de cada envolvido no projeto.
A EAP representa de forma gráfica a divisão do projeto em seus diversos subprodutos. O que não está na EAP não faz parte do escopo de trabalho do projeto!
A figura 3 a seguir é um exemplo de EAP. A EAP pode representar a decomposição do projeto por áreas geográficas, pelo ciclo de vida do projeto, por diferentes áreas de responsabilidade sobre o escopo, por estruturas ou sistemas que naturalmente decompõem o produto do projeto. A forma de decomposição a ser utilizada deve ser aquela que se apresenta como a mais adequada para o gerente do projeto.
Como pode ser percebido na figura 3 a seguir, o último nível da EAP é composto pelos pacotes de trabalho, aquele mais inferior e que não está decomposto. Estes são os elementos utilizados para as estimativas do projeto. São nestes elementos onde as atividades do projeto acontecem.
Figura 2 – Exemplo EAP – Estrutura Analítica do Projeto Fonte: PMBoK, 2004
foram completados de forma satisfatória. A principal técnica utilizada neste processo é a inspeção. Essa inspeção procura a aceitação formal do escopo executado, ou seja, compreende a técnica de verificar se o que foi realizado está aderente ao escopo planejado, e apenas isto. Não avalia o atendimento aos requisitos de qualidade especificados para as entregas, função do controle de qualidade que pode ser realizado antes ou em paralelo a este processo.
Controle do Escopo: Processo cuja função é controlar as mudanças no escopo do projeto. Tem como principais objetivos identificar os fatores que criam mudanças para assegurar que as mesmas sejam analisadas, discutidas e acordadas antes de suas implementações. Este processo utiliza o plano de gerenciamento do escopo para verificar os procedimentos definidos como necessários para que o escopo do projeto seja alterado. Este gerenciamento garante que sejam coletadas todas as informações relacionadas aos envolvidos na alteração, além de ser realizada, para cada alteração proposta, uma avaliação de impacto nos custos e benefícios. Sem um processo formal de gerenciamento de alteração é impossível garantir que as alterações propostas de escopo estejam coerentes com os objetivos que influenciaram e motivaram o surgimento e aprovação do projeto.
Dado o grande volume de informações geradas e passadas entre os indivíduos da organização, é de extrema importância manter a rastreabilidade das mudanças propostas, implementadas e que estão ainda em análise.
2ª Área de conhecimento: Gerenciamento do Tempo
Segundo o estudo de benchmarking realizado em 2005, o prazo é o aspecto mais considerado no planejamento do projeto, mas conforme demonstra o gráfico 7, este mesmo estudo indica também que somente 6% das organições participantes declaram que seus projetos não sofrem com problemas de prazo, e projetos fora do prazo geram insatisfação do cliente, aumento dos custos do projeto e tensão da equipe do projeto.
Gráfico 7 – Problemas de Prazo em Projetos Fonte: Estudo de Benchmarking 2005, 2007
Quando se fala em prazo do projeto, logo nos remetemos ao tempo necessário para que todo o trabalho necessário, definido no escopo do projeto, seja concluído. Desta forma, para que este prazo seja o mais realista possível, é importante que as informações relacionadas ao escopo do projeto estejam claras e completas, que a equipe (senioridade e desempenho) esteja adequada para às características e atividades do projeto e que os riscos, restrições e premissas sejam considerados.
“A corrida contra as datas do calendário estabelece o ritmo de trabalho, e o tempo é um padrão importante para avaliar o sucesso em projetos. É uma característica que marca as atividades do começo ao fim, e que faz com que o trabalho em projetos se destaque de trabalhos de natureza operacional ou de processos.” (DINSMORE; NETO, 2004, p.5).
Planejar o tempo significa saber o que se quer fazer e ordenar as ações para a realização da maior quantidade de atividades no menor prazo para se atingir seus objetivos.
