ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA MOTIVACIONAL: ESTUDO DE CASO "EMPRESA X"

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COSTA, Rubiane Rodrigues da (Unitri, rrcosta@mills.com.br) ZACARIAS, Joubert Humberto (Unitri, jhzaka@yahoo.com.br)

RESUMO: O presente artigo visa analisar a importância do endomarketing em uma empresa de locação de máquinas como ferramenta de gestão de pessoas nas relações de troca que acontecem entre a organização e seus funcionários assim considerados clientes internos. Para tanto, faz-se uso do conceito de o endomarketing (ou marketing interno), o qual consiste em uma ferramenta complementar estratégica que, em linhas gerais, proporciona a integração dos trabalhadores aos objetivos da organização. Para enfrentar a turbulência e a incerteza, bem como, operar de maneira integrada, é preciso que haja grande identificação e cooperação por parte dos membros da organização, ou seja, são necessárias novas formas de gestão, todas elas voltadas para o estímulo do envolvimento do empregado com a empresa. O estudo foi realizado com base na Empresa X Serviço de Engenharia S/A na cidade de Uberlândia, segmento rental, com o objetivo de apurar as políticas de comprometimento utilizadas na empresa e analisar os resultados obtidos, avaliando se a aplicação da filosofia do marketing interno nesta organização é, de fato, uma ferramenta valiosa capaz de elevar a sua capacidade competitiva e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de vida no trabalho. Considera-se que o estudo de caso constituirá uma importante base de informações para futuras pesquisas sobre o tema, visto que o endomarketing é ainda pouco explorado na literatura e prática brasileira.

Palavras chaves: endomarketing, marketing Interno, motivação, gestão de pessoas.

1. INTRODUÇÃO

Este trabalho tem como objetivo geral, identificar a real necessidade da implantação do Endomarketing na Empresa X, na cidade de Uberlândia.

O mercado brasileiro de locação de máquinas e equipamentos para o setor de construção e indústria no país segue crescendo num ritmo bastante forte. Segundo estimativa feita pela Sobratema - Associação Brasileira de Tecnologia para Equipamentos e Manutenção do total de máquinas vendidas no País, 30% se destinam ao mercado de locação. Com esse percentual, o mercado brasileiro segue uma tendência mundial de maior participação dos equipamentos alugados.

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As empresas estão cada vez mais se preocupando com a satisfação do seu cliente interno, é importante a empresa valorizar seus colaboradores porque eles fazem parte do processo de conquista, encantamento e fidelização de clientes externos. É quase impossível levá-los a qualquer prática de marketing que não condiz à realidade interna de sua organização. Tudo que é feito para os colaboradores, positivo ou não, reflete diretamente no cliente externo. Uma empresa para alcançar êxito nas suas estratégias mercadológicas, necessita, primeiramente, obter o comprometimento do seu público interno (funcionários).

O endomarketing tem se tornado uma ferramenta de extrema importância para as organizações, principalmente por contemplar toda e qualquer ação de marketing voltada para a satisfação, motivação, e engajamento do cliente interno, com o intuito de melhor atender aos clientes externos. O marketing interno tem o objetivo de facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o cliente interno (funcionários), compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo essas relações, inserindo a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional, propiciando melhoria na qualidade de produtos e serviços.

De acordo com Grönroos (1995), o marketing interno deve ser entendido como uma estratégia de gerenciamento, cujo objetivo é assegurar que todos os funcionários compreendam e vivenciem o negócio, buscando desenvolver uma cultura organizacional orientada para o cliente. Ele começa com a noção de que os empregados são o primeiro mercado para as organizações.

Os objetivos específicos do estudo de caso inclui a verificação do nível de motivação e da sintonia do publico interno visando ampliar a retenção de talentos e o aumento da produtividade, a análise das ações que contribuem para aumento da motivação e do envolvimento dos colaboradores, e a melhoria do clima organizacional. Trazendo por meio de pesquisas realizadas, dados que comprovam o grau de satisfação do cliente interno.

2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Administração

De acordo com Motta (1998), “a boa organização de uma empresa é condição indispensável para que todo o processo de racionalização do trabalho tenha bons resultados”.

