Recebido em 15/12/2017. Revisado em 21/12/2017. Aceito em 28/12/2017. Publicado em 10/01/2018. RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.61-101, Jul/Dez 2017.
FAMILIARES DE PEQUENO PORTE: UM ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS EM ORGANIZAÇÕES PRESTADORAS DE SERVIÇOS
EM ALVORADA/RS.
Bruna Solano Borges1
Giovanni Bohm Machado2 RESUMO
Manter a empresa no mercado, em momentos de crise, é um dos grandes desafios para muitos empresários. Esse problema é ainda mais difícil para as empresas familiares de pequeno porte, cuja estrutura administrativa do ambiente possui poucos recursos e, também, devido à grande influência do relacionamento com a família, no ambiente profissional, o que pode afetar o processo de tomada de decisão. Nesse sentido, este estudo propôs identificar como as empresas familiares de pequeno porte, do município de Alvorada/RS, se mantêm em um mercado competitivo, em tempos de crise, a partir da análise de seu processo decisório. Foi aplicado um estudo de casos múltiplos, com empresas atualmente ativas e empresas que encerraram suas atividades entre 2008 e 2016. Através de entrevistas, com roteiro semiestruturado, em seis estabelecimentos e de análise documental, pôde-se extrair dados importantes sobre a forma de operação e a conduta dos tomadores de decisão dessas empresas. Foi possível identificar que fatores relacionados à separação dos assuntos pessoais e profissionais pode ser um fator que prejudique o desenvolvimento da organização. Assim como a falta de treinamento dos gestores, a ausência de um planejamento estratégico na empresa e a falta de sistemas de informações gerenciais para auxiliar as decisões são indicadores que precisam de atenção para que esta sobreviva a um mercado retraído. Diante dos pontos abordados, foram elaboradas sugestões de melhorias, sendo elas relacionadas a fóruns familiares, qualificação dos gestores, implementação do planejamento estratégico e inserção de sistemas de informações gerenciais para as empresas deste segmento.
1 Faculdade Luterana São Marcos – Email para contato: bru_sborges@hotmail.com 2 Universidade Federal do Rio Grande do Sul
RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.61-101, Jul/Dez 2017.
Palavras-Chave: Empresa familiar. Tomada de decisão. Planejamento
estratégico. Sistemas de informação.
ABSTRACT
Keeping the company on the market in times of crisis is one of the great challenges for many entrepreneurs. This problem is even more difficult for small family businesses, whose administrative structure of the environment has few resources and also due to the great influence of the relationship with the family in the professional environment, which can affect the decision making process . In this sense, this study proposed to identify how the small family businesses of the municipality of Alvorada / RS, remain in a competitive market, in times of crisis, from the analysis of their decision making process. A multi-case study was applied, with companies currently active and companies that closed their activities between 2008 and 2016. Through interviews, with a semi-structured script, in six establishments and of documentary analysis, it was possible to extract important data on the form of operation and the conduct of the decision makers of these companies. It was possible to identify which factors related to the separation of personal and professional subjects can be a factor that hinders the development of the organization. As well as the lack of training of managers, the lack of strategic planning in the company and the lack of management information systems to aid decisions are indicators that need attention so that it survives a withdrawn market. In view of the points discussed, suggestions for improvement were made, such as family forums, qualification of managers, implementation of strategic planning and insertion of management information systems for companies in this segment.
Keywords: Family business. Decision making. Strategic planning.
Information systems.
1. INTRODUÇÃO
As empresas familiares possuem grande importância no cenário mundial e uma forte participação econômica no PIB, contribuindo, também, para a geração de milhões de empregos diretos.
RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.61-101, Jul/Dez 2017. As empresas com gestão familiar são de diversos ramos e,
normalmente, nascem com registro de pequeno porte, no qual o número de pessoas que a constituem são, frequentemente, formados por membros de uma mesma família. No Brasil, as empresas de pequeno porte fazem parte de 90% da totalidade e têm forte significância na mão de obra econômica e um importante papel na produção nacional (SEBRAE, 2014).
As organizações empresariais com gestão familiar priorizam a conexão de parentes dentro da organização devido aos valores de confiança e de solidariedade que estão vinculados ao ambiente familiar. Estes valores, sendo utilizados de forma correta e conciliados com o profissionalismo, tendem a alavancar o desenvolvimento da organização, caso contrário, podem tornar-se o motivo de danos graves e até mesmo a causa do encerramento da empresa. Estas situações podem agravar-se quando a situação econômica do Brasil não está favorável aos empreendedores.
A crise econômica brasileira atual não pode mais ser considerada apenas uma possibilidade, mas uma situação que gera receio na população. Milhares de pessoas vivem em meio ao desemprego, empresas de grande, médio e pequeno porte passam pelas mesmas situações e necessitam rever as possibilidades de manterem-se no mercado. Segundo o Sebrae (2016), os principais fatores que levam a estes efeitos negativos estão relacionados ao aumento de tarifas, que encarecem e deixam o crédito deficiente, à inadimplência e ao aumento da imprevisibilidade e da taxa de câmbio, pois as empresas de pequeno porte têm dificuldades em repassar os custos altos de um mercado retraído ao preço do produto e do serviço, nessitando reduzir sua margem de lucro, em alguns casos, causando prejuízos.
A presente pesquisa tem como foco empresas familiares de pequeno porte, localizadas no município de Alvorada, Rio Grande do Sul. O município é composto, em sua grande maioria, por organizações de comércios e serviços, sendo que grande parte são empresas familiares.
Segundo dados disponibilizados pela Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico de Alvorada (2016), 116 empresas de diversos segmentos encerraram suas atividades entre 2006 e 2016, possuindo, em seu município, cerca de 4.327 empresas ativas atualmente. Passando pela crise de 2008 e pela presente crise de 2016, os dados da prefeitura revelam que Alvorada apresentou um bom desempenho relacionado aos impactos negativos da crise, evidenciando que a maioria das empresas permaneceu firme no mercado.
Nesse contexto, em que as empresas tendem a abandonar o mercado pelos mais diversos motivos relacionados aos efeitos da crise, nota-se uma baixa mortalidade de empresas no município. Essa longevidade pode estar associada ao processo de tomada de decisão que, para as pequenas organizações familiares, pode ser um diferencial para operação em um mercado cada vez mais globalizado e
RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.61-101, Jul/Dez 2017. competitivo.
O processo decisório é uma função crucial ao administrador e é utilizado desde os tempos antigos. Isso vem sendo estudado com o propósito de alcançar um objetivo além da complexidade em que é vista, desenvolvendo técnicas e ferramentas para auxiliar o administrador a melhorar a qualidade das decisões e a evitar erros (MORITZ e PEREIRA, 2006). Pois, diferente do modelo decisório de sucesso da Sociedade Industrial, hoje a decisão, dentro das organizações, precisa estar atenta a diversos fatores essenciais para uma gestão eficaz, dado que o comércio sofre grandes mudanças conforme as alterações globais e econômicas no país.
Nota-se também o avanço tecnológico voltado à informação e à comunicação, o qual exige que a gestão da empresa familiar tenha inovação contínua de recursos e competências, para atender as demandas do ambiente externo, proporcionando maior embasamento na tomada das decisões. Para o tomador de decisões alcançar os objetivos pretendidos da organização, existem diferentes métodos e sistemas abordados por diversos autores que podem auxiliá-lo de diferentes formas nesse processo.
Devido a esse conjunto de informações, a pergunta a ser respondida é: como se dá o processo de tomada de decisão nas empresas familiares de pequeno porte da cidade de Alvorada/RS em tempos de crise?