Segundo PMBoK (2004), o Gerenciamento do Tempo inclui o conjunto de processos necessários para garantir que o projeto seja concluído no prazo estabelecido, sendo eles apresentados a seguir:
Definição das atividades: Identificação das atividades que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos (entregas) do projeto. A principal fonte de identificação das atividades é a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) por fornecer uma visão do trabalho a ser realizado. A decomposição dos pacotes de trabalho definidos na EAP em componentes menores é uma das técnicas utilizadas. Neste processo de
definição das atividades é importante que os profissionais que de fato estarão executando as atividades no nível técnico gerencial estejam envolvidos e não somente o time de planejamento.
Sequenciamento das atividades: Identificação das relações de interdependência e precedência entre as atividades. É importante que este processo seja executado por pessoas que tenham conhecimento técnico do produto ou serviço a ser entregue, pois “as conseqüências de sequenciamento inadequado só são conhecidas durante a execução, quando a fase de planejamento já passou e qualquer acerto é muito mais custoso que o desejado”.(MOREIRA, 2004, p.89)
O sequenciamento deve ser feito com o auxílio de um software de gerenciamento de projetos ou com técnicas manuais. Um dos métodos existentes é o método do diagrama de redes que apresenta graficamente uma seqüência lógica a ser seguida pelas atividades do projeto do início ao fim do mesmo. Existem os seguintes tipos de diagrama de rede: Diagrama de Precedência (PDM), Diagrama de Flechas ou Setas (ADM) e Diagrama Condicional (CDM).
Estimativa de Recurso das Atividades: Estimativa dos tipos (materiais, pessoas ou equipamentos) e quantidade dos recursos necessários para concluir cada atividade. Além dos tipos e quantidades dos recursos, é importante identificar e planejar também a disponibilidade de cada um deles. Quando a equipe definida para o projeto não possui a experiência necessária, a maneira mais eficaz para obter este conhecimento é incluir um consultor com custo adicional ao projeto.
Estimativa da duração das Atividades: Estimativa da quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para concluir cada atividade. O gerente do projeto deve coordenar este processo, mas é recomendável que a estimativa seja feita (ou aprovada) pela pessoa ou grupo para quem a natureza da atividade é mais familiar e se possível que venha a ter participação no projeto. É importante que o líder se utilize das técnicas conhecidas e experiência adquirida para evitar que as atividades sejam superestimadas ou subestimadas.
A duração das atividades é diretamente influenciada pela quantidade e/ou experiência do recurso alocado para a realização da mesma, desta forma o gerente deve considerar esta informação ao definir o prazo de cada atividade do projeto.
Desenvolvimento do Cronograma: Criação do cronograma (datas de início e fim) a partir da análise dos recursos, restrições, durações e sequenciamento das atividades. Significa definir como as atividades necessárias para a realização e entrega dos produtos e serviços serão executados, respeitando as premissas e
restrições identificadas e mapeadas para o projeto. Significa também verificar se todas as condições de trabalho e recursos alocados são suficientes para o atendimento dos prazos contratuais previstos. A partir da elaboração do cronograma, é possível definir o caminho crítico do projeto, ou seja, o caminho contínuo mais longo da rede de atividades e que, por esta razão, determina a data final do projeto. Estas atividades são aquelas que possuem o maior índice de risco, pois, qualquer atraso pode impactar a data de término do projeto. As técnicas de redução da duração do cronograma devem ser concentradas nestas atividades, sendo elas:
- Compactação (crashing): Consiste basicamente em adicionar mais recursos na atividade, trabalhar com horas extras ou em mais turnos, com o objetivo de reduzir a duração do projeto. É necessário avaliar o custo adicional decorrente da técnica em comparação à redução na duração obtida para avaliar se o resultado é factível.
- Caminho rápido (fast tracking): Consiste na realização de atividades normalmente seqüenciais, em paralelo.
Controle do Cronograma: Controle das mudanças em relação ao cronograma original do projeto. Este processo consiste em coordenar os responsáveis para executar as atividades planejadas, atualizar o cronograma de acordo com o progresso das mesmas e detectar os desvios permitindo desta forma promover ações corretivas quando necessário, utilizando técnicas como compactação, caminho rápido, eliminação ou acréscimo de atividades.