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Para Chiavenato (2004), “o conhecimento tecnológico da Administração é importante, básico e indispensável, porém depende sobretudo da personalidade e do modo de agir do administrador. Toda organização, seja ela industrial ou prestadora de serviços, precisa ser administrada adequadamente para alcançar seus objetivos com a maior eficiência e economia de ação e de recursos. E tudo isso deverá ser aplicado em todas as áreas da Administração”.

Através dos anos e de suas mudanças, as organizações foram se deparando com elevados níveis de complexidade em suas estruturas, fato este que as levaram a necessidade de novos métodos de administração. Foi neste momento que surgiu a crescente necessidade de uma Teoria da Administração que permitisse oferecer aos dirigentes das organizações os modelos e as estratégias adequados para a solução de seus problemas empresariais. (CHIAVENATO, 2003, p. 73).

Segundo Chiavenato (2004) “Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos para alcançar objetivos e gerar resultados. Esta interpretação trouxe um maior aprofundamento e ampliação em torno desse conceito, isso em função das diferentes teorias e evolução de pensamentos que foram surgindo”.

Descreve Chiavenato (2004) que, “a Teoria Geral da Administração iniciou dando ênfase nas tarefas, marcada pela Administração Científica de Taylor. A seguir, o foco passou a ser na estrutura, marcada pela Teoria Clássica de Fayol e pela Teoria Burocrática de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A revolução humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo complementada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia”.

De acordo com Maximiano (2004), “a Administração tornou-se tão importante quanto o próprio trabalho a ser executado, conforme este se foi especializando e a escala de operações crescendo assustadoramente. A Administração não é um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possível, com o menor custo e com a maior eficiência e eficácia”.

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2.2 Endomarketing

O termo endomarketing, em grego, significa ação ou atitude feita no interior. O termo foi criado por Saul Bekin o seu significado no mercado é conjunto de ações de marketing institucional dirigida para o publico interno, abrangendo todos os funcionários de uma empresa, incluindo colaboradores, fornecedores, clientes acionistas e demais pessoas que interajam com a instituição.

O endomarketing visa estimular a empresa internamente, motivando o seu pessoal aprofundando o compromisso que todos venham a desenvolver com a mesma. Visa sempre à conquista de bons resultados mercadológicos, econômicos, administrativos e humanos. Vender um produto, uma ideia, um posicionamento de marketing para o funcionário é tão importante quanto para o cliente. Significa torná-lo aliado no negócio, responsável petorná-lo sucesso da corporação e igualmente preocupado com seu próprio desempenho.

Brum (2000 p. 34) defende que endomarketing deve ser conduzido em parceria entre as áreas de marketing e recursos humanos; primeira tem o know-how para a condução de projetos e instrumentos de marketing e a segunda tem o conhecimento e a facilidade de acesso ao publico alvo.

Autores afirmam que funcionários são as peças fundamentais dentro de uma empresa porque ela depende deles para poder produzir, vender e atender os clientes, assim criando uma afinidade com estes.

Segundo Grönroos (1995, p.281), “a importância do endomarketing está no fato de que ele permite à gerência abordar todas as atividades de forma muito mais sistemática e estratégica”. Observa-se que o endomarketing busca estabelecer uma relação dentro da empresa, passando, assim, responsabilidade e consciência a todos os envolvidos no negócio.

Para Kotler (2006) o marketing interno é a “tarefa de contratações acertadas, treinamento e motivação de funcionários hábeis que desejam atender bem os clientes”, então para trabalhar com o marketing interno, é preciso antecipar o cliente externo podendo assim, fazer o serviço de uma melhor forma.

Para Grönroos (1995) “o marketing interno é uma estratégia de gerenciamento com um objetivo: o de assegurar que todos os funcionários compreendam e vivenciem o negocio, desenvolvendo assim uma cultura organizacional, visando assim o cliente”. A visão do autor é que os empregados são os primeiros mercados para as grandes organizações. Para que isso ocorra, todos

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os funcionários têm que estar empenhados e de acordo com a proposta da empresa, para que, se possa assegurar a união entre si, buscando a qualidade nos serviços. Tem que ser construído um bom elo de ligação, podendo ser um canal de comunicação eficiente, motivação e treinamento dos funcionários, conseguindo acompanhar todo o procedimento que acontecem antes, durante e depois com o contato com o cliente.