O objetivo deste estudo é identificar como as empresas familiares de pequeno porte e prestadoras de serviços se mantêm em um mercado competitivo em tempos de crise, sugerindo melhorias para a qualidade e a eficácia das decisões organizacionais deste segmento.
Os capítulos deste estudo estão divididos da seguinte forma: fundamentação teórica; procedimentos metodológicos; análise e descrição dos dados; considerações finais; e apresentação das referências utilizadas para desenvolver a pesquisa.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão apresentadas todas as teorias, os conceitos e as definições acerca do tema proposto neste estudo. Serão abordadas questões, como empresas de pequeno porte, empresas familiares, tomada de decisão, sistemas de informações gerenciais e planejamento estratégico.
2.2 Empresas familiares
A família pode ser considerada como um pequeno grupo que se mantém conectado a um sistema maior, como outros grupos sociais,
RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.61-101, Jul/Dez 2017. no qual, muitas vezes, seu relacionamento acontece através do
sentimento de afetividade e rivalidade, estabelecendo uma relação com princípio emocional (RODIL, 2002).
Segundo Rodil (2002), nas empresas familiares de pequeno porte, o papel de gestor, normalmente, é assumido pelo empreendedor, e as decisões, geralmente, são tomadas com base na sua emoção e na sua intuição, tornando a estrutura administrativa muito deficiente.
Tavares (2004) ressalta a importância da distinção entre o agrupamento de pessoas, sendo eles: coletividade e organização. A coletividade é regida por forças naturais, já uma organização é movida por forças deliberadas, na qual um conjunto de pessoas é formado por ações sociais, através de mecanismos para coordenar as atividades com a finalidade de alcançar um objetivo comum.
A cultura da empresa familiar difere-se da cultura da empresa profissional, pois quando os vínculos que geram o incentivo e a motivação em relação à empresa se formam, na empresa familiar se confundem, fazendo com que a cultura organizacional familiar acabe sofrendo influências de características da cultura da família (BERNHOLDT, 2005).
Segundo Martins (1999), com a origem das empresas familiares no Brasil, nos primórdios da colonização portuguesa, as capitanias hereditárias foram as primeiras formas de empreendimento familiar. Além de seguir os costumes e os conceitos de família, o empreendimento familiar possui profundidade na transformação da sociedade por meio do processo de criação de riquezas ao longo das gerações (BARRETO, LEONE e ANGELONI, 2015).
A definição de empresa familiar, para Lodi (1978), é aquela que passou por pelo menos duas gerações e quando este envolvimento pode ser dado como recíproco.
Quando uma empresa possui este vínculo familiar, acaba adquirindo algumas vantagens (LODI, 1978):
Lealdade dos empregados mais acentuada: devido à harmonia entre os colaboradores e participantes da organização;
Nome de família: no qual a reputação da empresa pode ser reconhecida conforme sua atuação no mercado;
Continuidade da administração: melhor envolvimento na sucessão, causando sentimento de respeito dos envolvidos pela empresa;
União entre acionistas e dirigentes: ajudando na sustentabilidade da empresa e causando facilidade na comunicação entre os acionistas e dirigentes;
Sistema de decisão mais rápido: devido ao menor número de processos entre os níveis de decisão e execução;
Sensibilidade social e política do grupo familiar dirigente; Gerações familiares em sucessão: quando as informações
do passado, do presente e do futuro são passadas com maior facilidade, assim como os valores da organização.
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Como uma vantagem principal, pode-se citar a visão de Souza (2002) sobre a questão de que quando a empresa é familiar, seu fundador pode guiá-la para o caminho que lhe convier, tendo maior envolvimento com o processo da empresa, seus valores e seus objetivos; visando uma relação interpessoal mais forte, favorecendo a organização com uma estrutura hierárquica mais flexível.
A empresa familiar, mesmo apresentando vantagens, pode ser arriscada, pois em diversas situações, mesmo com sócios capacitados, pode haver circunstâncias que afetem negativamente a sobrevivência da empresa (FERNANDEZ, 2016), tais como:
Conflito entre os interesses da família: pode ocorrer conflitos entre os interesses profissionais e pessoais dos indivíduos, acarretando em problemas para o desempenho da organização;
Falta de disciplina: quando os sócios dão atenção a um assunto de forma exagerada aos seus interesses, causando a demora ou até mesmo a falta de retorno para a organização;
Ausência de reação rápida: pouca habilidade para lidar com as mudanças do mercado;
Prevalência do nepotismo: quando a promoção de parentes é escolhida apenas por afinidade e não por qualificação. Segundo Lodi (1994), existem diversos fatores que podem influenciar negativamente o desempenho de uma organização com gestão familiar, como assuntos relacionados à religião, assuntos pessoais e até mesmo questões financeiras e comportamentais.
Outro ponto que pode ser citado como um risco ou uma dificuldade para a empresa familiar está relacionado aos avanços tecnológicos e aos desafios da globalização, pois geram uma economia com tendência competitiva. Neste ambiente competitivo, é necessário que as empresas tenham inovação contínua de recursos e competências para atender às demandas do ambiente externo que mudam rapidamente (RIBEIRO; GONCALVES; SOUZA, 2009).
Para Tavares (2004), a família também está em constantes mudanças, tais como casamentos, divórcios, novos filhos, mortes de alguns membros, desavenças entre os familiares, entre outras diversas relações pessoais, que geram, muitas vezes, a modificação dos componentes do grupo.
Os empresários precisam ser proativos quando se trata do processo de mudança para a gestão seguinte, para que ocorrências como essas sejam evitadas. Portanto, esse planejamento engloba questões relacionadas ao direito tributário, societário e familiar (FERNANDEZ, 2016).
Segundo Lodi (1987), para a empresa com gestão familiar manter-se no mercado, é necessária a capacidade de a família saber administrar suas relações com a organização e evitar a circulação nas fases de sucessão.
RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.61-101, Jul/Dez 2017. uma empresa a um familiar, geralmente, poderá ser uma experiência
desagradável. Uma empresa só sobrevive quando a família está disposta a servir à organização, caso ao contrário, se a empresa precisar servir aos familiares, muitos fatores poderão vir a prejudicar o desempenho da instituição (TAVARES, 2004).
No Brasil, segundo Bernhoeft (2003), dentre os 300 maiores grupos privados nacionais, 265 são familiares e poucas são as pequenas empresas e microempresas brasileiras sem gestão familiar.
Para Tavares (2004), é necessário evitar que a gestão seja influenciada por questões ou disputas que não tenham ligação com a gestão da organização, aconselhando a criação de fóruns próprios de discussões, como os Conselhos de Família, atuando como auxiliares na separação das questões a serem resolvidas.
Para Freire (2008), o relacionamento harmonioso entre os indivíduos em uma organização familiar é tão importante quanto a divisão societária para se alcançar resultados estratégicos e gerenciais, pois as ligações afetivas são como base nas decisões. São elas que promovem o sentido de comodidade e incômodo às interpretações de cada situação, constroem conhecimento e determinam divisões profissionais dos indivíduos e do futuro da empresa.
2.3 Tomada de decisão
O processo decisório vem sendo estudado, desde os tempos antigos, com a finalidade de facilitar a compreensão e a complexidade desse assunto. Esse processo está vinculado à função do planejamento, inserido em uma forte etapa da Ciência da Administração, considerada como um caminho influente na tomada de decisão (MORITZ e PEREIRA, 2006).