3ª Área de conhecimento: Gerenciamento do Custo
Custo é a soma dos recursos (mão-de-obra, material, equipamento, etc) utilizados para a produção de bens e serviços. Preço é uma decisão de negócio de quanto a organização cobrará pelo produto ou serviço e que utiliza as estimativas de custo como uma de suas considerações. Apesar dessa diferença, ainda há nos dias de hoje muitas pessoas que confundem preço com custo.
O gráfico 8 apresentado no estudo de benchmarking realizado em 2005 mostra que 94% das empresas pesquisadas tem problemas relacionados a custos em seus projetos, o que pode comprometer a competitividade ou até mesmo a sobrevivência da empresa no mercado.
Gráfico 8 – Problemas de Custo em Projetos Fonte: Estudo de Benchmarking 2005, 2007
No gráfico 9 a seguir é possível observar que 72% dos projetos tiveram desvio médio de orçamento entre 10% e 30%, percentual que compromete a expectativa de lucro da empresa que é, em função da alta competitividade do mercado, um fator determinante para sua sobrevivência no cenário atual.
Gráfico 9 – Desvio Médio de Orçamento
Fonte: Estudo de Benchmarking 2005, 2007
Como os custos tornaram-se determinantes à competitividade de muitos setores e uma obsessão constante das empresas no que diz respeito à otimização dos recursos
visando ao aumento do lucro e à sobrevivência no mercado, o seu gerenciamento torna-se de extrema importância.
“As equipes de projeto enfrentam tantos desafios finaceiros quanto econômicos, à medida que trilha o estreito caminho entre os fundos orçados e as despesas realizadas. Em última análise, os projetos resumem-se a dinheiro e gastos. É isto que faz com que o projeto progrida e é a razão de sua existência: gerar mais recursos ou benefícios para o proprietário ou organização patrocinadora do projeto.” (DINSMORE, NETO, 2004, p.5)
“O gerenciamento do custo do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado”
(PMBoK, 2004, p. 157), sendo eles apresentados a seguir:
Estimativa dos Custos: Processo empregado para estimar custos dos recursos do projeto. Envolve identificar e considerar as varias alternativas de custo, de modo a construir a melhor e mais precisa estimativa de custos possível. É de grande importância a identificação e análise dos tipos de custos que compôem o projeto. Os custos podem ser clasificados segundo os seguintes critérios:
- Custos de oportunidade: o valor da melhor medida alternativa que se possa escolher. Só pode ser aplicado onde os recursos disponíveis para atender as necessidades são limitados, de modo que não é possível satisfazer a todas. - Custos diretos: os custos relacionados com a provisão dos aspectos diretos da
atenção, incluíndo material e mão de obra.
- Custos fixos: também chamados de custos gerais. Não variam segundo o rendimento ou volume produzido.
- Custos variados: custos que mudam segundo o rendimento. Mão-de-obra, material, água e eletricidade são exemplos de custos variáveis.
Existem algumas formas para a realização dessas estimativas. Entre elas podemos citar:
- Por analogia: É considerada como uma forma de estimativa descendente
(Top-down). São executadas geralmente na fase inicial do projeto quando existe
uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o mesmo e se baseiam no conhecimento de resultado do custo real de projetos similares anteriores. São geralmente menos dispendiosas que otras técnicas, mas
são realmente semelhantes e não apenas na aparência e/ou quando as pessoas que estão preparando as estimativas possuem experiência necessária.
- Paramétrica: Envolve a utilização de características conhecidas do projeto (os parâmetros) em um modelo matemático para prever os custos do projeto. Tanto custo quanto precisão variam amplamente e são provavelmente mais realistas quando as informações históricas utilizadas no desenvolvimento são precisas e/ou os parâmetros usados no modelo são prontamente quantificados e/ou o modelo for escalonado, ou seja, funciona bem tanto para pequenos quanto para grandes projetos.