Brum (2000) escreve que Elton Maio já mencionava que a qualidade é alcançada através do resultado de pessoas felizes fazendo seu trabalho. “Vivemos o fim da revolução e a era da reinvenção, da mudança pacifica. Isso significa que somente num clima favorável é possível gerar novas idéias, fomentando novas descobertas, estruturas e dimensões sociais”.

Em se tratando de endomarketing, Brum (2005) traz em uma de suas obras a seguinte constatação:

Existe ainda quem diga que o Endomarketing surgiu com um único objetivo: fazer com que os empregados de uma empresa não ficassem sabendo de uma decisão, de um novo produto ou de uma nova estratégia de vendas através da mídia. Nesse caso, ao comunicar primeiro para dentro, a empresa estaria garantindo a satisfação dos seus empregados e fazendo-os sentirem-se parte do processo (BRUM, 2005, p. 30, 31).

Neste contexto o endomarketing, continua-se sendo uma ferramenta que pode ser utilizada para alcançar os objetivos da organização. Então, o principal papel do endomarketing é de fazer com que todos os funcionários envolvidos tenham uma visão compartilhada do negócio da empresa, podem falar sobre gestão, metas, produtos, serviços, mercados e resultados.

O endomarketing está voltado para a globalização, que as empresas hoje em dia visam levar até os seus clientes um produto ou serviço com que a qualidade responda todas as necessidades, desejos e cumpra as expectativas dos seus clientes.

2.3 Endomarketing Como Ferramenta de Comunicação:

Endomarketing é um processo que envolve troca de informações ou informação com o público interno. Uma organização que deseja motivar seus empregados deve comunicar sua missão, visão e seus valores. A comunicação é o que abastece a motivação. Os canais de relacionamentos e comunicação intensos despertam compromissos e geram resultados.

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As pessoas são resistentes em se engajar em algo que não se identificam que não conheçam ou em que não acreditam. Quando as pessoas sabem para onde vão ou se desejam ir, e ainda, o que se esperam delas, é menos resistente. A transparência na comunicação é o atalho para a construção da credibilidade nos relacionamentos. Endomarketing – marketing para empregados - surge como uma ferramenta para auxiliar nos esforços de marketing de uma organização a partir da mobilização de seu público interno. A maioria das reclamações ou da insatisfação de funcionários está ligada à falta de informação e comunicação.

Conforme Dias (2008, p. 26) pode-se ter a seguinte definição sobre a comunicação:

A comunicação gera motivação, quando os empregados estão esclarecidos sobre o que deve ser feito para melhorar o desempenho no trabalho. Eles têm motivos para tomada de ações eficazes, inclusive de empatia, colocando-se no lugar do outro, ao solicitar uma tarefa, por exemplo. É através dessa interação entre os membros dos grupos de trabalho que se consegue a liberação da expressão emocional dos sentimentos para satisfação das necessidades sociais.

Grönroos (1995) coloca que, além do gerenciamento de atitude, muito importante no Endomarketing, o gerenciamento da comunicação não é de menor relevância. Todos de uma empresa necessitam se prover de informações para exercerem bem suas funções.

Essa comunicação deve ser um veículo para disseminar claramente os objetivos, planos e visão da empresa, bem como as características dos produtos ou serviços oferecidos, campanhas publicitárias, etc. Para se obter feedback de Clientes – suas expectativas e percepções - é necessária uma comunicação constante entre empresa-empregados. A comunicação voltada para o Endomarketing deve acontecer a todo instante.

O processo de comunicação visando o alinhamento dos objetivos é viável a toda e qualquer organização. Seja ela grande média ou pequena. Mesmo porque, a comunicação em empresas menores é mais fácil e rápido. Em se tratando de Endomarketing, em uma empresa pequena o que é menos é mais. Não existe empresa perfeita. E nem deveria. Na verdade não se deve haver uma busca para a perfeição, mas sim para a excelência. Ser hoje melhor que ontem.

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2.4 Endomarketing Como Ferramenta de Motivação

As características predominantes das empresas que aplicam os preceitos do endomarketing esta no objetivo de estabelecer um processo continuam de motivação dos colaboradores, dando-lhes dignidade, responsabilidade e liberdade de expressão (BEKIN, 2004). Este processo motivacional deve ser algo incorporado ao cotidiano das organizações. Como instrumento do processo de motivação.