Segundo Pereira e Fonseca (1997), a decisão é um processo sistêmico, contraditório e já estabelecido, não sendo possível analisá-la separadamente das condições que a envolvem; enquanto o conhecimento da contradição e os desafios da sociedade são importantes para entender os processos decisórios.
Do mesmo modo que Drucker (2001) aborda a necessidade de o gestor dedicar-se e manter-se atualizado com os acontecimentos do mundo, fazendo com que esta dedicação influencie em como a empresa é vista e, consequentemente, tornando suas decisões mais persuasivas, Chiavenato (2005) aponta fatores que compõem o processo decisório:
Estado de natureza: situações de certezas, dúvidas e riscos estão presentes no ambiente decisório;
Tomador de decisão: indivíduo ou grupo de pessoas que são responsáveis por fazer a escolha entre as alternativas, com o intuito de alcançar um objetivo comum em prol da organização;
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Objetivos: resultados que o tomador almeja alcançar através de suas escolhas;
Prioridades: aspectos essenciais que determinam a escolha;
Situação: fenômenos naturais que podem influenciar a escolha do tomador de decisão; muitas vezes, desconhecidas e incompreensíveis;
Estratégias: fluxo de ação escolhido pelo decisor, utilizando os recursos disponíveis para alcançar o objetivo desejado; Resultado: decorrente de uma estratégia.
Para Sobral e Peci (2010), a decisão pode ser descrita como uma escolha entre alternativas e possibilidades com o objetivo de encontrar a solução para um problema ou para aproveitar uma oportunidade.
Segundo Simon (1970), decidir envolve a escolha, consciente ou inconsciente, de determinadas ações tangíveis para o agente e para as pessoas que sofrem a influência desta decisão ou autoridade. Para ele, decidir é essencialmente uma ação humana e comportamental.
Segundo Drucker (1981), as decisões são de grande importância para a sustentação da organização, pois elas são processadas em diversos momentos, sejam eles de crise ou até mesmo no dia a dia, sem nem mesmo o indivíduo ter consciência de suas realizações. Contudo, a tomada de decisão não pode ser considerada um processo fácil, pois a cada alternativa de decisão, vem a incerteza de seus impactos na organização (SOBRAL e PECI, 2010).
Deste modo, Oliveira (2009) afirma que as decisões sofrem fortes influências das informações, sendo elas um recurso vital para a empresa, maximizando a produtividade, a qualidade e a lucratividade. Maximiano (2004) ressalta a importância das decisões no processo administrativo, sendo que a todo o momento ocorrem decisões ou não, dentro da administração de uma organização. Todas as tarefas de um administrador, como liderar, planejar, executar e controlar são realizadas através de decisões interligadas.
2.3.1 O modelo racional de decisão
Quando a tomada de decisão é racional, indica que o administrador tenha decisões com base em informações inteiramente confiáveis e completas sobre os propósitos que a empresa pretende alcançar; tenha alternativas confiáveis e apresente prováveis resultados dessas alternativas, compreendendo a importância que esses resultados podem gerar para a empresa (CHOO, 2003), pois um administrador racional, através dos processos decisórios, consegue maximizar o objetivo da organização (ROBBINS e COULTER, 1998).
Segundo Sobral e Peci (2010), a tomada de decisão racional não descreve como as decisões são tomadas, mas como deveriam ser tomadas, e sua principal vantagem é ajudar o administrador a
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Robbins e Coulter (1998) abordam as principais informações do modelo racional, tais como:
Clareza do problema: o tomador tem todas as informações sobre a situação;
Orientação para o objetivo: o tomador possui um único objetivo bem definido sobre a decisão;
Opções conhecidas: todas as alternativas possuem suas possíveis consequências conhecidas;
Preferências claras: critérios e alternativas classificadas conforme sua importância;
Preferências estáveis: critérios de decisão específicos constantes e a importância de cada uma ao longo do tempo;
Inexistência de limitações de tempo ou de custo: o tomador de decisão racional tem disponível todas as informações a respeito das alternativas, pois não existem limitações quanto ao tempo ou ao custo;
Máximo retorno: o tomador sempre escolhe a melhor alternativa que dê retorno positivo à organização.
Segundo Teodósio, Silva e Rodrigues (2007), são diversos os aspectos que levam à tomada de decisão racional, apesar de nem todos serem racionais. Por este motivo, não é possível assegurar a total racionalidade do processo decisório. Os autores ainda mencionam a forma como o processo decisório racional é estruturado:
a) Detecção do problema: quando o desempenho da organização não é satisfatório, faz com que o administrador note disfunções organizacionais levando-o a caminhos não planejados, comprometendo a execução de suas metas;
b) Início do fluxo do processo decisório:
Coleta de informações: etapa destinada à identificação do problema e reunião das informações e dos dados possíveis; Análise criteriosa de informações: fase para estabelecer a ligação entre as informações coletadas e as variáveis do ambiente, atribuindo-lhes relevância, para serem utilizadas na solução do problema;
Identificação de alternativas: etapa para a análise e para a atribuição de pesos para cada alternativa, conforme a necessidade da organização;
Opção pela melhor alternativa: utilização de mecanismos predefinidos para garantir a escolha das alternativas; Consecução dos objetivos organizacionais: através da
implementação da alternativa julgada ser a eminente, espera-se a realização dos objetivos organizacionais no tempo previsto.
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indivíduo identifique todas as alternativas cabíveis, preveja suas consequências e as avalie de acordo com os objetivos e as preferências a serem alcançadas (CHOO, 2003).
O modelo de decisão racional utiliza uma metodologia que pode ser aplicada em diversas situações, pois seu método estruturado facilita o entendimento das etapas a serem seguidas pelo decisor, com a finalidade de alcançar um resultado plausível, sendo então, de fácil aplicação e entendimento (LOUSADA e VALENTIM, 2011).
Para Sobral e Peci (2010), o avanço tecnológico tem colaborado para o desenvolvimento de técnicas quantitativas e modernas de apoio às tomadas de decisões, fazendo com que os processos de decisão fiquem mais próximos do modelo racional.
2.3.2 Racionalidade limitada
Segundo Robbins (2005), a racionalidade limitada pode ser definida como o levantamento de exemplos simplificados que possibilitam os aspectos fundamentais dos problemas, tornando mais fácil sua compreensão; isso porque o indivíduo não é capaz de averiguar todas as informações a ele oferecidas, assimilando apenas o mais importante. Sendo assim, há uma minimização do problema e do enfoque nos aspectos mais importantes ou mais visíveis.
O princípio da racionalidade limitada demonstra que para lidar com as complexidades do mundo real o indivíduo deva criar um modelo simplificado para cada situação. Devido a isso, Hebert Simon, ganhador do Prêmio Nobel, sugeriu que os seres humanos usem uma estratégia de decisão nomeada por ele de “satisfação” (NEWELL e SIMON, 1972). Simon (1957) argumenta que a mente humana tem limitações em suas capacidades cognitivas e computacionais e introduz o conceito de racionalidade limitada. O autor também propõe que o julgamento racional está sujeito a desvio, uma vez que a capacidade humana é limitada. Em seu estudo, salienta que o agente decisor não tem a capacidade de ter acesso a todas as possibilidades de ação ou de medir todas as alternativas devido à sua incapacidade física e do alto custo do processo. Assim, não é possível tomar uma grande decisão, mas uma decisão satisfatória e aceitável.
Para Moritz e Pereira (2006), existem outras limitações no processo de compreensão, eles são os aspectos subjetivos relacionados às experiências passadas dos tomadores de decisão e de suas crenças. Portanto, frequentemente, os tomadores de decisão selecionam a primeira alternativa satisfatória que lhes é apresentada, sendo possível também aperfeiçoar suas habilidades analíticas e políticas ao tomar uma decisão, mas podem da mesma forma apresentar limitações nesse processo.