- Baixo para cima (Bottom-up): Envolve o preparo de estimativas de custos detalhadas para as unidades de trabalho do projeto e depois a agregação dos resultados encontrados para se chegar à estimativa de custo total do projeto. O custo e a precisão são direcionados pleo tamanho dos itens individuais de trabalho: itens mais detalhados aumentam tanto o custo quanto a precisão. O gerente de projeto deve estar atento à tendência do time superestimar o tempo de cada item de trabalho e por consequência do total do projeto.
Orçamentação dos Custos: Processo que envolve a alocação das alternativas de custos a cada item de trabalho de modo a estabelecer uma linha de base de custos para medir a performance do projeto.
Controle dos Custos: Processo que se concentra na avaliação dos fatores que criam mudanças nos custos de modo a garantir que essas mudanças sejam benéficas , além de se utilizar de um sistema de controle de mudança de custos, previamente definido no Plano de Gerenciamento de Custos para estabelecer os procedimentos nos quais os custos do projeto podem ser modificados. Este controle inclui: monitorar o desempenho do custo para detectar as variações do plano, assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente na base de referência de custo, impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas sejam incluídas na base de referêcia de custos, informar adequadamente as partes envolvidas das mudanças autorizadas, descobrir o porquê das variações tanto positivas quanto negativas. Este processo deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle (controle de mudança de escopo, controle do cronograma, da qualidade etc).
As três áreas de conhecimento abordadas anteriormente formam a chamada restrição tripla:
Figura 3 – Restrição Tripla Fonte: Adaptado de PMBoK, 2004
Esta restrição tripla indica que, para que a qualidade seja mantida, se um dos vértices for alterado, os outros dois necessariamente serão impactados.
Exemplo: Se o escopo for alterado conseqüentemente tempo e/ou custo serão impactados. Ou seja, se o escopo do projeto aumenta, precisarei de mais tempo e/ou de mais recurso para fazê-lo.
4ª Área de conhecimento: Gerenciamento da Qualidade
Segundo o PMBoK (2004), a finalidade do gerenciamento da qualidade, é primeiramente compreender as expectativas do cliente em termos de qualidade, e então desenvolver um plano pró-ativo para atender estas expectativas, sendo qualidade o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades declaradas e implícitas do mesmo.
“Os custos da qualidade são os custos totais incorridos pelo investimento em prevenção de não conformidade com os requisitos, avaliação do produto ou serviço em relação à conformidade com os requisitos e não atendimento aos requisitos (retrabalho). Os custos de falhas são freqüentemente categorizados em internos e externos. Os custos de falhas também são chamados de custos de baixa qualidade.“ (PMBoK, 2004, p.186)
Um bom processo de gerenciamento da qualidade necessitará de investimento adicional no inicio do projeto, entretanto haverá uma grande recompensa a longo do
ESCOPO
TEMPO
CUSTO QUALIDADE
projeto. Por exemplo, é muito mais fácil perceber e corrigir os problemas associados com os requisitos do negócio durante a fase de análise, do que ter que refazer o trabalho para reparar os problemas durante os testes. Ou seja, durante as fases de criação das entregas, a equipe do projeto deve tentar manter um nível elevado de qualidade e um índice baixo de defeitos, ao invés de ter que reparar problemas durante a fase dos testes (ou pior ainda, esperar que o cliente encontre o problema depois que o projeto for finalizado).
Desta forma, os custos associados à baixa qualidade diminuirão significativamente ao longo do ciclo de vida do produto (incluindo os custos associados com falhas internas e externas), justificando assim o investimento no gerenciamento efetivo da qualidade. Para Ishikawa, pai dos chamados círculos de controle da qualidade e hoje símbolo da qualidade no Japão, qualidade é atender as expectativas do cliente a um certo custo. W. Edward Deming, reconhecido através do mundo como o guru do gerenciamento da qualidade, dizia que a qualidade nasce com a alta administração e deve ser considerada uma atividade estratégica.
Joseph M. Juran, considerado o outro pai da revolução da qualidade do Japão e o primeiro que aplicou a qualidade a estratégia empresarial, considerou a qualidade como adequação ao uso com o objetivo de satisfazer o cliente com a “quantidade certa”, sem mais nem menos. Ele estabeleceu que a qualidade é feita de planejamento, controle e melhoria.