A motivação para o surgimento do conceito de endomarketing se dá também através da evolução das teorias da administração, sobre este tema Dias (2008, p. 24) ainda afirma que:

O Endomarketing hoje pode ser entendido como um processo estruturado, alinhado ao planejamento estratégico empresarial, visando melhoria da comunicação, buscando a relação com os ganhos de produtividade nas organizações. Para que isso aconteça, são necessários conhecimentos de: indicadores de desempenho de recursos humanos; clima organizacional; indicadores de produtividade e apoio da alta gerência, principalmente.

O empregador necessita-a cada vez mais de pessoas motivadas, transparente em relação empresa. O empregado precisa de empresários líderes, humanistas e idealistas, e ambos necessitam de programas, técnicas e instrumentos se comunicação para manter e aprimorar essa relação. As empresas brasileiras na desinformação e no desestimulo geram uma força de trabalho servil, conforme Meira (2006).

2.5 Cultura Organizacional

A Cultura Organizacional muda de organização para organização, através dela pode-se implantar mudanças e regras que influenciam na atitude no cotidiano da equipe de trabalho. Para Gil (2001) todas as organizações, apresentam uma cultura organizacional que se caracteriza pelos valores que esposam, pela regularidade do comportamento de seus membros, pela filosofia que guia suas políticas, pelo clima expresso tanto por seus layouts físicos, quanto pela interação de seus membros entre si e com o público externo. Gil (2001, p.42,43) “Cultura de uma organização, portanto é uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e participação na organização, que mantém os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmo e seu trabalho.”(WAGNER III e HOLLENBECK 2004, p.367).

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Pesquisas realizadas sobre cultura organizacional visam buscar a percepção que o funcionário tem da organização. Sendo assim, tem-se a seguinte definição sobre cultura organizacional:

Essa cultura é um padrão de suposições básicas - inventadas, descobertas ou desenvolvidas (pelos membros de uma empresa) para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna – que funcionaram com eficácia suficiente para serem consideradas válidas e, em seguida, ensinadas aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas (WAGNER III e HOLLENBECK, 2004, p. 367).

“Cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários percebam as características da cultura da empresa, e não ao fato de gostarem ou não delas. Trata-se de um termo descritivo.” (MONTEIRO, VENTURA e CRUZ).

2.6 Clima Organizacional

Para Kanaane (1999), quando se consegue criar um clima organizacional que propicia a satisfação das necessidades de seus participantes e que canalize seus comportamentos motivados, para a realização dos objetivos da organização, simultaneamente, tem-se um clima propício ao aumento da eficácia da mesma.

Desta forma como aduz Chiavenato,

o clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduzem relações de satisfação, de animação interesse, colaboração , quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima tende a abaixar-se se caracterizando por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação. Tudo isso, pode piorar, podendo, em casos extremos chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade, típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente com a organização (como em casos de greve, piquetes etc.). (CHIAVENATO, 2003, p. 106).

Portanto, para Boog (2001), a realização de uma pesquisa de clima organizacional seria propícia para saber o que o funcionário pensa da empresa. Para o mesmo autor “a ideia aqui é conhecer a percepção que o funcionário tem da empresa e o que acha, sente ou pensa sobre o negócio. A participação deve ser espontânea, tanto quanto deve ser preservada a identidade de quem responde à pesquisa.” (BOOG 2001, p. 263).

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3. MATERIAIS E MÉTODOS

A metodologia refere-se à indicação dos procedimentos conhecerem, caracterizar, analisar e elaborar sínteses sobre um projeto de pesquisa, o investigador dispõem atualmente de diversos instrumentos metodológicos. A metodologia a ser utilizada nos estudos utilizará de pesquisa secundaria em artigos científicos e livros para o levantamento de dados.

A metodologia utilizada neste projeto é hipotético dedutivo é um método de tentativas e eliminação de erros aonde a técnica desta argumentação consiste construir lógicas através do relacionamento entre antecedente e consequente, premissas e conclusão e entre hipótese e tese. A escolha deste método permitiu um conhecimento mais detalhado das situações que estão sujeitas dentro da empresa, mais ampla aonde gera um conhecimento maior para descrever as situações que estão sendo investigadas.