Segundo Motta e Vasconcelos (2002), o modelo da racionalidade limitada de Simon ou o modelo de Carnegie funcionam da seguinte
RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.61-101, Jul/Dez 2017. forma:
As decisões são satisfatórias, mas não são ótimas;
O ser humano possui limitações em ter acesso e processar cognitivamente todas as opções;
Considera o aperfeiçoamento de decisões uma ficção; Possui impossibilidade material de obter todas as
informações, dados ou problemas de custo ou de tempo; As pressões afetivas, culturais e jogos de poder
influenciam no conteúdo das decisões.
Para Moritz e Pereira (2006), com a falta de recursos, os tomadores de decisão contentam-se em obter um número limitado de informações, um nível satisfatório e aceitável que lhes permita identificar os problemas e algumas soluções alternativas. Na prática, os gestores não buscam todas as soluções que poderiam ser cabíveis para um problema especifico, mas apenas soluções satisfatórias e aceitáveis.
2.3.3 Etapas do processo decisório
Existem etapas no processo decisório que podem auxiliar o tomador de decisão a encontrar fontes de informações, reduzindo as incertezas e maximizando a qualidade da escolha, são elas: identificação da situação; entendimento dos objetivos; identificação e escolha da melhor alternativa; implementação e análise (CLEMEN, 1996).
Segundo os autores Sobral e Peci (2010) e Robbins e Coulter (1998), essas etapas funcionam da seguinte forma:
O processo inicia com a identificação da situação de uma oportunidade ou de um problema, portanto, sempre que houver a necessidade, haverá mudanças do estado atual para a aproximação do estado desejado da organização. Porém, a identificação da situação nem sempre é compreensível. Para isso, é necessário que o administrador tenha competência para identificar corretamente o problema ou a oportunidade a qual necessita corresponder. Essa etapa é fundamental para a eficácia do processo decisório, e cabe ao administrador avaliar e acompanhar o desenvolvimento da organização e das suas tendências no ambiente interno e externo, para identificar situações que possam necessitar de uma decisão (SOBRAL e PECI, 2010, ROBBINS e COULTER, 1998).
Após a primeira etapa, há a necessodade de uma análise e de um diagnóstico da situação. Essa etapa está destinada à identificação dos objetivos a serem alcançados na decisão e à análise das causas que dão origem à situação. Os objetivos auxiliam na avaliação de qual decisão seria adequada e eficaz para cada circunstância. Porém, antes de analisar as alternativas, é preciso analisar as causas não visíveis,
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isto é, causas como os sintomas, devendo o administrador ter uma visão de várias perspectivas e desafiar as possíveis causas não aparentes. Para que isto seja possível, é necessário responder algumas perguntas (SOBRAL e PECI, 2010, ROBBINS e COULTER, 1998), como:
Quais indícios demonstram a existência do problema? O que pode ter contribuído para o surgimento do
problema?
Quando, onde e como ocorreu o problema?
Quais pessoas estão envolvidas? De que forma elas podem contribuir para solucionar a situação?
Como se pode medir a magnitude do problema ou da oportunidade?
Qual é a urgência da decisão?
A situação está isolada ou tem interconexões com outros eventos?
Essas são algumas questões que, segundo Robbins e Coulter (1998), podem auxiliar o administrador a entender melhor o que realmente aconteceu e quais razões levaram a determinada situação. Possibilitando um melhor entendimento, visando continuar o processo de decisão, no qual o próximo passo é o desenvolvimento de alternativas.
Boas decisões surgem de um conjunto de alternativas cabíveis e não de uma simples opção entre “sim” e “não”. O desenvolvimento de alternativas possibilita encontrar cursos de opções que possibilitem responder à necessidade da situação organizacional e solucionar as causas não visíveis. Essas alternativas podem ser programadas ou não. Nas programadas, o desenvolvimento de alternativas é simples, seguindo as regras e procedimentos da empresa; já nas alternativas não programadas, existem vários tipos de alternativas, principalmente quando há prazos a cumprir (SOBRAL e PECI, 2010).
Para Sobral e Peci (2010), as alternativas de qualidade devem ter as seguintes características:
Devem ser abrangentes: é necessário possuir um leque de alternativas diferenciadas;
Devem ser genuínas: com alternativas autênticas, diferenciadas das demais e não devem repetir as que foram rejeitadas anteriormente;
Devem ser exequíveis: podem ser executadas com as ferramentas e com as possibilidades da organização;
Devem ser numerosas: suficientes para representar o objetivo, mas não excessivas para confundir e atrapalhar a escolha e a avaliação.
Segundo Robbins e Coulter (1998), após os processos que auxiliam na escolha de alternativas, o processo de avaliação inicia-se com os impactos de cada alternativa, dentre eles os principais são:
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alternativa;
Benefícios: as vantagens que cada alternativa trará à organização;
Ativos intangíveis: o impacto e a influência que cada alternativa trará à empresa;
Tempo: tempo de implementação para cada alternativa e se elas podem causar algum atraso ou adiantamento; Recursos: recursos necessários para a implementação de
cada alternativa, analisando a busca de recursos além dos que existem na empresa;
Risco: riscos que cada alternativa pode trazer à organização; probabilidade de sucesso e fracasso que podem ocorrer.
A próxima etapa é a seleção e a implementação da melhor alternativa. Nesta etapa há a necessidade em atribuir o peso de cada alternativa e identificar quais são as opções viáveis para a situação, a fim de resolver o problema ou atender à necessidade da oportunidade. A implementação acontece através da transformação da decisão em ação, consistindo na locação de recursos; na delegação de responsabilidades à definição de cronogramas, orçamentos e comunicação de decisão aos afetados. Por fim, na última fase do processo de decisão está a análise e o feedback, quando as decisões tomadas são monitoradas e avaliadas a fim de identificar a resolução do problema. Com o monitoramento, é possível a coleta de informações e de feedback sobre a decisão, o que possibilita avaliar se uma nova decisão ou retificação será necessária (SOBRAL e PECI, 2010).
2.3.4 Tipos de decisões
Para os autores Sobral e Peci (2010), os gestores não possuem comportamentos iguais no momento decisório. Estas decisões podem ser classificadas em decisões programadas e não programas:
Decisões programadas: são soluções comuns dentro da organização; nelas os acontecimentos são de situações repetitivas e a organização demonstra ter desenvolvido mecanismos de atuação e controle;
Decisões não programadas: são soluções específicas, em que a situação não ocorre com frequência, apresentando informações incompletas e incertas.
As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções de uma organização, pois resolvem problemas encontrados anteriormente e que sempre acontecem de uma mesma forma. Enquanto as decisões não programadas são específicas para cada situação, por serem distintas não podem ser solucionadas de forma padronizada. Para o
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autor são situações novas pelas quais a empresa está passando pela primeira vez e que necessitam de formas diferentes de serem resolvidas (MAXIMIANO, 2004).