O gerenciamento da qualidade dentro de um projeto é comumente representado através dos três processos apresentados a seguir:
Planejameto da Qualidade: Identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los. A equipe do projeto deve estar consciente do princípio fundamental do gerenciamento moderno de qualidade, “qualidade se garante com planejamento, e não com inspeção.” A norma ISO 10005 (Gerenciamento da Qualidade – Diretrizes para Plano da Qualidade) indica que o plano da qualidade tem como função básica relacionar requisitos genéricos do sistema da qualidade aos requisitos específicos de um produto, projeto ou contrato. Devem constar neste documento (GRIMALDI, 2004): Responsabilidades de gerenciamento; rastreabilidade e identificação de produto (onde a rastreabilidade é uma exigência, o plano deve definir seu escopo e extensão); inspeção e teste; controle de produto não conforme; ação coretiva e preventiva; manuseio, armazenagem, empacotamento e entrega; controle de registros da qualidade; dentre outros...
Realizar a Garantia da Qualidade: Aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos. Um das técnicas utilizadas na garantia da qualidade é a auditoria, cujo o objetivo é identificar lições aprendidas que possam auxiliar na melhoria do desempenho do projeto atual de outros projetos realizados pela organização). Como a garantia da qualidade deve ser assegurada em todas as fases de desenvolvimento do produto, a checagem de como está o desempenho dessas etapas em relação ao especificado é de grande importância, daí a necessidade das auditorias.
Realizar o Controle da Qualidade: Monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de como eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. O controle de qualidade deve ser realizado ao longo de todo o projeto.
5ª Área de conhecimento: Gerenciamento dos Recursos Humanos
“Projetos são feitos por pessoas”. Esta frase curta representa um ponto fundamental: Pessoas, gente. Ao longo de todo o estudo sobre como planejar, executar, controlar, etc existe um fator muito interessante que não pode ser representado em qualquer tipo de programa de computador, e para o qual existe grande dificuldade de encontrar indicadores objetivos; é o fator humano, a capacidade única que o ser humano possui de superar ou criar obstáculos, de apresentar soluções ou problemas, de atingir objeivos ou fugir deles. Dessa forma, podemos dizer que o gerenciamento dos recursos humanos no projeto vai muito além do simples estudo de técnicas e formas de organizar equipes – implica também em qualidades “sutis” que vão exigir muito do gerente de projetos. O gerente deve perceber o perfil de cada participante da sua equipe e exercer a chamada liderança situacional, mencionada no capítulo de liderança.
Para Paul Dinsmore e Fernando Henrique da Silva Neto (2004, p.7), “administrar bem os recursos humanos é a chave para atender às necessidades do projeto, uma vez que todas as ações são tomadas direta ou indiretamente por pessoas”
Segundo o PMBoK (2004), o gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto; sendo equipe um pequeno número de pessoas com habilidades complementares, unidas com um objetivo
comum, mutuamente responsáveis, que trabalham de forma independente para atingir objetivos específicos de desempenho.
A seguir é possível observar os quatro processos que compôem a área de Gerenciamento de Recursos Humanos:
Planejameto de Recursos Humanos: Identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. Em relação aos mais comuns interessados do projeto, podemos dizer que as funções e responsabilidades podem ser definidas da seguinte forma:
- gerente do projeto é o responsável pelo planejamento e controle das atividades do projeto;
- elementos do time fornecem informações na fase de planejamento e executam as tarefas definidas para o projeto;
- gerência senior da empresa deve dar suporte ao gerente do projeto em suas decisões e aprovar as mudanças quando necessário. Deve questionar o trabalho executado, exigir reportes periódicos do gerente, etc
Normalmente estes papéis e responsabilidades são mapeados em um documento conhecido com matriz de responsabilidades. É importante que todos os envolvidos tenham conhecimento dos seus papéis e possuam capacitação e habilidades suficientes para desenvolvê-los, além de todas as atividades principais do projeto estejam previstas nesta matriz.
Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto: Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.