Para a delimitação do estudo específico, realizaram-se visita técnica na Empresa X, para observação dos processos e procedimentos referentes à estrutura organizacional.

A pesquisa exploratória tem como objetivo explorar um problema ou uma situação para prover critérios e compreensão. Pode ser usada para qualquer destas finalidades: formular um problema ou defini-lo com maior precisão; identificar cursos alternativos de ação; desenvolver hipóteses, entre outros. (MALHOTRA, 2006, p. 106).

Os estudos exploratórios são realizados a partir de conversas informais com pessoas especializadas no assunto de interesse e estudos de casos selecionados, em que se incluem também pesquisas já realizadas.

Foi utilizada, também, a pesquisa de campo através das visitas. O artigo é composto de pesquisa bibliográfica, através de livros e documentos que acrescentem informação à pesquisa.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1. Histórico da Empresa

Criada em 1996, como uma joint-venture entre a Empresa X do Brasil e a empresa americana JLG (a maior fabricante mundial de Plataformas aéreas), a X Rental de forma pioneira introduziu o conceito de acesso mecanizado no Brasil.

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Em 1999, novamente de forma pioneira, a X Rental trouxe para o Brasil os Manipuladores Telescópicos, que permitem levar carga em altura, substituindo diversos equipamentos usados normalmente em obras, tais como: caminhão munk, elevador de obra, grua, guindaste, dumper, pá carregadeira e empilhadeira.

A Empresa X é uma das empresas líderes em prestação de serviços especializados de engenharia no Brasil, e se destaca na introdução de novas tecnologias através de suas quatro divisões: Construção, Jahu, Serviços Industriais e Rental.

Com soluções de engenharia, projetos de infraestrutura complexos e de grande porte, fôrmas de concretagem, andaimes e escoramento, serviços de pintura industrial, tratamento de superfície, isolamento térmico e materiais de acesso, além da locação e venda de plataformas aéreas e manipuladores telescópicos, a Empresa X se caracteriza por proporcionar aos seus clientes sempre uma solução criativa e diferenciada.

4.2. Análise da Pesquisa

A análise dos dados da pesquisa permitiu observar as seguintes características relacionadas ao quadro de colaboradores da Empresa X Estruturas e Serviços de Engenharia S/A:

Entre os colaboradores, 94% tem até 3 anos de empresa, decorrente do fato de que a filial de Uberlândia tem apenas 2 anos de operação. Quanto à faixa etária, 83% dos colaboradores tem idade entre 18 e 32 anos. Em relação à distribuição por área, a maior parte está concentrada na área operacional, ou seja, 53%. Coincidentemente essa é a menor faixa salarial, de R$ 500,00 a R$ 1.500,00 reais. A área administrativa é representada por 23% do quadro de colaboradores, mesma quantia observada na faixa de rendimento entre R$ 1.600,00 e R$ 2.500,00 reais. Quanto ao grau de escolaridade, 100% dos funcionários da área operacional têm ensino médio completo, 50% da área administrativa têm superior completo e 50% superior incompleto. Na área comercial, 33% possuem superior completo e 67% superior incompleto. Pós-graduação completa só foi observada em nível gerencial. Apenas 35% dos entrevistados afirmaram conhecer os objetivos e a missão da empresa. No quesito, oportunidade de crescimento, 59% do público afirmou que a Empresa X raramente oferece oportunidades para desenvolvimento e

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crescimento profissional interno. Os 53% dos funcionários que apontaram para o desejo de mudança pertencem à área operacional.

A pesquisa apontou que 60% do público alvo considera pouco suficiente ou insuficiente o treinamento aplicado para execução das atividades inerentes ao cargo ocupado. Enquanto 35% consideraram regular e apenas 5% consideraram suficiente.

Dos fatores motivacionais citados pela pesquisa, os colaboradores entendem que o principal é a boa remuneração com 30%, a possibilidade de crescimento com 23%, seguido do reconhecimento com 18%. As únicas variáveis percebidas como positivas na Empresa X são as referentes à autonomia e bom ambiente de trabalho representadas por 53% dos entrevistados, entretanto, foram consideradas menos importantes por 47% dos entrevistados.