2.3.5 O ambiente da tomada de decisão
O administrador precisa gerir riscos e probabilidades que acompanham suas decisões, pois, mesmo com a utilização de ferramentas para dar apoio, a imprevisibilidade quase sempre está inserida no processo decisório. Por esse motivo, as situações de decisão podem ser classificadas em uma escala que vai de completa certeza a completa incerteza, conforme as informações de alternativas e resultados (SOBRAL e PECI, 2010):
Certeza: situação em que todas as informações necessárias para a tomada de decisão estão disponíveis, garantindo que o objetivo a ser alcançado esteja claro e as informações sejam confiáveis sobre os resultados de cada alternativa possível. Sendo o ambiente ideal para a tomada de decisões, tem-se como único desafio a identificação da melhor alternativa possível;
Risco: situação em que a imprevisibilidade é dominante, ou seja, não é possível prever os resultados que cada alternativa tenha a oferecer, mas há informações suficientes para que determinado evento venha a acontecer. Esta situação pode ser calculada por meios matemáticos e estatísticos, ou pela experiência e pelos conhecimentos de um administrador;
Incerteza: situação em que as informações estão incompletas, seja nas alternativas ou nos resultados, dificultando a decisão do administrador. Esta situação se encontra em um ambiente no qual a incerteza é predominante, não podendo medir os riscos de cada alternativa, causando situações fora do controle. Isto acontece devido ao desconhecimento de informações importantes como ocorre ao lidar com novos mercados ou produtos.
2.3.6 Estilos de tomada de decisão
Segundo Robbins e Decenzo (2004), cada tomador de decisão traz características pessoais para seus estímulos quando procura encontrar a solução para um problema, pois as pessoas diferem-se por meio de duas dimensões: a primeira está relacionada à forma diversa do pensamento – alguns racionais e lógicos, outros intuitivos e criativos. A segunda dimensão está associada à forma de ação do
RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.61-101, Jul/Dez 2017. tomador, durante as decisões. Alguns possuem total certeza e exatidão
em suas alternativas, enquanto outros conseguem lidar com diversas alternativas e incertezas, processando diversos pensamentos ao mesmo tempo.
Analisando essas duas dimensões, é possível identificar quatro estilos de tomadas de decisão:
Diretivo: caracterizado pela forma racional de pensar. Este estilo de tomada de decisão está ligado ao tomador lógico, eficiente, ágil e que prioriza o curto prazo;
Analítico: este estilo de decisão está direcionado aos tomadores que priorizam muitas informações, pois utilizam técnicas racionais com dados objetivos;
Conceitual: o estilo conceitual se identifica com o indivíduo que analisa diversas alternativas, com foco a longo prazo e busca por soluções criativas;
Comportamental: o estilo comportamental representa a forma de tomar decisões com ênfase no bem-estar das pessoas. São indivíduos que pensam de forma intuitiva e têm baixa tolerância para incertezas.
Para Sobral e Peci (2010), cada tomador de decisão adota um estilo de decisão dominante, mas dificilmente utilizam apenas um estilo para suas decisões diárias. Isto acontece pelo fato de cada situação exigir características diferentes para a solução do problema ou aproveitamento da oportunidade.
2.4 Sistemas de informações gerenciais
Segundo Laudon e Laudon (2004), todos os sistemas de informações podem ser considerados como soluções organizacionais e administrativas para os desafios relacionados ao ambiente.
Melo (2006) ressalta que os sistemas de informações gerenciais auxiliam na estrutura e no condicionamento do processo decisório, atribuindo maior segurança às informações para que o administrador possa selecionar a alternativa mais favorável à organização.
Para O’Brien (2001), o sistema de informação é um conjunto estruturado de pessoas, hardwares, softwares, redes de comunicações e recursos de dados que coletam, transformam e disseminam informações em uma empresa. Esses recursos são destinados a apoiar as decisões, a coordenação e o controle de uma organização (LAUDON e LAUDON, 2004).
Segundo Laudon e Laudon (2004), conhecer sistemas de informação é essencial para os administradores, pois grande parte das empresas precisa deles para manter-se no mercado e progredir. Esses sistemas podem auxiliar as empresas a deduzir seu alcance a locais distantes, oferecer novos produtos e serviços, reorganizar fluxos de
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O avanço da tecnologia provocou grandes transformações no âmbito econômico-social e no aspecto cultural. A evolução nesta área aconteceu devido à necessidade de tecnologias padronizadas e eficientes na melhoria da qualidade dos processos e de novos modelos mais práticos, ágeis e eficientes (SCHREIBER, 2002). Com este avanço, as empresas necessitam da internet e da tecnologia de redes para exercer, eletronicamente, boa parte de seu trabalho, ligando fábricas, escritórios e força de vendas no mundo todo (LAUDON e LAUDON, 2004).
A informação pode ser definida, segundo Laudon e Laudon (2004), como dados apresentados de uma forma clara, significativa e útil para os seres humanos. Já a definição para os dados é contrária, pois são diversos fatos brutos os quais representam eventos que estão acontecendo nas organizações, antes de terem sido organizados e processados de uma forma clara para o entendimento e o uso das pessoas.
Laudon e Laudon (2004) destacam três atividades em um sistema de informação que produz as informações necessárias para as organizações tomarem decisões, controlar operações, analisar problemas e criar novos produtos e serviços. Segundo os autores são elas:
Entrada: atividade que coleta os dados brutos internos e externos da organização;
Processamento: transformação dos dados brutos em uma forma mais significativa e clara;
Saída: envia as informações processadas ou as atividades a serem empregadas para as pessoas que as utilizarão. Os sistemas de informação também necessitam de um feedback – a entrada que volta aos membros responsáveis para auxiliá-los a avaliar ou a corrigir a fase de entrada (LAUDON e LAUDON, 2004).
Para Rezende e Abreu (2010), o objetivo atual dos sistemas de informação dentro das organizações é auxiliar os processos decisórios, e esses sistemas procuram atuar da seguinte forma:
Ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e facilitar seu entendimento e complexidade;
Instrumentos que possibilitem uma avaliação analítica e sintética, se necessário, nas empresas;
Facilitadores dos processos internos e externos com suas respectivas intensidades e relações;
Mecanismos para sustentar a qualidade, a produtividade e a inovação tecnológica organizacional;
Criadores de modelos de informações para auxiliar o tomador nas decisões;
Geradores de informações cabíveis e geradoras de conhecimentos;
RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.61-101, Jul/Dez 2017. Valores e complementares voltados à modernidade, à
permanência, à lucratividade, à competitividade e à inteligência empresarial ou organizacional.
2.4.1 Enterprise Resource Planning (ERP)
A tecnologia Enterprise Resource Planning (ERP) ou Planejamento de Recursos Empresariais é um software aplicativo de gestão empresarial ou de sistemas integrados, com métodos de automação e informação, com o objetivo de auxiliar no gerenciamento dos negócios empresariais (REZENDE E ABREU, 2010). O ERP, segundo Colangelo Filho (2001), também possibilita compartilhar dados, padronizar processos de negócios, produzir e utilizar informações em tempo real.
Para Contador e Nanini (2004), o ERP atende às vantagens de um mercado competitivo, pois suas informações são seguras, eficientes e ágeis no processamento da comunicação corporativa.
Segundo Colangelo Filho (2001), o sistema ERP trouxe uma nova forma de administrar a organização, pois os primeiros sistemas criados possuíam capacidade apenas em apoiar as tarefas desempenhadas em áreas específicas da organização e a ligação desses sistemas era inexistente, havendo excesso de dados e também pouco conhecimento entre seus conceitos.
Além de um forte potencial na promoção de eficiência nas tomadas de decisão, as empresas estão implementando pacotes de ERP como um meio de reduzir custos de produção, aumentando da produtividade e melhorando a prestação de serviços oferecidos (Contador e Nanini, 2004).
Ricca (2005) ressalta a importância de um banco de dados bem estruturado, pois ele é responsável por armazenar e fornecer informações as quais servirão de base para que o tomador de decisões tenha maior conhecimento e alcance os resultados esperados, desta forma, possibilitando avaliar o retorno dado pelo seu investimento.