Desenvolver a Equipe do Projeto: Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
“Existem duas formas de desenvolvimento da capacitação dentro do projeto: o desenvolvimento individual e da equipe. É preciso sempre que estes dois vetores estejam corretamente alinhados,ou seja, o crescimento individual deve sempre estar a serviço de uma melhoria de produção da equipe com um todo. Para que isto ocorra, é necessário que exista uma correta sintonia entre os objetivos individuais e objetivos do projeto. Manter a equipe integrada e motivada deve ser o foco principal da atenção do gerente do projeto” (HERVE, 2004,p.316).
Gerenciar a Equipe do Projeto: Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
6ª Área de conhecimento: Gerenciamento das Comunicações do Projeto
Comunicação não é o que você diz e sim o que os outros entendem.
De acordo com o PMBoK (2004), o modelo de comunicação é composto por: Emissor: Quem origina e codifica a mensagem;
Mensagem: Pensamentos, sentimentos ou idéias reduzidas em código que pode ser compreensível pelo emissor e receptor;
Meio: O veículo ou método que transmite a mensagem; Receptor: Pessoa a qual uma mensagem é dirigida.
Além disso, deve existir um mecanismo que assegure o recebimento correto e integral da mensagem passada do emissor para o receptor. A este mecanismo dá-se o nome de feedback.
Uma boa parte dos problemas, conflitos, ineficiências, são decorrentes de deficiência nas comunicações, como por exemplo, uma mensagem mal formulada, falta de atenção ao que se houve, suposições não esclarecidas, falta de confiança no emissor, omissão por medo, comodidade ou preguiça, dentre outros.
Para Paul Dinsmore e Fernando Henrique da Silva Neto (2004, p.7),
“o sucesso de um projeto depende da eficácia das informações, e a atenção gerencial precisa ser orientada para definir os canais de comunicação que irão atender às necessidades desse projeto”
Uma comunicação eficiente entre os interessados do projeto possibilita que o projeto evolua de maneira ordenada, evitando desvios e a perda do controle. Desta forma é importante que o gerente garanta que as pessoas certas terão as informações corretas no momento adequado e de maneira economicamente viável. Para isto ele conta com o apoio dos processos de gerenciamento das comunicações.
“O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada”
Esta área de conhecimento é formada por quatro processos principais:
Planejameto das Comunicações: Determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas do projeto. Como a comunicação em projetos não é uma tarefa fácil, é necessário estruturar um plano de gerenciamento de comuicações que identifique os interessados, suas necessidades, que tipo de informação precisam, com que freqüência, quem é o responsável pelo fornecimento da informação e qual a mídia será utilizada. Este plano faz com que as pessoas saibam mais facilmente tanto o que esperar quanto o que se espera delas.
Distribuição das Informações: Colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado.
Relatório de Desempenho: Coleta e distribuição aos interessados das informações sobre o desempenho do projeto. Isto inclui:
- relatório de andamento: descreve a posição atual do projeto em relação ao planejado;
- relatório de progresso: descreve o que já foi realizado pela equipe; - previsão: preve o andamento e progresso futuros do projeto.
Gerenciar as Partes Interessadas: Gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.
7ª Área de conhecimento: Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Segundo PMBoK (2004), riscos são eventos ou condições incertas que, caso se confirmem, podem trazer consequências positivas ou negativas para o projeto. Todo risco tem uma causa e, se acontecer, uma conseqüência. Conforme mencionado, apesar de comumente risco ser visto como algo perigoso ou negativo, para projetos ele pode ter uma conotação positiva ou seja, uma opotunidade de ganho para o projeto, caso se concretize. Podemos terminar a definição acrescentando que risco também significa uma combinação da probabilidade e do impacto da sua ocorrência no projeto.
Com isto, podemos dizer que o objetivo do gerenciamento de riscos é maximizar a probabilidade e o impacto dos efeitos positivos e minimizar para os negativos.
As combinações de probabilidade e impacto que classificam o risco como sendo de importância “alta”, “moderada” ou “baixa” são determinadas pela empresa, porem é no