Quando questionados sobre conhecimento das atividades de outros setores da empresa, 65% afirmaram desconhecer totalmente, enquanto que 60% dos entrevistados apontaram que tomam conhecimento de atividades e informações sobre a empresa através do contato pessoal com outros colegas de trabalho ou superiores, o que permite concluir que não existe uma prática de comunicação interna na empresa, o que prejudica a disseminação das principais práticas e impacta na participação dos colaboradores no dia a dia da empresa em sinergia reduzida, prejudicando o alinhamento de ideias e a criação e reforço de uma cultura organizacional.

5. CONCLUSÃO

O estudo de caso apurou as políticas de comprometimento utilizadas na empresa X Estruturas e Serviços de Engenharia S/A objeto de análise, com base na fundamentação teórica apresentada anteriormente, buscou-se avaliar se a aplicação da filosofia do endomarketing na organização está sendo, de fato, uma ferramenta valiosa capaz de elevar sua capacidade competitiva e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de vida dos funcionários no trabalho. Os dados são bastante preocupantes uma vez que apenas o clima organizacional foi positivo, a retenção de talentos, motivações, comunicação, estão bastante agravadas, os colaboradores com melhores rendimentos estão em cargos hierárquicos superiores. Não existe uma politica clara de crescimento, o índice de falta de treinamento é de 60% bastante representativo. Nos dados referentes aos principais agentes motivadores

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apontados pelos colaboradores, à comparação entre os aspectos considerados atrativos em uma empresa e os percebidos na X apresentam discrepância. Nos fatores mais citados pela pesquisa, as maiores deficiências percebidas estão intimamente relacionadas, à remuneração e ao crescimento profissional.

Sugere-se para a empresa, criar politicas claras de remuneração, incrementar a renumeração variável para incrementar os resultados, criatividade, inovação, espirito empreendedor e iniciativa. Dentre métodos de renumeração variável estão: distribuições de ações aos funcionários, opção de compra de ações da empresa, renumeração por competência, planos de previdência social, são algumas sugestões pra manter os funcionários motivados e reter talentos.

6. REFERÊNCIA

BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Pentrice Hall, 2004.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento organizacional.3. ed. São Paulo: Atlas, 1982.

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BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como estratégia de gestão: encante seu cliente interno. Ed. L & PM, 2005.

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GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas. 2001.

GRÖNROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e Serviços. A competição por serviços na Hora da Verdade. Rio de Janeiro. Campus, 1995.

KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1999.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing, São Paulo: Prentice Hall, 2000.

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KOTLER, Philip; KELLER Lane Kevin. Administração de marketing. 12.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall. 2006.

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LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia Cientifica/ Marina de andrade Marconi, Eva Maria Lakatos – 5 ed. – São Paulo : Altas 2003.

LARA, Leandro Lugli; LUCCA, Rodrigo Fortini de PIVA, Silvio Ricardo. Liderança e motivação no ambiente organizacional. Prof. Dr. Mauro Maia Laruccia. 2000. Disponível em: http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lider1.htm : acesso em 28 de maio de 2012.

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MEIRA, Paulo: Oliveira, Renato. Endomarketing como fator de sucesso em

empresas focadas no mercado. Disponível em:

www.endomarkeing.com/artigo9hltml. Acesso em 07/04/2012.

MONTEIRO, Carmen Diva B;VENTURA, Elvira Cruvinel; e CRUZ, Patrícia Nassif. Cultura e mudança Organizacional: Em busca da compreensão sobre o dilema das organizações. Cultura Organizacional. Disponibilizado em: http://www.portalrp.com.br/bibliotecavirtual/culturaorganizacional/0113.htm : acesso em 20 de abril de 2012.

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SOUZA, A. e SANTOS, G. Endomarketing: considerações teóricas e práticas de uma estratégia de integração. In: ANPAD, Marketing, vol. 5.

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WAGNER III, J.A., HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: Criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2004.

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APÊNDICE 1

Para posteriores análises dos dados coletados serão apresentados abaixo os resultados da pesquisa que respondem ao objetivo da pesquisa.