Segundo Mendonça e Gasparotto (2010), as empresas de pequeno e médio porte também podem utilizar o sistema de ERP, basta escolher o software apropriado às suas necessidades e ao ramo da atividade, optando por um fornecedor idôneo e com capacidade de dar apoio e manutenção contínua ao sistema.
Para Ricca (2005), o ERP não pode atender totalmente às necessidades de solucionar problemas dentro de uma empresa, mas, agregado a um ambiente organizado, formal e bem estabelecido no mercado, o sistema ajudará muito na solução de problemas.
Segundo Colangelo Filho (2001), entre os diversos sistemas de apoio gerencial, o ERP destaca-se por ter um forte potencial na obtenção e na integração de informações e do tratamento gerado na organização, sendo reconhecido como uma das principais ferramentas
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tecnológicas utilizadas por empresas que desejam níveis elevados de competitividade.
2.5 Planejamento estratégico
Segundo Certo (2005), o planejamento estratégico acontece a longo prazo, no qual os gestores concentram na organização geral para avaliar o que deve ser feito buscando atingir os objetivos em, aproximadamente, três a cinco anos. Dessa forma, os gerentes mais bem-sucedidos quase sempre são aqueles que possuem habilidades para incentivar o pensamento estratégico dentro de sua empresa.
Para o Sebrae (2016), planejar estrategicamente é harmonizar os fatores de oportunidades do ambiente externo e interno, com o propósito de satisfazer os objetivos futuros da empresa.
Ainda para o Sebrae (2016), as principais perguntas a serem respondidas em um planejamento estratégico são:
Onde estamos?
Para onde queremos ir? Como chegar lá?
Para Maximiano (2011), o planejamento estratégico é o método que estrutura e explica os recursos de ação da empresa e os objetivos a serem alcançados. Existem muitos componentes que fazem parte deste processo, alguns são:
A missão da organização, onde podem ser encontrados seus valores e competências;
O desempenho da organização; Os desafios e oportunidades;
Os pontos fortes e fracos do sistema interno da empresa; O profissionalismo dos planejadores, tendo em vista seus
conhecimentos e atitudes em relação ao futuro e interesse em planejar.
Tavares (2004) ressalta que para definir estratégia são necessárias informações, experiências, conhecimentos e habilidades. As informações do mercado estão associadas aos integrantes da cadeia produtiva, como esta cadeia interage e qual a posição de cada um dos participantes nela. Já as informações da empresa estão relacionadas aos recursos disponíveis na organização, como: capital financeiro, linhas de crédito, bens de capital, tecnologia, pessoas, conhecimento e inteligência.
Para os autores Cezarino e Campomar (2007), o planejamento estratégico deve centralizar as ações e os recursos principais para a realização dos objetivos e metas da empresa, sendo de extrema importância para as empresas de pequeno porte, pois pode significar o diferencial, um fator essencial para enfrentar as dificuldades e se
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3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
No presente capítulo serão apresentados os métodos utilizados para a obtenção de informações na construção deste artigo científico.
No presente estudo foi utilizado o paradigma de pesquisa qualitativo, o qual Roesch (2009) descreve como sendo uma forma de pesquisa que busca o comum, mas permanece aberta às percepções individuais e aos diversos significados acrescentados pelos indivíduos à realidade. Para Richardson (1999), os estudos que utilizam o paradigma de pesquisa qualitativo podem descrever a complexidade de um problema, analisar a relação entre elementos, compreender e categorizar processos dinâmicos vividos por indivíduos e grupos sociais e contribuir aos meios de mudança de determinado grupo.
Especificamente, foi utilizado o estudo de casos múltiplos, de caráter exploratório e descritivo, como estratégia de pesquisa. Conforme Yin (2005), o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que busca investigar seus acontecimentos contemporâneos no cenário da organização, a partir de múltiplas fontes de evidências de dados. Gil (2010) define estudo de caso como uma pesquisa ampla e aprofundada no que almeja, com o intuito de estruturar as informações obtidas a fim de chegar a uma solução plausível para o fenômeno estudado.
Segundo Vergara (2010), pode-se caracterizar esse estudo como exploratório, já que será realizada uma etapa investigativa de aprofundamento das questões analisadas. A mesma autora também permite caracterizá-lo como descritivo, já que, por meio de metodologia e técnicas de pesquisas específicas, busca descrever e elucidar fatos e situações ocorridos na vida real.
O universo da pesquisa são as empresas familiares de pequeno porte e prestadoras de serviços, localizadas no município de Alvorada/RS. A amostra selecionada é composta de três empresas atualmente ativas no cadastro do município e de três empresas que encerraram suas atividades entre os anos de 2008 e 2016. Foram selecionados, para sujeitos da pesquisa, seis empresas de diversos segmentos, conforme mostra o Quadro 3.
Quadro 3 - Universo e sujeitos de pesquisa.
# Segmento Situação Cadastral Entrevistado
A Contábil Ativa Sócio
B Funerário Ativa Proprietário
C Mecânica de automóveis e
autopeças Ativa Sócio
D Transportadora Inativa Ex-proprietário E Minimercado e padaria Inativa Ex-proprietário F Mecânica de automóveis Inativa Ex-sócio
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Trata-se de uma amostra não probabilística, já que não apresenta fundamentação matemática ou estatística, fazendo uso apenas de critérios estipulados pelo pesquisador para a sua seleção. A amostra foi selecionada pelo critério da acessibilidade ou conveniência, quando o pesquisador busca elementos da população e do universo pela facilidade de acesso a esses (VERGARA, 2010; KLEIN et al., 2015).
Dadas as características do estudo de caso, faz-se necessária a utilização de múltiplas fontes de evidências, para poder convergir em relação ao mesmo conjunto de fatos ou descobertas. Desta forma, pode-se realizar a triangulação dos dados obtidos (YIN, 2005). Para este estudo, os dados foram obtidos através da aplicação de entrevistas e de pesquisa documental.
A entrevista consiste no diálogo com o objetivo de obter, de determinar fontes e dados relevantes para uma pesquisa em andamento. Não só os quesitos da pesquisa devem ser muito bem elaborados, mas o informante deve ser criteriosamente escolhido (RUIZ, 2002). Foi utilizado um roteiro semiestruturado, composto de 16 perguntas, adaptáveis conforme o andamento de cada entrevista (KLEIN. et al., 2015). Esse roteiro foi desenvolvido utilizando conceitos advindos do referencial teórico e visa entender, com mais profundidade, questões relacionadas às principais dificuldades enfrentadas em épocas de crise econômica pelas empresas selecionadas na amostra; à identificação das ferramentas utilizadas na obtenção de informações para a tomada de decisão; e ao mapeamento dos modelos de tomada de decisão utilizados.
As entrevistas foram aplicadas no período compreendido entre fevereiro e março de 2017. Foi utilizado um dispositivo eletrônico para a gravação das falas dos entrevistados. Em relação aos sujeitos da pesquisa, no caso das empresas ainda em atividade, as entrevistas foram realizadas nas dependências das instituições selecionadas. No caso das empresas que encerraram as atividades, as entrevistas ocorreram na residência dos antigos proprietários. Em ambos os casos, os entrevistados serão os proprietários e ex-proprietários, podendo, em caso de sociedade, apenas um dos sócios ter a responsabilidade de disponibilizar as informações. Foi utilizada uma abordagem presencial, na qual é possível captar mais elementos dos entrevistados como gestos, postura corporal e outras questões comportamentais relevantes para o futuro da pesquisa.