A amostra é de 17 entrevistas. Gráfico 1

Questão em Análise:

Fonte: Dados da Pesquisa

Alternativas f %

Até 1 ano 8 Pessoas 47

Até 2 anos 6 Pessoas 35

Acima de 5 anos 0 Pessoas 0

Total 17 Pessoas 100 %

Nota-se no gráfico que, 82% das pessoas estão na empresa a menos de 2 anos, por ser uma equipe nova; a empresa esta na cidade a menos de 2 anos e as pessoas com mais tempo de casa vieram transferidas de outras filiais.

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Gráfico 2

Alternativas f %

Entre 18 e 25 anos 5 Pessoas 30

Entre 26 a 32 anos 9 Pessoas 53

Mais de 53 anos 0 Pessoas 0

Dos 17 entrevistados, 83% estão entre a faixa etária de 18 a 32 anos, é de 0% a participação de pessoas com idade superior a 46 anos.

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Gráfico 4 Questão em Análise:

Alternativas f %

Fundamental Incompleto 0 Pessoas 0

Fundamental Completo 0 Pessoas 0

Médio Incompleto 0 Pessoas 0

Médio Completo 10 Pessoas 61

Superior Incompleto 3 Pessoas 17

Superior Completo 3 Pessoas 17

Pós-graduação Incompleta 1 Pessoas 5

Pós-graduação Completa 0 Pessoas 0

Nos dados apresentados 61% entrevistados cursaram o ensino médio completo, somente 5% faz pós-graduação.

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Gráfico 5

Alternativas f %

Administrativa (financeiro, Rh, compras) 4 Pessoas 23

Comercial 2 Pessoas 12

Operacional 9 Pessoas 53

Gerencial 2 Pessoas 12

Nos dados apresentados 53% dos colaboradores trabalham na área operacional., sendo 23% na área administrativa , 12% comercial , 12% gerencial.

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Gráfico 6

Alternativas f %

Sim 6 Pessoas 35

Não 11 Pessoas 65

A missão da empresa é conhecida por 45 % dos colaboradores, contra 66% que não conhece a missão.

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Gráfico 7

Alternativas f %

Sim 9 Pessoas 53

Não 8 Pessoas 47

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Gráfico 8

Alternativas f %

Sempre 03 Pessoas 18

Quase sempre 04 Pessoas 23

Raramente 10 Pessoas 59

Nunca 0 Pessoas 0

Dos entrevistados 59 % acreditam que raramente a empresa da oportunidade para o seu desenvolvimento e crescimento profissional, que é um numero alto.

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Gráfico 9

Alternativas f %

Suficiente 1 Pessoas 5

Regular 6 Pessoas 35

Pouco Suficiente 5 Pessoas 30

Insuficiente 5 Pessoas 30

Dos colaboradores entrevistados 35% recebeu treinamento insuficiente, somente 5% receberam treinamento suficiente.

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Gráfico 10 E 11 Questão em Análise:

Alternativas f % %

Reconhecimento 03 Pessoas 18 -

02 Pessoas - 12

Possibilidade de crescimento 04 Pessoas 23 -

02 Pessoas - 12

Autonomia 02 Pessoas 12 -

05 Pessoas - 30

Bom ambiente de trabalho 01 Pessoas 05 -

04 Pessoas - 23

Treinamento adequado 02 Pessoas 12 -

01 Pessoas - 05

Boa remuneração 05 Pessoas 30 -

03 Pessoas - 18

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Dos 17 entrevistados o fator principal que torna a empresa boa para se trabalhar é salário com percentual de 30% a menor significativa é ambiente de trabalho com 5%. Em relação a principal razão de trabalhar na empresa 30% acredita que a é autonomia, e a menor significativa treinamento adequado 5%.

Gráfico 13

Alternativas F %

Newsletter (tabloide, revista interna) 00 Pessoas 0

Newsletter eletrônico 00 Pessoas 0

E-mail informativo 06 Pessoas 35

Contato direto com colegas ou superiores 10 Pessoas 60

Intranet 00 Pessoas 0

Mural 01 Pessoas 5

Outros 00 Pessoas 0

Dos 17 entrevistados 60% obtêm informações sobre a empresa através de colegas e superiores.