A pesquisa documental permite ao pesquisador comprovar, documentalmente, explicações e esclarecimentos acerca de determinado tema. Trata-se da reunião de documentos escritos ou não, que podem ser recolhidos durante ou depois do acontecimento do fenômeno pesquisado (LAKATOS e MARCONI, 2009). Neste estudo, foram reunidos documentos da Prefeitura de Alvorada e da Junta Comercial para serem averiguadas as questões relacionadas ao tempo de atividade das empresas selecionadas na amostra e outras
RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.61-101, Jul/Dez 2017. informações pertinentes ao foco da pesquisa.
Após a transcrição das entrevistas e a reunião dos documentos que compuseram a amostra, foi realizada a análise dos dados obtidos. Para isto, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo. A análise de conteúdo veio com o objetivo de relatar e explicar todo e qualquer documento de texto, levando a descrever, da forma mais detalhada possível, tanto qualitativa ou quantitativamente e, dessa forma, permitir a melhor compreensão do assunto. Foi realizada uma fase de pré-análise do material, os quais deverão ser reunidos e organizados no momento da leitura geral dos dados obtidos. Em um segundo momento, foi realizada a fase de exploração do material, em que os dados foram codificados e separados em categorias de análise, ou seja, por meio de um agrupamento de informações análogas. Por último, foi realizada a fase de interpretação. Nesse momento, o pesquisador resgata o referencial teórico aqui estudado, buscando analisar e interpretar os materiais coletados para que possa chegar às conclusões acerca do estudo (BARDIN, 1977; MORAES, 1999).
As categorias foram definidas de acordo com o Quadro 4. Quadro 4. Categorias de análise e autores
Categoria Autores
Gestão familiar Freire (2008); Fernandez (2016); Drucker (1981).
Tomada de decisão
Tavares (2004); Drucker (2001); Oliveira (2009); Laudon e Laudon (2004); Teodósio, Silva e Rodrigues (2007); Simon (1957); Moritz e Pereira (2006); Robbins e Decenzo (2004); Moritz e Pereira (2006); Sebrae (2016); Cezarino e Campomar (2007).
Estratégia de gestão Sebrae (2016); Drucker (1981); Sobral e Peci (2010).
Fonte: Elaborado pela autora.
4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Foram realizadas seis entrevistas em empresas familiares de pequeno porte do município de Alvorada/RS, das quais três ainda estão ativas no mercado e três deram por encerradas suas atividades entre os anos de 2008 e 2016.
As entrevistas, com duração de 15 a 25 min cada, foram gravadas através de um dispositivo eletrônico e, posteriormente, transcritas para a análise.
As Figuras 1 e 2 representam, graficamente, as palavras mais pronunciadas nas entrevistas, tanto com as empresas ativas tanto quanto com as inativas. No que tange as empresas ativas, pode-se notar que as palavras “profissional”, “ousadia”, “oportunidade”, “decisão” e “mercado” aparecem em destaque. Já nas entrevistas com as empresas inativas, as palavras “crise”, “dívidas”, “pouco”,
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“mercado”, “situação” e “dificuldades” destacam-se, fortemente.
Figura 1 - Nuvem de palavras das entrevistas com as empresas ativas
Fonte: Elaborado pela autora
Figura 2 - Nuvem de palavras das entrevistas com as empresas inativas
Fonte: Elaborado pela autora
Em relação às palavras mais frequentes nas entrevistas com as empresas ativas, pode-se notar uma sensível diferença em relação às proferidas pelas empresas inativas, o que pode explicar, em parte, os motivos pelos quais algumas empresas ainda encontram-se ativas no mercado. No entanto, outros fatores relacionados à tomada de decisão podem estabelecer maior relação de causa e efeito, o que será analisado nos capítulos posteriores, a partir da categorização das respostas das entrevistas.
4.1 Gestão familiar
Esta categoria de análise busca compreender aspectos relacionados às formas de gestão familiar utilizadas pelas organizações
RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.61-101, Jul/Dez 2017. pesquisadas no intuito de garantir ou não a sobrevivência da
organização em um ambiente de crise e incertezas. Busca-se compreender o alinhamento das técnicas profissionais de gestão e o ambiente familiar característicos de organizações familiares. Serão utilizados conceitos ligados às empresas familiares e à tomada de decisão.
Quando questionados sobre as diferenças entre gestão profissional e gestão familiar, os participantes das empresas ativas informaram o quão as diferenças são visíveis, conforme aponta os relatos dos entrevistados A, B e C:
“[...] gestão profissional é quando a empresa busca um administrador no mercado. Gestão familiar é a nomeação de um membro da família.”
“[...] a familiar geralmente se confunde muito, né, com a empresa em si. E a profissional, não, a profissional é específica, eu tô ali pra pagar, para fazer meu serviço e recebo por isso e acabou-se a história.”
“[...] a gestão familiar é mais difícil de tomar decisões quanto a profissional, né, pelo modo de tu lidar com a família é diferenciado com as pessoas de fora, né. Existe ali a questão sentimental, o afeto, o carinho. Então isso torna um pouco mais difícil de lidar.”
Complementando a questão anterior, ainda para os participantes das empresas ativas, foi perguntado se a posição de um membro da família como gestor familiar é positiva ou negativa para o crescimento da empresa. As respostas foram diversificadas, já que os entrevistados colocaram considerações e pontos de vista distintos em relação aos pontos positivos e negativos, conforme o relato dos entrevistados A, B e C:
“Pode ser positiva como negativa também. Devido aos conflitos decorrentes das tomadas de decisões tem um pouco de dificuldade. Mas, em alguns casos, ela pode ser positiva, pois quando há uma separação bem esclarecida e definida pode ser uma boa gestão.”
“Depende da gestão, se o familiar levar a sério, a empresa só tem a crescer muito mais do que se for um gestor só administrativo, né.”
“É positiva, pois ele é o principal investidor, né, e controla os altos e baixos. Está sempre focado ali pro crescimento e sabe o que é correto e o que é incorreto na hora da decisão.”
RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.61-101, Jul/Dez 2017.
mercado, a gestão profissional difere-se bastante em relação a gestão familiar. Parte dos entrevistados acreditam que o gestor profissional, por não desenvolver laços afetivos familiares, tem vantagens na hora de tomar as decisões, tornando esse caráter profissional mais presente no dia a dia da empresa. Freire (2008) enfatiza que é necessário um relacionamento harmonioso entre os membros da empresa familiar para que possam alcançar os resultados. Fernandez (2016) complementa, afirmando que fatores negativos, como os conflitos familiares, afetam o desenvolvimento da organização. No que tange a tomada de decisão, a falta de harmonização e o conflito podem gerar problemas que fazem com que a organização não se desenvolva e opere adequadamente.
Drucker (1981) argumenta acerca do fato das decisões serem processadas em diversos momentos, tanto em tempos de crise como no dia a dia, sem nem mesmo o indivíduo ter consciência de suas realizações. No contexto da empresa familiar, essas decisões podem estar sendo afetadas por questões de cunho familiar, como afirmou um dos entrevistados o fato de que questões sentimentais como afeto e carinho podem alterar consideravelmente a realidade dos fatos, influenciando tanto positiva como negativamente na tomada de decisão.
4.2 Tomada de decisão
Esta categoria de análise busca compreender o processo de decisão nas empresas familiares de pequeno porte; os fatores que as influenciam na hora de escolher entre alternativas; e se as empresas utilizam algum recurso no auxílio das tomadas de decisão. Serão utilizados conceitos relacionados a empresas familiares, tomada de decisão e sistemas de informações gerenciais.
Quando questionados se os conflitos pessoais entre os familiares podem influenciar o clima dentro da empresa, afetando as decisões tomadas, dois entrevistados das empresas ativas afirmaram que sim e apenas um dos entrevistados acredita que os conflitos pessoais não afetam a organização, como mostra o depoimento das empresas A, B e C abaixo:
“Sim, se os familiares se deixam levar pelo lado pessoal pode influenciar nas decisões. Mas, isso deve ser bem separado, o pessoal do profissional dentro da empresa.” “Sim, quando há conflitos afeta o clima e também as decisões, isso não somente nas empresas familiares, em outras empresas também acontece isso.”
“Não, pois é necessário, ali, saber separar os interesses, né, as brigas, discussões, decisões da família com a
RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.61-101, Jul/Dez 2017. empresa.”
Quando a mesma pergunta foi realizada aos entrevistados das empresas que já encerraram suas atividades, todas afirmaram existir influência familiar nas decisões. Os entrevistados D e F ainda relatam a necessidade do entendimento dos familiares e de uma separação clara dos problemas pessoais e profissionais, podendo, desta forma, atuar como um ponto positivo para a empresa, evidenciado pelos depoimentos dos entrevistados D, E e F:
“Bom, depende. Existem alguns conflitos decorrentes quando tem que se tomar uma tomada de decisão, inclusive. Tem um pouco de dificuldade para isso. Mas, em alguns casos, ela pode ser positiva quando há uma separação bem esclarecida e definida. Então, quando é feito da forma correta pode ser positiva. ”
“Claro e muito, né. Sempre tentamos entrar em um bom senso para a compra de produtos ou modificação no
layout da empresa. Nem sempre fechamos as ideias, né,
por se tratar de família e parentes, né, sempre tem uma discussão ou outra, mas com um pouco de argumento e um pouco de atitude, todos concordam nas ideias finais. ”
“Sim, pois os problemas pessoais geralmente são levados para dentro da empresa. “
Ao serem analisadas as respostas das empresas ativas e inativas, pôde-se identificar forte semelhança em suas respostas. No entanto, grande parte dos entrevistados acredita que os conflitos familiares influenciam nos processos decisórios da empresa. Por isso, é possível observar a necessidade dos entrevistados em deixar claro aos seus familiares a importância de saber separa questões pessoais de profissionais, minimizando os efeitos negativos em busca de torna-los positivos dentro da empresa. Segundo Tavares (2004), é necessário evitar que a gestão seja influenciada por questões ou disputas não correlatas à gestão da organização; aconselha a criação de fóruns próprios de discussão, como os Conselhos de família, os quais ajudam na separação das questões a serem resolvidas.
Quando questionados sobre a utilização de algum método, manual ou informatizado para auxiliar a tomada de decisão, duas das empresas ativas no mercado disseram utilizar algum método e apenas uma informou não utilizar, conforme os depoimentos dos entrevistados A, B e C:
“Não, por enquanto, não. ”
“Sim, nós fazemos um acompanhamento das notícias do setor, nós somos associados ao sindicato do segmento e,
RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.61-101, Jul/Dez 2017.
assim que obtemos estas informações, nós fazemos uma inspeção interna, analisamos e tomamos a decisão. ” “Sim, o uso da internet e o uso de planilhas de controle mensal e anual. ”
Quando a mesma pergunta foi realizada aos entrevistados das empresas inativas, pode-se notar que muitos deles relataram a falta de recursos ou o baixo desempenho administrativo para auxiliar nas tomadas de decisão; apenas um dos entrevistados afirmou a utilização de algum método, como mostram os relatos dos entrevistados D, E e F:
“Olha, nós tentávamos acompanhar algumas notícias, mas não foi o suficiente. Não conseguimos administrar da forma correta. ”
“Não, não era utilizado nenhum método. ”
“Sim, a gente sempre buscava anotar todas as entradas e as saídas de dentro do mercado, tendo assim, uma base de lucros e gastos na empresa, né, controlando sempre as despesas e a receita, né. ”
Considerando as respostas dos entrevistados, observa-se como as empresas ativas no cadastro municipal procuram manter-se atualizadas aos acontecimentos do mercado e buscam controlar seus processos internos de forma simples, mostrando interesse em organizar as informações, aprimorando seu desempenho na organização e apresentando um diferencial competitivo diante das empresas inativas. Drucker (2001) ressalta a necessidade de o gestor dedicar-se a manter-se atualizado com os acontecimentos do mundo, influenciando na imagem da empresa e, consequentemente, tornando suas decisões mais persuasivas.
Para Oliveira (2009), as decisões sofrem forte influência das informações, pois são um recurso vital para a empresa, maximizando a produtividade, a qualidade e a lucratividade. Deste modo, no contexto da utilização de métodos manuais ou informatizados, foi possível considerar que na gestão da empresa familiar, tanto das empresas ativas ou inativas, os recursos informatizados são praticamente desconhecidos; somente métodos manuais auxiliam na coleta de dados para a decisão, podendo ser um fator que provoca um baixo desempenho nos processos decisórios e de influência negativa à gestão da empresa.
Para Laudon e Laudon (2004), o administrador precisa utilizar os sistemas de informação, pois eles podem auxiliar as organizações no fornecimento de conhecimento, de reorganização de fluxos e tarefas, assim como facilitar a tomada de decisão.
RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.61-101, Jul/Dez 2017. impulsivamente ou a partir de uma análise mais elaborada das
situações, pode-se observar nas empresas ativas que todas as respostas foram semelhantes, conforme os depoimentos das empresas A, B e C:
“Geralmente é analisado, é analisado porque tem que ver muito com relação ao financeiro, se o faturamento da empresa vai suportar todas as mudanças e tudo mais.”
“O correto e o que tentamos é fazer o balanço antes. Mas varia de acordo com a ocasião.”
“Faço uma análise, por exemplo o orçamento, consulto valores para saber se vale a pena ou não pegar o serviço. Uma consulta no mercado.”
Considerando as respostas descritas acima, identificou-se a importância dada pelos entrevistados à análise dos fatores que julgam pertinentes antes de tomar uma decisão. Todos enfatizam o setor financeiro da empresa, porém, como afirmam os entrevistados A e B, a análise mais elaborada não é realizada de forma rigorosa.
Segundo Teodósio, Silva e Rodrigues (2007), existem diversos fatores que levam à tomada de decisão racional, apesar de nem todos serem racionais. Por esse motivo, não é possível assegurar que o processo decisório seja totalmente racional.
Simon (1957), assim como Moritz e Pereira (2006), argumenta existirem diferenças significativas entre o entendimento de situações por indivíduos diferentes, já que ocorrem processos subjetivos relacionados às experiências passadas dos tomadores de decisão, sua personalidade, suas crenças e suas capacidades cognitivas. A partir das análises realizadas pelos entrevistados, constatou-se o fato de poderem chegar a resultados diversos, dependendo da interpretação de cada indivíduo.
Quando a mesma pergunta foi realizada aos entrevistados D, E e F, das empresas inativas, ficou clara a utilização de escolhas por impulso, a partir da não realização frequente da análise dos fatores que envolviam suas decisões. Apenas uma das empresas afirmou utilizar a análise como auxílio em suas decisões, conforme apontam os relatos das empresas citadas:
“Aí dependia muito da situação.”
“Muitas foram por impulso, talvez por isso que nós não conseguimos se manter no mercado.”
“Não, a gente sempre fez uma análise, sempre questiono as pessoas quando, em alguns casos, como por exemplo, as geladeiras que seriam nossos freezers, quando
